Transcript 경력개발 - Daum
경력개발관리의 의의 경력이란 - 개인의 일생을 통하여 경험하는 일의 총칭 - 한 개인이 일생에 걸쳐 일과 관련하여 얻게 되는 경험 - 한 개인이 입사로부터 퇴직에 이르기까지 경력경로를 개인과 - - 조직이 함께 계획하고 실천하는 활동 경력개발이란 구성원 자신이 성공적인 조직생활을 하겠다는 의지(individual needs)와 경영자들이 인재를 육성하겠다는 의도(organizational needs)를 포괄하는 개념 기업내 전 종업원 또는 특정 부류 직책에 있는 사원을 대상으로 개 개인의 장기적인 직무수행 능력과 적성을 평가하고 개발하여 적성 에 맞는 직무를 보임하는 계획적 활동 1 경력개발관리의 의의 경력개발 = 개인의 희망 ·요구·노력 + 조직의 희망·요구·노력 - 개인의 경력개발은 개인이 미래에 도달하고자 하는 위치를 설정하고 그 목표를 달성하기 위해 가능한 경력단계를 확인, 선택하는 과정임 - 조직에서 관리활동으로 나타날 때 經歷開發制度 (CDP: Career Development Program) 라 함 경력계획(Career Planning)과 경력관리(Career Mgmt) • 경력개발관리는 사원의 잠재능력을 조직내에서 적극적으로 실현시키 고 조직이 요구하는 인적자원을 지속적으로 확보해 조직의 장기적 발 전을 도모하는 종합적인 시스템이다. 즉 사원의 요구(개인적 성장욕구, 동기부여, 능력개발)와 조직의 요구(효율적 인적자원 활용)를 통합해 경력구조와 경력경로를 체계화하는 인사관리 활동임. 2 개인의 성장단계와 경력경로 개인이 조직에 들어와서 퇴직할 때까지의 경력을 쌓아가는 과정에는 인생행로와 어떤 유사점이 있는가에 대한 이해가 필요함. 개인의 성장 단계 성 숙 도 유년기 및 청년기 장년기 중년기 노년기 소년기 3 유년기 및 소년기 -부모와 선생님 으로부터 보호받는 단계 - 신체발달 및 사춘기 단계 - 기업에 대해 서 피상적이 고 간접적인 정보를 접하 는 단계 청년기 -부모와 선생 님으로부터 독립하는 단계 - 자신의 장래에 대해 고민하고, 이성 문제를 고민하며 결혼해 가정을 형성 하는 단계 - 직업 및 직장 의 탐색/진입 / 적응 장년기 - 목표달성에 대한 조급한 마음 또는 초조함을 느끼는 단계 - 가족문제, 육아문제에 대해 고민 하는 단계 - 왕성하게 일 에 몰두하면 서도 전직 여부를 고심 하는 단계 중년기 - 생활의 안정 단계 - 안정적인 퍼스 낼리티의 확립 단계 - 자녀에 대한 관심을 집중 하는 것으로부터 벗어나 배우자에게 더욱 깊은 관심 을 기울이는 단계 - 직업에 대한 진정한 소명 의식을 깨닫는 단계 노년기 - 제 2의 인생을 탐색하고 펼쳐 가는 단계 -인생을 회고해 보는 단계 - 정년퇴임하는 단계 4 경력경로(Career Path) 수직적 경력경로 네트워크(Network) 경력경로 이중 경력경로(Dual-Ladder, Two Track) 5 경력경로의 예 임 원 (부장) 15년차 (부장대우) 12년차 ○ 전문직(Ⅰ) (차장) 10년차 일반전문직 감독·관리직 전문직(Ⅱ) 일반전문직 (과장) 6년차 2차 진로지도 3년차 ○ 1차 진로지도 (대리) (사원) 사무·영업·기술 ·생산직군 연 구 직 군 6 경력개발관리의 주요 활동 경력계획 입직관리 경력실행 배치이동 관리 경력통제 승진관리 이직관리 7 입직관리의 의의 : 채용된 사원들을 그들이 담당할 최초의 직책에 배치하고 이들이 소속하는 부서와 