Transcript دانشگاه عالمه طباطبائي دانشكده مديريت و حسابداري استراتژي رقابتي تكنيكهاي تحليل صنعت و رقبا مايکل پورتر درس : مديريت استراتژيك استاد : جناب آقاي دكتر حجاريان نام.

‫دانشگاه عالمه طباطبائي‬
‫دانشكده مديريت و حسابداري‬
‫استراتژي رقابتي‬
‫تكنيكهاي تحليل صنعت و رقبا‬
‫مايکل پورتر‬
‫درس ‪ :‬مديريت استراتژيك‬
‫استاد ‪ :‬جناب آقاي دكتر حجاريان‬
‫نام ‪ :‬اعظم جليلي‬
‫رشته ‪ :‬مديريت صنعتي‬
‫مقطع ‪ :‬كارشناس ي ارشد‬
‫سال تحصيلي ‪86-87 :‬‬
‫‪1‬‬
‫فهرست بخشها‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫• مروري بر روش كالسيك تدوين استراتژي‬
‫• تكنيكهاي عمومي تحليل‬
‫• محيطهاي عمومي صنعت‬
‫• تصميمات استراتژيك‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪2 /150‬‬
‫مروري بر روش كالسيك تدوين استراتژي‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫چرخ استراتژي رقابتي‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪3 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫مروري بر روش كالسيك تدوين استراتژي‬
‫چارچوب استراتژي رقابتي‬
‫فرصتها و‬
‫تهديدهاي صنعت‬
‫)اقتصادي و فني(‬
‫عوامل خارج از‬
‫شركت‬
‫انتظارات‬
‫گستردهتر اجتماعي‬
‫نقاط قوت‬
‫و‬
‫ضعف شركت‬
‫استراتژي‬
‫رقابتي‬
‫عوامل داخلي شركت‬
‫ارزشهاي شخصي‬
‫مسئوالن اصلي‬
‫پيادهسازي‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪4 /150‬‬
‫مروري بر روش كالسيك تدوين استراتژي‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫فرآيند تدوين استراتژي رقابتي‬
‫•‬
‫الف‪ .‬در حال حاضر كسب و كار چكار ميكند؟‬
‫‪ .1‬شناسايي‬
‫استراتژي آشكار يا ضمني كه در حال حاضر وجود دارد كدام است؟‬
‫‪ .2‬پيش فرضهايي تلويحي‬
‫چه فرضهايي در مورد موقعيت نسبي شركت‪ ،‬نقاط ضعف و قوت آن ‪ ،‬جهتگيريها و گرايشات صنعت بايد لحاظ‬
‫شوند تا استراتژي شركت منطقي بنظر آيد؟‬
‫•‬
‫ب‪ .‬چه اتفاقاتي در محيط در حال افتادن است؟‬
‫‪ .1‬تحليل صنعت‬
‫عوامل كليدي موثر موفقيت در رقابت و فرصتها و تهديدهاي عمده صنعت كدامند؟‬
‫‪ .2‬بررسي رقيب‬
‫تواناييها و محدوديتهاي رقباي موجود و بالقوه كدامند و اقدامات احتمالي آنها در آينده چيست؟‬
‫‪ .3‬تحليل اجتماعي‬
‫عوامل اجتماعي و دولتي و سياسي مهم كه در ايجاد فرصتها يا تهديدها نقش دارند كدامند؟‬
‫‪ .4‬نقاط ضعف و قوت‬
‫با توجه به بررسي صنعت و رقبا‪ ،‬نقاط قوت و ضعف شركت در مقايسه با رقباي موجود و آينده كدامند؟‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪5 /150‬‬
‫مروري بر روش كالسيك تدوين استراتژي‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫فرآيند تدوين استراتژي رقابتي‬
‫•‬
‫ج‪ .‬كسب و كار چه فعاليتهايي را بايد انجام دهد؟‬
‫‪ .1‬آزمايش پيش فرضها و استراتژي‬
‫چگونه پيش فرضهاي موجود در استراتژي جاري با تحليل هاي انجام شده در قسمت ب مقايسه مي شوند؟‬
‫‪ .2‬جايگزينهاي استراتژيك‬
‫با توجه به تحليل فوق جايگزين هاي استراتژيك احتمالي كدامند؟ ( آيا استراتژي جاري يكي از اينها است؟)‬
‫‪ .3‬انتخاب استراتژيك‬
‫كدام گزينه استراتژيك بهتر از سايرين موقعيت شركت را به فرصتها و تهديدهاي بيروني ربط مي دهد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫فهرست‬
‫‪6 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫بخش ‪ :I‬تكنيكهاي عمومي صنعت‬
‫‪ .2‬استراتژي‌هاي رقابتي ژنريك‬
‫‪.5‬تحركات رقابتي‬
‫‪ .3‬چارچوب تحليل رقيب‬
‫‪ .4‬پيام‌هاي بازار‬
‫‪ .1‬تحليل ساختاري صنايع‬
‫‪ .6‬استراتژي شركت در قبال‬
‫خريداران و تامين كنندگان‬
‫‪ .7‬تحليل ساختاري درون‬
‫صنايع‬
‫‪ .8‬تكامل صنعت‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫فهرست‬
‫‪7 /150‬‬
‫تحليل ساختاری صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تعريف‬
‫‪ ‬ماهيت تدوين استراتژي عبارت است از مرتبط كردن يك شركت به محيط اطرافش‪ .‬اگر چه محيط مربوط‬
‫خيلي گسترده است و عوامل اجتماعي و اقتصادي را در بر ميگيرد‪.‬‬
‫‪ ‬جنبههاي كليدي محيط شركت‪ ،‬صنعت يا صنايعي است كه شركت در آنها رقابت ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬ساختار صنعت نقش عمدهاي در تعيين قواعد رقابت و استراتژيهايي كه به طور بالقوه در دسترس شركت‬
‫قرار دارند‪ ،‬ايفا ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬رقابت در يك صنعت ريشه در ساختار پايهاي اقتصاد آن دارد و فراتر از عملكرد رقباي موجود ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬ماهيت رقابت در يك صنعت بستگي به پنج عامل اساسي رقابتي دارد و توان جمعي اين چند عامل توان‬
‫سودآوري را در يك صنعت تعيين ميكند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪8 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاری صنايع‬
‫نيروهای پيشبرنده رقابت در صنعت‬
‫رقبای بالقوه‬
‫تهديد رقبای تازهوارد‬
‫قدرت چانهزنی‬
‫خريداران‬
‫رقابت صنعت‬
‫خريداران‬
‫قدرت چانهزنی‬
‫تامينکنندگان‬
‫تامينکنندگان‬
‫رقابت در بين شرکتهای‬
‫موجود‬
‫تهديد محصوالت يا‬
‫خدمات جايگزين‬
‫محصوالت جايگزين‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪9 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫‪ ‬هدف استراتژي رقابتي براي واحد كسب و كار در يك صنعت يافتن موقعيتي است كه در آن شركت بتواند به‬
‫بهترين وجه ممكن در مقابل اين عوامل رقابتي از خود دفاع كند و يا آنها را در راستاي اهداف خود متاثر‬
‫سازد‪.‬‬
‫فوايد شناخت منابع اصلی فشار رقابتی‬
‫•‬
‫نقاط عمده ضعف و قوت شركت را مشخص ميكند‪،‬‬
‫•‬
‫جايگاه آن را در درون صنعت تقويت مي كند‪،‬‬
‫•‬
‫حوزه هايي را كه تغييرات استراتژيك در آنها مي تواند بيشترين بازدهي را به همراه داشته باشد‪،‬‬
‫مشخص ميكند‪،‬‬
‫•‬
‫جاهايي را كه در آن جهتگيري ها و روند صنعت‪ ،‬مهمترين چشم انداز را در وجود فرصت ها يا‬
‫تهديدها دارد برجسته ميكند‪،‬‬
‫•‬
‫به بررسي و حوزههاي تمايز كمك ميکند ‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪10 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاری صنايع‬
‫پنج عامل رقابتی‬
‫ورود سرمايهگذاران جديد‬
‫تهديد جايگزينی‬
‫قدرت چانه زنی خريداران‬
‫رقابت در بين رقبای موجود‬
‫قدرت چانه زنی تامينکنندگان‬
‫‪ ‬همه پنج عامل مذكور با هم‪ ،‬شدت رقابت در صنعت و سود آوري آن را تعيين كرده و قويترين نيرو يا نيروها‬
‫در تدوين استراتژي آن مهم هستند‪.‬‬
‫‪ ‬مشتريان‪ ،‬تامين كنندگان‪ ،‬جايگزينها و وارد شوندگان بالقوه همگي رقبايي براي بنگاههاي موجود در يك‬
‫صنعت محسوب ميشوند كه ممكن است‪ ،‬بسته به شرايط خاص‪ ،‬از اهميت باالتر يا پايينتري برخوردار باشند ‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪11 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاری صنايع‬
‫تهديد ورود‬
‫کاهش قيمتها‬
‫افزايش‬
‫هزينهها‬
‫ظرفيتهای‬
‫جديد‬
‫رقبای تازه وارد‬
‫تمايل به‬
‫گرفتن سهم از‬
‫بازار‬
‫کاهش ميزان‬
‫سودآوری‬
‫منابع جديد‬
‫‪ ‬تهديد ورود به يك صنعت بستگي به موانع حاضر بر سرراه ورود به آن و واكنش رقباي موجود در آن دارد كه‬
‫شركت تازه وارد انتظار آن را ميتواند داشته باشد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪12 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫موانع ورود‬
‫•‬
‫مزيت مقياس‪.‬‬
‫مزيت مقياس عبارتست از كاهش هزينه متوسط توليد يك محصول (يا عملكرد و فعاليتي كه در توليد يك محصول‬
‫صورت ميگيرد) به موازات افرايش حجم مطلق توليد در واحد زمان‪.‬‬
‫•‬
‫تمايز محصول‪.‬‬
‫منظور از تمايز محصول اين است كه شركتهاي تثبيت شده در بازار داراي عالمت شناخته شده بازرگاني و‬
‫اعتماد مشتري هستند كه اين خود ريشه در تبليغات گذشته‪ ،‬خدمات به مشتريان و تنوع محصوالت دارد يا شايد در‬
‫اينكه شركت توليد كننده اولين شركت در آن صنعت بوده است‪.‬‬
‫•‬
‫نياز به سرمايه‪.‬‬
‫نياز به حجم زيادي از منابع مالي براي سرمايه گذاري جهت رقابت موجب ايجاد نوعي مانع براي ورود ميشود‪.‬‬
‫به ويژه زماني كه سرمايه جهت تبليغات يا ريسك باال و غير قابل برگشت يا تحقيق و توسعه الزم باشد‬
‫•‬
‫هزينههاي تغيير‪.‬‬
‫اين همان هزينههاي پيشين است كه خريدار هر دفعه كه كاالي مورد نياز خود را به جاي اينكه از يك عرضه‬
‫كننده خاص تامين كند از ديگري ميخرد و در اين صورت بايد هزينههاي اضافي را بپردازد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪13 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫موانع ورود‬
‫•‬
‫دسترسي به كانالهاي توزيع‪.‬‬
‫در صورتي كه كانالهاي اصلي توزيع محصوالت توسط شركتهاي موجود بكار گرفته شده باشند‪ ،‬شركت جديد‬
‫ميبايستي كانالها را قانع كند كه محصولش را از طريق تخفيف در بها شركت در هزينههاي تبليغ و غيره بپذيرند‬
‫كه اين خود باعث كاهش سود ميشود‬
‫•‬
‫خسارتهاي هزينه مستقل از مقياس‪.‬‬
‫شركتهاي جا افتاده در صنعت ممكن است با نوعي مزيت هزينه روبرو باشند كه براي رقباي بالقوه قابل حصول‬
‫نباشند‪ .‬حال اينكه اندازه آنها چقدر است و مزيت كسب كرده ناشي از توليد چقدر باشد تاثيري براين امر ندارد‪.‬‬
‫مهمترين مزيتها عبارتند از‪:‬‬
‫فناوري انحصاري توليد‬
‫دسترسي مطلوب به مواد اوليه‬
‫موقعيت مكاني مناسب‬
‫يارانههاي دولت‬
‫منحني يادگيري يا تجربه‬
‫سياست دولت‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪14 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫عوامل ساختاری رقابت شديد‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫رقباي متعدد يا هم سطح‬
‫رشد كند صنعت‬
‫هزينههاي ثابت باال يا هزينههاي انبارداري‬
‫نبود تمايز يا هزينههاي تغيير‬
‫افزايش ظرفيت در اندازههاي باال‬
‫رقباي مختلف‬
‫سهام استراتژيك باال از صنعت‬
‫موانع خروج باال‬
‫–‬
‫دارايي هاي تخصصي‬
‫–‬
‫هزينههاي ثابت خروج‬
‫–‬
‫روابط دروني استراتژيك‬
‫–‬
‫موانع عاطفي‬
‫–‬
‫محدوديتهاي دولتي و اجتماعي‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪15 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫موانع خروج و موانع ورود‬
‫‪ ‬اگر چه موانع خروج و موانع ورود از نظر مفهومي با هم متفاوت میباشند‪ ،‬سطح مشترك آنها به عنوان‬
‫بخشي مهم از تحليل يك صنعت به شمار ميآيد‪.‬‬
‫‪ ‬غالبا موانع خروج و ورود با هم در ارتباطاند‪.‬‬
‫موانع خروج‬
‫باال‬
‫درآمد کم و‬
‫با ريسک‬
‫پايين‬
‫درآمد کم و‬
‫ثابت‬
‫پايين‬
‫درآمد باال و‬
‫ثابت‬
‫باال‬
‫موانع ورود‬
‫درآمد باال و‬
‫با ريسک‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪16 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫موانع خروج و موانع ورود‬
‫•‬
‫فشار ناشي از محصوالت جايگزين‬
‫تمامي شركتهاي موجود در يك صنعت‪ ،‬در سطح گستردهاي با صنايعي كه محصوالت جايگزين توليد‬
‫ميكنند‪ ،‬در رقابت هستند‪.‬‬
‫‪ ‬محصوالت جايگزين با ايجاد سقفي براي قيمتهايي كه شركتها ميتوانند با هدف سود آوري براي‬
‫محصوالت خود بگذارند‪ ،‬بازدهي بالقوه صنعت را محدود مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬هر چه قيمت كاالهاي جايگزين مناسبتر باشد‪ ،‬محدوديتهاي ايجاد شده در سود صنعت پايدارتر خواهد بود‬
‫‪ ‬مهمترين کاالهای جايگزين‪:‬‬
‫آنهايي هستند كه ‪ )1( :‬تابع گرايشهايي هستند كه موازنه عملكرد قيمتي آنها را با كاالي صنعتي بهبود ميبخشد‪.‬‬
‫يا (‪ )2‬مواردي كه از سوي صنايعي كه سود بااليي دارند توليد ميشود‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪17 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫موانع خروج و موانع ورود‬
‫•‬
‫توان چانهزنی خريداران‬
‫خريداران با تالش جهت كاهش قيمت با صنعت رقابت ميكنند و همواره سعي دارند محصولي كه دريافت‬
‫ميكنند از كيفيت بهتري برخوردار باشد و يا خدمات بيشتري با آن دريافت كنند‪ .‬آنها همچنين شركتهاي‬
‫رقيب را عليه يكديگر برميانگيزند كه همه اين موارد سوددهي صنعت را كاهش ميدهد‪.‬‬
‫‪ ‬اگر شرايط زير فراهم آيد‪ ،‬گروه خريدار از توان بااليي برخوردار خواهد بود‪:‬‬
‫•‬
‫اگر حجم خريد خريداران باال و متناسب با فروش فروشنده باشد‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اگر محصوالتي كه از صنعت خريداري مي شود بخش عمدهاي از هزينهها يا خريدهاي مشتري را شامل شود‪.‬‬
