Transcript Lean Six Sigma 실행 사례

Lean Six Sigma
실행 사례
2005년 3월
김종석
품질관련 문제는 프로세스상의
문제이지 사람의 문제가 아니다.
- W. Edward Deming
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Ⅰ. Lean Six Sigma
Lean Six Sigma란?
Lean Six Sigma는 Customer Satisfaction, Cost, Quality, Process Speed,
투하자본(Invested capital)을 가장 신속하게 개선시킴으로써 기업가치를 높이기 위한 방법론
Lean Six Sigma 5 Principles of Excellence
고객관점에서 가치 이해
고객의 가치를 어떻게 정의하는가에 따라 모든 일에 대해 가치창출인가 낭비인가
의 판단기준이 됨
Value Stream에 대한 이해
데이터와 기록을 토대로 제품/서비스에 대한 가치가 어디서 생기는지를 알 수
있어야 함
Work Flow에 대한 이해
Operating Excellence를 위해서는 요구조건을 이해하고 흐름을 최적화 하여야
최적화된 수행능력을 발휘하게 됨
Cycle time/고객수요에 초점
완벽을 위한 노력
변화하는 고객의 요구에 즉각적으로 대응하기 위해서는 Cycle time을 최소한으로
단축시켜야 함
식스시그마 수준의 품질과 Lean Speed 달성을 위한 지속적 노력
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Lean Six Sigma의 목적
Lean Six Sigma 활동을 통해 다음과 같은 추가적 기대효과를 얻을 수 있음
목적
추가적 기대 효과
 Lead Time 단축
품질과 생산성에서 발생되는
여러 가지 변동을 제거 함
 서비스 처리 능력 향상
 NVA 제거
 비용 절감
공정을 흐름화하고 스피드를
개선함
 고객요구 대응력 향상
 최적 프로세스 처리 시간 운영
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Lean Six Sigma 초점
Quality와 함께 Speed, Cost에 초점을 맞추지 않으면 미래에 대한 불확실은 증가될 수 밖에 없으
며, 이러한 초점을 성공으로 연결하기 위한 가장 큰 장애물은 프로세스의 진실을 파악하는 것과
함께 문제의 근원을 해석하고 이를 근본적으로 개선하는 것임
낭비 없는 프로세스 – Lean Process
Lead Time 단축과 Process Cycle Efficiency 향상
Process 산포의 감소 – 6 Sigma 수준
업무의 산포 감소
비부가가치 활동의 배제 – 고객가치 향상
비부가가치 활동의 도출과 배제
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Lean Six Sigma의 요소
Lean Six Sigma의 요소들을 토대로 일반적인 Issue를 도출하면 다음과 같은 것들이 제시될 수 있음
Issue
고객 우선
Speed, Quality, Cost는
연관됨
프로세스의 흐름화
Data의 재인식
팀 활동
식스시그마 활동의 결과에 대해 고객 가치가 높아질 수
있도록 과제가 발굴되고 활동결과가 평가되어야 하며,
고객의 눈으로 가치를 판단하여야 함
Speed, Quality, Cost는 상호 연관성이 매우 높음
느린 프로세스에서는 낮은 품질의 서비스가 산출되며 비
용이 높아지게 됨
프로세스의 속도를 높이고 저비용을 실현하기 위해서는
프로세스의 변동제거와 함께 프로세스의 흐름에 중점을
두어야 함
NVA 도출
프로세스
Speed Up
흐름화
데이터는 평가를 위한 것 보다는 의사결정과 모니터링
을 위해 필요한 요소임
왜곡 방지
집계 배제
조직간의 협조와 참여를 유도하여 프로세스의 중복이 배
제 되어야 함
전원 참여
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Lean Six Sigma Focus – Quality, Speed, Cost
Quality, Speed, Cost는 기업에 있어서 경쟁에 이기기 위한 궁극적인 목표이며
이는 Trade off되는 것이 아니라 함께 높여야 하는 것임
공정에서 에러가 많으면
Speed 해 질 수 없음
High
Quality
Six Sigma
낮은 품질, 늦은 Speed
는 공정을 비싸게 만들며
Low
Cost
전체 공정이 천천히 움직이
면 에러를 발생시키기 쉬움
- 대기, 정체 등이 원인임
Lean
Lean
Six Sigma
품질과 속도를 개선하여
부가가치 창출
On Time
Delivery
높은 풀질 수준 만이 Speed
한 공정을 만들며,
높은 품질을 원한다면
Process의 속도를 높여야 함
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프로세스 혁신의 전형적 Data
Lean Six Sigma의 개념을 이용하여 식스시그마 만으로는 접근이 충분하지 못한 Lead Time에
대한 개선을 통해 생산성을 높여 재무적 성과를 향상시킬 수 있음
고객만족도
CSI, CVA, 고객이탈
재무적 효과
원가율, 이익률, ROIC, COPQ
Lean Six
Sigma
접근 필요
Lead Time
Defect
Lead Time, PCE, Tact Time, 생산성
불량률, VOC 건수, 고장률
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Lean에 Six Sigma가 필요한 이유
대기 시간에 대한 변동의 영향 - 수요의 변동은 프로세스가 수용능력에 근접하거나
대기시간이 길어질 때 더 큰 영향을 미치므로 변동의 감소는 필요함
 어떤 일에 평균 20분 걸린다고 할 경우