담당하는 직책에 쉽게 적용하게끔 관리 ==> 보다 광범위하게 보면 기업내의 가치관과 역할을 배워 나가는 과정 : 입직훈련은 일반적으로 그 기업에 신규채용된 신입종업원들에게 견습기간 중 또는 채용직후 일정기간 동안 회사에 관한 제반사항, 직무요건, 근무태도 등을 훈련시키는 활동 ==> 이 기간은 신입자에게 회사에 대한 좋은 인상, 친밀감, 애사심 등을 심어줄 수 있는 중요한 시기 8 배치이동관리(전배관리)의 의의 종업원에게 가장 적절한 직무를 짝지워주는 의사결정과정 배치(placement) : 각 직무에 종업원 배정 (입직관리) 이동(transfer) : 현재의 직무로부터 다른 직무로 재배치 9 배치이동관리의 요소 직장배치 직위배치 일에 관한 지도 일의 적부판정 이동 10 승진관리의 의의 이동의 한 형태로서 직무서열 또는 자격서열의 상승을 의미 지위 및 보수의 상승, 권한 및 책임증대 중요성 - 미래의 잠재적 경영자 육성 시스템 11 이직관리의 의의 이직이란 종업원이 소속회사로부터 이탈함을 말함 자발적 이직 - 전직 : 다른 회사로 옮기기 위한 이직 - 사직 : 결혼, 임신, 출산, 질병 등으로 인한 이직 비자발적 이직 - 일시해고 - 영구해고 - 정년퇴직 12 경력개발관리의 이슈 경력관리 전반 측면 배치이동관리 측면 승진관리 측면 이직관리 측면 13 경력개발관리의 개념부재 나의 인생과 회사의 발전 조직만을 위해 살다보니 난 뭐냐? 착취당한다. Burn Out 14 경력개발관리의 개념부재 종래 한국기업들은 경력개발 개념 없음 인사부서의 인사전략과 구성원 개개인을 어떤 경력 경 로를 통해 어떻게 육성할 것인지에 대한 장기적인 계획 이 전무하여 본인의 의지와 관심 그리고 비전과는 무관 하게 이루어짐 한국기업들에서는 소수인력을 제외하고는 일반적으로 제너럴리스트 중심의 인력육성을 함 15 경력안정(고용안정) 문제 고용안정(평생직장/장기고용) vs. 탄력적 고용시 스템(단기고용/고용가능성) - 기업특유 기능 형성, 내부노동시장 위주 - 인력대체에 소요되는 비용과 기간, 체화된 지적 자산 의 유출 등을 고려해 볼때, 핵심인력을 바꾸는 비용 이 유지비용의 4배나 된다.(Price Waterhouse Coopers) - 장기고용시스템 : 일본기업, 한국기업 정규직 위주 vs. 임시직/계약직 위주 16 배치이동관리의 현실문제 부서간 순환보직이 유명무실함 출자회사에 대한 인력지원시 소위 문제직원을 정 리하는 차원에서 접근 그룹부속실에 대한 인력파견시 꼴보기 싫은 사람 을 보냄 17 승진관리의 문제 혈연, 지연, 학연 등 특수 연고관계나 연공등에 의한 비합리적인 승진관행이 인사체증의 문제를 야기시키 고 조직구성원의 사기를 저하시킴 조직의 경직화 문제 - 인사적체 / 인사정체 18 전배치, 승진, 해고정책기준문제 인력할당의 기준 – 선발, 이동, 승진, 해고와 관련된 인력할당의 규칙은 종업원들에게 조직이 중시하는 가치가 무엇인지에 대한 정보를 명시적 또는 암묵적으로 알림으로써 종 업원의 기대와 행위에 영향을 미친다 – 능력주의 vs. 연공주의 19 해고직원의 앙심 해고직원 앙갚음 극심 : 미 기업 해고자 관리 비상 대량감원이 잇따르고 있는 미국 기업에 해고자 관리가 새로운 과제로 떠오르고 있다. 해고에 대한 불만으로 전 직장에 ‘앙갚음’을 꾀하는 해고자가 급증하고 있기 때문이다. 온라인 상점 아마존은 상반기 1300여명을 감원하며 회사 비난금지 서약서에 서명하는 대상자에 한해 위로금을 추가로 얹어주는 계획을 추진했다. 