Transcript 성과책임지표
변화된 경영환경, 성과관리가 성공의 열쇠다 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 1-1. 경영관리 패러다임의 변화 산업사회 1980년대 중 · 후반 1960년대 시장상황 지식정보화사회 현재 1990년대 중 · 후반 독과점 (완전) 경쟁 무한 / 초 경쟁 제품기능 품질 부가가치 성장률 / 시장 점유율(Market Share) 경영 중점지표 고객만족도 EVA(경제적 부가가치) 조직 메커니즘 기능조직(MPR / S) 프로세스(팀제 / 사업부제) 수직적 통제관리(방침관리) 경영관리 프로세스 TPM / MBO MPO / 6시그마 태도 인사정책 태도 + 능력 가치 + 역량 + 성과 현재 기업의 핵심과제 고객중심 시장 환경에 걸 맞는 내부 경영관리 프로세스의 빠른 정착 ※EVA : Economic Value Added, MPR/S : Marketing/Production/R&D/Supporting, TPM : Total Productive Maintenance MBO: Management by Objectives, MPO: Management by Performance Objectives Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 국내 기업의 성과관리도입 현황과 그 문제점 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 2-1. 한국 기업의 성과관리 활용 단계 1세대 2세대 한국형 BSC(내외구분) MPO OR 구 성 요 소 3세대 현재 MBO 미래 결과 지표 과정 지표 재무 및 일부 고객지표 내부지표 ＋ MPO BSC 관점 성과 지표 성과 동인 재무 • 매출액 • EVA 등 고객 • 고객만족도 • 시장점유율 등 내부 프로세스 • 매출원가율 • 수주 원가율 등 학습과 성장 • 핵심인력 확보율 • 인력개발 투자비 등 ＋ MPO 특 징 대부분의 한국 기업 중장기 관점 강화 일부 한국기업 연구개발에 관심 고객과 장기적 관점 강화 GE, MOTOROLA등의 선진 기업 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 2-2. 한국 기업의 성과관리 운영체계의 현 실태 현상 목표 설정 전략 운영 Bottom Up 방식의 사업계획 수립 / 추진 구성원의 공감대 부족 성과 미달성 원인분석 미흡과 이를 차기 계획 반영에 소홀 비전 / 전략의 구체적 방향성과 방법론 미흡 전략과 측정지표 간 연계성이 부족함 전략 방향성에 대한 구성원의 이해 부족 보고, 회의 등 일상적인 업무수행에서 전략의 해석이 미진함 재무성과에 치우친 지표 운영(역량축적을 위한 장기적 관점 미흡) 지표 관리 원인 성과관리의 균형적 시각 부족 일상적 회사운영지표와 경쟁우위 달성을 위한 핵심지표 구분 애매 성과관리지표와 성과책임지표의 구분 애매 지표의 인과관계에 대한 이해 부족으로 지표들 간에 연계성 불명확 SBU나 각 단위조직의 환경을 고려하지 않은 비차별적 지표 운영 권한위임 프로세스 부재 (단위조직별 R&R 정립 미흡) 수행과제에 대한 책임이 여러 단위조직에 걸쳐 발생할 경우, 누락되 는 현상이 발생하고 목표선정의 경우에도 책임소재가 불분명해짐 조직 운영 지원조직의 경우 권한은 있으나 전사 경영에 대한 책임범위가 불분 명하거나 소극적임 조직의 비전과 전략에 대한 공유체계 미흡 의사소통 시스템의 부재와 이에 따른 미흡한 의사소통 전략 방향성에 대한 경영층과 구성원 간에 인식의 갭이 상존함 ※SBU : Strategic Business Unit(전략적 사업단위) / R&R : Role & Responsibility Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 올바른 성과관리를 위한 네 가지 전제조건 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 3-1. 리더의 역할 변화 리더역할 변화방향 과거/ 현재 철저한 실행과제 이행관리자 역할 (Generalist) 역할 합의 / 승인자 10% 실행자 (Control Tower) 80% 주요 임무 일상적 기본 목표설정(Bottom-up) 각 직무별 실행과제에 대한 지시, 검토, 승인, 협의 단순실적 평가자 10% 평가 및 피드백 구성원에 대한 관점 지시사항 이행자 (지시자 이행자) 향후 창의성과 혁신성을 갖춘 위기 관리자 및 지원자 (Entrepreneur) 주요 임무 역할 성과목표 설정(Top-down) 단위조직 비전 및 성과목표 & 핵심실행과 목표설정자 제 배분 (Goal Setter) 50% 업무수행기준, 필요역량, 능력 제시 표준업무수행 프로세스 제시 실행장애요인 제거 보유지식, 경험을 바탕으로 한 실행 코치, 상담, 조언 실행에 장애요소로 작용하는 변수 해결 고객 니즈의 실시간 전달자 도우미 (Helper) 20% 분석, 평가 및 피드백 목표와 실적에 대한 분석 목표달성수준 및 등급 결정 목표달성 과정에 대한 구체적인 피드백 분석가 (Analyst) 30% 성과목표 달성주체 (고객 고객) 구성원에 대한 관점 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 3-2. 구성원의 역할 변화 구성원 역할변화방향 향후 과거/ 현재 주어진 기능 수행 중심의 스페셜리스트 역할 직무 실행 품의자 10% 주요 임무 성과창출에 공헌하고 높은 시장가치를 유지하는 프로페셔널 주요임무 역할 일상적 직무수행계획 수립 고객(사업부장 / 팀장) 요구목표(성과목표) 에 대한 창의적 실행계획수립 및 집행 직무실행 기능인 80% 업무수행실적 보고자 10% 직무수행방법에 대한 품의 / 기 안 / 수정활동 수시(Spot) 및 긴급(urgent) 업 무에 대한 실행활동 결과보고 창의적 전략 실행자 70% 시장가치 및 직무핵심역량강화활동 – 전략적 테마활동 – 경력개발, 자기개발 활동 – 담당직무 프로세스 개선 활동 시장 가치 창출자 20% 고객 니즈 수집 및 정보가공활동 – 본부장 및 팀장 등 고객 니즈를 직무실행기준화 – 창의적 미래 서비스 개발 고객분석가 10% Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 올바른 성과관리를 위한 전략과 절차 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 4-1. 올바른 성과관리 도입 방법과 절차 개념도 항 목 성과지표 도출 • 비전 달성정도에 대한 현 재 상태를 측정할 수 있는 지표를 도출하여 전략이 효율적으로 이행되는지 점검 내 용 성과목표 및 목표원가 설정 • 비전달성에 필요한 중장기 성과목표와 지속적 경쟁우위 유지를 위한 경쟁전략, 핵심역량 축적을 위한 조직차원의 전략을 수립하여 장기적 투자계획 수립 • 연도별 사업계획에 반영 하여 단위조직별 성과목 표 및 목표원가 설정 성과목표 달성전략 수립 진도관리프로그램 구축 성과보상 및 육성프로그램 구축 • 성과목표별 핵심실행과제 • 성과목표 수행 • 높은 성과 창출자에게는 및 세부추진과제를 각 그에 합당한 시장가치를 –분기단위 Plan/Do/See 인정하는 메시지가 포함 단위조직의 장들과 수립 • 지표 모니터링 된 보상프로그램 필요 • 성과목표달성전략을 통해 • 문제발견 및 원인분석 • 저(低)성과자를 위한 체계 핵심실행과제, 목표원가 • 대응과 피드백 적 육성프로그램 필요 를 하위조직으로 배분 –목표수정 –달성전략 수정 / 보완 • 상위조직장과 하위조직원 들의 상호합의 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 성과관리 대상 설정하기 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 5-1. 성과책임 재정립 투 입 업 무 미션 역할 및 업무수행내용 사업부 차원 팀 차원 팀원 차원 재구성 (Reforming) 성과책임(Accountability) 사업부 성과책임업무 팀 성과책임업무 담당조직 팀원 성과책임업무 담당자 성 과 책 임 업 무 관리 조정 업무 관리조정업무 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 5-2. 