Transcript 연봉제 및 평가제도 설계 Work Shop

연봉제 및 평가제도 설계
성신여대 경영학과 교수
디지털엠지티㈜ 대표
박준성
[email protected]
02-3411-7911
Prof. J.S.Park 1
PART. I
능력급 및 연봉제 설계
Prof. J.S.Park 2
목차
Ⅰ. 발전추이와 개념
Ⅱ. 도입실태
Ⅲ. 능력급 설계 방안
Ⅳ. 연봉제 전환 설계 방안
Ⅴ. 종합논의
Prof. J.S.Park 3
Ⅰ. 발전추이와 개념
1.발전 추이
AS IS
TO BE
관리목적
● cost down → 저임금화
(재원/전원)
→저생산성,저부가가치
→고인건비율화
● value creation→ 고임금화
(재원/소수정예)
→ 고생산성,고부가가치
→ 저인건비율화
보상대상
● 전원유지관리
● 유입,유출, 유지관리대상의 분화
비용성격
● 고정비
● 변동비화
● base up 중심
● merit increase 강화
● 고정상여
● 변동상여 (고과상여)
보상체계
● simple (직급별호봉제)
● multilpe(비호봉제,개별연봉제)
→ 호봉파괴, 직급파괴
보상주기
● 단기보상
● 단기보상과 장기보상의 mix
관리주체
● 회사
● post장(merit budget system)
보상내용
Prof. J.S.Park 4
2. 임금체계의 유형과 개념
임금체계
유형
직급별
호봉
능력급
일본식
연봉
미국식
연봉
임금항목 구성
기본급
(단일호봉)
본급
임금인상 방법
제수당
고정상여
능력급 제수당
고정상여
연봉(기본연봉+업적연봉)
(=월봉 × 지급개월 수)
연봉(base pay)
호봉승급
Base-up
Base-up
제수당 Base-up
고과승급 고과상여
(merit pay) (incentive)
고과승급
(merit pay)
고과승급
(merit pay by
performance evaluation)
고과상여
(incentive)
Incentive pay
● 연봉제란 개인의 능력발휘와 기여도(업적평가 결과)에 따라 차등적인 임금인상
(by merit +incentive increase)을 하는 보상체계
- 비호봉제
- 개별급 - 고과승급 - 인센티브 - 직무가치반영
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3. 임금항목의 유형과 기능
노동비용,인건비
(labor cost)
보수비용
(compensation)
임금의
범위
임금총액
통상임금
임금항목
기본급
정액급여
•기본자격(노동가치)
보상 기능
Merit pay
평균임금
초과급여
incentive
특별급여
(bonus)
fringe
benefits
채용,교육비
•근로행태 •업무실적 •업무실적
인재육성
에 대한
에 대한 •고용정책
상의 기능
보상기능 보상기능 상의 기능
incentive pay
Prof. J.S.Park 6
4. Pay mix
직접적
객관적
보상과 성과
관계(기여도)
• individual incentive pay
-differntial piece rate
system
- Rowan plan
- Gantt plan
간접적
• group incentive plan
- cost saving plan
(Scanlon plan,Rucker plan)
- profit sharing plan
(ESOP,ERISA,Stock option
plan, Employee pension plan)
incentive
pay
성과측정의
객관성
주관적
• merit pay
- 능력급(단계호봉표, 복수임율표, 승급표 등)
- 연봉제
merit
pay
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● pay for performance의 내용(2)
지급
형태
Incentive pay
주
식
• ESOP
• Stock-option
plan etc
이연
보상
(적립금)
• ERISA
(pension plan)
• 퇴직금제도
benefits
• 고과상여 • cost
(bonus)
saving
급여 • merit pay plan
(현금)
• profit
sharing
plan
(능력급)
인사고과
매출액,생산량,
비용,원가
이익 및 option
지급
기준
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5. Merit pay vs Incentive pay
MERIT
산정
기준
활용
목표
성공
조건
PAY
INCENTIVE
PAY
과거 성과에 대한 평가