최근 인터넷에서는 각 기업의 감원 대상자들이 전 직장을 비방하고 회사에 타격을 가할 만한 가짜 보도 자료를 배포하는 사례들이 적발되고 있기 때문이다. 노조의 압력으로 결국 무산되긴 했지만, 해고직원의 ‘복수심’을 무마하려는 조치로 평가되고 있다. 최근에는 내부사정을 잘 아는 전 직원이 단순한 키보드 조작만으로 회사에 수천만 달러의 피해를 주는 사례가 속출해 각 기업에 비상이 걸린 상태다 뉴저지 소재 한 화학회사가 대표적인 사례인데 난데없이 컴퓨터 시스템이 파괴되며 장기간 준비해 온 회사 상장계획이 무기한 연기되고 액수만도 2000 만 달러에 달할 정도로 피해가 막심했다. 수사끝에 찾아낸 범인은 다름 아닌 이 회사의 정보관리담당 임원. 지난 2월 대량감원 대열에 끼게 된 후 복수의 칼날을 갈던 그는 기억해 뒀던 동료중역의 비밀번호로 집에서 회사 시스템에 접속해 주요데이터를 삭제해 버렸다. 뉴욕지역의 한 전자상거래 회사도 비슷하게 당한 사례다. 앙심을 품은 해고직원이 웹 사이트를 해킹한 후 상품가격을 조작해 영업을 방해했다. 한 병원직원의 ‘거래’도 기업들의 간담을 서늘하게 한다. 해고사실을 알게 된 이 직원은 떠나기 전 컴퓨터에 저장된 환자기록을 모조리 암호화해 무용지물로 만들었다. 추가 위로금과 서약을 받아내고 암호를 풀어주었다. (매경: 2001.7.27) 20 경력개발관리의 전략적 목표 목표 : 개인의 경력성공과 조직성과달성에 기여 개인(종업원) 목표와 조직목표의 합치 경력성공의 촉진을 통한 개인목표와 조직목표의 일치 - 경력개발은 초기에 기업의 직업훈련기관에서 개인에 대한 직업보도의 일부로 이해되어 왔으나 오늘날에는 기업이 종업원의 장기적인 직업적 능력개발을 공식적으로 계획하여 시행함으로써 개인의 직업보장과 기업의 경쟁력 육성을 동시에 달성하려는 활동으로 변화됨 개인의 경력성공: ㉠ Career Performance : 높은 직위, 많은 수입, 사회적 지위 ㉡ Self-satisfaction : 자기만족 극대화 ㉢ Adaptability : 적응능력 ㉣ Career Identity : 소명의식 21 경력성공의 지표 ㉠ Career performance - 재정적 지표: 봉급, 봉급인상, 보너스, executive perk (관리자 특혜) - 직위지표: 통솔부하수, 책임하의 예산규모, 통솔 하는 부서/조직이 산출하는 조직도표상에서의 직위 ㉡ Satisfaction - 경력은 개인 선택이므로 성공/실패는 각 개인의 판단에 달려 있음 - 자신이 하고 있는 일에 대한 행복감 또는 소속한 직장에 대한 행복감 22 ㉢ Adaptability - 사람들은 새로운 지식이 생겨날 때 곧 진부한 사람이 될 수 있다는 ’ 진부화 위험'에 항상 직면해 있으므로, 경력성공의 기준은 자신에게 부과되는 새로운 요구를 perform할 수 있는 능력이다. - 적응기준의 측정지표는 새로운 변화에 적응하는데 필요한 기술적 능력(technical competence) 을 유지 하는가 하는 것이다. 적응능력은 자기훈련, 교육 세미나, 직무순환, 개인의 공부 등을 통해 새로운 기량과 지식을 습득하는 것에서 키워진다. ㉣ Career identity - 자신이 하고 있는 일과 자기 자신과의 일체의식 - 일에 대한 자기 정체감 : 일= 나 23 경력개발관리의 전략적 과제 및 요소 - 경력개발의 전략적 과제 : 기업의 장기적인 경쟁전략과 부합되는 경력개 발관리를 해야 함. 