‫اگر محصوالتي كه خريداري ميشود استاندارد يا فاقد تمايز و تنوع باشند‪.‬‬
‫اگر خريدار با تغييرات هزينه كمي روبرو باشد‪.‬‬
‫اگر خريدار سود پاييني كسب كند‪.‬‬
‫اگر خريداران موجب تهديد قابل اعتنايي از ادغام رو به عقب شوند‪.‬‬
‫اگر محصول صنعت نقش ضعيفي در كيفيت خدمات و محصوالت خريدار داشته باشد‪.‬‬
‫•‬
‫اگر خريدار اطالعات كامل داشته باشد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪18 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫موانع خروج و موانع ورود‬
‫•‬
‫توان چانهزنی تامينکنندگان‬
‫تامينكنندگان ميتوانند توان چانهزني خود را به شركتهاي درون يك صنعت تحميل كنند‪ .‬آنها معموال اين‬
‫كار را از طريق تهديد به افزايش قيمت يا كاهش كيفيت كاالي خريداري شده و خدمات انجام ميدهند‪ .‬تامين‬
‫كنندگان توانمند ميتوانند سودآوري صنعتي كه قادر به جبران افزايش هزينههاي ايجاد شده با قيمت كاالهاي‬
‫خود نيست را از ميان ببرند‪.‬‬
‫‪ ‬اگر شرايط زير فراهم آيد‪ ،‬گروه تامينكنندگان قدرتمند ظاهر خواهد شد ‪:‬‬
‫•‬
‫اگر گروه تامينكنندگان در كنترل چند شركت معدود باشد و نسبت به صنعتي كه به آن ميفروشد متمركزتر باشد‪.‬‬
‫•‬
‫اگر شركت مجبور نباشد براي فروش محصول خود به صنعت با ديگر محصوالت جايگزين رقابت كند‪.‬‬
‫•‬
‫اگر صنعت مشتري مهمي براي محصوالت گروه تامينكننده نباشد‪.‬‬
‫•‬
‫اگر محصول تامينكننده درونداد مهمي براي كسب و كار خريدار به شمار بيايد‪.‬‬
‫•‬
‫اگر محصول گروه تامينكننده داراي تمايز و تنوع باشد و يا به ايجاد هزينههاي جابهجايي منجر شود‪.‬‬
‫•‬
‫اگر تامينكننده باعث ايجاد گونهاي تهديد حتمي براي ادغام رو به جلو شود‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪19 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫موانع خروج و موانع ورود‬
‫•‬
‫دولت نيرويی موثر در رقابت‬
‫در بسياري از صنايع دولت نقش خريدار يا تامينكننده دارد و ميتواند از طريق سياستهايي كه اتخاذ ميكند‬
‫بر رقابت صنعت تاثير بگذارد‪.‬‬
‫قوانين و مقررات دولت نيز ميتواند عاملي براي ايجاد محدوديت در فعاليت شركتهاي تامينكننده يا خريدار‬
‫باشد‪.‬‬
‫دولت همچنين ميتواند از طريق اعمال مقررات‪ ،‬يارانهها و ديگر عوامل‪ ،‬وضعيت شركتهايي كه‬
‫تامينكننده محصوالت جايگزين هستند را تحت تاثير قراردهد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪20 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاري و استراتژی رقابتی‬
‫•‬
‫تعيين موقعيت‬
‫در اين رويكرد‪ ،‬ميتوان استراتژي را به عنوان فرآيندي در ايجاد سيستم دفاعي در مقابل عوامل رقابتي يا يافتن‬
‫موقعيتهايي در درون صنعت‪ -‬كه در آنجا عوامل رقابتي در ضعيفترين حالت خود قرار دارند‪ -‬تعريف نمود‪ .‬شناخت‬
‫قابليتها و تواناييهاي شركت و همينطور شناخت منشا اصلي عوامل رقابتي‪ ،‬حوزههايي را كه شركت بايد در آنها وارد‬
‫رقابت شود و حوزههايي را كه بايد در آنها از رقابت اجتناب ورزد مشخص ميكند‪.‬‬
‫•‬
‫تاثير بر توازن‬
‫شركت ممكن است به اتخاد استراتژيهايي روي آورد كه حالت تهاجمي دارند‪ .‬در اين حالت هدف از بكارگيري استراتژي‬
‫نه تنها مقابله با عوامل رقابتي بلكه اعمال تغييراتي در منشا اين عوامل است‪ .‬توازن موجود در بين عوامل تاحدودي ناشي‬
‫از عوامل خارجي بوده و تا اندازهاي در كنترل شركت ميباشد‪.‬‬
‫به كمك تحليل ساختاري ميتوان فاكتورهاي كليدي موثر بر رقابت در يك صنعت خاص و همينطور جاهايي كه اقدام‬
‫استراتژيك در راستاي تاثير بر توازن از باالترين بازدهي برخوردار است را شناسايي نمود‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪21 /150‬‬
‫تحليل ساختاری در صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاري و استراتژی رقابتی ‪ -‬ادامه‬
‫•‬
‫بهره برداری از تحوالت‬
‫مسلما‪ ،‬از ديدگاه استراتژيك‪ ،‬اهميت ترقي صنعت بيشتر از آن جهت است كه ترقي با تغييراتي در منابع ساختاري رقابت‬
‫همراه است‪ .‬بديهي است كه از ديدگاه استراتژي‪ ،‬مهمترين روندها آنهايي هستند كه مهمترين منابع رقابت در درون صنعت‬
‫را تحت تاثير قرار ميدهند و همينطورند فرآيندهايي كه فاكتورهاي ساختاري جديدي را در راس قرار ميدهند‬
‫•‬
‫استراتژی تمايز‬
‫چارچوب تحليل رقابت صنعت را ميتوان براي تدوين استراتژي تمايز بكار گرفت‪ .‬اين چارچوب به نوعي پاسخگو به‬
‫پرسش بسيار دشواري است كه اصوال در تصميمات مربوط به تمايز پيش ميآيد‪ « :‬پتانسيل اين كسب و كار در چه حدي‬
‫است؟» چارچوب مذكور به شركت اين امكان را ميدهد كه آيندهاي موفق را براي صنعت پيشبيني كند‪ .‬قبل از آنكه اين‬
‫آينده موفق در قيمتهاي نامزدهاي خريد منعكس گردد‪ .‬اين چارچوب همچنين ميتواند به شناسايي وابستگيهاي با ارزش‬
‫موجود در تمايز كمك كند‪.‬‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪22 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫استراتژیهای عمومی سه گانه‬
‫•‬
‫در مواجهه با پنج نيروي رقابتي‪ ،‬اصوالٌسه نوع استراتژي ژنريك براي پيشي گرفتن بر ديگر رقباي يك‬
‫شركت در صنعت وجود دارد‪:‬‬
‫پيشرو بودن‬
‫در هزينه‬
‫تمايز‬
‫تمرکز‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪23 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫پيشرو بودن در هزينه‬
‫‪ ‬راهبري هزينه مستلزم ‪:‬‬
‫•‬
‫تدارك تجهيزات كارآمد‪،‬‬
‫•‬
‫تالش فراوان براي كاهش هزينه از طريق تجربه‪،‬‬
‫•‬
‫كنترل شديد مخارج و هزينههاي جاري‪،‬‬
‫•‬
‫اجتناب از حسابهاي نهايي مشتري و كاهش هزينه به حداقل‪ -‬در زمينههايي نظير تحقيق و توسعه‪ ،‬خدمات‪،‬‬
‫نيروي فروش‪ ،‬تبليغات و غيره‪ -‬ميباشد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪24 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫قرار گرفتن در يك موقعيت كم هزينه‬
‫درآمد(بازگشت سرمايه) شركت در درون صنعت باالتر از حد ميانگين ميباشد‬
‫از شركت در مقابل خريداران محافظت ميكند‬
‫ايجاد انعطافپذيري بيشتر جهت كنار آمدن با افزايشهاي هزينه خريد‬
‫ايجاد نوعي سپر دفاعي در مقابل تامينكنندگان نيرومند‬
‫ايجاد نوعي سپر دفاعي در مقابل تامينكنندگان نيرومند و تثبيت موقعيت شركت‬
‫شركت را نسبت به ديگر رقبايش در درون صنعت‬
‫در موقعيت مناسبي جهت مقابله با كاالهاي جايگزين قرار ميدهد‪.‬‬
‫‪‬الزامات ‪:‬‬
‫•سهم نسبي باال از بازار‬
‫•دستيابي مطلوب به مواد خام‬
‫•طراحي كاالهايي جهت تسهيل فرآيند توليد‬
‫•ايجاد و حفظ خط گستردهاي براي توليد‬
‫كاالهاي مرتبط و همجهت‬
‫•پخش هزينهها‬
‫•ارائه خدمات به تمامي گروههاي خريدار‬
‫جهت افزايش حجم توليد‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪25 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫اجراي استراتژي هزينه كم‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫صرف هزينه راهاندازي باال در تجهيزات پيشرفته‬
‫تحمل خسارتهاي راهاندازي‬
‫قيمتگذاري تهاجمي‬
‫تصاحب سهم بااليي از بازار‬
‫صرفهجويي در موارد خريد‬
‫كاهش هزينههاي بيشتر‬
‫افزايش زياد حاشيه سود‬
‫سرمايهگذاري در تجهيزات جديد‬
‫و تسهيالت مدرن‬
‫حفظ پيشرو بودن‬
‫در هزينه پايين‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪26 /150‬‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي تمايز‬
‫‪ ‬در اين استراتژي شركت محصوالت يا خدمات متمايز ارائه دهد و اين اقدام باعث ايجاد موقعيتي ميشود كه‬
‫در كل صنعت منحصر به فرد است‪.‬‬
‫راههاي ايجاد تمايز تمايز‬
‫•‬
‫طرح يا تصوير عالمت تجاري‪،‬‬
‫•‬
‫فناوري‪،‬‬
‫•‬
‫خصوصيات و ويژگيهاي ظاهري‪،‬‬
‫•‬
‫خدمات مشتري‪،‬‬
‫•‬
‫شبكه توزيع و فروش و‬
‫•‬
‫يا جنبههاي ديگر ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژي تمايز به شركت اجازه نميدهد هزينهها را ناديده بگيرد؛ البته اين هزينهها هدف استراتژيك اصلي نميباشند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪27 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫فوايد استراتژي تمايز‬
‫•‬
‫ايجاد موقعيتي مقاوم در برابر پنج نيروي رقابتي ‪،‬‬
‫برانگيز(بواسطه وفاداري مشتري به عالمت تجاري و حساسيت كمتر به قيمت)‬
‫•‬
‫سپري محافظ در برابر رقابت چالش‬
‫•‬
‫افزايش حاشيه سود‪،‬‬
‫•‬
‫از بين بردن نياز به موقعيت هزينه كم‪،‬‬
‫•‬
‫ايجاد مانع ورود براي رقيب‪،‬‬
‫•‬
‫كمك به كنار آمدن با توان تامينكننده ‪،‬‬
‫•‬
‫كاهش قدرت خريدار ‪،‬‬
‫•‬
‫برخورداري از موقعيت بهتر در برابر محصوالت جايگزين نسبت به رقبا‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪28 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫تمرکز‬
‫•‬
‫استراتژي ژنريك تمركز بر گروه خاصي از خريداران‪ ،‬بخشي از خط توليد يا بازار جغرافيايي ميباشد‪.‬‬
‫تمركز نيز همانند تمايز ممكن است به اشكال مختلفي صورت گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژي تمركز بر اين اصل استوار است كه شركت از اين طريق ميتواند موثرتر و كاراتر از رقباي‬
‫ديگر‪ -‬كه در سطح گستردهاي رقابت ميكنند‪ -‬به هدف استراتژيك و محدود خود برسد‪ .‬در نتيجه‪ ،‬شركت از‬
‫طريق‬
‫•‬
‫جوابگويي بهتر به نيازهاي يك هدف خاص به تمايز دست مييابد يا‬
‫•‬
‫هزينهها را در ارائه خدمات كاهش ميدهد و يا‬
‫•‬
‫هر دوي آنها‪.‬‬
‫‪ ‬تمركز لزوما مستلزم ايجاد نوعي توازن بين سودآوري و حجم فروش است‪.‬‬
‫استراتژي تمركز‬
‫موقعيت هزينه پايين‬
‫تمايز باال‬
‫با هدف استراتژيك‬
‫هردو‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪29 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫تفاوت بين ‪ 3‬استراتژی ژنريک‬
‫مزيت استراتژيک‬
‫موقعيت با هزينه پايين‬
‫منحصربهفرد بودن از ديدگاه مشتری‬
‫تمايز‬
‫رهبريت در هزينه‬
‫کل صنعت‬
‫اهداف استراتژيک‬
‫تمرکز‬
‫فقط بخش خاص‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪30 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫مفاهيم مشترک بين ‪ 3‬استراتژی ژنريک‬
‫استراتژي ژنريك‬
‫مهارتها و منابع مورد نياز معمول‬
‫الزامات معمولي سازماني‬
‫سرمايه‌گذاري ثابت قابل توجه و دسترس ي به سرمايه‬
‫مهارت‌هاي مهندس ي فرآيند‬
‫نظارت قوي بر كارگر‬
‫طراحي كاال براي تسهيل توليد‬
‫سيستم كم هزينه توزيع‬
‫كنترل شديد هزينه گزارشات ريز و مكرر ساختار سازماني و‬
‫مسئوليت‌هاي شكل‌گرفته‬
‫مشوق‌هايي بر پايه رسيدن به اهداف كمي مشخص‬
‫تمايز‬
‫توانايي قوي بازاريابي مهندس ي كاال‬
‫استعداد خالقيت‬
‫قابليت قوي در تحقيقات پايه‬
‫شهرت شركت در رهبري كيفيت يا تكنولوژي‬
‫سابقه طوالني در صنعت يا تركيب منحصربه‌فرد مهارت‌هاي‬
‫گرفته‌شده از ديگر كسب و كارها‬
‫همكاري قوي از جانب كانال‌هاي توزيع‬
‫هماهنگي قوي بين عملكردهاي بخش توسعه و تحقيق‪ ،‬توسعه كاال‬
‫و بازاريابي‬
‫مقياس‌ها و مشوق‌هاي ذهني به جاي مقياس‌هاي كمي‬
‫ايجاد مطلوبيت براي جذب كارگر ماهر‪ ،‬دانشمندان يا افراد مبتكر‬
‫تمركز‬
‫تركيبي از سياست‌هاي باال كه به سوي هدف استراتژيك هدايت‬
‫مي‌شوند‬
‫تركيبي از سياست‌هاي باال كه به سوي هدف استراتژيك هدايت‬
‫مي‌شوند‪.‬‬
‫رهبري كلي‬
‫در هزينه‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪31 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫توقف در وسط‬
‫•‬
‫شركتي كه نتواند استراتژي خود را در قالب يكي از اين سه روش تدوين كند‪ -‬يعني در ميانه كار راكد بماند‪-‬‬
‫در موقعيت استراتژيك بسيار ضعيفي قرار مي گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬شركتي كه در ميانه راه راكد ميماند‪ ،‬به احتمال زياد سودآوري پايين خواهد داشت‪.‬‬
‫‪ ‬شركتي كه در ميانه راه راكد مانده است‪ ،‬نيازمند اتخاذ يك تصميم استراتژيك اساسي است‪ .‬رهايي آن از چنين موقعيتي‬
‫مستلزم زمان و تالش زياد خواهد بود‪.‬‬
‫‪ ‬در برخي منابع‪ ،‬مشكل توقف در ميانه راه به اين معني است كه شركتهاي كوچكتر (تمايز يافته يا تمركز يافته) و‬
‫بزرگترين شركتها (پيشروان در هزينه) پرسودترين شركتها و شركتهاي متوسط‪ ،‬كم سودترين شركتها ميباشند‪ .‬اين‬
‫امر نشاندهنده نوعي رابطه ‪ U‬شكل بين سوددهي و سهم بازار است ‪.‬‬
‫بازگشت سرمايه‬
‫سهم بازار‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪32 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫ريسک پيشرو بودن در هزينه‬
‫•‬
‫تغييرات فناوري كه سرمايهگذاريها يا آموزشهاي گذشته را از اعتبار ساقط ميكند؛‬
‫•‬