미래성과에 대한 평가
미래 성과에 대한 유인
성과배분을 통합 협력으로 성과향상 유인
(미국의 경우 fringe benefit으로 관리)
성과측정-보상연계의 제도화 수준
cost,sales volume,profit의 측정과
보상연계 제도화 수준
● 미국 :상급관리자에 주로 적용, blue collar의
경우 양보교섭의 일환,장기근속 유도목적으로
활용
● 일본의 경우 고과상여로 활용 (작은 비중)
적용
실태
● 미국 :사기업의 80% 이상,1984년도 부터
공기업에도 적용 시작
● 일본 : 1950년대 부터 적용, 일반화
적용
성과
● 미국 : merit pay의 경우 최근 30년동안의 연구결과 42건중 40건에서 performance 향상에
기여한 것으로 평가, incentive pay의 경우 최고경영층의 보상수단 으로 혹은 blue collar에 대한
fringe benefit의 일부로 활용성과가 제한적임
● 일본 : 사정승급은 능력급(직능급)의 중심 축으로 활용하고 있으며 일본 노동자의 노동몰입의
제도적 장치로 평가되고 있고, 상여는 기업경기를 임금수준에 반영하고 개별고과성적을 반영
하는 보상수단으로서 장기적인 노사협력과 생산성 향상에 기여한 것으로 평가되고 있음
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Ⅱ. 도입실태
연공급
호
봉
제
직급별
호봉제
단일
호봉제
고정상여
1. 도입사례
능력주의적
연공급
호
봉
제
직급별
호봉제
단일
호봉제
고정상여+
차등상여
직능급
(능력급)
직급별
호봉제
호
봉
제
단일
호봉제
능력
급
연봉제
기
본
연
연 봉
봉
고과승급 제
고정상여+
차등상여
● 공무원연봉제
● 포철 등
● 공기업/ 출연기관
업적
연봉
직급별
임금
고과
승급
인센
티브
● 삼성/LG등
주요 대기업
● 벤처/중소기업
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2. 주요 그룹 도입사례
LG
기
준
연
봉
월
기본연봉
정
B/U 급
(기본급)
여
고과승급
업적연봉
(업적급)
SAMSUNG
기존
월
외
급
여
인센티브
고과승급 누적
인센티브 비누적
월
호봉제 정
월
+
급
급여
고과승급 여
정기
상여
차등
상여
고정급
변동급
월
외
급
여
기
준
연
봉
기본연봉 직급
(기본급) 정액
(45%) B/U
능력연봉
(능력급)
(40%)
월
정
급
여
능력가급
정기상여
성과급
월
외
급
여
고과승급 비누적
인센티브 비누적
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3. 모델 도입사례
기존임금항목
연봉임금항목
본봉+직급수당
업무수당
직무수당
상여
체력단련비
변동수당
법정수당
총
연
봉
비고
월
기본연봉
● 호봉제 폐지
정 (통상임금×12) ● 고과승급 적용
연
고과승급
● merit pay 기능강화
기 봉
준
연
상여연봉
● 고정상여로 활용
봉 월 (고정상여) ● 장기적으로 축소 폐지
외
연
인센티브
봉
● 인센티브 기능 활성화
(변동상여)
변동수당
법정수당
● 시간외근로,가족수당등
● 연월차수당 등
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Ⅲ. 능력급 설계 방안
1. 대안 matrix
누적방식
누
적
방
식
단계호봉표
비
누
적
방
식
복수임률표
연봉표
(누적가급방식)
호봉제
비누적가급방식
비호봉제 (점수제,계수제)
계산방식
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직급별호봉 단계호봉표
1,000,000
1,020,000
1,040,000
1,060,000
1,080,000
1,000,000
1,006,667
1,013,333
1,020,000
1,026,667
1,033,333
1,040,000
1,046,667
1,053,333
1,060,000
1,066,667
1,073,333
1,080,000
1,083,333
1,086,667
수
우
복수임률표
미
1,010,000 1,005,000 1,000,000
양
995,000
가
990,000
1,030,000 1,025,000 1,020,000 1,015,000 1,010,000
1,050,000 1,045,000 1,040,000 1,035,000 1,030,000
1,070,000 1,065,000 1,060,000 1,055,000 1,050,000
1,090,000 1,085,000 1,080,000 1,075,000 1,070,000