성과책임 인과관계 설정 성과책임 CEO 회사경영 책임 방침 결정 사업부장 사업부 성과책임 성과기준설정 (업무기준+목표) 팀장 업무과제 성과책임 과제 실행 설정 기준 팀원 업무과제 실행책임 업무 실행 계획 역할 해야 할 일 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 5-3. 성과책임기술서 예시 성과책임 및 성과책임업무 소속 경영지원본부 성과책임 사업부 성과책임업무 직위 팀 성과 책임업무 채용,승진관리,급여관리 이순신 평가,교육훈련관리 이순신 이동관리 이순신 총무일반 자산관리,비품및 소모품관리 이순신 회계관리 결산입출금 관리 강감찬 세무행정관리 강감찬 재무관리 Overhead관리 강감찬 홍보관리 광고및 홍보관리,홍보물관리 이황 IT인프라 관리,프로그램개발, 보안 이황 지식제안관리,커뮤니티활동 이황 연간 사업계획 연개소문 중장기 목표및 전략 이수광 GWP관리,내부만족도 이수광 성과목표관리(설정,실행,평가) 이수광 성과진도관리(분석 및 대책) 이수광 6 시그마 이수광 내부 품질기준관리 강혁 세무관리 지식경영을 기업 내에 정착시키고 IT인프라를 구축하여 업무 효율성 및 생산성 향상을 도모 하며, 인재를 확보하고 육성하 며, 인적자원과 조직의 효율적인 관리를 통하여, 기업의 경영활동을 지원 하여 기업발전에 기여함. 전산정보관리 경영정보 관리 인사팀 경영지원팀 기획팀 지식경영 사업전략관리 경영지원팀 조직문화 경영혁신관리 홍길동 담당자 인력육성 경영자원관리 성명 팀원 성과책임업무 인력활용 기업운영의 재무적인 안 정성을 도모하고, 경영 정보를 적시에 제공하여 의사결정에 기여하며, 담당조직 인력확보 기업 중장기 전략 수립 과 이에 따른 주요 경영 현안을 관리하고, 각종 홍보 활동을 통한 기업의 대외 이미지를 제고하며, 본부장 성과관리 기획팀 품질경영혁신 업무표준화 전팀 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 5-4. 비전 설정 예시 2010 퍼스트 협동조합 모델 (매출액 억원, 당기순이익 억원) 2010 비전달성 년도 20 경영생산성 매년 20% 향상 1 0 조합원 처우 고객불만율 1위 조합 0%대 달성 퍼스트 최고품질로 소비자 우선 제품생산 한국 협동조합의 바람직한 모델을 실현한 최초의 조합 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 5-5. 전략의구조 전략의 구조 기업 전략 기업 전략 현재와 미래의 사업영역 및 사업 포트폴리오를 어 떻게 구축할 것인가? 구매 전략 생산 전략 사업단위 전략 기능별 전략 정해진 사업 내에서 현재와 미래에 있어서 지속적인 경 쟁우위를 어떻게 확보할 것 인가? 현재와 미래에 있어 서 유한한 경영자원 을 어떻게 효율적으 로 할당할 것인가? 기 업 전 략 R&D 전략 마케팅 전략 ‘가’ 사업부 전략 ‘나’ 사업부 전략 인적자원 전략 ‘다’ 사업부 전략 기 능 별 전 략 재무 전략 ….. 사업단위 전략 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 5-6. 전략의 위계 전략의 위계 CEO 기업전략(Corporate Strategy) 기획팀 • 어느 사업에 참여하고, 어떤 것을 강화 혹은 철수시킬 것인가? 사업단위 전략(Business Strategy) ‘가’ 사업부 ‘나’ 사업부 • 현 사업에서 어떻게 경쟁할까 ? • 실제로 경쟁이 일어나는 사업영역을 대상으 로 전략을 수립한다. 즉, 반드시 경쟁자를 염두에 둔 전략을 수립 마 케 팅 / 영 업 기능별 전략(Function Strategy) 생산 R&D 경영 지원 • 경쟁우위를 구체적으로 어떻게 확보할까 ? • 각 기능의 개선 방안 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 5-7. 전략과제 도출예시 중기목표 경쟁전략 유통채널 다각화 매출액 (○○○) Vision 원가우위 확보 순이익 (○○○) 상품 차별화 전략과제 BSC 관점 기존유통채널 안정적 관리 신규유통채널 확보 유통채널별 판매전략 수립 유통전문인력 확보 신규아이템 발굴 고객 고객 내부 프로세스 학습과 성장 내부 프로세스 고객관리시스템 도입 물류비용 절감 내부 프로세스 내부 프로세스 내부 프로세스 내부 프로세스 내부 프로세스 학습과 성장 내부 프로세스 내부 프로세스 수율 향상 방안 수립 근무환경 및 안전사고 개선 내부 프로세스 원재료 저원가 조달선 확보 원가절감 방안 수립 생산성 향상 방안 수립 원가관리 전문인력 확보 재고관리시스템 도입 고수익 상품 개발 상품기획 전문인력 확보 신상품 마케팅 전략 수립 상품별 고객만족도 향상 상품별 품질인증마크 획득 내부 프로세스 학습과 성장 내부 프로세스 고객 내부 프로세스 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 5-8. 전략과제의 진화단계 2005년 전략과제 2006년의 일상적 과제 2004년 전략과제 2005년의 일상적 과제 2003년 전략과제 2004년의 일상적 과제 일상적 과제 + 전략적 과제 + 전략적 과제 + 전략적 과제 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 성과지표 개발하기 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-1. 균형잡힌 4가지 측정 관점 재무(Financial) 주주들에게 제공하는 최종 가치를 측 정하는 지표로 전형적으로 수익성에 연결 예) 투자 수익률, 매출액, EVA, 수익성 Vision & Strategy 가치사슬(Value Chain) 상에서 현재 고객과 주주의 기대를 달 성하는데 뛰어나야 하는 지표 측정 예) 사이클타임, 생산성, 원가 (Internal Process) (Customer) 고 객 재무적인 목표 달성을 위하여 고객이 원하는 상품과 서비스 를 제공하기 위한 가치 파악과 관련된 지표 예) 시장 점유율, 고객 확보 율, 고객 유지율, 고객만족도 내 부 프 로 세 스 비전/전략을 달성하기 위한 조직의 핵 심역량을 구축하도록 도와 주는 인력, 시스템, 프로세스에 대한 투자를 강조 하는 지표 측정 예) 시장혁신, 지속적 학습, 지적 자산 학습과 성장 (Learning & Growth) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-2. 선행지표와 후행지표의 예시 재무 관점 당기순이익 매출액 고객 관점 고객 만족도 내부 프로세스 관점 적시납기 학습과 성장 관점 내부 커뮤니케이션 정도 신제품 개발 매출원가율 구성원 만족도 교육훈련 시간 지식경영지수 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 분 도표 6-3. 