장기적으로 기업의 고객을 창조하고 유지하기 위해 필 요한 사원의 기능을 어떻게 계획하고 육성하느냐 하는 비전을 확립하는 데서 시작함. - 경력개발의 Target : 개인의 능력, 자질, 자신감, 직무태도, 경력 닻 - 높은 과업성과 ㉠ 경력목표 : 개인이 자신의 경력상 도달하고자 하는 미래의 위치(position) ㉡ 경력계획 : 경력목표를 달성하기 위하여 가능한 경력단계를 확인·선택하는 과정 ㉢ 경력관리 : 조직이 필요로 하는 자격있는 사람들을 육성하기 위해 사람을 선발, 평가 그리고 개발하는 과정 24 경력개발관리의 전략적 환경 사업전략 : 신규사업과 신규직무, 퇴출사업과 폐쇄직무 조직구조 : 수평조직 VS. 수직조직 사회문화 및 조직문화 : 사무직 선호 VS. 엔지니어 선호 기술변화 : 정보기술의 도입으로 기존직무가 자동화되 어 폐지되거나 통합되는 경우에는 기존인력의 재배치와 이동이 필요하고 이에 따라서 경력경로를 수정할 필요 가 있음 경기변동 25 배치이동관리의 목표 적재적소배치를 통한 인력활용 극대화 타성적 조직관행 방지, 조직활력제고 육성 : 인재양성과 개인성장의 조화 – 제너럴리스트 코스 – 스페셜리스트 코스 26 승진관리의 목표 및 전략적 과제 목표 – 개인의 성장욕구 충족 – 유능인재의 등용을 통한 리더십역량강화 전략적 과제 – 합리성 – 객관성 – 공정성 27 승진정책의 전략적 선택대안 연공주의 vs.능력주의 – 근무연수에 비례하여 개개인의 업무능력과 숙련도가 신장된다는 기본적 사고에 근거함 입학방식 vs. 졸업방식 – 개인의 잠재적 가시적 능력과 성과(업적)에 따라 직 위 직급 상승 28 선택 가능한 경력관리의 전략적 정책 고용보장 없음 고용보장 단기고용 지향 장기 고용 지향 배치 전환 없음 배치 전환 많음 경력개발 없음 체계적인 경력개발 단일 경력경로 이중 복수 경력경로 수직형 경력패턴 나선형 경력패턴 인사부서 주도 라인의 참가 29 전략적 이직(해고)관리 정책 장기적인 인력계획을 통해서 인력감축 위기를 사전 예방 인력감축을 생산성 증진이라는 명확한 목표하에 추진 인력감축과정에 종업원을 가급적 참가시켜야 함 인력감축의 전체 과정에 대한 정보를 종업원과 공유함 해고자들에게 구직지원을 제공함 잔류인력의 사기저하 방지 대책 수립 30 전략적 해고관리 시장조사업체인 첼린저 그레이&크리스마스에 따르면 2001년 상반기 중 미국에서 해고된 인력 은 77만명으로 2000년 연간 수치인 61만 4천명을 넘어섰다. 1990년대 가장 해고가 많았던 98년 도보다 많은 것으로 나타났다 일부 기업들은 해고대상 직원들을 매몰차게 내모는 대신 각종 인 센티브를 마련, 회사에 대한 충성심을 버리지 않도록 하는 전략방안을 마련하고 있다. 언제가 인력이 필요할때 해고자들을 쉽게 재고용 할 수 있는 것은 물로 남아 있는 직원들의 사기에도 좋은 영향을 미치기 때문이다. 온라인 증권사인 찰스 슈왑은 해고대상이 된 직원들에게 경기가 좋아져 18개월내에 재고용할 경우 7천5백달러의 특별보너스를 주겠다고 약속했다. 이 회사의 창업자인 찰스 슈왑 부부는 사재를 털어 1천만 달러의 교육기금을 조성해 해고된 직원들이 원 할 경우 2년간 최대 2만달러의 학비를 보조키로 했다 네트워크 장비업체인 시스코 시스템스의 경우 해고된 직원들이 원할 경우 회사와 관련된 비영리 봉사단체에서 일할 수 있도록 알선해 주고 있다. 