‫آموزش تازهواردها يا دنبالهروها با هزينه اندك به شيوه تقليد يا از طريق توانايي آنها براي سرمايهگذاري‬
‫درتسهيالت پيشرفته؛‬
‫•‬
‫ناتواني از مشاهده تغييرات ايجاد شده در محصول مورد نياز يا بازاريابي با درنظر گرفتن هزينه؛‬
‫•‬
‫تورم در هزينهها كه باعث محدود شدن توان شركت در حفظ حاشيه قيمت براي جبران وجههي نشان تجاري‬
‫رقابتكنندگان و نيز روشهاي آنها براي ايجاد تمايز شود‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪33 /150‬‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫خطرات ناشی از تمايز‬
‫•‬
‫تفاوت هزينه موجود بين رقابتكنندگان كمهزينه و شركت تمايز يافته بيشتر از آن خواهد بود كه تنوع‬
‫محصول قادر به حفظ اعتبار عالمت تجاري باشد‪ .‬بنابراين‪ ،‬خريداران بخشي از ويژگيها‪ ،‬خدمات‪ ،‬و‬
‫وجههاي را كه شركت تمايز يافته به دست آورده قرباني ميكنند تا به كمك آن به ميزان زيادي در هزينه‬
‫صرفهجويي كنند؛‬
‫•‬
‫نياز خريداران به عامل تمايز كاهش مييابد‪ .‬اين مسئله زمان اتفاق ميافتد كه خريداران به تجربه و مهارت‬
‫كافي رسيده باشند؛‬
‫•‬
‫تقليد باعث تقليل ميزان تمايز پيشبيني شده ميگردد‪ .‬تقليد پديدهاي است كه با تكامل و افزايش ميزان پختگي‬
‫صنايع در بين رقابتكنندگان‪ ،‬رواج مييابد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪34 /150‬‬
‫استراتژی رقابتی ژنريک (عمومی)‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫خطرات ناشی از تمرکز‬
‫•‬
‫ميزان اختالف هزينه موجود بين رقبايي كه در سطح گسترده رقابت ميكنند و شركت تمركز يافته افزايش‬
‫مييابد و اين خود موجب ميشود كه مزاياي هزينه در پرداختن به يك هدف محدود و خاص از ميان برود يا‬
‫تمايزي را كه در نتيجه تمركز ايجاد شده جبران كند؛‬
‫•‬
‫روي هم رفته‪ ،‬ميزان تفاوت موجود در محصوالت دلخواه يا خدمات بين هدف استراتژيك و بازار كاهش‬
‫مييابد؛‬
‫•‬
‫رقبا بازارهايي فرعي را در درون هدف استراتژيك پيدا ميكنند و شركت تمركز يافته را از تمركز خارج‬
‫ميكنند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪35 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫چارچوبی برای تحليل رقيب‬
‫•‬
‫هدف از استراتژي رقابتي اين است كه كسب و كار را در موقعيتي قرار دهيم كه در آن ارزش قابليتهايي كه‬
‫شركت را از رقبايش متمايز ميكند به حداكثر برسانيم‪.‬‬
‫‪ ‬يك جنبه عمده از تدوين استراتژي درك رقيب است‪.‬‬
‫‪ ‬هدف از تحليل رقيب‪:‬‬
‫•‬
‫شرح ماهيت و چگونگي موفقيت تغييرات احتمالي است كه يك رقابتكننده ممكن است در استراتژي خود ايجاد كند؛‬
‫•‬
‫شناخت واكنش احتمالي هر رقيب در مقابل اقدامات استراتژيك ديگر رقبا؛‬
‫•‬
‫شناخت پاسخ احتمالي هركدام از رقبا در مقابل تغييراتي كه در سطح صنعت و يا جابهجاييها كه ممكن است در سطح‬
‫گسترده در محيط صورت بگيرد‪.‬‬
‫‪ ‬چهار بخش موجود در فرآيند شناسايی رقبا‪:‬‬
‫اهداف آينده‬
‫پيش فرضها‬
‫استراتژی فعلی‬
‫توانمندی ها‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪36 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫چارچوبی برای تحليل رقيب‬
‫اجزا تحليل رقيب‬
‫شرکت رقيب چه‬
‫فعاليتهايي انجام میدهد و‬
‫چه میتواند انجام دهد؟‬
‫استراتژی فعلی‬
‫روند رقابت فعلی کسب و کار به چه‬
‫صورت است؟‬
‫عامل حرکت شرکت رقيب‬
‫چيست؟‬
‫اهداف آينده‬
‫در تمامی سطوح مديريتی و در ابعاد‬
‫چندگانه‬
‫شرح واکنش رقيب‬
‫آيا شرکت رقيب از موقعيت فعلی خود راضی‬
‫میباشد؟‬
‫اقدامات و يا تغييرات استراتژيکی که شرکت‬
‫رقيب ممکن است انجام دهد کدامند؟‬
‫نقطه ضعف رقيب کجاست؟‬
‫چه چيز شرکت رقيب را به انجام شديدترين‬
‫فعاليتهای تالفيجويانه و موثر وادار میکند؟‬
‫توانمندی ها‬
‫نقاط قوت و ضعف‬
‫پيشفرضها‬
‫پيشفرضهای شرکت در مورد‬
‫خود و صنعتی که در آن فعاليت‬
‫میکند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪37 /150‬‬
‫چارچوبی برای تحليل رقيب‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫اجزاء تحليل رقيب‬
‫•‬
‫اهداف آينده‬
‫اطالع از اهداف رقيب به پيش بيني واكنشهاي استراتژيك آن در برابر تغييرات استراتژيك كمك ميكند‪ .‬و تشخيص و‬
‫شناخت اهداف رقيب به تعيين ميزان اهميت اقدامات آن كمك ميكند‪.‬‬
‫•‬
‫پيش فرضها‬
‫مفروضاتي كه شركت در مورد خود مطرح ميكند هدايتكننده رفتار شركت و تعيين كننده نحوه واكنش آن در مقابل‬
‫خوادث است‪ .‬پيشفرضهاي يك رقيب ممكن است درست يا نادرست باشد‪ .‬اگر پيشفرضها نادرست باشد‪ ،‬به ايجاد نوعي‬
‫اهرم استراتژيك قابل توجه ميانجامد‪.‬‬
‫پيش فرضهاي رقيب در مورد خود‬
‫پيش فرضهاي رقيب در مورد صنعت و ديگر شركتهاي فعال در آن‬
‫•‬
‫استراتژی جاری‬
‫استراتژي يك شركت بيش از ساير عوامل به عنوان خطمشي عملي پايه براي هر يك از بخشهاي شركت و همينطور در‬
‫تالش براي ايجاد ارتباط بين عملكرد بخشهاي مختلف به شمار ميآيد‪.‬‬
‫•‬
‫توانمندیها‬
‫نقاط ضعف و قوت شركت‪ ،‬توان آن را در انجام اقدامات استراتژيك‪ ،‬نشان دادن واكنش در مقابل رقبا و سازگاري با‬
‫اتفاقات محيط در درون صنعت تعيين ميكند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪38 /150‬‬
‫چارچوبی برای تحليل رقيب‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تجميع چهار بخش تحليل رقيب‬
‫•‬
‫تحركات تهاجمي‬
‫رضايت از وضعيت فعلي‬
‫تحركات احتمالي‬
‫قوت و درجه جدي بودن تحركات‬
‫•‬
‫توان دفاعی‬
‫آسيب پذيري‬
‫تحريك‬
‫كارايي اقدامات تالفي جويانه‬
‫•‬
‫انتخاب ميدان مبارزه‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪39 /150‬‬
‫چارچوبی برای تحليل رقيب‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫‪ ‬با تحليل و بررسي هر كدام از رقباي عمده موجود و بالقوه ميتوان شرايط صنعت را در آينده پيشبيني كرد‪ .‬ميتوان‬
‫اقدامات احتمالي هر كدام از رقبا و توان آنها براي واكنش نشان دادن در مقابل تغييرات را تخمين زد‪.‬‬
‫لزوم وجود سيستمهاي اطالعاتي از رقيب‬
‫‪ ‬پاسخ دادن به پرسشهايي كه در مورد رقبا مطرح است‪ ،‬نيازمند اطالعات بسيار ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬اطالعات مربوط به رقبا را ميتوان از منابع زيادي تامين كرد كه عبارتند از ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪40 /150‬‬
‫گزارش كار كه در معرض نظر عموم قرار ميگيرد‪،‬‬
‫سخنرانيهايي كه مديران شركت رقيب براي تحليلگران سهام انجام ميدهند‪،‬‬
‫نشريههاي كسب و كار‪،‬‬
‫نيروهاي فروش‪،‬‬
‫مشتريان يا تامين كنندگان مشترك بين شركت و رقبا‪،‬‬
‫بررسي محصوالت رقيب‪،‬‬
‫تخمينها و پيشبينيهاي مهندسين شركت‪،‬‬
‫اطالعاتي كه از مديران يا كاركناني كه شركت را ترك كردهاند جمع آوري ميشود‬
‫و غيره‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫پيامهای بازار‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫پيام يا نشانه بازار به اقداماتي گفته ميشود كه از سوي رقيب انجام ميپذيرد و اطالعاتي درباره اهداف‪،‬‬
‫انگيزه و شرايط دروني آن به دست ميدهد‪.‬‬
‫‪ ‬بعضي ازاين پيامها تنها بلوف هستند‪ ،‬بعضي هشدار و برخي نيز حاكي از تصميم قاطع شركت رقيب براي اجراي يك سري‬
‫فعاليتها ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬شناخت و تشخيص درست اين پيامها و مفهوم صنعتي آنها نقش عمدهاي در طراحي و تدوين استراتژي رقابتي دارد‪.‬‬
‫‪ ‬همچنين پيبردن به مفهوم ضمني پيامها در رفتار رقيب يكي از اجزا اصلي در تكميل فرآيند تحليل رقبا ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬به عالوه‪ ،‬شناخت اين نشانهها تاثير مهمي بر كارآيي فعاليتهاي رقابتي دارد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪41 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫پيامهای بازار‬
‫نشانههاي بازار‬
‫‪ ‬نشانههاي بازار اصوال ممكن است به دو گونه متفاوت باشند‪:‬‬
‫• يا نشانههايي واقعي در مورد انگيزه‪ ،‬اهداف و مقاصد رقيب هستند و يا‬
‫• صرفا بلوف هستند‪.‬‬
‫هدف نوع دوم‬
‫• گمراه كردن شركتهاي ديگر‬
‫• جلوگيري از اقدام آنها يا‬
‫• ترغيب آنها به فعاليتي خاص‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪42 /150‬‬
‫پيامهای بازار‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫انواع نشانههاي بازار‬
‫•‬
‫پيشآگهي در مورد فعاليتها‬
‫•‬
‫آگهي اعالم نتايج فعاليتها بعد از انجام‬
‫•‬
‫مذاكرات عمومي رقبا در مورد صنعت‬
‫•‬
‫بحثها و توضيحات شركتها پيرامون اقدامات خود‬
‫•‬
‫تاكتيكهاي رقبا در مورد فعاليتهايي كه ميتوانستهاند انجام دهند‬
‫•‬
‫حالتي كه در آن تغييرات استراتژيك از همان آغاز اعمال گردند‬
‫•‬
‫واگرايي از اهداف گذشته‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫واگرايي از رويه گذشته صنعت‬
‫ترفند دفاعي متقابل‬
‫مبارزه از طريق عالمت تجاري‬
‫شكايتهاي خصوصي ضد تراست‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪43 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫•‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫خصوصيات اصلي رقابت در بيشتر صنايع اين است كه شركتها به همديگر وابستهاند‪.‬‬
‫شركتها اقدامات همديگر را پيگيري ميكنند و ممكن است در مقابل هم واكنش نشان دهند‪ .‬در اين حالت‪ ،‬كه‬
‫اقتصاددانان آن را اليگوپلي (‪ )Oligopoly‬مي نامند‪ ،‬نتيجه اقدامات يك شركت تا اندازهاي به واكنش رقبايش‬
‫بستگي دارد‪.‬‬
‫‪ ‬موفقيت شركت مستلزم اين است كه واكنش رقبا تخريبي نباشد‪.‬‬
‫‪ ‬در يك اليگوپلي شركت معموال" با نوعي ترديد و دو راهي روبرو است‪:‬‬
‫•‬
‫او ميتواند منافع (سوددهي) صنعت را دنبال كند و بنابراين از تحريك واكنشهاي رقابتي جلوگيري كند‪ .‬يا‬
‫•‬
‫منافع محدود خود را دنبال كند و خطر واكنش تالفي جويانه رقبا و افزايش رقابت و مباارزه در درون صانعت‬
‫را بپذيرد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪44 /150‬‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫بيثباتي صنعت‪ :‬احتمال جنگ رقابتي‬
‫•‬
‫براي يك شركت نخستين مسئله در تحليل و بررسي اقدامات تهاجمي يا دفاعي ميزان بيثباتي صنعت يا شرايط‬
‫كلي صنعت است‪.‬‬
‫‪ ‬سابقه رقابت يا تداوم تعامل در بين شركتها به ثبات صنعت كمك ميكند ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم تداوم در تعامل‪ ،‬اعتماد شركتها را به يكديگر كاهش داده‪ ،‬احتمال اقدامات رقابتي را افزايش ميدهد‪.‬‬
‫‪ ‬حوزههاااي چندگانااه معاملااه‪ ،‬يااا شاارايطي كااه در آن شااركتها بااا يكااديگر در بيشااتر از يااك زمينااه تعاماال دارناد‪،‬‬
‫ميتواند دستيابي به يك نتيجه پايدار را در درون صنعت تسهيل كند‪.‬‬
‫‪ ‬روابط دروني از طرياق سارمايهگذاري مشاترك ياا مشااركت در ياك فعاليات نياز ميتواناد باا ايجااد ياك رويكارد‬
‫تعاوني و مشاركتي و همچنين دادن اطالعات كامل در مورد ديگران به هر كدام از شركتها‪ ،‬بر ثبات صانعت‬
‫بيافزايد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪45 /150‬‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫ارزيابي بي ثباتي صنعت‬
‫•‬
‫شناسايي علل بيثباتي‬
‫•‬
‫تحليل رقبا‬
‫•‬
‫تعيين ويژگي هاي جريان اطالعات بازار در بين شركتها‬
‫تحركات رقابتي‬
‫•‬
‫در يك اليگوپلي‪ ،‬گزينش اقدامات استراتژيك درست به معني انجام اقداماتي است كه نتيجه آن سريعا" مشخص‬
‫شود (نه اينكه از حيث زماني طول بكشد يا به مبارزه و رويارويي شديد با رقبا منجر شود) و همينطور تا‬
‫جايي كه امكان دارد در راستاي اهداف خود شركت باشد‪.‬‬
‫•‬
‫هدف شركت اجتناب از مبارزه هزينهبر و متزلزل كننده است كه نتايج ضعيفي را براي عناصر سهيم در اين‬
‫فعاليت به همراه دارد‪ ،‬ولي به هر حال عملكرد شركت از رقبايش بهتر بوده است‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪46 /150‬‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫اقدامات رقابتي‬
‫•‬
‫صرفا" بازيهاي اعمال قدرت‬
‫شركت منابع خاصي را براي حمله به رقيب سازماندهي ميكند‪ .‬مسلما" نقاط قوت و ضعف يك شركت فرصتها و‬
‫تهديدهايي را كه شركت با آن روبرو است تعيين ميكند‪.‬‬
‫•‬
‫گونهاي بازي دقيق و پر نكته‬
‫شركت ميتواند ساختار اين بازي را تعيين كند‪ ،‬حركات را گزينش كند و آنها را به گونهاي اجرا كند كه نتيجه را به حداكثر‬