성과지표 개발 구조 지표 개발 Objective 핵심 전략과제1 핵심 전략과제2 핵심 전략과제3 전략과제1 후보지표 전략과제2 후보지표 전략과제3 후보지표 …… 후보지표 …… …… Objective …… 최종 선정지표 후보지표 후보지표 후보지표 …… 최종 선정지표 후보지표 대시보드(Dashboard) 목표 지표 명 매출액 관리 주기 월 관리주체 사업부 중기 (3년 후) 7,000억 4,400억 실적 3,500억 지표 명 지표상태(G/W/Y/R) 2003 2004 상태 매출이익률 분기 사업부 25% 16% 1분기 2분기 3분기 4분기 비 고 개념정의 13% 측정방법 고객만족도 반기 사업부 85% 62% 고객증가율 월 사업부 36% 20% 17.8% 매출원가율 월 사업부 2.5% 4.8% 5.7% 신제품 개발수 연구개발 비율 과 성장 표 월 분기 사업부 사업부 15건 10% 8건 4% 매출원가율 관리주체 (매출원가 ÷ 매출액)X100 측정주기 5건 2.5% 비전/ 전략과 연계성 매출원가율 ÷ 매출액 핵심인재비율 월 사업부 13% 3.5% 3% 구분 재료비 ＋ 노무비 ＋ 외주비 ＋ 경비 지표 명 매출액 단위 2004 2005 2006 2007 억원 4,400 5,300 6,000 7,000 재무 매출이익률 % 16 19 22 25 고객 만족도 % 62 71 80 85 고객증가율 % 20 25 30 36 내부 매출원가율 % 프로 세스 신제품 개발 수 건수 48 3.9 3 2.5 8 10 12 15 연구개발 비율 학습/ 성장 핵심인재 비율 % 4 6 8 10 % 3.5 7 10 13 월 분기 반기 년 Project 기간 목표이익 실현을 위한 원가관리 강화 수익성 확보를 통한 가치창출 여부를 측정/평가하는 성과지표 업무수행 프로세스의 혁신을 통한 목표이익 달성을 측정함으로써 가 치창출의 기여 도모 매출원가 지표트리 (Indicator Tree) 연도별 목표(Target) 00 팀 매출액에 대한 매출원가의 비율로 동 일업종에서 낮은 기업이 수익성이 높 재무(Financial) 은 바탕이 되며 내실경영을 위해서는 고객(Customer) 지표속성 매출액 확대를 통한 성장도 중요하지 내부프로세스(IP) 만 수익성이 더 중요한 판단기준 이므 학습/성장(L/G) 로 이를 측정하여 관리함 52% 지표 지표별 중기목표 성과지표 기술서 지표 부 세스 표 최종 선정지표 고객 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-4. 일상적 과제의 측정지표 리스트 예시 No 지표 명 측정주기 관리주체 관련 전략 보완 필요사항 1 매출액 분기 사업부 사업량 확대 2 총자산 증가율 반기 사업부 사업량 확대 3 매출액 증가율 반기 사업부 사업량 확대 4 자기자본 비율 년 사업부 사업량 확대 5 세전이익 년 사업부 수익창출 6 경상이익 월, 분기 사업부 수익창출 7 매출이익 월, 분기 사업부 수익창출 8 당기순이익 월 사업부 수익창출 9 유동 비율 년 사업부 수익창출 역량강화 여부를 확인할 수 있는 지 10 고정자산 회전율 반기 사업부 수익창출 표가 필요 11 재고자산 회전율 월, 분기 사업부 수익창출 12 매출 채권 회전율 월, 분기 사업부 수익창출 13 1인당 매출액 년 사업부 수익창출 • 현재 측정지표를 통해서는 전략의 실행 여부를 확인하기에 부족 • 전략실행 여부와 전략과제를 위한 ※ 축산전문계열구조를 통한 수익창출을 수익창출로 표현 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-5. 일상적 지표분석을 통한 보완지표 추출 일상적 측정 지표의 현상 및 문제점 원인 • 현행 성과지표는 일반적인 경영계 수로서 2010 비전달성과 전략의 실 행여부를 측정하기에는 다소 미흡 한 상태임(현행 성과지표는 설정된 전략과 관련성이 적음) • 단위조직별 지표 관리 주체가 명확 하지 않음 • 기업의 비전 및 전략수립 활동 미흡 • 기업전략과 단위조직별 목표의 연계 추진 미흡 • 측정해야 할 지표가 여러 단위 조직기능에 연계되어 분명한 책 임조직 선정에 애로 관련 전략과제 보완 필요지표 사업량 확대 • 사업량 증가율 • 신규사업 개발 수 수익창출 • 신제품 개발 수 • 신제품 매출비율 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-6. 전략적 과제의 측정지표 도출 전략 통합 전략 혁신 전략 • 사업통합 전략과제 사업간 통합 추진 • 사업부 / 팀 간 공동 프로젝트 건수 • 연계 매출액 • 고객 공유율 차별화된 시장형성 및 유통망 확장 • 브랜드 이미지 • 신규 거래처 수 • 고객만족도 핵심사업에 대한 집중투자 핵심사업 투자비율 관련 전문인력과의 연계활동 강화 정책관련 세미나 개최 건수 운영시스템 구축 품질, 고객관리, 유통 운영시스템 구축 단계 업무 프로세스 혁신 • 업무절차 개선 건수 • 제안 건수 창의적 신제품 개발 • 신제품 매출 비중 • 연구개발 투자 비율 • 이해관계자 통합 • 구성원 혁신 • 프로세스 혁신 • 제품혁신 전략적 과제의 측정지표 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-7. 자료 · 문헌 분석을 통한 측정지표 추출 예시 구분 지표 명 순자본 비율, 단순자기자본 비율, 부채 비율, 총자산, 총자산 수익률, 매출 이익률, 자본 재무지표 수익률(ROE), 부채, 사업별 매출액, EVA, 영업 이익률, 투하자본 수익률, 배당금, 받을 어음 회전률, 재고 회전률, 주주 충성도 예수금 증가율, 대출금 증가율, 기업이미지(CI), 고객만족도, 고객유지율, 고객충성도, 시장 고객지표 점유율, 고객 불만률, 고객별 수익률, 고객 확보율, 매출액 대비 마케팅 비용 비율, 브랜드 인지도, 경쟁사 대비 제품 / 서비스 가격, 고객의 평균거래 기간 원가율, 납기율, 인건비율, 예산 집행률, 장기미수금 비율, 연체대금 비율, 리스크 발생률, 내부 프로세스 지표 원가절감률, 의사결정소요시간, 업무처리 정확도, 품질개선 비율, 유휴인력 비용, 실행예산 초과 비용, 직원 1인당 순이익, 인력적기 투입률, 서비스 지수 동호회 참여율, 직원의 전문교육기관 참여율, 직원 1인당 교육투자 비용, 평균 근무연수, 학습과 성장 지표 핵심인재 비율, 결근률, KM마일리지, 직원만족도, 권한이양 지수, 내부 커뮤니케이션 지수, 교육훈련시간, 특별성과보상 비율, 리더십 지수, 업무전산화율, 자격증 보유율, 연구개발 비용 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-8. 성과지표 선정 평가표 매우 그렇다 성과지표 선정 평가표 5 평가자 : 전략과제 선정기준 지표 가중치 4 전혀 그렇지 않다 3 2 1 전략연계성 높음 측정가능성 높음 측정소요비용 적음 이해용이성 상호간 균형 유지 계 30% 20% 20% 15% 15% 100% 매출 이익률 고부가가치 창출 영업 이익률 인당 매출액 …… 신규사업 매출 비중 사업구조개선 신규투자금액 성장률 …… 재구매율 고객만족도 제고 브랜드 인지도 고객만족도 …… Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-9. 성과지표 인과관계 작성예시 재무 고객 내부 프로세스 학습과 성장 고수익 제품 매출액 비율 고객불만 건수 선진기술 습득 건수 인당 교육시간 해외매출액 비율 유통업체 만족도 고객만족도 반품률 지식경영시스템 구축정도 현금흐름 배송시간 신제품 / 상품 개발 건수 관련 전문인원 확보 수 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-10. 기업 및 사업부 성과지표 대시보드 2004년 기업 성과지표 대시보드 구분 지표 명 관리주체 월 2003 중기 (3년 후) 2004 실적 사업부 공통 12억 10억 8억 분기 경영지원본부 68% 70% 75% 월 사업부 공통 8,000억 4,400억 3,500 억 고객만족도 반기 경영지원본부 85 62 52 고객 증가율 월 사업부 공통 36% 20% 17.8% 영업 이익율 월 사업부 공통 6% 4.8% 4% 투하자본 수익률 월 사업부 공통 13% 12.1% 10% 분기 사업부 공통 31% 20% 15% 분기 경영지원본부 61% 55% 50% 3% 2.8% 2.2% 당기순이익 재무지표 목표 관리 주기 부채 비율 매출액 지표상태(G/W/Y/R) 상태 1분기 2분기 3분기 4분기 비고 고객지표 내부 프로세스 지표 브랜드 인지도 학습과 성장 직무만족도 지표 ※ 상태표시 : R&D투자 비율 월 사업부 공통 Green(상향) : 목표 대비 5%(예시) 이상 초과 달성 White(유지) : 목표~목표 5%미만 초과 달성 Yellow(하향) : 목표 대비 90% 이상~100% 미만 달성 Red(악화) : 목표 대비 90% 미만 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 2004년 사업부 성과지표 대시보드 구분 목표 관리 주기 관리주체 월 매출 이익률 지표 명 2003 중기 (3년 후) 2004 실적 사업부 7,000억 4,400억 3,500억 분기 사업부 25% 16% 13% 고객만족도 반기 사업부 85% 62% 52% 고객 증가율 월 사업부 36% 20% 17.8% 매출 원가율 월 사업부 2.5% 4.8% 5.7% 신제품 개발 수 월 사업부 15건 8건 5건 분기 사업부 10% 4% 2.5% 월 사업부 13% 3.5% 3% 매출액 지표상태(G/W/Y/R) 상태 1분기 2분기 3분기 4분기 비고 재무지표 고객지표 내부 프로세스 지표 연구개발 학습과 성장 비율 지표 핵심인재 비율 ※ 상태표시 : Green(상향) : 목표 대비 5%(예시) 이상 초과 달성 White(유지) : 목표~목표 5%미만 초과 달성 Yellow(하향) : 목표 대비 90% 이상~100% 미만 달성 Red(악화) : 목표 대비 90% 미만 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-11. 