봉급은 기존의 3분의 1만 받는 대신 의료보험 등 복지혜택과 스톡옵션을 유지하는 조건이다. 이 회사 의 존 체임버스 회장은 고통 분담 차원에서 올해 연봉을 1달러만 받겠다고 선언했다. 선마이크로 시스템스 등 실리콘 밸리의 상당수 정보기술 기업들은 감원규모를 줄이 는 대신 미국 독립기념일이 포함된 주 내내 전직원이 휴가를 갔다. “꼭 같은 감원을 하더라도 떠나는 사람을 어떤 식으로든 배려하는 경우와 그렇지 않은 경우는 향후 기업의 성장에 매우 다른 영향을 미친다” 미국 포천지가 100대기업의 77~ 93년 중 감원효과를 분석한 경제학자인 제프리 러브와 니틴 노리아의 지적이다. 생각하고 감원한 기업의주가는 경기 사이클이 불황에 서 호황으로 돌아설때 평균 주가 상승률에 비해 훨씬 높은 상승률을 기록했지만, 경기상황에 31 쫓겨 감원한 기업들의 주가는 매우 저조했다 (중앙일보: 2001.7.26) 경력개발관리 기법 경력닻 모형에 근거한 경력경로 및 경력상담제도 순환보직제의 선택적 적용 : 전문직 경로와 관리직 경로 승진경로의 명확화 이직준비 교육 프로그램의 구축 특수인력 경력개발관리 제도 구축 32 경력 닻(Career Anchor)의 정의 • 다른 경력관련 개념과의 차이 • 동기부여, 욕구이론 – 모티브, 가치에 비중을 둠 • 실질적인 직무관련 경험을 통 해 형성, 인식 • 능력과 필요, 가치의 상호작용 으로 형성 • 안정성과 변화 • 경력 닻의 개념 – 조직에 들어 간 개인이 직무 관련경험을 축적함에 따라 형성되어지는, 직무관련 능 력과 가치, 태도에 대한 자 기이미지 – 직무관련 의사결정에서 가 장 중요한 기준이 되는 영역 또는 요소 – 개인이 자신의 경력에서 가 장 원하는 것 33 경력 닻(Career Anchor)의 종류 전문 분야에서의 인정 기술/기능적 경력 닻 승진, 조직내 인정, 통제 관리적 경력 닻 장기고용 안전/안정(고용) 경력 닻 지역공동체에 대한 애착 안전/안정(지역) 경력 닻 자율, 독립, 사생활 강조 자율/독립 경력 닻 자신의 노력에 의한 창조 창조적/기업가 정신 경력 닻 남과의 협력, 인간애 실천 봉사/헌신 경력 닻 문제해결, 장애극복, 경쟁 순수한 도전 준거집단들 간의 균형 유지 생활방식 34 승진방식(승진형태) 직계승진 – 직무중심, 능력주의 – 직무분석과 직무평가에 의한 직무의 계층에 따라 직위관리 체계 확립필요 – 직무자격요건에 적격자를 승진시킴 자격승진 – – – – 신분자격승진 : 사람중심, 연공주의(근속, 학력, 연령) 능력자격승진(자격승진) : 연공주의 +능력주의 역직승진 : 라인상의 승진, 주임, 계장, 차장, 과장, 부장 전문직 승진 : 라인이 아닌 전문직위 설정 대용승진 – 직무내용상, 실질적 변화없이 직위명칭 또는 자격호칭 등 형식적 측 면에서의 승진 조직변화승진 35 승진형태(승진방식) 측면 직책승진(승진) = 보직임용 직급승진(승급/승격) = 보상처우 36 이직관리의 기법 이직의 원인 진단 : 마치와 사이먼에 따르면 조직이 성 원에게 제공하는 유인과 조직성원이 조직에 주는 공헌 도의 정도가 같거나 유인이 많을 때 종업원은 조직에 남 게 된다. 