Prof. J.S.Park 14
2.단계호봉표 ─ 누적방식, 호봉제
수
우
미
양
가
5호봉
4호봉
3호봉
2호봉
1호봉
• 1호봉 3단계 분할
예) 3 급 1호
1999년
2000년
갑
수
1,026,667 원
미
1,046,667 원
을
가
1,000,000 원
수
1,033,333 원
• 단계호봉표는 고과성적이 누적적으로 영향을 미치는
누적적인 승급방식이기 때문에 패자 부활이 어려움
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3. 복수임률표 ─ 비누적방식, 호봉제
• 수 우 미 양 가 고과 등급별로 정기승급액의 25% 전개
예) 3 급 1호
1999년
2000년
갑
수
1,010,000 원
미
1,020,000 원
을
가
990,000 원
수
1,030,000 원
• 복수임률표는 고과성적이 비누적적인 승급방식이기 때문에 패자 부활이 가능함
Prof. J.S.Park 16
Ⅳ. 연봉제 전환 설계 방법
1. 전환 원칙
전환원칙
기대효과
● 호봉제 폐지
누적인상 , 교섭인상 부담 완화
고과승급 기능 강화
●근로기준법 준수
통상임금 적용 준수,
이행이후의 추가인건비 부담의 최소화
●제수당의 통합
임금항목의 간소화 (형식적)
교섭부담의 최소화(실질적)
●이행비용의 최소화
잔액방식 이행 적용으로 이행비용의 ZERO화
전환의 형평성 유지, 조정수당 불필요
●고정상여의 최소화
교섭상여 부담 완화
인센티브제의 기능 활성화
Prof. J.S.Park 17
2. 연봉제 운영방안
가. 조정 절차
총액인건비
인상액
결정
인상액
배분율
결정
고과등급별
인원배분율
결정
● 산정기준 ● 임금
확정
인상구조
분석
● 1안/2안
기본연봉
조정방안
결정
업적연봉
조정방안
결정
연봉조정
SIMULATION
안
● 누적방식 ● 비누적방식
배분계수제 배분계수제
적용
적용
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나. 총액인건비 운영 방안
인상(조정) 재원 배분 방식(예시)
◆ ( )속의 % 값은 권장비율
총인상재원
(실질임금
인상률)
승급(총연봉조정)재원
(70~100%)
순연봉조정재원
(70~90%)
〓
교섭임금
인상재원
(0~20%)
〓
연봉승급
재원
(70~90%)
〓
기본연봉
조정재원
(35~45%)
4월
＋
승급재원
(70~100%) ＋
＋
승진승격
재원
(0~10%)
＋
상반기
인센티브
(15~25%)
8월
＋
법정수당
인상재원
(0~10%)
하반기
인센티브
(20~ %)
익년2월
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손익분기점
기준
다. 총액인건비 인상액(율) 산정 사례
예) 매출액 10억, 변동비 3억, 이익 1억, 고정비 6억이고 인건비2억인
경우(인건비율 20%)
● 변동비율
= 변동비/매출액*100=3억/10억*100=30%
● 한계이익률=1-변동비율=1-30%=70%
● 손익분기점 매출 =고정비/(1-변동비율)=고정비/한계이익률
=6억/0.7=8억7514만원
● 2001년도 목표이익을 1억5천만원으로 하는 경우
목표손익분기점 매출액=(고정비+목표이익)/0.7
= 12억 1428만원
● 2001년도 매출목표기준 허용 인건비총액=12억1428*0.2
= 2억4286만원 → 4286만원이 총액인건비
인상재원
● 인상재원의 50% 정도를 기본연봉 인상재원으로 활용하고,
나머지 재원은 매출목표 달성 정도와 연계하여 집행!!
Prof. J.S.Park 20
부가가치
기준
예) 매출액 10억, 이익1억, 금융비용 8천만,인건비 2억,지대집세 5천만
제세공과금 2억인 경우
● 노무분배비율
=인건비/부가가치*100
=2억/(1억+8천만+2억+5천만+2억)*100=31.74%
● 분기점노무분배비율=인건비/(부가가치-이익)*100=
=2억/(6억3천-1억)*100=37.74%
→ 인건비 노무분배비율이 이비율을 상회하지 않도록 관리
● 2001년도 목표이익 1억5천만원을 고려할 경우
목표 노무분배비율 = 2억/[(6억3천-1억)+1억5천만]*100=29.41%
● 2001년 부가가치 중에서 인건비가 차지하는 허용 재원
= 2001년목표부가가치*2000년노무분배비율= 2억1583만원
→ 1583만원이 총액인건비 인상재원
● 인상재원의 50% 정도를 기본연봉 인상재원으로 활용하고,
나머지 재원은 매출(부가가치)목표 달성 정도와 연계하여 집행!!