성과지표 기술서 작성 예시 성과지표 기술서 지표 명 매출원가율 개념정의 매출액에 대한 매출원가의 비율로 동일업종에서 낮은 기업이 수익성이 높은 바탕이 되며 내실경영을 위해서 는 매출액 확대를 통한 성장도 중요하지만 수익성이 더 중요한 판단기준 이므로 이를 측정하여 관리함 지표속성 재무(Financial) 고객(Customer) 내부프로세스(IP) 학습과 성장(L/G) 측정방법 (매출원가 ÷ 매출액)X100 측정주기 월 분기 반기 년 Project 기간 비전/ 전략과 연계성 관리주체 목표이익 실현을 위한 원가관리 강화 수익성 확보를 통한 가치창출 여부를 측정 · 평가하는 성과지표 업무수행 프로세스의 혁신을 통한 목표이익 달성을 측정함으로써 가치창출의 기여 도모 매출원가 지표트리 (Indicator Tree) 00 팀 매출원가율 ÷ 매출액 재료비 ＋ 노무비 ＋ 외주비 ＋ 경비 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-12. 성과지표별 중기목표 설정표 연도별 목표(Target) 구분 지표 명 단위 2004 2005 2006 2007 억원 4,400 5,300 6,000 7,000 매출 이익률 % 16 19 22 25 고객만족도 % 62 71 80 85 고객 증가율 % 20 25 30 36 % 48 3.9 3 2.5 건수 8 10 12 15 연구개발 비율 % 4 6 8 10 핵심인재 비율 % 3.5 7 10 13 매출액 재무 고객 내부 매출 원가율 프로 세스 신제품 개발 수 학습/ 성장 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 6-13. 성과책임지표와 성과관리지표 성과지표 성과책임지표 성과관리지표 목표관리대상(중점관리 대상) 상태관리 대상 • 목표달성정도에 대하여 권한 내에서 관리주체별로 책임을 지는 지표 • 모든 재무지표, 상태가 하향 이나 악화인 비(非)재무지표 • 회사의 비전과 전략의 달성정 도에 대한 현재 상태를 단순히 관리하는 지표 • 성과책임지표를 제외한 나머 지 지표로서, 유지(White)나 상향(Green)의 비(非)재무지 표 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 최고의 성과관리 도구, 통합성과관리시스템HPMS Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 7-1. 통합성과관리 프로세스 성과목표관리 프로세스 성과책임 (Accountability) 중장기 목표 (Goal) 기업 Vision 전략(Strategy) 기업전략 전략 과제 사업부 팀 사업경쟁전략 전략 과제 기능별 전략 전략 과제 중기목표 팀원 성과지표 재무 매출액 EVA 등 고객 고객만족도 시장 점유율 등 내부 프로세스 매출 원가율 수주 원가율 등 학습과 성장 핵심인력 확보율 인력개발 투자비 등 년도 중점관리지표 피드백 • 성과피드백 : 차기성 과목표 설정 시 반 영 • 역량피드백 : 인재육 성(교육훈련, CDP 등)에 반영 평가 진도관리프로그램 • 성과평가 : 목표 대 비 달성도 평가 성과목표의 실행을 수시 및 정기적으로 관리 • 역량평가 : 체크리스 트를 이용한 행동발 휘능력 평가 –성과관리지표 : 상태 관리(G/ W/ Y/ R) –성과목표 : 진척도 관리 –월별 업무계획 수립 성과책임지표 전략 기업 혹은 상위조직의 목표 성과목표 달성과 연계 본연 성과책임 관련 일상적 과제, 목표 전략적과제(SWOT분석) 공헌 타부서의 성과목표와 목표 연계되어 제시된 임무 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 7-2. 통합성과관리시스템 체계도 성과관리 대상설정 • 비전 & 중기 목표 설정 • 기업전략 수립 • 경쟁전략 및 기능별 전략 수립 성과 분석 비전 / 전략 수립체계 • 실적분석/SWOT분석 • 성과지표 업데이트 • 지표별 중기목표 재설정 성과관리지표 성과피드백 • 조직성과피드백 • 개인성과피드백 • 성과 보상 피드백 시스템 보상체계 성과 평가 성과과제 설정 성과지표 • 평가 면담 • 목표대비 달성도 평가 •성과관리지표 •성과책임지표 전략적 평가시스템 • 기업 차원 성과목표 설정 • 단위조직 성과목표 설정 • 성과목표 달성전략 수립 성과목표관리(MPO) 성과과제 실행 • • • • 성과목표 수행 지표 모니터링(수시/정기) 문제발견 및 원인분석 대응과 피드백(목표수정) 진도관리프로그램 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 7-3. 성과관리 프로세스의 변증법적 진화과정 HPMS Image 비전 / 전략 설정(Goal Setting) 연간 사업계획 수립(Planning) 비전/전략 설정 사업계획 실행(Cruising) 연간 사업계획 수립 Evaluation 성과 평가 Evaluation 분기/월 실행관리 성과 평가 Evaluation 성과 평가 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 성과기준 설정하기 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-1. 연도별 추세분석표(2004년 성과목표 설정 前) 측정항목 구분 지표 명 성과 수준 2001년 2002년 비고 2003년 추이표시 책임조직 재무지표 고객지표 내부 프로세스 지표 학습과 성장 지표 ※ 추이표시 : Green(전년 대비 상향), White(전년 대비 유지), Yellow(전년대비 하향), Red(전년대비 악화) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-4. 전략과제 예시 SWOT분석 예시 내부역량 강점 (Strengths) 약점 (Weaknesses) 외부환경 강점을 활용한 기회선점 과제 (공격적 전략) 기회요인 (Opportunities) 계열화된 축산유통전문기업으로 수익창출 차별화된 시장 형성 및 유통망 확장 축산발전 선도 기업으로서의 위상 정립 강점을 활용한 위협회피 과제 (우회 · 개발 전략) 위협요인 (Threats) 차별화된 제품생산 다양한 규제강화에 따른 생산설비 및 운영시스템, 업무 프로세스 개선 기업 사업량 확대 축산정책관련 전문인력과의 연계활동강화 기회선점을 위한 보강 과제 ( 안정 · 성장 전략) 타 기업 및 축산관련 기관과의 전략적 제휴 핵심사업에 대한 집중 투자 전문가 채용 및 내부인력의 집중 육성 지역마케팅 및 영업기능 강화 위협회피를 위한 보강 과제 (축소 · 철수 전략) 원가절감 시스템 구축 기능별 활동에 대한 운영시스템 (원가,유통,품질,고객관리) 구축 통합성과 시스템 구축 경영혁신활동에 대한 조직문화 인프라 강화 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 적 석 도표 8-5. 