원하는 보상을 조직이 충족시켜 주지 못하기 때문에 이직함 자발적 이직에 대한 대처 – 이직이유를 알아내기 위한 기법 : 퇴직면접, 퇴직후 면접 37 해고의 원인 개인적인 측면 − 희박한 문제의식 − 급변하는 상황에 대한 분석 소홀 : 상황대처력 미흡 − 근무자세 태만 − 인간관계 게으름 − 자기계발 소홀(컴퓨터/어학) : 자신의 부가가치 하락 조직적인 측면 – 문어발식 확장 – 인건비/물류비 증가 – 사업구조 전환 사회경제적 요인 : 경기위축/투자심리위축 , 종신고용/평생직장 개 념의 퇴색 정치적 요인 : 정치종속적 기업경영 국제적 요인 : 수입개방/통상압력 38 징계해고 징계는 역할명료성을 높이고 조직의 중요한 규범과 가 치를 확립하는 기능을 수행함(신상필벌) 규칙위반자의 행위를 교정하지 못한다 하더라도 다른 사람들이 규칙을 위반하는 것을 방지하는 역할을 함(일 벌백계) 징계해고의 후유증 공정한 징계절차 확립 필요 39 해고의 예고 법규 준수 근로기준법 : “사용자는 근로자에 대하여 정당한 이유 없이 해고, 휴직, 정 직, 전직, 감봉, 기타 징벌을 하지 못한다” 그외 업무상의 부상 또는 질병의 요양을 위한 휴업기간과 산전 산후의 여 자에 대한 해고제한 규정 있음 해고의 예고 : “사용자는 근로자를 해고하고자 할때에는 적어도 30일전에 그 예고를 하여야 한다. 30일전에 예고를 아니한 때에는 30일분 이상의 통 상임금을 지급하여야 한다. 단 천재, 지변, 기타 부득이한 사유로 사업계속 이 불가능하여 노동부 장관의 승인을 받은 경우 또는 근로자 귀책사유로 인하여 해고하는 경우에는 그러하지 아니하다” 그러나 근로자의 귀책사 유로 해고되는 경우에는 “그 귀책 사유에 관하여 노동위원회의 인정을 받 아야 한다”고 되어 있음 해고 예고 적용 제외자 : 일용노동자로서 3개월을 계속 근무하지 아니한 자, 2개월 이내의 기간을 정하여 사용된 자, 월급 근로자로서 6개월이 되지 못한 자, 계절적 업무에 6개월 이내의 기간을 정하여 사용된 자, 수습기간 중의 근로자 40 디지털 시대의 경력개발관리의 방향 네트워크 조직화 가속화 – 무경계 노동시장 (boundless labor market) : 무경계 조직화 (boundless organization) 에 따른 외부노동시장과 내부노 동시장의 경계 붕괴 – 조직의 평면화와 유연화로 조직내 계층상승의 기회가 줄어 들었음 – 조직에서의 직위는 상하관계의 명령구조가 아닌 정보교류관 계 내지는 상대적 서열관계로 바뀌어야 함 – 과장-부장-임원의 서열관계 붕괴 능력과 전문성에 기초한 경력관리 – 능력주의에 기초해야 함 – 고용안정성 중시로부터 고용가능성 중시 방향으로 – 연공서열에 의한 기준에 구애받지 않고 탁월한 성과를 내거 나 성장잠재력이 큰 인재를 조기에 승진시키는 성과베이스 승진시스템 구축 41 New People Partnership 언제든 스카우트될 사람을 만들어라 스카우트 될 사람이 많다는 것은 인적역량수준이 높다 는 것을 의미함. 종업원 스스로 자신의 상품가치를 높이는 활동 종업원과 기업이 함께 노력해서 시장의 요구를 충족시 키고 성공할 수 있도록 서로 돕는 정신 42 디지털 시대의 경력개발관리의 방향 직책과 직위/직급분리 − 과거 한국기업에서는 직책(차장, 과장, 국장)과 직급(1급, 2급, 3급)이 제도적으로 분리되어 있으나 운용상 양자를 동일하게 운 용 − 직급이나 조직의 계층을 단순화시켜야 한다. 팀원과 팀장만 있 는 팀조직 직군간 이동을 자유롭게 개인경력욕구 존중 − 개인의 기대가 조직보다는 자신의 경력으로 옮아가고 있음에 따 라서 경력개발에 대한 개인의 욕구가 높아지고 있음 − 개인의 관심분야 및 행동특성을 직무배치 및 능력개발에 연결시 키려는 노력이 보다 요구된다. 