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라. 배분계수제 조정 방안
AS IS : 고과등급제
성적
TO BE : 배분계수제
성적
등급
등급
등급별보상
기준금액×률
등급별금액
● 재원산정이 곤란
● 하방경직성
재원
점수제
계수제
● 재원 범위내 보상
● 업적비례형 보상
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기본연봉조정 사례
총인상재원300만/기본급조정재원150만
구성원
기본급
1
200
2
195
A팀
팀성적
개인성적
배분계수 누적배분계수
인상액
수
5
1000
30.15
수
5
975
29.40
A
3
150
미
3
450
13.57
4
120
우
4
480
14.47
5
230
수
3
690
20.80
B팀
C
6
150
우
2
300
9.05
7
150
우
3
450
13.57
8
135
수
4
540
16.28
-
C팀
B
9
120
가
0
0
10
90
양
1
90
1540
4975
2.71
150.00
고과배분계수 산정표
배분계수
A
B
C
수
5
4
3
우
4
3
2
미
3
2
1
양
2
1
0
가
1
0
0
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Ⅴ. 종합논의
1. Pay mix
대규모
● 기본급 고
● 인센티브 중
● 기본급 중
● 인센티브 고
소규모
● 기본급 중
● 인센티브 저
● 기본급 저
● 인센티브 고
내부화
외부화
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2. Human Capital & HRM profiling( by Ulrich,1998)
low
인
력
의
대
체
성
유지인력군
(bind)
저 기본급+저 인센티브
계약인력군
(borrow)
기본급 중심
내부개발인력군
(핵심인력군)
내부육성
(build)
중 기본급+저 인센티브
외부획득인력군
(전문인력군)
(buy)
저기본급+중 인센티브
outsourcing
high
유출인력군
(bounce)
low
업무의 전문성
high
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PART. Ⅱ
평가시스템 설계
Prof. J.S.Park 26
목차
Ⅵ. 발전추이와 개념
Ⅶ. 문제점과 대안 모색
Ⅷ. iPES의 개요
Ⅸ. Competency evaluation sheet
Ⅹ. Performance evaluation sheet
Prof. J.S.Park 27
Ⅵ. 발전추이와 개념
1. Evaluation System Shift
AS IS
TO BE
● 인사상의 의사결정 정보
수집
● 경영상의 의사결정 정보수집
● Top Down
● Interactive
● Stockholder’s oriented
● Stakeholder’s oriented
● 인적자질, 인품
● 인적 역량
● 전통적재무지표
(output oriented)
→매출,이익,재무구조(채권)
● 태도
● 기업가치 지표(CSF)
(process + output oriented)
→시장점유율, 비용효율,고객만족
● 기여도
평가주기
● 년, 반기,분기
● 월, 일 (real time)
평가대상
● 팀, 개인 분리
● 팀, 개인 통합
● 상급자
● system
평가목적
목표설정
평가내용
평가자
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2. Logic of Evaluation
rating
평가의
목적
평가의
오류
● employee rating
● justify personnel
decision in wage
& promotion
appraisal
● employee
development
● provide
legal protection
● improve employee
performance
evaluation
● assist in succession
planning
● feedback about
performance
● 관대화
● 중심화 등
●정보왜곡최소화
● dBASE Mining
● interactive
● analogue based
●digital based
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3. 개발방향
가.전략적 평가 시스템의 지향
VM
계획
全社
RS
•SP
실행
평가
•BPR
•DS
•TQM
•SEE
•TQC
•STE
•SQC
•PES
부문
•CS
•LO
개인
(기능)
•ZB
•MP
•TBC
•OD
BM
CI
업적/태도
능력
경영실적
전사차원
인재상
팀실적
(CSF)
부서차원
인재상
개인업적
기여도
업무차원
인재상
● 전략적 평가시스템은 전사적으로 추진되고 있는 다양한 경영혁신 프로그램을 feedback
하는 control system의 기능을 수행함과 동시에 전략목표 → 실행 → 평가과정의 연결을 촉진
하는 통합적인 평가시스템을 지향함
→ 사업계획, 방침관리,목표관리,중점추진과제,일상적인 업무감사기능의 통합화 추진
→ 신평가제도의 평가항목은 전사적인 관리 Checklists이자, 바람직한 인재상을 반영
Prof. J.S.Park 30
나.직무수행 지향 : EJC/CSF 등
업무내용
수업내용
직급/직종 대응
평가항목추출
학과/학년
구분
(CSF/EJC)
시험과목
및
문제
일 중심의
평가제도가
되어야
한다는 점!