성과지표 운영 프로세스 단위조직 성과지표 갱신 성과 지표 갱신 핵심사업/ 핵심업무 영역 선정 경영방침 & Target 설정 전략적 과제 지표(신규) 단위조직 성과목표 수립 (성과목표 배분) 연간 사업계획(Yearly Plan) 경영 성과지표 선정 일상적 과제 지표(기존) 성과 책임 업무 성과 책임지표 선정 목표 설정 달성 전략 설정 중기 목표 수정 전략 수정/ 보완 환경 분석 성과지표 모니터링 성과관리 지표 모니터링 성과책임 지표 실적평가 실적 분석 지표 모니터링 과정 중에 의미가 없는 성과지표는 제 성과측정 환경 분석 기업 차원 성과지표 갱신 일상적 과제 장기 전략 지표(기존) 목표 수정/ 전략적 과제 수정 보완 지표(신규) 성과지표별 달성수준 (Gap 도출) 성과 지표 갱신 지표 모니터링 과정 중에 의미가 없는 성과지표는 제거 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-6. 기업 차원 성과목표 설정 프로세스 기업차원 성과지표 대시보드 모든 재무지표, 상태가 하향이나 악화된 비재무지표 경영성과지표 선정 핵심사업 및 업무영역 선정 경영방침 (CSF) 선정 목표수준 (Target) 설정 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-7. 기업 차원 경영성과목표 설정서 2004년 기업 경영성과목표 설정서 핵심사업/ 업무영역 경영방침 (CSF) 경영성과지표 (KPI) 경영성과목표 (Target) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-8. 성과책임지표 선정표 성과책임지표 선정표 4 5 성과 지표 결정기준 가중치 실행기간 과제중요도 (3개월 이상) 20 20 매우 그렇지 않다 매우 그렇다 성과책임지표 선정표 효과성 성과 후행지표 20 20 경제성 10 3 조직요구 반영 2 합계 1 우선순위 10 재무 고객 내부 프로 세스 학습/ 성장 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-9. 기업 경영성과목표 추출 양식 2004년 2004년 기업 기업 성과지표 성과지표 대시보드 대시보드 구분 2004년 기업 경영성과목표 핵심사업/ 업무영역 경영방침 (CSF) 경영성과지표 (KPI) 경영성과목표 (Target) 지표 명 관리 주기 목표 관리주체 중기 (3년 후) 2003 2004 지표상태(G/W/Y/R) 실적 상태 1분기 2분기 3분기 4분기 비고 재무지표 고객지표 내부프로세스 지표 학습과 성장 지표 ※ 상태표시 : 비전 Green(상향) : 목표 대비 5%(예시) 이상 초과 달성 White(유지) : 목표~목표 5%미만 초과 달성 Yellow(하향) : 목표 대비 90% 이상~100% 미만 달성 Red(악화) : 목표 대비 90% 미만 목표 전략 전략 과제(CSF) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-10. 기업과 사업부 간 경영성과목표 배분표 예시 기업/사업부간 성과목표배분표 기업 차원 핵심사업 & 업무영역 핵심역량 확보 경영방침 (CSF) 우수인력 양성 조직문화 정착 선진 인프라 구축 업무생산성 개선 기업이미지 제고 사업부 단위 핵심성과지표 (KPI) 경영성과 목표 핵심인재비율 5% 인력개발투자 비율 1% (매출 대비) 조직문화지수 지수 개발 ‘일하기 내부직원만족도 좋은 기업’ 지수 70 기업 경영방침 관련 성과책임 업무 인적자원관리 조직문화 핵심성공요인 (CSF) 핵심성과지표 (KPI) 성과목표 해당조직 핵심인재 확보 핵심인재비율 5% 인사팀 인재육성 인력개발투자비율 1% (매출 대비) 교육팀 조직문화지수 지수 개발 기획팀 내부직원만족도 ‘일하기 좋은 기업’ 지수 70 인사팀 기업윤리지수 70 기획팀 조직문화 정착 기업윤리지수 70 업무표준화율 100% (계획 대비) 표준화 업무품질 향상 업무표준화율 100% (계획 대비) 전 부서 업무전산화 지수 80 IT System관리 업무환경 개선 업무전산화 지수 80 기획팀 매체 긍정적 보도 횟수 100회 홍보 기업이미지 제고 매체 긍정적 보도 횟수 100회 기획팀 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-11. 단위조직별 성과목표설정 절차 성과목표설정서 작성 항 목 내 용 성과책임업무 선정 • 상위조직 핵심성 공요인(CSF)관련 하위조직 성과책 임 및 성과책임업 무 기술서에서 성 과책임업무 선정 • 담당조직의 업무 중 가장 중요하고 비중 있는 업무이 며 올해 중점적으 로 추진 해야 하는 업무 선정 핵심성공요인 (CSF) 도출 핵심성과지표 (KPI) 추출 • 성과책임업무를 가 장 성공적으로 달성 하기 위해 확실하게 관리해야 할 아이템 으로서 업무수행결 과에 대한 가치판단 기준(Output 개념) • CSF의 달성수 준을 가장 잘 확 인할 수 있는 핵 심성과지표 • 상위조직에서 부여 하는 전략목표와 자 체적으로 선정하는 본연목표, 타조직의 요청사항인 공헌목 표로 구분 목표수준 설정 핵심성과지표 의 수준을 당 해연도에 도 달하고자 하 는 정도를 기 도출 • KPI에 대한 측정 재하는 것으 방법(계산식) 설 로 기준치(전 년도, 추세치 정 평균, 경쟁사 비교수준 등) 를 고려하여 도전적인 수 준으로 설정 가중치 부여 성과목표 달성전략 수립 및 성과목표 배분 목표 확정 핵심성공요 • 설정된 성과 인별 가중치 목표에 대한 부여(난이도, 상하조직간 전략적 중요 면담실시 도 등 반영) • 상위조직은 성과목표의 타당성 검토 후 승인 및 수 정 조치 • 목표수준 조 정 실시 • 성과목표별 달성전 략을 수립하여 상위 조직과 합의(목표달 성 전략은 궁극적으 로 권한위임 된 사항 이며 목표실행의 창 의적 아이디어를 제 시해야 함) • 수립된 성과목표 달 성전략은 수단목표로 서 이는 또다시 하위 조직의 성과목표가 됨 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-12. 단위조직 성과목표설정서 예시 성과목표설정서 구분 전략 과제 성과과제 공헌 과제 가중치 성과책임업무 핵심성공요인(CSF) 지표 명 측정방법 기준치 당해 목표 인력 확보 핵심인재 확보 핵심인재 비율 (연말 기준 핵심인재 수 / 총인원 수) X100 - 5% 20 인재 육성 인적자원관리 시스템 구축 시스템 구축 정도 단계 구분 - 직무분류 및 자격요건 설정 10 기업윤리 지수 설문조사 - 종합대책 보고 10 내부 만족도 지수 설문조사 - 종합대책 보고 20 인력 활용 본연 과제 성과목표 핵심성과지표(KPI) 조직문화 정착 인재 육성 성과목표관리시스템 완성 완성도 단계 구분 - 교육계획 100% 준수 20 인력 활용 유휴인력 최소화 유휴인원 비율 (유휴인력누적인원 / 총 누적인원) X100 - 평균 3% 10 내부고객관리 만족도 증진 사업부문 만족도 만족지수 (설문조사) 90점 10 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-13. 핵심성과지표 결정 평가표 매우 그렇다 핵심성과지표 결정 평가표 5 평가자 : 핵심성공요인 결정기준 지표 가중치 전략연계성 높음 30% 측정가능성 높음 측정소요 비용 적음 20% 20% 4 전혀 그렇지 않다 3 2 1 이해용이성 상호 간 균형 유지 계 15% 15% 100% 지표 1 CSF 1 지표 2 지표 3 …… 지표 1 CSF 2 지표 2 지표 3 …… 지표 1 CSF 3 지표 2 지표 3 …… Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-14. 핵심성과지표 및 측정방법 구분 특성 KPI유형 KPI ○○달성률 매출목표 달성률 이익목표 달성률 전년 실적 대비 금년도 실적의 추세유형 향상률이나 감소율을 평가하 는 지표 ○○성과 향상률 ○○전년대비 감소율 매출액 향상률 원가 감소율 기준치와 비교하지 않고 달성 절대유형 실적을 표준대비로 평가하는 지표 ○○건수 ○○절감액 목표유형 당해연도 목표 대비 실적으로 성과 달성률을 평가하는 지표 측정방법 (실적÷목표) ×100 [(금년도 실적-전년도 실적)÷전 년도 실적] ×100 신규고객 개척 수 목표 대비 실적 예산대비 비용 절감액 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-15. 