‫برساند‪ -‬صرف نظر از اينكه شركت چه منابعي در اختيار دارد‪ .‬در اين حالت هيچگونه مبارزه تالفي جويانه اتفاق نميافتد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪47 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫تحركات مشاركتي يا غير تهديد آميز‬
‫‪ ‬تحركاتي كه اهداف رقبا را تهديد نميكنند ابزار مناسبي براي بهبود وضعيت شركت هستند‪.‬‬
‫سه گروه از اينگونه اقدامات عبارتند از‪:‬‬
‫•‬
‫تحركاتي كه موقعيت شركت و رقبا را به طور همزمان بهبود مي بخشند‪ .‬حتي اگر رقبا خود را با شرايط‬
‫سازگار نسازند‪.‬‬
‫•‬
‫حركاتي كه موقعيت شركت و همچنين موقعيت رقبا را بهبود ميبخشند‪ ،‬در صورتي كه شمار معيني از آنها‬
‫خود را با شرايط وفق دهند‪.‬‬
‫•‬
‫تحركاتي كه موقعيت شركت را از آنجا بهبود ميبخشند كه رقبا خود را با شرايط سازگار نميكنند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪48 /150‬‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحركات تهديد آميز‬
‫•‬
‫بسياري از اقداماتي كه وضعيت شركت را به طور چشمگيري بهبود ميبخشند‪ ،‬براي رقبا با نوعي تهديد‬
‫همراه است‪ ،‬چرا كه اين اساس اليگوپلي است‪.‬‬
‫‪ ‬يكي از عوامل اصلي موثر در موفقيت اينگونه اقدامات‪ ،‬پيشبيني و تاثيرگذاري بر اقدامات تالفي جويانه رقبا‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬در يك محيط دفاعي‪ ،‬شركت سعي دارد تا به رقبايش اعالم كند كه در صورت اقدام از سوي آنها به طور سريع‬
‫و كارآمد نسبت به آن واكنش ميدهد‪ .‬تاخير در واكنش ريشه در چهار عامل اصلي دارد‪:‬‬
‫•‬
‫تاخير در درك مسائل‬
‫•‬
‫تاخير در سازماندهي يك استراتژي تالفي جويانه‬
‫•‬
‫ناتواني در طراحي دقيق اقدام تالفي جويانه كه باعث افزايش هزينه كوتاه مدت آن ميشود‬
‫•‬
‫تاخير ناشي از اهداف متضاد و انگيزه هاي متنوع‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪49 /150‬‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحركات تدافعی‬
‫•‬
‫نياز به جلوگيري يا دفاع در برابر اقدامات رقبا به اندازه اقدامات رقابتي حائز اهميت است‪.‬‬
‫‪ ‬دفاع موفق آن است كه وضعيتي ايجاد كنيم كه در آن رقبا بعد از انجام تحليل ياد شده يا تصميم قطعي به انجام‬
‫كار‪ ،‬به اين نتيجه برسند كه اقدام آنها غير معقول و نامناسب خواهد بود‪.‬‬
‫‪ ‬در دفاع نيز همانند تهاجم ميتوان با وادار كردن رقبا به عقب نشيني بعد از يك مبارزه‪ ،‬در مقابل آنها وارد‬
‫عمل شد‪.‬‬
‫‪ ‬موثرترين نوع دفاع آن است كه از رويارويي مستقيم اجتناب شود‪.‬‬
‫‪ ‬براي جلوگيري از يك حركت‪ ،‬رقبا بايد اطمينان يابند كه اقداماتشان با واكنش روبرو خواهد شد و اين واكنش‬
‫تالفي جويانه موثر خواهد بود‪.‬‬
‫•‬
‫انضباط بهعنوان نوعي دفاع‬
‫•‬
‫انكار يك تكيهگاه‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪50 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫التزام‬
‫•‬
‫شايد مهمترين موضوع در برنامهريزي و اجراي تحركات رقابتي تهاجمي يا دفاعي‪ ،‬التزام باشد‪.‬‬
‫•‬
‫التزام به معناي اعالم صريح منابع در اختيار و اهداف شركت مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬التزام ميتواند ضامن احتمال‪ ،‬سرعت و قدرت اقدام تالفي جويانه در مقابل اقدامات تهاجمي يا اساس‬
‫استراتژي دفاعي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬التزام ديدگاه شركتها در مورد موقعيت خود و رقبا را تحت تاثير قرار ميدهد‪.‬‬
‫انواع التزام در فضاي رقابتي‬
‫•‬
‫التزام به انجام اقدامي كه شركت بدون تعلل متعهد آن است‪.‬‬
‫•‬
‫التزام به اينكه اگر رقيب اقداما ت خاصي انجام دهد‪ ،‬شركت تالفي خواهد كرد و همواره اين اقدامات‬
‫تالفيجويانه ادامه خواهد يافت‪.‬‬
‫•‬
‫التزام به اينكه شركت هيچگونه اقدامي نميكند يا از انجام فعاليتي خاص منصرف ميشود‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪51 /150‬‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫اجزاي التزام‬
‫•‬
‫داراييها‪ ،‬منابع و ديگر ساز و كارهاي موجود براي اجراي سريع تعهد‬
‫•‬
‫تصميم صريح براي انجام التزام كه در برگيرنده سابقه پايبندي به تعهدات قبلي است‬
‫•‬
‫ناتواني در انصراف از التزام‪ ،‬يا ارزش هاي اخالقي آشكار در پايبندي به آن‬
‫•‬
‫توانايي ارزيابي ميزان مطابقت با شرايطي كه التزام بر پايه آن استوار است‪.‬‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪52 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تحرکات رقابتی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫نقاط محوري‬
‫•‬
‫تا زماني كه رقبا داراي انتظارات مغاير با يكديگر هستند‪ ،‬تالش براي سود بردن از هر فرصتي در بين رقبا‬
‫ادامه دارد‪ .‬و احتمال انجام اقداماتي كه منجر به مبارزه و رويارويي شود‪ ،‬زياد است‪.‬‬
‫‪ ‬اصطالح نقاط محوري حاوي سه مفهوم ضمني در مورد رقابت شركتها است‪:‬‬
‫•‬
‫شركتها بايد تالش كنند تا هر چه سريعتر يكي از اين نقاط محوري مناسب را بيابند‪.‬‬
‫•‬
‫قيمتهاي صنعت و ديگر متغيرهاي تصميم گيري را ميتوان خالصه و ساده نمود و از اين طريق به نقطهاي مطلوب‬
‫دسترسي پيدا كرد ‪.‬‬
‫•‬
‫شركت به گونهاي فعاليتهاي خود را طراحي كند كه به مناسب ترين نقطه دست يابد‪.‬‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪53 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫تفاوت خريداران با يكديگر‬
‫•‬
‫از نظر موقعيت ساختاري‬
‫•‬
‫از نظر قابليت رشد‬
‫•‬
‫افزايش احتمالي حجم خريد خود‬
‫•‬
‫هزينه ارائه خدمات به هر خريدار‬
‫‪ ‬توان چانهزني خريداران عمده‪ ،‬يكي از نيروهاي اصلي رقابتي است كه ساودآوري باالقوه ياك صانعت را تعياين‬
‫ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬گاازينش خرياادار باار اساااس شاارايط ساااختاري يكااي از متغيرهاااي مهاام اسااتراتژيك در صاانايع رشااد يافت اه و نيااز‬
‫صنايعي است كه در آنها حفظ موانع ناشي از تمايز محصول يا نوآوري در فناوري دشوار ميباشد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪54 /150‬‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫چارچوب گزينش خريدار و استراتژي‬
‫•‬
‫نيازهاي خريد در مقابل توانمنديهاي شركت‬
‫•‬
‫پتانسيل رشد‬
‫•‬
‫موقعيت ساختاري‪:‬‬
‫• توان ذاتي در چانه زني‬
‫• ميزان تمايل شركت در بكارگيري توان چانه زني در درخواست براي قيمتهاي پائين‬
‫•‬
‫هزينه ارائه خدمات‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪55 /150‬‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫معيارهاي اصلي تعيين خصوصيات خريدار‬
‫•‬
‫نيازهاي خريد در مقابل توانمنديهاي شركت‬
‫شركت لزوما" بايد نيازهاي خاص خريداران را با استفاده از توانمنديهاي نسبي خود تامين كند‪ .‬تامين اين نيازها به‬
‫شركت اين توان را ميدهد كه در مقايسه با رقبايش به باالترين ميزان تمايز محصول دست يابد‪ .‬شركت بايد هزينه ارائه‬
‫خدمات به اين خريداران خاص را نسبت به رقباي خود به حداقل برساند‪.‬‬
‫•‬
‫پتانسيلهاي رشد‬
‫‪ o‬نرخ رشد صنعت كه شركت در آن فعاليت ميكند‬
‫‪ o‬نرخ رشد بخش يا بخشهاي اصلي بازار‬
‫‪ o‬تغيير سهم بازار شركت در صنعت و در بخشهاي اصلي بازار‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪56 /150‬‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫معيارهاي اصلي تعيين خصوصيات خريدار‬
‫•‬
‫قدرت( ذاتي) چانه زني خريداران‬
‫معيارهاي شناخت خريداراني كه نسبت به رقبايشان قدرت چانهزني زيادي را ندارند‪:‬‬
‫‪o‬‬
‫آنها حجم نسبي اندكي از كاالي فروشندگان را خريداري ميكنند‬
‫‪o‬‬
‫آنها فاقد منابع جايگزين مناسباند‬
‫‪o‬‬
‫آنها با هزينههاي خريد‪ ،‬داد و ستد و مذاكرات روبرو هستند‬
‫‪o‬‬
‫احتمال تهديدي قابل قبول براي ادغام رو به عقب از جانب آنها وجود ندارد‬
‫‪o‬‬
‫آنها با هزينههاي ثابت باال ناشي از تغيير تامين كنندگان روبهرو هستند‬
‫منابع اصلي هزينههاي ناشي از تغيير تامينكننده عبارتند از‪:‬‬
‫‪o‬‬
‫هزينه تغيير كاالهاي توليدي جهت تطبيق با محصول تامين كننده جديد‬
‫‪o‬‬
‫هزينه آزمايش يا دريافت گواهي تاييد تامين كننده جديد جهت اطمينان از قابليت جايگزيني آن‬
‫‪o‬‬
‫هزينه آموزش مجدد كاركنان‬
‫‪o‬‬
‫هزينه بكارگيري تجهيزات جانبي جديد براي استفاده از محصول تامين كننده جديد‬
‫‪o‬‬
‫هزينه سازماندهي مجدد تداركات‬
‫‪o‬‬
‫هزينههاي رواني قطع يك رابطه‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪57 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫معيارهاي اصلي تعيين خصوصيات خريدار‬
‫•‬
‫حساسيت خريداران نسبت به قيمت‬
‫خريداراني كه در مقابل قيمت حساس نيستند‪:‬‬
‫‪o‬‬
‫هزينه كاال بخش كوچكي از هزينه محصول خريدار و يا بودجه خريد آن را شامل ميشود‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫جريمه ناشي از خرابي كاال نسبت به هزينه آن باال است‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫كارايي كاال يا (خدمات) مي تواند باعث بهبود عملكرد يا صرفهجويي اساسي شود‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫خريدار با يك استراتژي « كيفيت باال» رقابت ميكند و بر اين باور است كه كاالي خريداري شده به او كمك مي كند‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫خريدار به دنبال يك كاالي سفارشي يا گونهاي متفاوت از كاال است‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫سودآوري خريدار خيلي باال است و يا مي تواند هزينههاي اضافي درون داده ها را بپذيرد‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫خريدار اطالعات اندكي در مورد محصول دارد و يا از فروشندگاني كه ويژگيهاي محصول آنها كامال" مشخص است خريد‬
‫نميكند‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫انگيزه تصميم گير اصلي صرفا" تابع هزينه درون داد تعريف نمي شود‪.‬‬
‫‪ ‬خريداراني كه نسبت به قيمت كاال حساس نيستند يا قيمت را فداي ويژگيهاي عملكردي كاال ميكنند‪ ،‬معموال"‬
‫خريداران خوبي هستند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪58 /150‬‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫معيارهاي اصلي تعيين خصوصيات خريدار‬
‫•‬
‫هزينه ارائه خدمات به خريداران‬
‫‪ o‬حجم سفارش‬
‫‪ o‬فروش مستقيم در مقابل فروش از طريق توزيع كنندهها‬
‫‪ o‬زمان الزم از طراحي تا فروش )‪(Lead Time‬‬
‫‪ o‬پيوستگي و تداوم جريان سفارش براي اهداف برنامه ريزي و پشتيباني‬
‫‪ o‬هزينه حمل و انتقال‬
‫‪ o‬هزينه فروش‬
‫‪ o‬نياز به ساخت سفارشي و ايجاد تغيير در محصول‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪59 /150‬‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫گزينش خريدار و استراتژي‬
‫‪ ‬مهمتاارين اصاال اسااتراتژيك در گاازينش خرياادار تااالش بااراي فااروش كاااال بااه خريااداراني اساات كااه باار اساااس‬
‫معيارهاي فوق مطلوب ترين هستند‪.‬‬
‫‪ ‬پيامدهاي استراتژيك گزينش خريدار عبارتند از‪:‬‬
‫•‬
‫شركتي كه از موقعيتي با هزينه اندك برخوردار است ميتواند محصولش را به خريداران قدرتمندي كه نسبت به قيمت‬
‫حساساند بفروشد و با وجود اين موفق عمل كند‪.‬‬
‫•‬
‫شركتي كه ازهيچگونه مزيت هزينه يا تمايز محصول برخوردار نيست اگر به بازگشت سرمايه باالتر از حد متوسط تمايل‬
‫دارد بايد در گزينش خريداران حساس باشد‪.‬‬
‫•‬
‫شركت ميتواند با بكارگيري استراتژي‪ ،‬خريداران خوب بيافريند( و يا كيفيت خريداران قبلي را بهبود بخشد)‪.‬‬
‫•‬
‫يكي از راههاي تدوين استراتژي ميتواند ايجاد خريداران مطلوب باشد‪.‬‬
‫•‬
‫شركت مي تواند خريداران پرهزينه را حذف كند‪.‬‬
‫•‬
‫كيفيت خريداران ممكن است با گذر زمان تغيير كند‪.‬‬
‫•‬
‫در انجام تحركات استراتژيك‪ ،‬هزينه هاي تغيير بايد مورد توجه قرار گيرد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪60 /150‬‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي خريد‬
‫‪ ‬از نقطه نظر ساختاري مسائل اصلي استراتژي خريد عبارتنداز‪:‬‬
‫•‬
‫ثبات و رقابت پذيري سيستم و مجموعه تامين كنندگان‬
‫•‬
‫ميزان مطلوب ادغام عمودي‬
‫•‬
‫تقسيم خريد در بين تامين كنندگان واجد شرايط‬
‫•‬
‫ايجاد حداكثر منافع در تامين گنندگان برگزيده‬
‫‪ ‬شرايط زير باعث افزايش توان تامين كنندگان يك درون داد خاص ميشوند‪:‬‬
‫•‬
‫تمركز تامين كنندگان‬
‫•‬
‫عدم وابستگي به مشتري در بخش عمدهاي از فروشها‬
‫•‬
‫هزينههاي ايجاد تغيير كه مشتري با آن روبرو است‬
‫•‬
‫يك محصول متمايز يا منحصر بفرد (منابع جايگزين معدود)‬