예를 들면 개인의 특성과 직무배 치의 적합도를 분석하여 이를 토대로 인사이동 및교육훈련에 적 용한다면 효과적일 것이다. 43 디지털 시대의 경력개발관리의 방향 직무개발 및 관리 − 디지털 시대의 경력개발 프로그램의 성격은 향후 지식경영의 토대 위에서 전개되 는 업무방식이 어떻게 전개되는지를 파악하여 특정 프로젝트나 문제해결에 도움 을 주는 전문적인 지식과 스킬을 습득할 수 있도록 만들어야 함 − 인사부서는 향후 새롭게 창출되어야할 새로운 지식영역과 직무가 무엇인지를 확 인하고 설계하여야 함 − 구성원들이 보유하고 있는 지식과 격차를 비교하여 근로자의 특성을 각각 고려하 여 실질적인 방안을 제시해 주어야 함 학습기회 제공 기능 강화 − 핵심인력일수록 자신의 경력경로에 관심이 크기 때문에 기업 차원에서 조직설계 와 지원이 뒤따라야 함 − 지속적인 학습기회와 발휘의 기회를 제공해야 함 − 개인의 기여에 대한 인정과 보상 − 전문가 집단과의 관계 형성을 촉진하는 업무환경을 조성해 주어야 함 − 인재를 확보하고 육성하며 활용한다는 것은 경력관리를 통해 그 사람의 고용잠재 력을 지속적으로 키워나가는것을 의미함 − 사람은 일을 통해 스스로 배워 나갈때 교육 효과가 가장 크고 오래감 (behavioral modification) 44 디지털 시대의 경력개발관리의 방향 종업원 개인 주도형 경력개발관리 − 회사의 비전에 입각하여 자신의 직무능력을 높이기 위해 구성원 스스로가 경력개발계획을 설계하고 조직은 이의 실행을 촉진 지 원하기 위해 필요한 정보 및 경비를 제공하거나 도전적인 과제 를 부여하는 등의 경력개발 지원활동을 수행하는 것임 − 각 직군별로 장기 경력개발 경로를 설정하고 − 각 단계별 필요스킬과 요건 및 교육훈련 프로그램을 구체화해 두어야 함 − 인사고과와 인재육성에 가장 책임이 큰 현장관리자의 관리능력 을 함양함 역량중심의 경력개발 관리 − 역량 = 직무능력 + 인성 − 개개인의 전문성을 중시하는 경력개발관리 − 개개인의 시장가치를 증대할 수 있는 경력개발관리 − 사용자에 대한 복종과 충성을 통한 의존적인 안정을 요구할 것 이 아니라 구성원 개개인의 독자생존가능성을 증대시켜야 함 45 디지털 시대의 경력개발관리의 방향 고용 유연성의 강화 − 기업들은 글로벌 경쟁시대에 유연성을 높이려고 함 − 인력관리도 유연성을 확보하려고 함 − 평생직장에 대한 보장은 아니더라도 기업과 구성원간에 상호투자에 대한 신뢰 없이는 기업특화기능인력이 양성되 지 않음 디지털 시대의 인재상 추구 46 디지털 시대의 인재상 추구 상식을 갖춘 특화된 인재, T자형 인재 부가가치 창출형 인재 : 치열한 시장경쟁에서 기업이 생존하기 위해서는 단지 근면하고 성실한 사람, 열심히 하는 사람이 아닌 높은 성과를 창출할 수 있는 시장가치가 높은 인재를 필요로 함 창조적 학습인 : 지식인 : 지식근로자 = 학습능력을 갖추고 환경 변화에 따라 끊임없이 학습을 하여 직업과 사회적 지위를 획득하 고 유지하며 창조하는 지식근로자(Drucker, 1994) 자율적 인재 : 기업경쟁력 향상을 위해 지금 수행되어야 하는 일 이 무엇이고 그 일의 수행방법을 이해하는 종업원(Rick Dove, 1998) 글로벌 인재 :국제적으로는 능력있고 우수한 인재라면 인종과 국 적을 불문하고 차별 없이 처우하고 균등한 기회를 보장하는 방향 으로 인력정책의 변화가 이루어짐 성별, 국적, 인종에 대한 차별 을 두지 않고 어디서든지 우수한 인재를 선발하고 공정하게 처우 하는 시스템 정비가 필요하다 47 L G 전 자의 인 재 상 미래에 도전하는 행동인 LG가 초우량 기업으로 성장하기 위해서 단기적으로는 환경변화에 적응하여 자기혁신을 꾀하며, 장기적으로는 도전의식과 위험을 감수하는 적극적 행동 력을 가진 인재가 필요합니다. 