성과목표 달성전략 양식 성과목표 달성전략 성과목표 성과과제 핵심성과지표(KPI) 성과목표 성과책임업무 핵심성공요인(CSF) 지표 명 측정방법 기준치 당해 목표 인력 확보 핵심인재 확보 핵심인재비율 (연말 기준 핵심인재 수/총 인원 수) X100 - 5% 장애요인 분석 및 해결방향 설정 시사점 예상장애요인 전년도 핵심인재 중요성은 인식하였으나 구체적 핵심인재에 대한 기준부재 성과분석 관리기준 부재 AS- IS & TO-BE 분 석 건설우수인력 부족에 따른 인재의 핵심외부인력 조달 시 급여 유인책 미 흡 현업 부서장들의 요청 : 단순한 인력이 아닌 일 잘하는 우수한 인력을 요구 내부 핵심인력에 대한 관리소홀로 인한 이탈 환경예측 Migration이 잦음 고객니즈 해결방향 공정하고 타당한 핵심인재 기준설정 탄력적인 보상시스템 구축 핵심인력에 대한 유지 및 확보 방안 연구 벤치마킹 선진기업의 구성원 경력개발체계 정착 (경쟁사) 단계로 개인비전과 연계됨 외부 핵심인재에 대한 확보 경로(route) 미흡 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 목표달성전략 핵심실행과제 구분 세부추진과제 담당자 필요역량 홍길동 지원요청 사항 상위조직 타 부서 기획력 추진력 - - 홍길동 추진력 협상력 - - 이순신 기획력 추진력 CEO의 Pay policy 요망 - 부서장 기준으로 60% 이상이 동의할 수 있는 기준(안) 수립(2분기까지) 공정하고 타당한 핵심인재 기준 설정 전략적 - 외부 사례 Bench marking 및 객관적 기준 설정을 위해 외부 전문가 활용 - 내부 공감대 확보 및 순기능 증진을 위해 선정사유와 함께 선정기준을 공지 - 내부 공감도 확인 : 내부 만족도 조사 시 내부 핵심인재의 유지방안과 외부 핵심인재 확보방안 득결(3분기까지) 핵심인력에 대한 유지 및 확보 방안 강구 전략적 - 내부 핵심인력에 대한 중점관리항목 도출 및 관리방안 수립(책임관리제 도입 검토) - 외부 핵심인재의 조달정보 Route 확보 및 영입 시 검증 절차 마련 (상기 핵심인재 기준과 병행) - 목표 대비 미달인원에 대한 확보대책 포함 핵심인재급 외부인력 영입에 대한 보상기준 설정(3분기까지) 탄력적인 보상 시스템 구축 전략적 - 외부 사례 Bench marking 및 객관적 기준 설정을 위해 외부 전문가 활용 - 기존 핵심인력군의 Pay-band를 감안하여 설정하되, 예외조건 시 적용할 수 있는 세부적 조건 설정 ※’ 구분’ 란에는 핵심실행과제가 전략적 실행과제인지 일상적 실행과제인지를 구분하여 전략 또는 일상으로 표기한다. Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-16. 공헌목표 추출표 예시 공헌목표 추출표 요청 단위조직명 구분 단위 조직장 성명 영업 팀 강감찬 관련 단위조직 요청 단위조직 Inter-Process 핵심성공요인(CSF) 관련 성과책임업무 요청 핵심성공요인(CSF) 핵심성과지표(KPI) 영향정도 해당 단위조 매출관리 매출목표달성 생산관리 생산일정준수 일정준수도 30 생산팀 매출관리 매출목표달성 개발업무 신제품 개발일정준수 개발일정준수도 40 개발팀 고객관리 고객만족도 향상 구매관리 A/S 부품공급의 원활화 일정준수도 40 경영지원팀 고객관리 고객만족도 향상 전산개발업무 영업관리 전산시스템 구축 개발일정준수도 30 정보기술팀 ICSI 성과책임업무 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-17. 성과목표 설정 및 배분 프로세스 기업 사업부 팀 2004년 기업 경영성과목표 설정서 성과목표설정서 성과목표설정서 ( 성 과 책 임 지 표 경 영 성 과 목 표 핵심사업/ 업무영역 경영방침 (CSF) 경영성과지표 (KPI) 경영성과목표 (Target) 구분 전략목표 도출 핵심성과지표(KPI) 성과과제 성과책임업무 핵심성공요인(CSF) 지표 명 기준치 당해 목표 전략 목표 본연 목표 ) 공헌 목표 ( ) 중 장 기 목 표 및 전 략 과 제 지표 명 관리 주기 목표 관리주체 중기 (3년 후) 지표상태(G/W/Y/R) 실적 상태 1분기 2분기 3분기 4분기 구분 비고 위임 재무지표 지표 명 관리 주기 목표 관리주체 중기 (3년 후) 본연목표 (자체 성과관리 지표상태(G/W/Y/R) 실적 상태 1분기 2분기 3분기 4분기 구분 비고 내부 프로세스 지표 내부 프로세스 지표 내부 프로세스 지표 학습과 성장 지표 학습과 성장 지표 학습과 성장 지표 Green(상향) : 목표 대비 5%(예시) 이상 초과 달성 White(유지) : 목표~목표 5%미만 초과 달성 Yellow(하향) : 목표 대비 90% 이상~100% 미만 달성 Red(악화) : 목표 대비 90% 미만 지표 명 관리 주기 목표 관리주체 중기 (3년 후) 2003 2004 지표상태(G/W/Y/R) 실적 상태 1분기 2분기 3분기 4분기 재무지표 고객지표 ※ 상태표시 : 당해 목 공헌 목표 위임 재무지표 기준치 2004년 2004년 성과지표 성과지표 대시보드 대시보드 2003 2004 성과목표 측정방법 본연 목표 고객지표 Green(상향) : 목표 대비 5%(예시) 이상 초과 달성 White(유지) : 목표~목표 5%미만 초과 달성 Yellow(하향) : 목표 대비 90% 이상~100% 미만 달성 Red(악화) : 목표 대비 90% 미만 지표 명 전략 목표 고객지표 ※ 상태표시 : 핵심성공요인(CSF) 2004년 2004년 성과지표 성과지표 대시보드 대시보드 2003 2004 핵심성과지표(KPI) 성과과제 성과책임업무 공헌목표 본연목표 (자체 성과관리지표: 재무, R&Y) 2004년 2004년 성과지표 성과지표 대시보드 대시보드 구분 구분 가중치 성 과 목 표 달 성 전 략 재무지표, Red & Yellow 지표 성 과 지 표 성과목표 측정방법 ※ 상태표시 : Green(상향) : 목표 대비 5%(예시) 이상 초과 달성 White(유지) : 목표~목표 5%미만 초과 달성 Yellow(하향) : 목표 대비 90% 이상~100% 미만 달성 Red(악화) : 목표 대비 90% 미만 위임 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-18. 평가척도 5단계 평가척도 의미 Excellent Good Average Basic 목표 초과달성 올해 목표 수준 목표약간 미달 현상유지 (목표가 악화된 경우는 전년수준 유지를 의미) Poor (향상된 목표의 경우 전 현상악화 년도 실적수준) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-19. 정량적 평가척도 예시 목표수준 평가척도 기준치 목표 Excellent 10 14 16 이상 Good Average Basic 14이상∼16 미만 12이상∼14 미만 10이상∼12 미만 Poor 10 미만 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-20. 평가척도 전개 예시 구분 E G 평가등급 간격을 목표 대비 일 정 달성 비율로 전개 110% 이상 100% 이상~ 110% 미만 전사적으로 등급평가기준을 동일한 수준으로 주관부서에 제시 11억원 이상 10억원 이상~ 절감 11억원 미만 절감 평가척도 A 90% 이상~ 100% 미만 B P 80% 이상~ 90% 미만 80% 미만 9억원 이상~ 8억원 이상~ 10억원 미만 절감 9억원 미만절감 8억원 미만 절감 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-21-① 평가척도 작성 예시 정량적 KPI인 경우 (전년도 기준치가 있는 경우) 보통 : (조정치∼목표치 미만) 목표수준 KPI 기준치 목표 E G 불량률 5% 3% 2%이하 3% 이하~2% 초과 매출신장률 20% 40% 50%이상 탁월 : (목표치+구간치 이상) 미흡 : (기준치 미만) 평가척도 A B P 4% 이하~3% 초과 5% 이하~4% 초과 5% 초과 40% 이상~50% 미만 30% 이상~40% 미만20% 이상~30% 미만 20% 미만 우수 : (목표치∼목표치+구간치) 부족 : (기준치∼조정치 미만) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 