프로세스의 변동으로 평균시간사이의
간격은 10분이 형성된다고 하면 변동은
10/20 = 50%가 됨
 만일 작업자의 능력에 90%정도의
부하가 걸린다면 다음 일을 처리하기
위해서 이 작업자는 평균 60분 정도
대기 해야 함
 변동은 낮은 부하에서는 영향이 적으나
대부분 높은 부하를 유지하고 있는
경우가 많음
 변동이 적으면(식스시그마 활동)
Delay의 위험 없이 더 높은 부하율을
유지할 수 있음 (생산성 향상)
<Lean Six Sigma for Service , George Group>
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Six Sigma에서 Lean이 필요한 이유
1. Waste 인식
VSM을 통한 Waste와 Delay 설명하고 VA/NVA를 분류하여 NVA를 제거하는 것이 가장 큰 목적이지만
식스시그마에서는 변동의 제거가 우선이므로 이러한 낭비를 강조하지 않음
2. Process Speed 와 Cycle Time 개선
식스시그마에서는 Speed와 품질을 연결시키지 않지만 나쁜 품질의 원인은 느린 Speed에 있으며,
Lean에서는 WIP를 제한하여 Pull System을 구축하게 됨으로써 근원적 품질문제를 개선함
3. 명확한 Speed Tools
Lean에서는 수십 년 동안 다듬어진 시간을 분석하는 방법들이 제시되고 있으며 이를 통해 프로세스는
분석됨
4. 신속한 실행방법
Lean의 방법론 중 Kaizen Event는 일주일 정도 업무와 분리된 집중적 활동으로 신속한 결과를 얻도록 하는
방법임
5. NVA제거를 통한 더 빠른 품질 개선
식스시그마는 Lean이 NVA를 제거해 준다면 더 빠른 시간 내에 품질을 개선 할 수 있음
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Six Sigma에서 Define이 어려운 현상들
Six Sigma에서는 Lead Time 등과 관련된 문제에 대해서는
고객의 관점보다는 내부 운영의 관점으로 정의되며, 산포 중심의 접근으로
생산성의 문제가 중시 되지 못하여 더 많은 개선 기회를 놓치게 됨
Lead Time에 대한 Performance Standard 불명확
Non Value Added Time에 대한 인식 부족
Value Stream Map에 의한 분석 부족
Six
Sigma
생산성 향상을 위한 문제들의 후 순위
정체/대기 등에 대한 문제의 미노출
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Lean Six
Sigma
Lean & Six Sigma 결합이 필요한 이유
 Lean은 Process를 Statistical Control 상태로 유지하기 어려움
 Six Sigma만으로는 프로세스의 속도나 투자자본의 감소를 개선하기 어려움
 Lean과 Six Sigma는 둘 다 Complexity의 감소를 촉진할 수 있음
Lean Six Sigma를 통한 Quality와 Speed 달성
Present
State
Six Sigma Only
9000
Lean Only
Non
Value
Added
Cost
Lean Six Sigma
2.0
Lead Time (W)
1000
1.0
0.00
0.05
Defect Percentage
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Lean Six Sigma 측정기준 : Process Cycle Efficiency
Process Cycle Efficiency = Value Added Time / Lead Time
부가가치시간(고객이 인식하는 제품이나 서비스를 창출하는데 필요하다고 인정되는 일)과
리드타임(프로세스의 시작부터 끝까지 걸리는 시간)과의 비율
Lean Process는 PCE가 25% 이상인 프로세스임
PCE Case
ㅇㅇㅇ 프로세스
?.?? %
?.?? %
ㅇㅇㅇ 프로세스
?.?? %
?.?? %
ㅇㅇㅇ 프로세스
??.?? %
??.?? %
ㅇㅇㅇ 프로세스
?.?? %
??.? %
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Application부문별 프로세스 주기효율 수준
Typical Cycle
Efficiency
World-Class Cycle
Efficiency
Machining
1%
20%
Fabrication
10%
25%
Assembly
15%
35%
Continuous Manufacturing
30%
80%
Business ProcessesTransactional
10%
50%
Business ProcessesCreative/Cognitive
5%
25%
Application
표: Typical and World-Class Cycle Efficiency ,
source: Text of Lean Six Sigma by Mike L. GEORGE
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Delivery of “Value” to Your Customer
Typical
Company
Traditional
Process
Improvements
Lean
Enterprise
Improvements
VA
NVA
VA
VA
Minor
Improvement
NVA
Major
Improvement
NVA
Time
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Lean Six Sigma 실행의 혼란
Lean Six Sigma 실행으로 발생될 수 있는 혼란들…
Six Sigma 활동의 혼란
Lean Six Sigma BB란?
Tool 선택의 혼선
관리 체계
 Lean Six Sigma는 또 무엇인가?