평가종류가 업무
의 종류와 직급수
준에 따라 세분화
되어야 한다는 점!
평가종류별로 평가
항목의 선택이 적
절하여야 한다는 점
(타당성)
평가변수화작업
채점기준
평가항목의 점수화는
객관적인 채점 기준에
의해야 한다는 점(신뢰성)
● 일 중심의 평가항목 → 성공적인 업무수행능력과 실적을 반영할 수 있는 타당성 높은 평가항목
● 평가항목의 객관화 → 평가항목의 변수화 혹은 단계구분화로 측정의 객관성을 확보
● 팀 여건의 반영
→ 평가기준의 leveling, 항목별 weighting으로 난이도 조정
Prof. J.S.Park 31
다.제도설계 대안 matrix
가.평가기준
나.평가운영
평가
기준
다.결과활용
공개
유무
output
oriented
• 시험
process
oriented
• 추천
• 면접
입학방식
상대평가
공개
• 추천
• 목표
면담
/평가
면담
비공개
• 서열
평정
• 임의
평가
• 부하/
동료
고과
• 부서간
평가
• MBO
• 역량평가
• BARS
• EJB
input
• 자격요건
oriented • 서열 평정 • 교육요건
졸업방식
절대평가
반영
유무
평가
방법
상사
평가
다면
평가
절대
반영
상대
반영
참여
정도
• 상대
평가
절대
반영
• 절대
평가
절대
반영
• 강제
할당제
(T/O제)
• 절대
평가
상대
반영
입학방식
상대평가
졸업방식
절대평가
평가
방법
Prof. J.S.Park 32
Ⅶ. iPES의 개요
●iPES (interactive Performance Evaluation System)는 intranet 환경에서
평가자-피평가자-평가관리시스템운영자가 서로 상호작용하면서 피평가자
의 핵심역량(core competence)과 과업수행실적(task performance) 및 팀
단위 핵심성공요인 수행실적(critical success factor performance)을 평가
하는 전략적 평가시스템이다.
Task
Performance
Evaluation
System
Competence
Evaluation
System
Individual
Performance
Evaluation
System
C S F
Performance
Evaluation
System
Team
Performance
Evaluation
System
Prof. J.S.Park 33
1. IPES의 구성과 내용
구 분
부서단위
평가 종류
팀업적평가
팀장역량평가
개 인
개인과업
수행평가
개인역량평가
C S F
Evaluation
Sheet
Competence
Evaluation
Sheet
Task Performance
Evaluation
Sheet
Competence
Evaluation
Sheet
내 용
핵심성공요인을 측정하기
위한 KPI를 목표관리방식
으로 평가함.
팀장의 핵심역량을 Yes/
No Checklist 법으로 평
가함.
개인의 일상적인 과업수
행실적을 real time으로
평가함.
개인의 핵심역량을 Yes/
No Checklist 법으로 평
가함.
Prof. J.S.Park 34
2. IPES의 특징
●평가시스템의 신뢰성과 타당성
◇
◇
◇
◇
평가항목의 신뢰성 수준은 IRR = .90 이상
평가도구의 신뢰성 수준은 Cronbach’s α계수 .90 이상
평가자 오류는 관대화(skewness), 중심화(kurtosis) 값으로 통제
평가항목 내용의 타당성은 Cum of Pct .90 이상
●평가시스템 운영상의 특징
◇ 관리자 메뉴를 통해 소속부서, 직급, 피평가자, 평가자관계,
평가군구분, 평가종류, 평가종류별 배점, 평정단계, 평정점수의
등급할당 및 최종등급결정 등의 전 과정을 직접 관리(조회,
추가, 수정, 삭제)할 수 있다.