정성적 KPI인 경우 평가척도 Excellent Good Average Basic Poor 관련 인사제도 정비 및 연계 제도별 운영 매뉴얼 작성 / 시행 각 제도별 운영 원칙 연봉제설계 수립 역량평가 시스템 설계 컨설팅결과 제도 반영 완료 시뮬레이션을 통한 수정 완료 대안 제시 문제점 분석 비현실적 보고서 작성에 그침 직무별 인재육성 방안 연 계 직무자격 요건확정 직무체계확정 직무조사 직무분석 자료수집 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 8-21-② 성과평가표 성과평가표 평가척도 핵심성과지표 (KPI) Excellent Good Average Basic Poor 가 중 치 신규고객율 5% 7.5% 이상 5.0%~ 7.5% 2.5%~ 5.0% 0%~ 2.5% - 20 컨설팅모델 개발 모델 합의 모델 적용 표준 모델합의 경제사업 전략수립 수익모 델분석 사업 모델 (BM) 분석 25 생산비 절감 50,000원 (월평균) - 30 아이템 제안 제안서 승인 자료 조사 25 핵심성공요인 (CSF) 신규고객 창출 점수산출 절차 50,000원 25,000원~ 0원~ 75,000원 ~ 25,000 이상 75,000원 50,000원 원 아이템 개발 제안서 승인 제안서 기획 자료분 석 평가 해당 척도 성과 ①성과 기재 ②성과에 해당되는 평가척도 기재 ③ 평가척도별 해당 점수 기재 ④ 취득점수 산출(가중치X점수) ⑤ 평가점수=∑(평가항목의 가중치 X척도별 점수) 평가척도별 점수 : E120, G100, A90, B80, P60 점수 취득 점수 평가점수 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 성과실행관리하기 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 9-1. 진도관리 프로세스 실적분석 3. 기업차원 성과지표 모니터링 전략실행 1. 당해연도 연간 업무추진 일정계획수립 성과목표별 달성전략 수립 2. 당월 업무 추진계획서 작성 6. 성과목표 재설정 3. 단위조직 관리지표 모니터링 실행 4. 단위조직 성과목표 실적평가 9. 주관부서 와 합의 (수정/확정) 5.단위조직 성과지표 실적분석 8. 익월 업무 추진계획서 작성 7. 당해연도 연 간 업무추진일 정계획 수정 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 9-2. 진도관리 프로세스 당해연도 연간 업무추진일정 계획 2004년 연간 업무추진일정계획 구분 전략과제/ 핵심성공요인 (CSF) 추진일정 지표명 세부추진과제 담당조직 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 완료 비 고 성과 관리 지표 성과 목표 (책임 지표) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 9-3. 월 업무추진계획서 ( 구분 전략과제/ 핵심성공요인(CSF) 지표명 당월목표 )월 본부/팀 업무추진계획 세부일정계획 일정 1주 2주 3주 4주 5주 완료일 담당조직 우선 (자) 순위 비고 성과 관리 지표 성과 목표 (책임 지표) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 9-4. 성과관리지표 모니터링 ( )분기 성과관리지표 모니터링 목표 구분 지표명 관리 주기 중기 당해 월별 실적 추이 1분기 당월 1월 2월 2분기 3월 4월 5월 3분기 6월 7월 8월 성과측정 4분기 9월 10월 11월 12월 당월 실적 당월 지표 예상 달성도 상태 달성도 재무지표 고객지표 내부 프로세스 지표 학습과 성장 지표 Green(초과) : 목표 대비 5%(예시) 이상 초과 달성 White(유지) : 목표~목표 5%미만 초과 달성 Yellow(하향) : 목표 대비 90% 이상~100% 미만 달성 Red(악화) : 목표 대비 90% 미만 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 9-5. 성과목표(책임지표) 실적평가 ( )월 성과목표(책임지표) 실적평가 당월 구분 핵심성공요인(CSF) 지표명 당해(혹은 반기) 목표 목표 진척도 실적 당월 진척도 성과목표 진척도 상태 예상 진척도 성과 목표 (책임 지표) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 9-6. 성과부진지표 만회대책 성과부진(Y&R) 지표 만회대책 구분 전략과제/ 핵심성공요인 (CSF) 원인분석 및 해결방안 수립 지표명 현상 및 문제 원인 해결방안 구현계획 추진조직 성과 관리 지표 성과 목표 (책임 지표) Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 9-7. 평가피드백 양식 평가피드백 평가대상자 평가자 직무수행성과 잘한 점 직무수행 행동과 자세 잘 하지 못한 점 잘한 점 개선할 점 역량 및 경력 개발 코칭 개발필요역량 역량명 수준 기간 개발 가이드 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 성과 평가하기 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-1. 평가방법 및 반영방식의 장단점 비교 구분 평가방법 절대평가 반영방식 (평가등급 부여 방법) 상대평가 절대반영 상대반영 개념 사전에 평가기준을 명확히 설정하여 그 기준에 따라 평 가하는 방법(목표 대비 실적 평가) 개인별 실적을 타인과 비교 해서 서열을 매기는 평가방 법 평가등급의 결정은 사전에 정해진 기준에 따라 구성원 개인의 평가항목별 점수의 합에 의거하여 부여 평가등급 결정이 평가등급별 인원배분율을 사전에 강제로 할당하여, 평가 후 점수의 순 위에 따라 등급 부여 상호비교를 통한 평가기준 설정이 쉽고, 평가내용 설계 에 많은 시간이 소요되지 않 음 임금연계 시 총 인건비 적정 성 유지 가능(보상재원의 범위 내 운용) 성적에 비례한 보상 가능 우수자, 우수부서에 대한 배 려 가능 상호경쟁적인 보상 가능 보상 재원의 통제가 가능 장점 정해진 평가기준에 따라 평 가하여 결과에 대한 납득성 높음 객관적 평가기준에 의한 장 단점이나 뛰어난 점, 부족한 점을 피드백할 수 있어 의욕 증대 및 자기개발을 유도할 수 있음 절대적 평가기준 설정에 애 로 평가항목 및 내용을 설정할 때 시간과 노력이 많이 필요 임금연계 시 보상 재원의 한 도설정이 곤란하며 연봉제 하에서 총인건비의 상승을 초래 평가기준이 명확히 설정되 어 있지 않고 조직 내 구성 원간 비교에 의한 평가이기 때문에 평가결과 피드백 시 납득성에 문제가 발생 능력개발, 적정배치 활용 부 적당 우수자(우수부서) 모두를 고려할 수 없음 보상 재원의 한도설정이 어 려울 수 있음→계수제 적용 시 해결 가능 우수자, 우수부서에 대한 배 려가 미흡 목표달성이나 초과달성 여 부와의 관련성이 미흡할 수 있음 단점 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-2. 평가등급분포 구분 S A B C D 적용 1차년도 15% 25% 40% 15% 5% 적용 2차년도 10% 20% 50% 15% 5% 적용 3차년도 10% 20% 40% 20% 10% Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-3. 평가군 분류방법 구분 내용 비고 직급기준 직급이 평가군이 됨 직무의 특성이 무시됨 조직기준 사업부가 평가군이 됨(동일 사업 내에 소속되 어 있으면 직급과 관계없이 동일 평가군으로 편성) 상위적, 승진대상자 위주로 평 가 성적의 왜곡현상 발생 소지 조직과 직책 기준 조직(사업부)을 기준으로 1차 분류하고 1차 분류 내 직책을 기준으로 최종 평가군 분류 사업부 산하에 포함되지 않는 조직은 유사 조직으로 통합 직렬(직종)과 직급기준 직렬 / 직종(마케팅, 생산, 연구개발, 경영지원) 을 기준으로 1차 분류하고 1차 분류 내 직급 조직의 특성이 무시될 소지 을 기준으로 최종 평가군 분류 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-4. 