 어떻게 하라는 것인가?
 LSS BB는 어떻게 정의되어야 하나?
 LSS BB의 육성 방법은?
 DMAIC, DFSS, LSS 어떤 방법이 효과적인가?
 현재의 PMS로 관리될 수 있는가?
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Ⅱ. KT 추진 사례
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1. Project 개요
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추진목적
고객중심 경영혁신 활동의 가속화
식스시그마 Upgrade의 구체화를 통한 경영성과 향상
KT 사업특성에 맞는 경영혁신의 Best Practice 창출
모델 프로젝트를 통한 지사의 경영성과 가시화
구성원의 문제해결 능력 향상
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Lean Six Sigma Focus
Lead Time 단축
경영목표 달성
Non Value Added 배제
Work In Process 감소
CSI/CVA 향상
Complexity 감소
시장 점유율
Process Variation 감소
Focus
Set up Time 감소
Lean
Six Sigma
고객이탈 방지
표준화/평준화
고객약속 준수
업무의 흐름화/Balance화
업무효율/생산성 향상
Pull System화
Bottle Neck 개선
재작업 감소
재작업 원인 개선
20
예
상
성
과
2. 진행내용 요약
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고객요구에 대한 KANO 분석
고객의 요구를 구체적으로 분류하고 이에 대한 측정기준을 설정함
Customer Needs
기대 품질
고객의 요구 :
모든 것!
 인터넷 접속이 되어야 한다
고장률
 고장신고가 용이해야 한다
고객센터 친절도
 접속 후 끊김이 없어야 한다
품질 VOC
 인터넷 속도가 빨라야 한다
KANO
분석
평균 품질
 정확한 시간 약속 준수
 고장수리 후 재고장이 없어야 한다
 신고 후 즉시 조치
 인터넷이 계약한 속도보다 빠르다
감동 품질
KT KPI
 컨텐츠를 저렴하게 살수 있다
 Before Service 중심으로 고장 Zero
 컴퓨터 등 부가적 정비 실시
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품질 VOC
약속이행 VOC
수리후 VOC
품질 VOC
서비스 상품수
Lead Time
CVA/CSI
A/S와 관련된 손실 비용들
A/S 처리 노무비/경비
000 백만 원
A/S 처리 재료비
000 백만 원
미회수 자재비
000 백만 원
재고관리 비용
Total
Loss Cost
000 백만 원
000백만 원/년
- A/S 프로세스
Lead Time이
20% 단축되고
000 백만 원
- 고장 발생이 30%
감소되면
시험실/Call Center 운영비
재무적 기대효과
000 백만 원
 고객만족도 향상
 고객가치 증대
 경영이익 증가
고객이탈 손실비
000 백만 원
* 모델 프로젝트의 결과가 타 상품으로 파
급되면 개선효과는 높아짐
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Process Cycle Efficiency
일반적/세계적 수준
A/S Process Cycle Efficiency
PCE = Value Added Time /
Lead Time
= ?.?? %
Value Added Time :
Lead Time
:
00 분
00 분
Typical Cycle
Efficiency
World-Class Cycle
Efficiency
Machining
1%
20%
Fabrication
10%
25%
Assembly
15%
35%
Continuous Manufacturing
30%
80%
Business ProcessesTransactional
10%
50%
Business ProcessesCreative/Cognitive
5%
25%
Application
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주요 Defect
주요 Defect
중복고장 발생
Indicator/Cp
중복 고장률 : 00 %
Effect
 품질에 대한 신뢰도 저하
 고장처리 비용증가
00 시그마
불필요한 출동
무고장률
: 00 %
 고객이탈
 고장처리 비용증가
 기회 손실로 업무 증가
00 시그마
고객과의 약속 미준수
약속 미준수율 :00 %
 불필요한 확인 증가
 VOC(불만) 증가
 CVA 감소
00 시그마
(실제 체감지수와는 차이가 남)
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 이미지 저하와 고객 이탈
Tact Time
고객의 A/S 수요를 기준으로 A/S 한 건당 처리되어야 하는 시간을 분석하고 이를 토대로 필요한
Capacity상의 문제 등을 분석함
처리 현황(수배~회복)
Takt Time(수배~회복)
Takt Time =
일일 근무시간
일 평균 A/S 요청 건수
일 평균 접수되는 A/S 건수 :
??? 건
건당 평균 처리 시간
??분/건
:
- ?.?명의 작업자로 Takt Time을 맞추게 됨
= ????분/ ???건
건당 처리시간 표준편차
: ??? 분
= ??.?? 분/건
일 평균 처리되는 A/S 건수 :
??? 건
건당 평균처리시간은 산출된 Takt Time과 일치되나 지연, 약속미준수 등이 발생
되는 이유는……
–
–
건당 처리시간의 산포
시간대별 요일별 집중
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잠재원인변수 도출의 관점