‫•‬
‫تهديد ادغام رو به جلو‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪61 /150‬‬
‫استراتژی شرکت در قبال خريداران و تامينکنندگان‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫هدف خريد‬
‫‪ ‬هدف يافتن سازوكارهايي براي غلبه بر منابع قدرت تامين كنندگان است‪ .‬در بعضي موارد اين قدرت به‬
‫صورت اقتصاد صنعت در مي آيد و خارج از كنترل شركت است‪ .‬اما در بسياري موارد‪ ،‬ميتوان با كمك‬
‫استراتژي آن را كاهش داد‪:‬‬
‫•‬
‫گسترش دامنه خريدها‬
‫•‬
‫اجتناب از هزينههاي تغيير‬
‫•‬
‫كمك به ارتقاء منابع جايگزين‬
‫•‬
‫ترويج استانداردسازي‬
‫•‬
‫تهديد ادغام رو به عقب‬
‫•‬
‫استفاده از ادغام مخروطي‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪62 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تحليل ساختاری درون صنايع‬
‫•‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاري يك صنعت بر پايه شناخت منابع و توان پنج نيروي رقابتي استوار است كه ماهيت رقابت در‬
‫درون صنعت و پتانسيل سود دهي آن را تعيين مي كنند‪.‬‬
‫ابعاد استراتژي رقابتي‬
‫•‬
‫تخصص يافتگي‪ :‬ميزان تاكيد هدفمند شركت بر گستردگي خط توليد‪ ،‬بخشهاي مورد هدف مربوط به مشتري و بازارهاي‬
‫جغرافيايي كه تامين مي شوند‪.‬‬
‫•‬
‫شناساندن عالمت تجاري‪ :‬ميزان تالش شركت براي شناساندن عالمت تجاري بجاي رقابت عمده بر سر قيمت يا ديگر‬
‫متغيرها‪.‬‬
‫•‬
‫تالش شركت براي معرفي محصول در مقابل استقبال بازار از آن (رانش در برابر كشش)‪ :‬ميزان تالش مستقيم‬
‫شركت براي آشنا كردن مصرف كننده نهايي با عالمت تجاري خود در مقابل حمايت كانال هاي توزيع در فروش محصول‬
‫شركت‬
‫•‬
‫گزينش كانال (توزيع)‪ :‬گزينش كانالهاي توزيع كه كانال هاي مورد تملك خود شركت تا فروشگاه هاي تخصصي و‬
‫گستره را در برميگيرد‬
‫•‬
‫كيفيت محصول‪ :‬سطح كيفيت محصول شركت‪ ،‬با در نظر گرفتن مواد خام‪ ،‬ويژگيها‪ ،‬ميزان پايبندي به محدودههاي قابل‬
‫قبول كيفي‪ ،‬اصول دوام كاال‪ ،‬شكل ظاهري محصول و غيره‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪63 /150‬‬
‫تحليل ساختاری درون صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫ابعاد استراتژي رقابتي‪ -‬ادامه‬
‫•‬
‫پيشرو بودن در فناوري‪ :‬ميزان تالش شركت در پيشرو بودن در فناوري در مقابل ميزان پيروي يا تقليد آن از‬
‫رقبا‪.‬‬
‫•‬
‫ادغام عمودي‪ :‬ميزان ارزش افزوده آنچنان كه در سطح به كار گرفته شده از ادغام رو به عقب و رو به جلو‪ ،‬انعكاس يافته‬
‫است‪.‬‬
‫•‬
‫وضعيت هزينه‪ :‬ميزان تالش شركت براي دستيابي به وضعيت هزينه پائين در ساخت و توزيع از طريق سرمايهگذاري در‬
‫تجهيزات و امكاناتي كه هزينه را به حداقل ميرسانند‪.‬‬
‫•‬
‫خدمات‪ :‬ميزان خدمات جانبي كه شركت از طريق خط توليد خود تامين ميكند نظير كمكهاي مهندسي‪ ،‬شبكه درون سازماني‬
‫خدمات‪ ،‬اعتبار و غيره‪.‬‬
‫•‬
‫سياست قيمت گذاري ‪ :‬وضعيت نسبي قيمت محصول شركت در بازار ‪.‬‬
‫•‬
‫اهرم مالي‪ :‬ميزان اهرم تامين مالي و قدرت عملياتي كه در اين رابطه شركت از آن برخوردار است‬
‫•‬
‫رابطه با شركت مادر‪ :‬مقتضيات رفتاري واحد بر پايه رابطه بين واحد و شركت مادر‪.‬‬
‫•‬
‫رابطه شركت با دولت كشور خود و دولت كشور ميزبان‪ :‬در صنابع بين المللي شركت با دولت در كشور متبوع و‬
‫كشور ميزبان روابط خاصي برقرار مي كند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪64 /150‬‬
‫تحليل ساختاری درون صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫گروههاي استراتژيكي‬
‫•‬
‫يك گروه استراتژيك شامل مجموعهاي از شركتها است كه در راستاي اين ابعاد از استراتژي يكسان يا‬
‫مشابهي پيروي ميكنند‪ .‬از طرف ديگر هر شركت مي تواند خود يك گروه استراتژيك متفاوت باشد‪.‬‬
‫‪ ‬غالبا" گروههاي استراتژيك از نظر محصول يا شيوه بازاريابي با هم تفاوت دارند‪ ،‬اما هميشه اينگونه نيست‪.‬‬
‫‪ ‬يا اينكه شركت ها ممكن است از استراتژيهاي يكساني پيروي كنند ولي روابط آنها با شركت مادر يا دولت‬
‫ميزبان متفاوت باشد‪.‬‬
‫‪ ‬داليل وجود گروه هاي استراتژيك عبارتند از‪:‬‬
‫•‬
‫تفاوت در نقاط ضعف و قوت اوليه شركت ها‪،‬‬
‫•‬
‫تفاوت در زمان ورود به صنعت‪،‬‬
‫•‬
‫اتفاقاتي كه در طول تاريخ فعاليت شركت رخ ميدهد ‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪65 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاری درون صنايع‬
‫گروههاي استراتژيكي‬
‫‪ ‬تشابه موجود بين گروه هاي استراتژيك ‪:‬‬
‫•‬
‫استراتژيهاي عمده‪،‬‬
‫•‬
‫سهم بازار يكسان ‪،‬‬
‫•‬
‫به طور مشابه تحت تاثير رخدادهاي بيروني و‬
‫گروه‪A‬‬
‫خط كامل‪ ،‬ادغام عمودي‪،‬‬
‫هزينه پايين توليد‪ ،‬خدمات‬
‫پايين‪ ،‬كيفيت متوسط‬
‫اقدامات رقابتي قرار مي گيرند‪،‬‬
‫•‬
‫و بهصورت يكسان در مقابل آن واكنش نشان مي‬
‫دهند‬
‫‪ ‬نقشه گروههاي استراتژيك در يك صنعت فرضي ‪:‬‬
‫گروه ‪B‬‬
‫خط محدود‪،‬‬
‫مونتاژگر‪،‬‬
‫قيمت باال‪،‬‬
‫تكنولوژي باال‪،‬‬
‫كيفيت باال‬
‫گروه ‪C‬‬
‫خط متوسط‪،‬‬
‫مونتاژگر‪ ،‬قيمت‬
‫متوسط‪ ،‬خدمات‬
‫مشتري خيلي باال‪،‬‬
‫كيفيت پايين ‪ ،‬قيمت‬
‫پايين‬
‫تخصص‬
‫خط محدود‬
‫گروه ‪D‬‬
‫خط محدود‪،‬‬
‫اتوماسيون باال‪،‬‬
‫قيمت پايين‪،‬‬
‫خدمات پايين‬
‫مونتاژگر‬
‫ادغام عمومي‬
‫خط كامل‬
‫ادغام‬
‫عمومي‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪66 /150‬‬
‫تحليل ساختاری درون صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫گروههاي استراتژيك و سودآوري شركت‬
‫•‬
‫ويژگي هاي عمومي صنعت‬
‫‪ -1‬عناصر ساختاري در سطح كل صنعت كه توان پنج نيروي رقابتي را تعيين ميكند‪ ،‬در مورد همه شركت ها يكسان است‪.‬‬
‫اين ويژگيها عواملي نظير‪ ،‬نرخ رشد تقاضاي صنعت‪ ،‬پتانسيل كلي براي تنوع محصول‪ ،‬ساختار صنايع تامين كننده ‪ ،‬جنبه‬
‫هاي فناوري و ‪ ....‬را در برمي گيرد‪ ،‬كه فضاي كلي رقابت را براي تمامي شركتهاي درون صنعت فراهم مي كند‪.‬‬
‫•‬
‫ويژگي هاي گروه استراتژيك‬
‫‪ -2‬بزرگي موانع جابه جايي كه از گروه استراتژيك شركت محافظت مي كند‪.‬‬
‫‪ -3‬توان چانه زني گروه استارتژيك شركت با مشتريها و تامين كنندهها‪.‬‬
‫‪ -4‬آسيب پذيري گروه استراتژيك شركت در مقابل محصوالت جايگزين ‪.‬‬
‫‪ -5‬ميزان قرار گرفتن گروه استراتژيك شركت در معرض رقابت از سوي ديگر گروهها‪.‬‬
‫•‬
‫موقعيت شركت در درون گروه استراتژيك‬
‫‪ -6‬ميزان رقابت در درون گروه استراتژيك‪.‬‬
‫‪ -7‬اندازه شركت نسبت به شركت هاي ديگر در درون گروه استراتژيك‪.‬‬
‫‪ -8‬هزينههاي ورود به گروه‬
‫‪ -9‬توان شركت در اجرا وپياده سازي استراتژي برگزيده از نظر عملياتي‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪67 /150‬‬
‫تحليل ساختاری درون صنايع‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫جايگاه شركت در درون گروه استراتژيك‬
‫•‬
‫چند عامل بر اين جايگاه تاثير اساسي دارند‪:‬‬
‫‪ o‬ميزان رقابت در درون گروه‬
‫‪ o‬همه شركتهايي كه از استراتژي يكساني پيروي ميكنند از ديدگاه ساختاري لزوما در موقعيت يكساني قرار ندارند‪.‬‬
‫‪ o‬هزينه ورود شركت به گروه‬
‫‪ o‬توان پيادهسازي شركت‬
‫پيامدها براي تدوين استراتژي‬
‫‪ ‬تدوين استراتژي رقابتي در يك صنعت ميتواند به عنوان گزينش يك گروه استراتژيك براي رقابت درصنعت‬
‫تلقي شود‪.‬‬
‫•‬
‫اين انتخاب ممكن است مستلزم برگزيدن يكي از گروههاي موجود باشد كه داراي بهترين نرخ توازن بين‬
‫پتانسيل سود و هزينههاي ورود به آن صنعت باشد؛‬
‫•‬
‫و يا ممكن است مستلزم ايجاد يك گروه استراتژيك كامال جديد باشد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪68 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاری درون صنايع‬
‫نقاط قوت و ضعف يك شركت‬
‫نقاط قوت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عووواملي ك ووه ب ووه ايج وواد موانووع جاب وه‌جايي جه ووت محافظ ووت از ‪‬‬
‫گروه استراتژيك كمك مي‌كنند؛‬
‫ع ووواملي ك ووه ت وووان چانو وه‌زني گ ووروه را در مقاب وول خري ووداران و‬
‫‪‬‬
‫تامين‌كنندگان افزايش مي‌دهند؛‬
‫ع و و ووواملي كو و ووه گو و ووروه را در مقابو و وول رقابو و ووت رقب و و ووا محافظ و و ووت‬
‫‪‬‬
‫مي‌كند؛‬
‫مقياس بزرگتر نسبت به گروه استراتژيك؛‬
‫عووواملي كووه باعوون پووا ين آموودن هزينووه ورود شووركت در گو ‌روه ‪‬‬
‫‪‬‬
‫استراتژيك نسبت به ديگر گروه‌ها مي‌شوند؛‬
‫توووان بوواالي پياده‌سووازي جهووت اج وراي اسووتراتژي در مقايس وه‬
‫‪‬‬
‫با رقبا؛‬
‫منابع و مهارت‌هايي كه به شركت كمك مي‌كنند تا ‌بر موانوع ‪‬‬
‫جابه‌جايي غلبه كند و حتي وارد گروه‌هاي مطلوب‌تر شود‪.‬‬
‫نقاط ضعف‬
‫عواملي كه موانع جابه‌جايي الزم براي محافظت از گروه‬
‫استراتژيك را كم مي‌كنند؛‬
‫عواملي كه توان چانه‌زني گروه را در مقابل خريداران و‬
‫تامين‌كنندگان كاهش مي‌دهند؛‬
‫عواملي كه گروه را در معرض رقابت ديگر شركت‌ها قر ‌ار‬
‫مي‌دهند؛‬
‫مقياس كوچكتر شركت نسبت به گروه استراتژيك؛‬
‫عواملي كه باعن مي‌شوند هزينه ورود شركت به گروه از‬
‫ديگر گروه‌ها بيشتر باشد؛‬
‫توان پايين پياده‌سازي استراتژي در مقايسه با رقبا؛‬
‫عدم وجود منابع ومهارت‌هايي كه به شركت كمك مي‌كند‬
‫تا بر موانع جابه‌جايي غلبه كند و حتي وارد گروه‌هاي‬
‫مطلوب‌تر شود‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪69 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل ساختاری درون صنايع‬
‫فرصتهاي استراتژيك‬
‫•‬
‫ايجاد يك گروه استراتژيك جديد؛‬
‫•‬
‫جابهجايي به يك گروه استراتژيك با موقعيت مناسبتر؛‬
‫•‬
‫تقويت موقعيت ساختاري گروه موجود يا موقعيت شركت در درون گروه؛‬
‫•‬
‫جابهجايي به يك گروه جديد و تقويت موقعيت ساختاري آن گروه‪.‬‬
‫تهديدهاي عمده پيش روي شركت‬
‫•‬
‫خطر ورود ديگر شركتها به گروه استراتژيك شركت؛‬
‫•‬
‫خطر عواملي كه موانع جابهجايي در گروه استراتژيك شركت را كاهش ميدهد و در نتيجه توان گروه را در مقابل مشتريها‬
‫و تامينكنندگان و همينطور موقعيت آن را در مقابل محصوالت جايگزين تضعيف ميكند و يا آن را در معرض رقابت شديد‬
‫رقبا قرار ميدهد؛‬
‫•‬
‫خطري كه سرمايهگذاريهايي كه جهت بهبود موقعيت شركت از طريق افزايش موانع جابهجايي طراحي شدهاند را همراهي‬
‫ميكند؛‬
‫•‬
‫خطر تالش براي غلبه بر موانع جابهجايي و ورود به گروههاي استراتژيك مطلوبتر يا گروههاي كامال جديد‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪70 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تکامل صنعت‬
‫‪ ‬تكامل صنعت در تدوين استراتژي نقش مهمي ايفا ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬تكامل ممكن است باعث افزايش يا كاهش جذابيت يك صنعت بعنوان فرصتي براي سرمايهگذاري شود و اغلب‬
‫شركت را به تعديلهاي استراتژيكي وادار ميكند‪.‬‬
‫چرخه عمر محصول‬
‫افول‬
‫رشد‬
‫بلوغ‬
‫معرفي‬
‫فروش صنعت‬
‫زمان‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪71 /150‬‬
‫تکامل صنعت‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫فرآيندهاي تكاملي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تغييرات طوالني مدت در رشد صنعت؛‬
‫تغيير در بخشهاي خريدار كه خدمات دريافت ميكنند؛‬
‫دانش خريدار؛‬
‫كاهش عدم قطعيت؛‬
‫انتشار دانش انحصاري؛‬
‫انباشت تجربه و مهارت؛‬
‫گسترش يا كاهش بزرگي صنعت؛‬
‫تغيير در هزينه درون دادهها و هزينههاي پولي؛‬
‫نوآوري در توليد محصول؛‬
‫نوآوري در بازاريابي؛‬
‫نوآوري در فرآيند؛‬
‫تغيير ساختاري در صنايع مجارو؛‬
‫تغيير در خط مشي دولت؛‬
‫ورودها به و خروجها از صنعت‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪72 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تکامل صنعت‬
‫تثبيت صنعت‬
‫‪ ‬آيا صنعت تثبيت خواهد شد؟‬
‫•‬
‫تمركز صنعت و موانع جابهجايي با هم حركت ميكنند‪.‬‬
‫•‬
‫اگر ميزان موانع جابهجايي پايين باشد يا كاهش يابد هيچگونه تمركزي صورت نميگيرد‪.‬‬
‫•‬
‫موانع خروج از تثبيت صنعت جلوگيري ميكند‪.‬‬
‫•‬
‫پتانسيل سود در درازمدت به ساختار آينده صنعت بستگي دارد‪.‬‬
‫وارد شوندگان بالقوه‬
‫خريداران‬
‫رقباي صنعت‬
‫تامين كنندگان‬
‫‪ ‬مرزهاي صنعت‬
‫شركتهايي كه محصوالت جايگزين توليد ميكنند‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪73 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫بخش ‪ :II‬محيطهاي عمومي صنعت‬
‫‪ .3‬گذار به‬