펑가절차 NO NO 자기평가 평가자 평가 평가면담 차상위자의 조정 상호 합의 평가중재 위원회 조정 YES 주관부서 제출 YES 확정 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-5. 성과평가표 예시 성과평가표 CSF (평가항목) 신규고객 창출 컨설팅모델 개 발 평가척도 평가 Excellent Good Average Basic Poor 가 중 치 신규고객율 5% 7.5% 이상 5.0%~ 7.5% 2.5%~ 5.0% 0%~ 2.5% - 20 4.9% 모델 합의 모델 적용 25 모델 적용 Excel 120 lent 30 - 30 49,500원 Aver age 90 27 자료 조사 25 제안서 승인 Good 100 25 평가점수 100 KPI 생산비 절감 50,000원 (월평균) 아이템 제안 제안서 승인 사업 표준 경제사업 수익모 모델 전략 수립 델분석 (BM) 모델합의 분석 0원~ 75,000원 50,000원~ 25,000원~ 75,000원 50,000원 25,000 이상 원 아이템 개발 제안서 승인 제안서 기획 자료분 석 성과 해당 척도 점수 취득 점수 Aver age 90 18 ①성과 기재 ②성과에 해당되는 평가척도 기재 ③ 평가척도별 해당 점수 기재 ④ 취득점수 점수산출 절차 산출(가중치X점수) ⑤ 평가점수=∑(평가항목의 가중치 X척도별 점수) 평가척도별 점수 : E120, G100, A90, B80, P60 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 평가오류 발생의 원인 발생원인 내 용 평가자의 태도 행동선택의 차이 일상적으로 어떠한 행동을 인사평가의 대 상으로 취급하고 어떠한 행동은 취급하지 않는가의 구분 문제 인사평가는 직무활동을 통한 직무수행도와 능력의 파악이기 때문에 직무이외의 행동은 인사평가의 대상이 되지 않는다는 것을 명확히 이해 평가요소의 선택 어떠한 행동을 취하는데 있어 그것을 평가 요소 중 어떠한 것으로 평가하는가 평가요소에 대한 올바른 이해 평가단계의 선택 어떤 행동을 어떤 요소로서 평가함에 있어 서 어느 정도가 A 인가,B 인가의 판단기준 이 사람마다 다른 경우 평가단계 인 A, B, C, D, E의 단계별 정의를 확실히 이해 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-6. ‘후광효과’의 발생 원인과 그 방지책 발생원인 ·? 평가대상자가보여준 맨 처음의 행위나 성과에 근거하여 인상이 굳어져 있는 경우 ? · 출신지역, 출신학교, 성별 및 나이에 따라 그 집단의 사람들에게선입견을가진 경우 ?· 평가대상자에대한 선입관, 편견을 버린다. 방지책 ·? 분석평가를실시한다. ·? 평가대상자에대하여 평가요소별로평가를 한다. ? 사실에 입각해서평가를 한다. · Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-7. ‘관대화 경향’의 발생 원인과 그 방지책 • 평가자가 상사, 부하직원에게 자신의 인상관리만 치중하는 경우(부하직원과의 인간관계를 평가에까지 개입 시킴) 발생원인 • 평가자의 평가대상자 평가에 대한 책임 회피 의식 • 평가에 대한 자신감 결여 • 낮게 평가하면 상사의 통솔력이 부족하다고 오해를 받게 되는 것 • 구체적인 사실에 의거하여 평가를 한다. • 평가요소를 통해 평가를 한다. 방지책 • 절대평가를 한다 • 사적인 관계의 감정을 억제한다. • 평가결과가 중간점수를 기준으로 정규분포가 되도록 한다. • 평가자에 대한 체계적인 훈련을 실시한다. Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-8. ‘중심화 경향’의 발생 원인과 그 방지책 • 평가자가 평가에 자신이 없는 경우 발생원인 • 평가자의 평가대상자에 대한 관찰과 분석이 이루어져 있지 않은 경우 • 평가기준이 애매모호한 경우(팀장이 평가기준을 이해하고 있지 못한 경우) • 평가방법에 대해 회의적이거나 평가대상자를 잘 알지 못하는 경우 • 평가자에 대해 인사평가의 구조, 평가요소, 평가방법을 이해 시키는 것 방지책 • 평가대상자에 대한 평소의 지도를 통해 특성을 파악하는 것 • 분포제한을 두는 것 • 평가척도를 세분화해서 평가점수의 분산을 고안하는 것 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-9. ‘논리적 착오’의 발생 원인과 그 방지책 발생원인 • 평가요소가 추상적이거나 명확하게 정리되지 않은 경우 • 추상적인 평가요소를 정리한다. 방지책 • 평가요소의 정의를 명확히 한다. • 평가요소 및 요소간의 관계에 대해 독단적인 해석을 하지 않는다. • 유사한 평가요소에 대해서는 평가기간을 충분히 두고서 평가한다. Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-10. ‘근접오류’의 발생 원인과 그 방지책 발생원인 • 평가요소의 순서가 유사한 평가요소로 나열되어 있는 경우 • 특정시간 내에 집중적으로 평가를 해 버리는 경우 • 인사평가표상의 유사한 평가요소를 분산시킴 방지책 • 평가요소를 이해한다. • 평가요소별로 평가대상자를 평가한다. Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-11. ‘연공오차’의 발생 원인과 그 방지책 발생원인 방지책 • 평가자의 인사평가에 대한 목적의식 결여 • 평가자에게 인사평가의 목적을 철저히 인식하여 평가 시 냉정함을 유지하도록 한다. Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-12. ‘대비오차’의 발생 원인과 그 방지책 발생원인 • 능력이 서로 다른 여러 명의 평가대상자를 동시에 평가해야 하는 경우 • 평가자의 객관적 사고와 경험 부족 • 자신의 평가기준을 고집하는 자기식 평가를 삼가 한다, 방지책 • 평가대상자를 자신이나 다른 사람과 비교하지 말고 수행하고 있는 담당업무 수행능력으로 평가한다. • 자기신고나 자기평가제도를 도입하여 평가대상자가 기입한 자료를 토대로 자기자신의 평정오차를 발견하여 그 요인을 규명한다. Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-13. ‘시간적 오류’의 발생 원인과 그 방지책 발생원인 방지책 • 일반적으로 사람의 기억력 한계에 의하여 최근 일어난 사건을 중요하게 여기는 경향 • 중요사건법이나 목표에 의한 관리, 부정기적인 평가 등을 사용한다. • 평가자가 평가수첩에 의하여 평소에 기록해 두었다가 평가 시 이를 참조한다. Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 10-14. 평가의 활용 성과평가 성과평가 보상체계(연봉 & 인센티브 지급) 승진체계 역량평가 역량평가 인력개발(교육훈련, 경력개발) 리더십 리더십 평가 평가 직책 임명 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved 도표 11-1. 성과와 역량 중심의 인적자원개발시스템 보상 체계 대시보드 채용 선발기준 탁행 월동 한특 성성 과분 자석 •비전 및 미션 •핵심가치 •전략 •경영성과목표 성과평가시스템 평가 성과목표 달성전략 및 필요역량 성과평가표 성과목표달성전략 •성과 미달성 원인분석 •역량별 타당성과 현재수준/중요도 분석 역량평가지표 추출 역량모델 평가항목, 기준, 행위지표 공통역량 필요보유능력 직무역량 역량평가시스템(역량평가기준) 역량평가표 리더십역량 필요역량개발계획 자기개발계획서 인력개발체계(인력개발기준) 승진 심사기준 기본교육과정(경력개발) 직무체계 •직무가치 •직무자격요건 리더십 교육 핵심 직무 교육 장기관점 역량개발 교육과정 당해 교육과정 (성과목표달성지원) 자기 개발 지원 과정 성과목표 달성관련 역량향상 교육과정 교육 Needs 분석 교 육 필 요 점 파 악 Copyright ⓒ 2004 by LANGDO RYU All rights reserved