고객관점/고객수요에 초점

Complexity 이해

Value Stream에 대한 분석

Work In Process 분석

Cycle Time 분석

Time Trap 발생원인 분석

Defect 분석
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개선 방향
VOC에 대한 발생 근원의 개선 (19 건)
VOC 발생 감소
(Claim & Complain)
Process Redesign & SOP 재설계 (8 건)
Non Value Added 감소
Process Cycle Time 단축과 Efficiency 향상 (15 건)
Lead Time 단축
자재(모뎀) 품질 개선 및 관리 (10 건)
자재 활용효율 향상
A/S 관련자들의 Skill Up (6 건)
Servicing 능력 향상
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낭비의 발굴과 제거
대부분의 비즈니스 프로세스는 90%의 낭비와 10%의 가치창조 작업으로 구성되며 이러한 낭비를
기본으로 프로세스의 특성을 고려한 낭비를 발굴하고 제거함
8가지 비부가가치 낭비요인
1.과잉 생산
2.대기
3.불필요한 운반
4.과잉 프로세스
5.과잉 재고
6.불필요한 이동
7.결함
8.활용되지 않은 종업원의 창의성
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Ⅲ. 성과 및 향후 과제
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정량적 성과
구분
항목
생산성향상
직원1인당 생산성
COPQ감소
VOC
개선 전
개선 후
비재무적 성과
재무적 성과
 Megapass 개통 Project
- 리드타임 ??%단축, PCE ???%향상
 Megapass A/S Project
– 리드타임 ??%단축, PCE ??%향상
 PSTN / 선로재배선 Project
– 개통리드타임 ??%단축,케이블 적기인입율 향상
 전용회선 Project
– 개통리드타임 ??%단축, A/S리드타임 ??%단축
 Megapass 개통 Project의 성과
– 개통소요일,인건비,VOC감소 등
 Megapass A/S Project의 성과
– 무출동 수리, 품질VOC등
 PSTN / 선로재배선 Project의 성과
– 개통,AS, 재배선 등
 전용회선 Project의 성과
– 인건비, 리콜비용 절감 등
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정성적 성과
Lean Six Sigma 방법 정립
- 모델 프로젝트를 통한 Lean과 Six sigma의 결합 방법 확립
- Lead Time 단축을 위한 Six sigma 방법의 적용
구성원의 문제 해결 능력의 향상
- 전원참여 프로그램에 의해 구성원의 문제해결 능력 향상
- 전 관리자의 Project 수행을 통한 관리능력 향상
전 프로세스와 상품에 대한 재인식
- 전체 프로세스와 상품에 대한 고객요구 수준과 지사의 대응수준을 인식함
- 프로세스의 리드타임 개선의 필요성 인식
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Lean Six Sigma 위치
식스시그마의 방법과 Lean Six Sigma 방법론은 다음과 같이 위치 부여하므로써
개선 기회를 넓히고 식스시그마로써 정의되기 어려운 부분을 명확히 하게 됨
 산포의 개선
 Defect 개선
DMAIC
 Lead Time 단축
 새로운 상품 개발
 생산성 향상
 새로운 프로세스 설계
Lean Six
Sigma
DFSS
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How To Apply Lean Six Sigma
어떤 Tool을 언제 어떻게 적용하느냐는 당면한 구체적인 이슈에 따라 결정됨
H
Lean
Lean Six Sigma
Process 관리
Lean Six Sigma
Six Sigma
L
L
공정 효율
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H
향후 과제
Lean에 대한 다양한 연구가 충분하지 않은 상태에서 Lean과 식스시그마를 접목하고 지사 등의 사업
단위에서 프로젝트를 수행하여 성과를 얻기 위해서는 다음과 같은 요구사항들이 충족되어야 함
전제조건
1) 전략과 연계된 LSS 활동
프로젝트 수행
추진성과
 전제조건 충족
 Lead Time 단축
 Value Stream Mapping
 PCE 향상
2) 본사와 사업부문간의 역할
 근본적 개선
3) Full Time Team 구성
4) 문제해결 능력 향상
 가시적 성과
 개선 프로세스 문서화
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 재무적 효과