‫مرحله بلوغ‬
‫‪ .2‬استراتژي رقابتي در‬
‫صنايع نوظهور‬
‫‪ .1‬استراتژي رقابتي‬
‫در‬
‫‪ .4‬استراتژي رقابتي در‬
‫صنايع در حال افول‬
‫صنايع غير متمركز‬
‫‪ .5‬رقابت در صنايع جهاني‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫فهرست‬
‫‪74‬‬
‫‪/150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫يك محيط ساختاري مهم كه در آن شركتهاي زيادي با هم در حال رقابت هستند‪ ،‬صنعت غيرمتمركز ناميده‬
‫ميشود‪.‬‬
‫•‬
‫صنعت غيرمتمركز صنعتي است كه در آن هيچكدام از شركتها سهم زيادي از بازار را در اختيار ندارند و‬
‫نميتوانند تاثير اساسي بر بازده آن صنعت داشته باشند‪.‬‬
‫لا صنايع غيرمتمركز در برگيرنده شمار زيادي از شركتهاي كوچك و متوسط هستند كه بسياري از‬
‫‪ ‬معمو ً‬
‫آنها در مالكيت بخش خصوصي هستند‪.‬‬
‫‪ ‬ايده اصلي كه اينگونه صنايع را به محيط منحصر بهفردي براي رقابت مبدل ميكند‪ ،‬عدم حضور پيشروان‬
‫بازار است كه از توان كافي براي شكل دادن به رويدادهاي صنعتي برخوردارند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪75 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫عوامل غير متمركز شدن صنعت‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫موانع كلي براي ورود به صنعت‬
‫نبود مزيتهاي مقياس و يا منحني تجربه‬
‫هزينههاي حمل و نقل باال‬
‫هزينههاي باالي صورتبرداري كاال يا نوسانات فروش غير منظم‬
‫نداشتن مزيت در بزرگي تامينكنندهها يا خريداران‬
‫نبود مزيتهاي اقتصادي در برخي جنبههاي مهم‬
‫نيازهاي متنوع بازار‬
‫تمايز زياد محصول‪ ،‬به ويژه اگر بر پايه وجهه استوار باشد‬
‫موانع خروج‬
‫مقررات محلي‬
‫ممنوعيت تمركز از طرف دولت‬
‫نوپايي‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪76 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫غلبه بر نبود پراكندگي‬
‫‪ ‬غلبه بر نبود تمركز و پراكندگي ميتواند يك فرصت استراتژيك بسيار مهم باشد‪.‬‬
‫‪ ‬غلبه بر نبود تمركز از جمله تغييراتي به شمار ميآيد كه عوامل اقتصادي اصلي را كه منجر به خرد شدن‬
‫ساختار صنعت ميشود از ميان بر ميدارد‪.‬‬
‫رويكردهاي عمومي غلبه بر نبود تمركز‬
‫•‬
‫ايجاد مزيتهاي مقياس يا منحني تجربه‬
‫•‬
‫استاندارد نمودن نيازهاي متفاوت بازار‬
‫•‬
‫خنثي سازي يا جداسازي عوامل اصلي نبود تمركز‬
‫•‬
‫خريد ديگر شركتها براي رسيدن به حد قابل توجهي از تمركز‬
‫•‬
‫شناخت زود هنگام گرايشهاي صنعت‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪77 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫صنايع راكد‬
‫‪ ‬نكته اصلي در شناخت اهداف استراتژي اين است كه بسياري صنايع تقسيم شده هستند نه بهخاطر داليل اقتصادي‬
‫بنيادين‪ ،‬بلكه به دليل گير كردن آنها در وضعيت تقسيمشدگي و عدم تمركز كه ريشه در عوامل زير دارد‪:‬‬
‫•‬
‫عدم برخورداري شركتهاي موجود از منابع و مهارتهاي كافي‬
‫•‬
‫عدم آيندهنگري يا رضايت شركتهاي موجود در درون صنعت‬
‫•‬
‫عدم توجه شركتهاي بيروني‬
‫مواجهه با عدم تمركز صنعت‬
‫‪ ‬صنايع تقسيم شده نه تنها داراي شركتهاي رقيب زيادي هستند بلكه؛‬
‫‪ ‬توان چانهزني آن ها در مقابل خريداران و تامينكنندگان نيز ضعيف است‪.‬‬
‫‪ ‬پيامد چنين شرايطي حاشيه سودآوري است‪.‬‬
‫‪ ‬چالش استراتژيكي ‪ :‬شركت بايد با تبديل خود به يكي از موفقترين شركتها بر عدم تمركز‬
‫غلبه كند‪ ،‬هر چند ممكن است سهم بازاري كه به دست ميآورد چندان زياد نباشد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪78 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫گزينههاي استراتژيك براي مقابله با ساختار غير متمركز‬
‫•‬
‫تمركززدايي كامال كنترل شده‪:‬‬
‫اين استراتژي بهجاي افزايش حجم فعاليتها در يك يا چند بخش‪ ،‬مستلزم مستقل نگهداشتن بخشهاي مجزا و كوچك است‪.‬‬
‫•‬
‫ايجاد تاسيسات‪:‬‬
‫اين استراتژي شامل طراحي تاسيسات استاندارد‪ -‬اعم از كارخانه يا مركز ارائه خدمات‪ -‬و علمي نمودن فرآيند ساخت و‬
‫بكارگيري تاسيسات با كمترين هزينه ممكن ميباشد‪.‬‬
‫•‬
‫افزايش ارزش افزوده‪:‬‬
‫از طريق‪ :‬ارائه خدمات بيشتر در كنار فروش‪ ،‬سهيم شدن در ساخت مراحل نهايي محصول يا انجام فعاليتهاي اصلي يا‬
‫فرعي مونتاژ قطعات(قبل از فروش به مشتري)‪ ،‬ادغام رو به جلو از ساخت به توزيع يا خردهفروشي‪.‬‬
‫•‬
‫تخصص يافتگي از طريق نوع محصول يا بخش مربوط به محصول‪:‬‬
‫متخصص شدن در گروه كامال محدودي از محصوالت‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪79 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫گزينههاي استراتژيك براي مقابله با ساختار غير متمركز‬
‫•‬
‫تخصص يافتگي به واسطه نوع مشتري‪:‬‬
‫تخصص يافتگي در مورد گروه خاصي از مشتريها در درون صنعت‪.‬‬
‫•‬
‫تخصص يافتگي بر اساس نوع سفارش‪:‬‬
‫شركت فقط سفارشهايي را بپذيرد كه محدود و مستلزم تحويل سريع است و حساسيت سفارشدهنده نسبت به قيمت آن اندك‬
‫است؛ يا شركت ميتواند فعاليت خود را به ارائه محصول يا خدمات سفارشي محدود كند‪.‬‬
‫•‬
‫تمركز بر يك منطقه جغرافيايي‪:‬‬
‫با متمركز كردن توجه خود بر تسهيالت‪ ،‬و فعاليتهاي بازاريابي و فروش خود در يك منطقه جغرافيايي خاص و تحت‬
‫پوشش قرار دادن آن منطقه‪.‬‬
‫•‬
‫سياست حفظ موقعيت موجود و اجتناب از هزينههاي اضافي‪:‬‬
‫هزينههاي سربار اندك‪ ،‬كاركنان ماهر اندك‪ ،‬كنترل شديد هزينه و توجه به جزئيات‪.‬‬
‫•‬
‫ادغام رو به عقب‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪80 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تلههاي استراتژيك بالقوه‬
‫•‬
‫تالش براي تفوق‬
‫•‬
‫فقدان انضباط استراتژيك‬
‫•‬
‫تمركز يافتگي بيش از حد‬
‫•‬
‫فرض اينكه رقبا از هزينههاي سربار و اهداف يكساني برخوردارند‬
‫•‬
‫واكنش بيش از حد نسبت به محصوالت جديد‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪81 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫مراحل تدوين استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز‬
‫‪ ‬مرحله پنجم‬
‫انتخاب بهترين راه براي مقابله با ساختار نامتمركز‬
‫اگر عدم تمركز اجتناب ناپذير است‪ ،‬بهترين راه براي مواجهه با آن چيست؟‬
‫‪ ‬مرحله چهارم‬
‫پيشبيني نحوه تعادل ساختاري در صنعت بعد از تثبيت و يكپارچه شدن آن و سپس تحليل‬
‫ساختاري‬
‫آيا غلبه بر نبود تمركز سودآور است؟ به اين منظور شركت بايد در چه موقعيتي قرار گيرد؟‬
‫‪ ‬مرحله سوم‬
‫بررسي جداگانه هركدام از علل عدم تمركز در حيطه صنعت و نتايج تحليل رقبا‬
‫آيا ميتوان بر عدم تمركز غلبه كرد؟ چگونه؟‬
‫‪ ‬مرحله دوم‬
‫شناسايي علل پراكندگي و نبود تمركز در صنعت‬
‫چرا صنعت تمركز نايافته است؟‬
‫‪ ‬مرحله اول‬
‫تحليل كامل صنعت و رقبا‬
‫ساختار صنعت و موقعيت شركتها چگونه است؟‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪82 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫صنايع نوظهور صنايع تازه شكل گرفته يا اصالح شدهاي هستند كه به واسطه نوآوريهاي فناوري‪ ،‬تغيير در‬
‫روابط نسبي هزينه‪ ،‬ظهور نيازهاي مصرفي جديد و ديگر تغييرات اقتصادي و جامعه شناختي كه از محصول‬
‫يا خدمات جديد شركت يك فرصت تجاري بالقوه و كارآمد ميسازد‪ ،‬ايجاد شدهاند‪.‬‬
‫‪ ‬خصوصيت اصلي يك صنعت نوظهور از ديدگاه طراحي استراتژي‪ :‬در اين وضعيت هيچ نوع اصول بازي‬
‫وجود ندارد‪.‬‬
‫‪ ‬مسئله رقابتي ‪ :‬تمامي اصول بايد طوري پيريزي شود كه شركت بتواند خود را با آن وفق دهد و براساس آن‬
‫به موفقيت دست يابد‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود اصول هم منبع خطر است و هم منبع فرصتها كه در هر دو حالت بايد بهطور مناسب كنترل و‬
‫هدايت شود‪. .‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪83 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫ويژگيهاي مشترك ساختاري‬
‫•‬
‫نبود اطمينان از فناوري‬
‫•‬
‫نبود اطمينان استراتژيكي‬
‫•‬
‫هزينههاي اوليه باال اما كاهش خيلي سريع آن‬
‫•‬
‫شركتهاي در حال تكوين و جدا شدن شركتهاي فرعي‬
‫•‬
‫خريداراني كه براي اولين بار از صنعت خريد ميكنند‬
‫•‬
‫افق زماني كوتاه‬
‫•‬
‫يارانه‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪84 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫موانع جابهجايي اوليه‬
‫•‬
‫فناوري انحصاري؛‬
‫•‬
‫دستيابي به كانالهاي توزيع؛‬
‫•‬
‫دستيابي به مواد خام و ديگر كاالهاي ورودي كه از نظر هزينه و كيفيت مناسب باشد؛‬
‫•‬
‫مزيتهاي هزينهاي ناشي از تجربه كه بياطمينانيهاي تكنولوژيكي و رقابتي بر اهميت آن افزوده‬
‫است؛‬
‫•‬
‫خطرپذيري‪ ،‬كه هزينه فرصت مناسب سرمايهگذاري و در نتيجه موانع سرمايهاي موثر را افزايش‬
‫ميدهد‪.‬‬
‫‪ ‬موانع اوليه عمومي بيشتر ريشه در توان تحمل خطرپذيري‪ ،‬فناوري نوآورانه و‬
‫تصميمات آيندهنگرانه براي افزايش ذخيره كاالهاي ورودي و كانالهاي توزيع دارد تا‬
‫نياز دستيابي به منابع عمده‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪85 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫مشكالتي كه توسعه صنعت را محدود ميكند‬
‫•‬
‫ناتواني در دستيابي به مواد خام و قطعات‬
‫•‬
‫دوره افزايش سريع قيمتهاي مواد اوليه‬
‫•‬
‫فقدان زير ساخت‬
‫•‬
‫فقدان استاندارد در محصول يا فناوري‬
‫•‬
‫برداشت از منسوخ بودن محصول‬
‫•‬
‫سردرگمي مشتري‬
‫•‬
‫كيفيت نامنظم محصول‬
‫•‬
‫وجهه و اعتبار در جامعه مالي‬
‫•‬
‫دريافت تاييديه‬
‫•‬
‫هزينههاي باال‬
‫•‬
‫عكسالعمل شركتهاي تهديد شده‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪86 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫معيارهاي خاص در تعيين ميزان استقبال بازارها‬
‫‪ ‬يكي از سواالت كليدي در مورد اهداف راهبردي يك صنعت نوظهور‪:‬‬
‫كدام بازارها زودتر و كدام بازارها ديرتر به روي محصول صنعت باز ميشوند؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ماهيت منافع‬
‫مزيتهاي عملكردي‬
‫مزيت هزينه‬
‫ميزان پيشرفتگي الزم براي حصول منافع قابل توجه‬
‫هزينه خرابي محصول‬
‫هزينههاي معرفي يا جابهجايي تغيير‬
‫خدمات پشتيباني‬
‫هزينه كهنگي‬
‫موانع ناشي از ناهمگني مقررات دولتي يا موانع كاري‬
‫منابع الزم براي تغيير‬
‫درك تغيير فناوري‬
‫ريسك فردي موجود براي افراد تصميمگيرنده‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪87 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫انتخابهاي استراتژيك‬
‫‪ ‬تدوين استراتژي در صنايع نوظهور بايد با توجه باه بياطمينااني و ريساك ايان دوره از توساعه صانعت و نحاوه‬
‫مقابله با آن صورت گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬قوانين بازي رقابتي تا حد زيادي نامشخص است‪،‬‬
‫‪ ‬ساختار صنعت بينظم و احتماال متغير است و شناخت رقبا دشوار ميباشد‪.‬‬
‫•‬
‫شكل دادن ساختار صنعت ‪:‬‬
‫شركت با گزينشهاي خود ميتواند قوانين را در زمينههايي نظير سياست توليد‪ ،‬روشهاي بازاريابي و استراتژي‬
‫قيمتگذاري پيريزي كند‪( .‬مهمترين بخش استراتژي در صنايع نوظهور)‬
‫•‬
‫عوامل خارجي توسعه صنعت‪:‬‬
‫يكي از مسائل راهبردي كليدي موازنهاي است كه شركت بين حمايت از صنعت و تالش براي دستيابي به منافع‬
‫محدود شخصي ايجاد ميكند‪.‬‬
‫•‬
‫تغيير نقش تامينكنندگان و كانالها‪:‬‬
‫شركت بايد خود را براي تغييرات احتمالي در جهتگيري تامينكنندگان و كانالهاي توزيع با گسترش حجم صنعت‬
‫و افزايش اعتبار آن‪ ،‬آماده كند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪88 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫انتخابهاي استراتژيك‬
‫•‬
‫تغيير موانع جابهجايي‪:‬‬
‫موانع جابهجايي اوليه در صنعت نوظهور ممكن است سريع از بين برود‪ .‬اين موانع اغلب با گسترش حجم صنعت‬
‫و بلوغ فناوري تغيير ميكند و جاي خود را به عوامل ديگري ميدهد‪.‬‬
‫•‬
‫تحركات تاكتيكي‪:‬‬
‫مشكالتي كه توسعه يك صنعت نوظهور را محدود ميكند حاكي از بعضي اقدامات تاكتيكي است كه ممكن است‬
‫موقعيت استراتژيكي شركت را تقويت كند‪:‬‬
‫‪o‬‬
‫دستيابي سريع به تامينكنندگان مواد اوليه باعث ايجاد اولويتهايي در مواقع كمبود ميشود‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫ميتوان تامين مالي را زمانبندي كرد‪ ،‬اگرچه ممكن است تامين مالي بيشتر از نياز واقعي باشد‪ .‬اين اقدام‬
‫هزينه سرمايه شركت را كاهش ميدهد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪89 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫زملنبندي ورود‬