◇ 기개발된 Module Program을 기반으로 Consulting과 Customizing
과정을 통해 개발하기 때문에 개별기업의 특성에 맞게 개발하고,
개발기간이 짧으며 비용도 저렴하다.
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3. IPES의 개발 환경
언
데이터 베이스
어
• JAVA
• HTML
• XML
• SQL Server
Intranet 기반
iPES
운영체제
• Windows 95/98
• Windows NT
• LINUX
웹 서 버
• IIS
• Apache
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Ⅷ. Competency Evaluation Sheet
1. Design Image
AS IS
TO BE
공통역량항목
일반적 역량
항목
능력고과
대상
전사원
평가 ●직무능력 등
내용 (평정척도법)
직급별/
직종별
수준대응
(인재상)
능력평가
(EJC)
개인별역량항목
ㅇ목표면담
운영ㅇ육성면담
ㅇ평가면담
직무관련 역량
항목
● 직급별,직종별 인재상에서 업무와 관련된 기대행동을 추출하여 이를
역량평가 항목화
● 평가의 주관성을 최소화 하기 위하여 해당 항목을 표준화
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2. Competency Evaluation Sheet Design Process
1) behavior
/competence
suevey
바람직한,
바람직하지
않은 역량
(행동,능력
·지식)
2) descri
-ptive
wording
Best,
worst,
open형
기술
3) scoring
평가항목의
평가점수
부여
4) factoring 5) shaping
요인포함
항목 확정
Best,
worst,
open형
평가항목
확정
6) pretesting
예비평정
“1점 ~ 7점”
“IRR점수 .7이상 선정” “eigenvalue 1이상 선정” “평가실시후 검증”
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3. Competency Evaluation Sheet Work Flow
관 리 자
평 가 자
일반사항 입력 - 부서, 직급, 직책, 사원
평가군 및 평가항목 입력, 평가관계설정,
처리기준 입력
1 차 평 가
2 차 평 가
3 차 평 가
잘못된 평가
평가결과 조회 및 출력
- 역량평가 결과 점수(차수별)
평가결과검증
재평가 필요
정확한 평가
재평가 요청
재평가 불필요
할당단위별 할당 작업
-할당단위명, 할당기초자료(할당단위그룹,
기여도서열, 피평가자수), 평가등급 입력
할당결과 조회 및 출력
- 할당단위그룹별 할당인원
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Ⅸ. Performance Evaluation Sheet
1. Design image
부
서
업
적
개
인
업
적
핵심업무수행실적: CSF sheet
전략가감점
●Task Performance evaluation sheet
스탭부문
라인부문
● 업적평가는 스탭부문과 라인부문별로 각각 개인업적과 부서업적으로 구성됨.
● 스탭부문의 부서업적은 핵심업무수행실적 + 전략가감점으로 구성됨
● 라인부문의 부서업적은 핵심업무수행실적 +전략가감점으로 구성됨
● 개인업적은 개인업무수행실적 평가로 측정
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2. CSF Evaluation Sheet Design Process
Key Job
(핵심업무)
선정
(업무분장
과 연계)
CSF
(핵심성공
요인) 추출
(사업계획서
와 연계)
Goal Setting Process
KPI
(핵심성과
지표)의
변수화
(정량화 및
정성적
단계구분)
leveling
작업
(부서여건과
난이도의
반영)
Goal Specification Process
평가항목
/기준의
점수화
(가중치
부여)
Evaluation Process
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3. CSF E. Sheet Exam.