창조성이 풍부한 전문인 기술진보와 사회변화가 급변하는 때일수록 현장에 몸을 두고 자기가 맡은 분 야의 일을 통하여 사회에 통용하는 실력을 겸비한 전문가가 필요하며 나아가 창의력을 통해 문제를 해결하는 자세를 지녀야 합니다. 48 개성을 발휘하는 조직인 풍부하고 다양한 개성들이 조화를 이룰 때 활력이 충만하고 창조력이 왕성한 조직이 될 수 있기에 스스로의 개성을 올바르게 신장할 뿐만 아니라 동일한 목 표와 Vision을 가진 조직구성원으로서 타인의 개성도 존중하며 서로 조화를 이 루어 나가려는 조직인이 필요합니다. 생활문화에 공헌하는 국제인 LG전자인은 유용하고 매력있는 상품을 창조, 제공함으로써 인류의 생활문화에 공헌하고자 하며 나아가 국제적 관점에서 사업을 리드해 나갈 수 있는 폭넓은 시야와 능력을 겸비한 세계시민이 되는 것이 필요합니다. 49 삼성전관의 인재상 열린마음, 열린머리, 열린행동을 갖춘 열린사람 열린마음 : 삼성전관이 지향하는 열린사람은 인간미와 도덕성으로 충만한 마음 을 지닌 사람입니다. 이는 비뚤어진 것은 바로 고치도록 당당히 말하 는 용기있는 사람, 더불어 사는 삶을 실천할 수 있는 따뜻한 사람, 집단 과 개인 이기주의를 버리고 서로를 격려하며 이끌어 주는 진정한 동 료애를 발휘할 줄 아는 사람을 말합니다. 열린사람은 동료에게, 고객 에게, 사회와 국가, 그리고 인류를 향해 활짝 열린 마음을 갖고 있는 사람입니다. 50 열린머리 : 열린사람은 창의와 협력을 바탕으로 미래를 개척해 나가는 창조형의 사 람입니다. 진취적인 정신을 지니고 자기계발을 위해 부단히 노력하는 사 람, 변화를 리드하며 항상 새로운 것을 받아들이고 창조함으로써 조직과 사회에 활력과 신선함을 주는 사람입니다. 열린사람은 다양한 관점에서 바라볼 수 있는 폭넓은 지식과 유연한 사고방식으로 자신의 전문분야 뿐 만 아니라 다른 분야에 대해서도 이해하려고 노력하는 열린 사고를 갖고 있는 사람입니다. 열린행동 : 열린사람은 세계시민으로서 국제감각과 능력을 갖춘 사람입니다. 명확 한 목표와 목적의식 속에 자신의 위치를 입체적, 국제적으로 파악하는 자 세를 가지고 치열한 무한경쟁의 열린시대에 살아남을 수 있는 기본기와 능력을 갖춘 사람인 것입니다. 열린사람은 국제화된 사고와 에티켓을 갖 춘 열린행동을 통해 세계를 무대로 인류사회에 공헌하는 것을 목표로 합 니다. 51 온라인 경력개발관리 프로그램 온라인 기술을 이용해 경력관련 정보의 제공과 경력상담을 할 수 있도록 한 프로그램 Data Warehousing 기술이 뒷받침되어 경력경로뿐만 아니라 승 진 승격제도와의 결합, 전환배치제도와의 결합, 각 직위에 대한 필요한 지식/기술/역량을 결합시킴 사원 개개인이 온라인으로 자신의 경력경로와 경력목표를 확인하 고 맡은 직무에 필요한 지식/기술/역량을 확인하고 필요한 교육을 검색함 온라인 경력개발관리 프로그램에서는 직원 자신이 온라인상에서 지식/기술/역량의 정의 및 유지를 스스로 책임지게 되며, 언제든 지 필요하면 수정 갱신이 가능함 온라인상에서 경력경로 정보 및 사례 제공 온라인 입직관리 프로그램 구축 52