‫‪ ‬يكي از راههاي استراتژيك مهم براي رقابت ‪ :‬زمانبندي مناسب براي ورود به صنعت‬
‫‪ ‬اول وارد شدن(يا پيشقدم بودن) با ريسك بااليي همراه است‪.‬‬
‫‪ ‬ممكن است باا مواناع انادكي روبارو باشاد و ميازان ساود باااليي باراي شاركت باه هماراه‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫شرايط مناسب براي ورود سريع‬
‫•‬
‫وجهه و اشتهار شركت براي خريدار مهم باشد و شركت بتواند با كسب اشتهار بر اعتبار خود بيافزايد‪.‬‬
‫•‬
‫اول وارد شدن ميتواند باعث شروع فرآيند يادگيري در كسب و كاري شود كه در آن نقش منحني يادگيري‬
‫خيلي مهم است‪ ،‬تقليد از تجارب ديگران دشوار است و نسلهاي بعدي فناوري آن را الغا نخواهد كرد‪.‬‬
‫•‬
‫وفاداري مشتري زياد خواهد بود بهطوري كه منافع عايد شركتي ميشود كه قبل از ديگران محصول را به‬
‫مشتري بفروشد‪.‬‬
‫•‬
‫شركت ميتواند با دستيابي سريع به منابع عرضه مواد اوليه‪ ،‬كانالهاي توزيع و غيره به مزيتهاي‬
‫هزينهاي مطلق دستيابد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪90 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫ريسكهاي ورود زودهنگام‬
‫•‬
‫رقابت زود هنگام و تقسيم بازار با رقابت و تقسيماتي كه بعدا در توسعه صنعت نقش مهمي دارد‪ ،‬متفاوت‬
‫ميباشد‪ .‬بنابراين شركت مهارتهاي نابجايي كسب ميكند و ممكن است با هزينههاي باالي تغيير و‬
‫جايگزيني روبرو شود‪.‬‬
‫•‬
‫هزينه نفوذ به بازار خيلي زياد ميباشد و مستلزم عواملي نظير آموزش مشتري‪ ،‬تاييديههاي قانوني و پيشرو‬
‫بودن در فناوري است و امكان انحصاري كحردن منافع حاصل از دستيابي به بازار براي شركت وجود‬
‫ندارد‪.‬‬
‫•‬
‫رقابت اوليه با شركتهاي كوچك و تازهكار پرهزينه است‪ ،‬البته اين شركتها در اثر رقابتهاي بهتر بعدي‬
‫جايگزين خواهند شد‪.‬‬
‫•‬
‫تغييرات تكنولوژيكي‪ ،‬سرمايهگذاريهاي اوليه را بيمصرف ميسازد و به شركتهايي كه بعدا وارد‬
‫ميشوند اجازه ميدهد كه با جديدترين محصوالت و فرآيندها به مزيت دست يابند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪91 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫مواجهه با رقبا‬
‫‪‬شركت نيرو و هزينههايي را كه صرف واكنش‬
‫ميكند براي افزايش نقاط قوت خود و توسعه‬
‫صنعت صرف نمايد‪.‬‬
‫‪ ‬يكي از مشكالت رايج در صنايع نوظهور اين است كه شركتهاي پيشرو منابع زيادي هزينه ميكنند تا به‬
‫كمك آن از سهم بازار باالي خود محافظت كنند و به رقبايي كه ممكن است فرصت اندكي براي دستيابي به‬
‫قدرت زياد بازار در درازمدت دارند جواب دهند‪.‬‬
‫‪‬شركت رقباي خاصي را به ورود تشويق‬
‫كند‪ ،‬مثال از طريق مجوز دادن و غيره‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪92 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تكنيكهاي پيشبيني‬
‫‪ ‬در صنايع نوظهور‪ ،‬سناريوها ابزاري بسيار مفيد هستند‪ .‬سناريوها مجزا هساتند و تصااويري از دورنمااي دنياا‬
‫در آينده ميباشند و از درون يكپارچه و ثابتاند‪ .‬از اين سناريوها ميتوان در تعيين نتايج احتمالي استفاده كرد‪.‬‬
‫بازخورد‬
‫چرخه بازخورد‬
‫رقابت‬
‫چرخه بازخورد‬
‫فناوري‪ /‬محصول‬
‫بازارها‬
‫سناريوي ‪A‬‬
‫سناريوي ‪B‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪93 /150‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫انتخاب سناريو‬
‫•‬
‫تحليلگر بايد تعدادي از سناريوهاي يكپارچه محصول‪ /‬تكنولوژي را كه مجموعه نتايج احتمالي را در بر‬
‫ميگيرد انتخاب كند‪.‬‬
‫•‬
‫سپس براي هركدام از اين سناريوها يك سناريو از بازارهايي كه صنعت در اختيار ميگيرد و اندازه و‬
‫ويژگيهاي آنها تهيه ميكند‪.‬‬
‫•‬
‫مرحله بعدي بررسي پيامدهاي رقابت براي همه سناريوي محصول‪ /‬تكنولوژي‪ /‬بازار و سپس پيشبيني‬
‫ميزان احتمال موفقيت رقباي مختلف ميباشد‪.‬‬
‫•‬
‫بعد از تهيه سناريوها مطابق آنچه طراحي شده بود‪ ،‬شركت قادر خواهد بود كه وضعيت خود را بررسي كند‬
‫و با ارزيابي سناريوها تشخيص دهد كه كدام يك بيشتر از سايرين قابل اعتماد است و يا اگر همه سناريوها‬
‫به حقيقت پيوست‪ ،‬رفتار استراتژيكي آن چگونه باشد‪.‬‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪94 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫گذار صنعت به مرحله بلوغ‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫بسياري از صنايع با پشتسر گذاشتن مرحله رشد‪ ،‬سريع وارد مرحله ديگري ميشوند كه از رشد كندتري‬
‫برخوردار است‪ .‬اين مرحله رشد كندتر كه بخشي از فرآيند تكامل صنعت است مرحله بلوغ ناميده ميشود‪.‬‬
‫تغييرات صنعت در مرحله گذار‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫كاهش رشد نشاندهنده رقابت بيشتر بر سر سهم بازار است‪.‬‬
‫شركتهاي درون صنعت بهطور فزآينده محصوالت خود را به خريداراني ميفروشند كه در گذشته نيز از همان شركت‬
‫خريد كردهاند‪.‬‬
‫تمركز رقابت اغلب بر روي هزينه و خدمات تغيير جهت ميدهد‪.‬‬
‫افزايش ظرفيت و تعداد پرسنل صنعت همواره با مشكالتي همراه است‪.‬‬
‫روشهاي ساخت‪ ،‬بازاريابي‪ ،‬توزيع‪ ،‬فروش و تحقيق غالبا تغيير ميكند‪.‬‬
‫ظهور محصوالت و كاربردهاي جديد دشوار است‪.‬‬
‫رقابت بينالمللي افزايش مييابد‪.‬‬
‫غالبا درآمدهاي صنعت در طول دوره گذار كاهش مييابد(گاهي اوقات بهصورت موقتي و گاهي پيوسته)‪.‬‬
‫حاشيه سود واسطهها كاهش مييابد اما توان آنها باال ميرود‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪95 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫گذار صنعت به مرحله بلوغ‬
‫بعضي از پيامدهاي استراتژيكي دوره گذار‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫هزينه كلي پيشرو بودن در مقايسه با تمايز و تمركز‪ -‬دو راهي استراتژيكي كه به واسطه بلوغ صنعت تشديد‬
‫شده است‪.‬‬
‫بررسي پيچيده هزينه‬
‫نوآوري در فرآيند و طراحي براي ساخت‬
‫افزايش هدف خريدها‬
‫خريد داراييهاي ارزان‬
‫سرمايهگذاري مجدد‬
‫انتخاب خريدار‬
‫منحنيهاي مختلف هزينه‬
‫رقابت در سطح بينالمللي‬
‫‪ ‬آيا اصوالً بايد به ورود به مرحله گذار اقدام نمود؟‬
‫خود داري از سرمايهگذاري‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪96 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫گذار صنعت به مرحله بلوغ‬
‫چالشهاي استراتژيك انتقال‬
‫•‬
‫تصور شركت از خود و صنعت‬
‫•‬
‫توقف در ميانهراه‬
‫•‬
‫دامهاي نقدينگي‪ -‬سرمايهگذاري براي ايجاد سهم بازار در مرحله بلوغ صنعت‬
‫•‬
‫آسان از دست دادن سهم بازار با هدف سودآوري در كوتاه مدت‬
‫•‬
‫نگراني و واكنش غير معقول در برابر رقابت بر سر قيمت (ما بر سر قيمت رقابت نميكنيم)‬
‫•‬
‫نگراني و عكسالعمل نامعقول در مقابل تغيير فعاليتهاي صنعت (اين تغييرات به صنعت ضربه ميزند)‬
‫•‬
‫تاكيد اضافي بر محصوالت «خالق» و «جديد» به جاي بهتر كردن و فروش هجومي محصوالت فعلي‬
‫•‬
‫تكيه بر كيفيت برتر به عنوان بهانهاي براي خودداري از انجام اقدامات تهاجمي رقبا در زمينه بازاريابي و‬
‫قيمتگذاري‬
‫•‬
‫حفظ ظرفيت اضافي‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪97 /150‬‬
‫گذار صنعت به مرحله بلوغ‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫پيامدهاي راهبردي بلوغ‬
‫•‬
‫كاهش انتظارات در مورد عملكرد مالي‪:‬‬
‫مديران بايد معيارهاي رشد و سودآوري مطلوب را در ذهن خود كاهش دهند‪.‬‬
‫•‬
‫انضباط بيشتر از طرف سازمان‪:‬‬
‫سازمان بايد در اجراي استراتژي خاص خود انضباط و نظم بيشتري داشته باشد‪.‬‬
‫•‬
‫كاهش توقعات پيشرفت‪:‬‬
‫در محيط بلوغ يافتهتر احتمال حفظ نرخ پيشرفت فردي خيلي كم ميباشد‪ .‬تنوع بخشيدن به شركت صرفا به خاطر‬
‫حفظ نرخ رشد و پيشرفت گذشته ميتواند اشتباه بزرگي باشد‪.‬‬
‫•‬
‫توجه بيشتر به بعد انساني‪:‬‬
‫شركت بايد حمايت و تشويق دروني را جايگزين محركها و تشويقهاي بيروني كند و نيز امكانات الزم براي انجام‬
‫تطبيقهاي دروني در جو سازماني را فراهم كند‪.‬‬
‫•‬
‫تمركز مجدد‪:‬‬
‫بازگشت به يك سازمان فعاليت محورتر‪ ،‬كنترل مركزي را افزايش ميدهد‪ ،‬ميتواند هزينههاي سربار عمده را‬
‫حذف كند و امكان هماهنگي بين واحدها را افزايش دهد‪ .‬در شركت بلوغ يافته ممكن است اهميت هماهنگي به‬
‫مراتب بيشتر از كارآفريني باشد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪98 /150‬‬
‫گذار صنعت به مرحله بلوغ‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫رايجترين نتايج ناخوشايند گذار صنعت به مرحله بلوغ‬
‫•‬
‫انكار گذار‪:‬‬
‫گاهي اوقات توان تشخيص مدير پايين است و نياز موجود براي كسب مهارت يا انجام تغييرات الزم را نميپذيرد‪.‬‬
‫در نتيجه با لجاجت و سرسختي همچنان به استفاده از استراتژي قديمي و مقررات سازماني گذشته ادامه ميدهد‪.‬‬
‫•‬
‫رها كردن مديريت فعال‪:‬‬
‫بعد از اينكه مدير تشخيص داد كه روند جديد انجام فعاليتهاي شركت ديگر رضايتبخش نيست يا مهارتهاي‬
‫مديريتي او براي محيط جدي ناكافي است‪ ،‬خود بهخود كنترل و هدايت شركت را رها ميكند‪.‬‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪99 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫صنايع در حال افول صنايعي هستند كه طي يك دوره در ميزان فروش بخشهاي خود افت مطلق داشتهاند‪.‬‬
‫‪ ‬بنابراين افول را نميتوان به چرخه كسب و كار يا ديگر ناپايداريهاي كوتاه مدت نظير اعتصابها يا‬
‫كمبودهاي مواد اوليه نسبت داد ‪.‬‬
‫‪ ‬افول موقعيتي است كه در آن بايد صنعت استراتژيهاي دور نهايي را گسترش دهد‪.‬‬
‫•‬
‫مفهوم استراتژيكي افول ‪ :‬استراتژي «برداشت»‬
‫استراتژي برداشت به معناي حذف سرمايهگذاري و ايجاد بيشترين جريان نقدينگي از كسب و كار و متعاقب آن خودداري‬
‫از سرمايهگذاري ميباشد‪.‬‬
‫كاهش حاشيه سود‬
‫حذف خطوط‬
‫ناكارآمد توليد‬
‫افول‬
‫كاهش تحقيق و توسعه‬
‫و بازاريابي‬
‫كاهش تعداد رقبا‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪100 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫عوامل ساختاري تعيين كننده رقابت در افول‬
‫‪ .2‬موانع خروج‬
‫‪ .1‬شرايط تقاضا‬
‫‪ .3‬بيثباتي رقابت‬
‫پايان عوامل‬
‫‪101 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫شرايط تقاضا‬
‫‪ ‬فرآيندي كه به واسطه آن ميزان تقاضا كاهش مييابد و ويژگيهاي بخشهاي بازار كه باقي ميمانند‪ ،‬تاثير‬
‫مهمي بر رقابت در مرحله افول دارد‪.‬‬
‫بالتكليفي‪:‬‬
‫•‬
‫ميزان بالتفكيكي در مورد اينكه آيا ميزان تقاضا همچنان كاهش مييابد يا نه (خواه منطقي باشد يا نه)‬
‫نرخ و الگوي افول‪:‬‬
‫•‬
‫هرچه روند افول كندتر باشد‪ ،‬عوامل كوتاه مدت‪ ،‬در بررسي موقعيت شركتها‪ ،‬بيشتر آن را نهان ميكنند و‬
‫بالتكليفي در مورد افول صنعت در آينده بيشتر است‪ .‬فقدان اطمينان شديدا بر بيثباتي اين مرحله ميافزايد‪ .‬نرخ‬
‫افول تا حدودي تابع الگويي است كه در آن شركتها تصميم ميگيرند ظرفيت فعاليت خود را كاهش دهند‪.‬‬
‫ساختار تقاضاهاي باقيمانده‪:‬‬
‫•‬
‫با كاهش تقاضا‪ ،‬خصوصيات تقاضاهاي باقيمانده نقش مهمي در تعيين سودآوري شركتهاي باقيمانده دارند‪.‬‬
‫داليل افول‪:‬‬
‫•‬
‫جايگزيني فناوري‪ :‬محصوالت جايگزين‬
‫عوامل جمعيتي‪ :‬كاهش حجم گروه خريداران‬
‫تغيير در نيازها‪ :‬داليل اجتماعي و غيره كه نياز و سليقه خريداران را تحت تاثير قرار ميدهد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪102 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫موانع خروج‬
‫‪‬‬
‫موانع خروج ريشه در منابع خاصي دارد‪:‬‬
‫•‬
‫داراييهاي تخصصي و پايدار‬
‫•‬
‫هزينههاي ثابت خروج‬
‫•‬
‫موانع استراتژيكي خروج ‪ :‬ارتباط دروني‪ ،‬دستيابي به بازارهاي مالي‪ ،‬ادغام عمودي‬
‫•‬
‫موانع اطالعاتي‬
‫•‬
‫موانع مديريتي يا عاطفي‬
‫•‬
‫موانع دولتي و اجتماعي‬
‫•‬
‫ساز و كار مديريت تسويه دارايي‬
‫‪ ‬هرچه موانع خروج بيشتر باشد‪ ،‬وضعيت صنعت براي شركتهايي كه در طي دوره افول باقي ميمانند‪،‬‬
‫نامناسبتر است‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪103 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫بيثباتي رقابت‬
‫‪‬‬
‫جنگ بين شركتهايي كه باقي ميمانند (رقابت شديد بر سر قيمت) در صورت فراهم بودن شرايط زير در‬
‫مرحله افول به بيشترين ميزان خود ميرسد‪:‬‬
‫•‬
‫اگر محصول به عنوان يك كاال قلمداد شود؛‬
‫•‬
‫اگر هزينههاي ثابت باال باشد؛‬
‫•‬
‫اگر موانع خروج شركتهاي زيادي را در درون صنعت اسير كند؛‬