부서명:
핵
심
업
무
수
행
실
적
Key
LEVELING
critical
performance
핵심업무 success
index
전기 당기 당기
factors
(key job)
(계산식/
실적치 목표치 실적치
(평가항목)
단계구분)
우
선
순
위
S
부서장:
등급 평가기준
A
B
C
D
(목표치+ (목표치∼ (조정치 ∼ (조정치 ∼ (실적치
구간치 목표치+ 목표치) 실적치)
미만)
이상)
구간치)
전략
가감
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CSF Sheet 작성 예시 1
소속부서
LEVELING
구분
핵심업무
(Key Job)
평가항목
(CSF)
평가기준
(KPI)
전
기
실 적 치
우선
A
B
C
S
당
기 순위 (목표치+ (목표치~ (조정치 (조정치
구간치 목표치+ ~목표치) ~전기실
목 표 치
정규직 이직률
10%
8%
8
Part Timer 이직률
7%
5%
10
계약직 이직률
18%
15%
9
무
판매사원
정착 유지
1년차 정착률
64%
70%
6
달
인건비 효율
인건비
104억
102억
7
성
용역수준 향상
CSI
76.4점
78점
1
대관업무
수용건수
45건
50건
2
노사협력증진
노무관리 Check List
사고방지
안전사고 발생건수
6건
3건
4
시설환경 개선
CSI
73점
76점
5
인사업무
이 름 :
등급판정기준
이상)
정규·비정규직
관리수준 향상
: 총 무 팀
구간치)
적치)
D
(전기
실적치
미만)
업
목
총무업무
표
노무관리
3
시설관리
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CSF Sheet 작성 예시 3
소속부서
L EVELING
구분
핵심업무
(Key Job)
평가항목
(CSF)
평가기준
(KPI)
전
기
실 적 치
우선
S
A
B
C
당
기 순위 (목표치+ (목표치~ (조정치 (조정치
구간치
목표치+ ~목표치) ~전기실
목 표 치
제안품질 향상
인당 평균 마일리지
34.7
36.4
4
제안효과 향상
유형효과 총액
782백만
821백만
3
제안실시율
1.20%
1.22%
5
지식경영시스템
구축
1) 지식기반적 오피스웨어
정비 2) 직원요구지식 파악
3) 지식분류체계도 작성 4)
지식제공자 분류
0
3개작업
진행
1
지식경영공감대
확산
인지도
0
6 0% 이상
인지
2
품질 보증 시스
템 향상
인증 유지
인증 유지 인증 유지
6
실시제안 향상
업무
달성
목표
지식경영
I SO-9002
이 름 :
등급판정기준
이상)
제안활동
: 지식경영팀
구간치)
인증유지
적치)
D
(전기
실적치
미만)
인증실패
지 도
육 성
목 표
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4. Task Performance Evaluation Sheet Design Process
직무
기술서
수행
과업
계획
입력
일일
업무수행
입력
완료업무
입력
완료업무
반려
주단위
완료업무
평가
완료업무
월/
반기/분기
/연단위
평가
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5. Task Performance Evaluation Sheet Work Flow
관 리 자
피평가자
일반사항 입력
- 부서, 직급, 직책, 사원
수행과업목표 입력
평가군 입력 및
평가관계설정
일일수행과업 입력
평 가 자
일일수행과업평가
1차, 2차, 3차
반려
일일수행과업 완료표 입력
평가결과 조회 및 출력
- 부서별, 직급별
기간별 수행과업평가
- 피평가자별
기간별 수행과업평가
- 종합
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PART. Ⅱ
About Us
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DigitalMgt
consulting실적
● 포항종합제철 직급 및 임금제도 개선(1989~1991년)
● 삼성그룹 및 LG그룹 신인사제도 기본방안수립(1994~1995년)
● 삼성전관 팀업적평가제도 컨설팅(1996년)
● 효성중공업 연봉제 및 평가제도 설계 컨설팅 (1997)
● 대홍기획 연봉제 및 평가제도 컨설팅(1996 ~ 1997)
● ㈜나래텔 연봉제 및 평가제도 컨설팅(1997 ~ 1998)
● 조직재설계 방안 연구(한국마사회)(1997년)
● ㈜동부화재 연봉제 및 평가제도 컨설팅(1998년)
● 삼성SDS 연봉제 및 평가제도(1998년)
● LG전선 직급 및 연봉제 및 평가제도(1998년)
● 현재투자신탁 임원 연봉제 및 평가제도(1999년)
● 금강개발 연봉제 및 평가제도(1998년 ~1999)
● 삼성생명 직군관리제 및 전략적평가시스템 구축(1999년 ~ 2000)
● 한국항공산업㈜ 직급 및 임금 통합 방안(1999년~2000)
● 동산C&G직군관리제 및 연봉제,평가제도 설계(1999~2000)
● 대구은행 연봉제 및 평가제도 설계 및 시스템구축(2000~)
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Prof. J.S.Park 49
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Prof. J.S.Park 50