‫•‬
‫اگر تعدادي از شركتها دريابند كه حفظ موقعيت آنها در درون صنعت از اهميت راهبردي‬
‫بااليي برخوردار است؛‬
‫•‬
‫اگر قدرت نسبي شركتهاي باقيمانده نسبتا متوازن باشد بهطوري كه يك يا تعداي از شركتها‬
‫نتوانند به آساني نبرد رقابت را ببرند؛‬
‫•‬
‫اگر شركتها در مورد توان رقابتي نسبي خود ترديد داشته باشند و تالشهاي زياد اما ناموفقي‬
‫براي تغيير موقعيت انجام دهند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪104 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫جايگزينهاي راهبري در دوره افول‬
‫شركت با توجه به سهم‬
‫بازار درصدد موقعيت‬
‫‪ .‬راهبري است‬
‫‪ .1‬راهبري‬
‫شركت در يك بخش‬
‫خاص موقعيت خود‬
‫را تقويت ميكند و يا‬
‫موقعيتي قوي ايجاد‬
‫‪.‬مينمايد‬
‫‪ .2‬نيش‬
‫در مرحله افول‬
‫شركت هرچه‬
‫سريعتر سرمايه خود‬
‫‪. .‬را نقد ميكند‬
‫پايان ستاره‬
‫‪105 /150‬‬
‫‪ .3‬برداشت‬
‫شركت از نقاط قوت خود‬
‫بهره ميگيرد و سعي‬
‫ميكند تا با كنترل دقيق و‬
‫عدم سرمايهگذاري فعاليت‬
‫‪.‬خود را ادامه دهد‬
‫‪ .4‬خروج سريع‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي راهبري‬
‫‪‬‬
‫استراتژي راهبري با هدف بهرهبرداري از صنعت در حال افول طراحي شده است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫شركت يا شركتهاي باقيمانده از پتانسيل الزم براي دستيابي به سودآوري باالتر از حد متوسط‬
‫برخوردارند و شركت ميتواند در مقابل رقبايش به راهبري دست يابد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫هدف شركت اين است كه تنها شركت باقيمانده يا يكي از معدود شركتهاي ماندگار در درون صنعت باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫بعد از دستيابي به چنين هدفي شركت استراتژي خود را به يكي از دو استراتژي حفظ موقعيت و برداشت‬
‫تغيير ميدهد‪ ،‬كه البته اين انتخاب به فروش نهايي صنعت بستگي دارد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪106 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫نيش )‪(Niche‬‬
‫‪‬‬
‫هدف اين استراتژي مشخص كردن بخشي (يا مورد خاصي از تقاضا) از صنعت در حال افول است كه‬
‫صرفا تقاضاي پايدار نداشته باشد يا صرفا سرعت كاهش آن كند نباشد بلكه ويژگي ساختاري آن نيز طوري‬
‫باشد كه سودآوري آن براي شركت باال باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در اين حالت شايد شركت تشخيص دهد كه بهتر است ‪:‬‬
‫• بر پايه استراتژي راهبري عمل نمايد تا موانع خروج رقبا را پايين بياورد يا؛‬
‫• نبود اطمينان در مورد اين بخش را كاهش دهد و نهايتا اينكه؛‬
‫• شركت ممكن است استراتژي خود را به يكي از استراتژيهاي برداشت يا خروج تغيير دهد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪107 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫برداشت‬
‫‪‬‬
‫هدف اين استراتژي‪ :‬شركت درصدد اين است كه جريان نقد حاصل از بخش مورد فعاليت خود را به‬
‫مطلوبترين حد برساند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫شركت اين كار را با ‪:‬‬
‫• حذف يا كاهش شديد سرمايهگذاريهاي جديد‪،‬‬
‫• حذف بودجه نگهدراي از تجهيزات و‬
‫• استفاده از ديگر نقاط قوت بخش مورد فعاليت آن‬
‫در راسااتاي افاازايش قيمتهااا و بهرهباارداري از نياات خياار شااركت در گذشااته جهاات تااداوم فااروش انجاام‬
‫ميدهد‪،‬‬
‫اگرچه فعاليتهاي تبليغاتي و تحقيقاتي به شدت كاهش يافته است‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪108 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫خروج سريع‬
‫‪‬‬
‫استراتژي خروج سريع بر پايه اين اصل استوار است كه شركت ميتواند جبران سرمايهگذاري خود را با‬
‫فروش به موقع داراييها در اوايل مرحله افول به حداكثر برساند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در بعضي شرايط ممكن است به نفع كسب و كار باشد كه از بخش مورد نظر قبل از افول يا در مرحله بلوغ‬
‫خارج شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫بعد از افول‪ ،‬خريداران داخلي و خارجي داراييها از موقعيت چانهزني قويتري برخوردار خواهند بود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫از طرف ديگر‪ ،‬فروش زود هنگام همچنين با اين خطر همراه است كه ممكن است پيشبيني شركت غلط از‬
‫آب دربيايد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪109 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫انتخاب استراتژي در مرحله افول‬
‫فاقد قوت نسبت به رقبا براي‬
‫مجموعههاي باقيمانده‬
‫داراي قوت است نسبت به رقبا براي‬
‫مجموعههاي باقيمانده‬
‫برداشت يا‬
‫خروج سريع‬
‫راهبري يا نيش‬
‫خروج سريع‬
‫نيش يا برداشت‬
‫ساختار مطلوب‬
‫صنعت براي افول‬
‫ساختار نامطلوب‬
‫صنعت براي افول‬
‫نياز استراتژيك شركت براي ماندن‬
‫در كسب و كار‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪110 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول‬
‫چالشهاي افول‬
‫•‬
‫عدم تشخيص افول‬
‫•‬
‫جنگ فرسايشي‬
‫•‬
‫براشت بدون نقاط قوت آشكار‬
‫آماده سازي شركت براي مرحله افول‬
‫•‬
‫به حداقل رساندن سرمايهگذاري يا انجام اقدامات ديگري كه موانع خروج را افزايش ميدهد‪.‬‬
‫•‬
‫تاكيد بر بخشهاي بازار از لحاظ استراتژيكي كه در شرايط افول مناسب خواهند بود‪.‬‬
‫•‬
‫ايجاد هزينههاي جابهجايي در اين بخشها‪.‬‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪111 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫صنعت جهاني صنعتي است كه در آن موقعيتهاي استراتژيكي رقبا در بازارهاي عمده در نقاط مختلف‬
‫جغرافيايي يا در سطح ملي بهطور چشمگيري تحت تاثير موقعيت جهاني آنها است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫صنايع جهاني شركت را ملزم ميكند كه بر مبناي هماهنگ جهاني رقابت كند‪ ،‬در غير اينصورت با‬
‫خسارتهاي استراتژيكي روبرو خواهد شد‪.‬‬
‫صنايعي كه داراي شركتهاي چند مليتي هستند الزاما صنايع جهاني نيستند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تفاوتهاي بين رقابت بينالمللي و ملي‬
‫•‬
‫تفاوت بين عوامل هزينه در بين كشورها؛‬
‫•‬
‫شرايط متفاوت در بازارهاي خارجي؛‬
‫•‬
‫نقش متفاوت دولتهاي خارجي؛‬
‫•‬
‫تفاوت در اهداف‪ ،‬منابع و توانايي نظارت بر رقباي خارجي‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪112 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫منابع و موانع رقابت جهاني‬
‫‪ ‬شركتها ميتوانند از طريق سه ساز و كار اصلي‪ :‬مجوز دادن‪ ،‬صادرات و سرمايهگذاري مستقيم خارجي در‬
‫فعاليتهاي بينالمللي شركت كنند‪.‬‬
‫مجوز دادن‬
‫صادرات‬
‫سرمايهگذاري‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪113 /150‬‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫منابع مزيت رقابت جهاني‬
‫‪ ‬منابع برتري جهاني ريشه در چهار عامل مختلف دارد كه عبارت است از‪ :‬برتريهاي نسبي متعارف‪،‬‬
‫مزيتهاي مقياس يا منحني يادگيري فراتر از مقياس يا حجم تجميعي قابل دستيابي در بازارهاي ملي‪،‬‬
‫برتريهاي ناشي از تمايز محصول و برداشتهاي عمومي مثبت از اطالعات و تكنولوژي‪.‬‬
‫•‬
‫برتري نسبي‬
‫•‬
‫مزيتهاي توليد انبوه‬
‫•‬
‫تجربه جهاني‬
‫•‬
‫مزيتها مقياس لوژستيكي‬
‫•‬
‫مزيتهاي مقياس در بخش بازاريابي‬
‫•‬
‫مزيت مقياس در خريد‬
‫•‬
‫تمايز محصول‬
‫•‬
‫فناوري انحصاري توليد‬
‫•‬
‫تحرك داشتن سيستم توليد‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪114 /150‬‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫موانع رقابت در سطح جهاني‬
‫•‬
‫موانع اقتصادي‬
‫هزينههاي حمل و نقل و انبار‬
‫نيازهاي متفاوت به محصول‬
‫كانالهاي توزيع تثبيت شده‬
‫نيروي فروش‬
‫تعمير در محل‬
‫حساسيت به زمانهاي الزم‬
‫تقسيمات پيچيده در درون بازارهاي جغرافيايي‬
‫فقدان تقاضاي جهاني‬
‫•‬
‫موانع مديريتي‬
‫فعاليتهاي متفاوت بازاريابي‬
‫خدمات محلي گسترده‬
‫فناوري در حال تغيير سريع‬
‫•‬
‫موانع سازماني‬
‫موانع دولتي‬
‫موانع شناختي يا موانع مربوط به منابع‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪115 /150‬‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫عوامل محيطي موثر در جهاني شدن‬
‫•‬
‫افزايش مزيتهاي مقياس‬
‫•‬
‫كاهش هزينههاي حمل و نقل‬
‫•‬
‫كانالهاي توزيع منطقي يا تغيير يافته‬
‫•‬
‫تغيير كردن هزينههاي عوامل‬
‫•‬
‫محدوديت در اقتصاد ملي يا شرايط اجتماعي‬
‫•‬
‫كاهش محدوديتهاي دولتي‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪116 /150‬‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫نوآوريهاي راهبردي موثر در جهاني شدن‬
‫•‬
‫تعريف دوباره محصول‬
‫•‬
‫شناخت بخشهاي بازار‬
‫•‬
‫كاهش هزينه تطبيق‬
‫•‬
‫تغييرات در طراحي‬
‫•‬
‫تجزيه كردن فرآيند توليد (درجهت عكس ادغام)‬
‫•‬
‫حذف موانع شناختي و محدوديتهاي ناشي از منابع‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪117 /150‬‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫‪ ‬شركتهايي كه در سطح جهاني رقابت ميكنند بايد با مسائل زير روبرو شوند‪:‬‬
‫•‬
‫سياست صنعتي و رفتار رقابتي‬
‫•‬
‫روابط شركت با دولت ميزبان در بازارهاي عمده‬
‫•‬
‫رقابت سيستماتيك‬
‫•‬
‫دشواري بررسي رقبا‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪118 /150‬‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫راههاي استراتژي جايگزين در صنايع جهاني‬
‫•‬
‫رقابت جهاني در سطح گسترده‪.‬‬
‫هدف اين استراتژي رقابت جهاني در كل خط توليد محصول صنعت و بهرهبرداري از منابع برتري رقابتي در سطح‬
‫جهاني جهت دستيابي به تمايز محصول يا موقعيت كم هزينه ميباشد‪.‬‬
‫•‬
‫تمركز جهاني‪.‬‬
‫هدف اين استراتژي انتخاب يك بخش خاص از صنعت است كه در آن شركتها متكي بر مبناي جهاني رقابت‬
‫ميكنند‪.‬‬
‫•‬
‫تمركز داخلي‪.‬‬
‫اين استراتژي در راستاي ايجاد يك روش متمركز براي يك بازار خاص كه به شركت امكان غلبه بر ديگر‬
‫شركتهاي جهاني را ميدهد‪ ،‬از تفاوتهاي بازار داخلي بهره ميگيرد‪.‬‬
‫•‬
‫نيش)‪ (niche‬حمايت شده‪.‬‬
‫اين استراتژي درصدد يافتن كشورهايي است كه در آن محدوديتها دولتي با الزامي كردن سهم باالي بخش محلي در‬
‫محصول‪ ،‬تعرفههاي زياد و غيره‪ ،‬شركتهاي جهاني را تحريم كند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪119 /150‬‬
‫رقابت در صنايع جهاني‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫روندهاي تاثيرگذار در رقابت جهاني‬
‫•‬
‫كاهش تفاوت بين كشورها‬
‫•‬
‫سياست صنعتي تهاجميتر‬
‫•‬
‫تشخيص ملي و حمايت از داراييهاي خاص‬
‫•‬
‫جريان آزاد فناوري‬
‫•‬
‫ظهور تدريجي بازارهاي با مقياس باالي جديد‬
‫•‬
‫رقابت كشورهاي تازه توسعه يافته )‪(NDC‬‬
‫بخش ‪II‬‬
‫‪120 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫بخش‪ :III‬تصميمات استراتژيك‬
‫‪ .2‬افزايش ظرفيت‬
‫پيوست ‪A‬‬
‫‪ .3‬ورود به‬
‫كسب و كار هاي جديد‬
‫‪ .1‬تحليل استراتژيك‬
‫ادغام عمودي‬
‫پيوست ‪B‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫فهرست‬
‫‪121‬‬
‫‪/150‬‬
‫تحليل استراژيک ادغام عمومی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫ادغام عمودي تركيبي از توليد‪ ،‬توزيع‪ ،‬فروش و يا ساير فرآيندهاي اقتصادي است كه به لحاظ فني مجزا‬
‫ميباشند و در محدوده يك شركت واحد قرار دارند‪.‬‬
‫•‬
‫ادغام عمودي نشانگر تصميم شركت جهت استفاده از معامالت داخلي يا اداري به جاي معامالت بازاري به‬
‫منظور نيل به اهداف اقتصادي خود است‪.‬‬
‫‪ ‬به منظور پي بردن به ميزان مناسب ادغام عمودي براي شركت از نظر استراتژيك‪ ،‬بايد منافع اقتصادي و‬
‫اداري ادغام عمودي با هزينههاي اقتصادي و اداري را در مقابل هم قرار داد‪.‬‬
‫‪ ‬گاهي اوقات ميتوان بدون تحمل كليه هزينهها از طريق استفاده از شبه ادغام به بسياري از فوايد ادغام دست يافت‪.‬‬
‫‪ ‬شبه ادغام يعني استفاده از بدهيها يا سرمايهگذاري در سهام شركتها و ساير شيوهها بدون مالكيت تام جهت ايجاد‬
‫اتحاد بين شركتهايي كه از نظر عمودي مرتبط هستند‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪122 /150‬‬
‫تحليل استراژيک ادغام عمومی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫منافع استراتژی ادغام‬
‫•‬
‫صرفهجويیهای ادغام‬
‫صرفه جويي عمليات تركيبي (ادغام)‬
‫صرفه جويي در كنترل داخلي و هماهنگي‬
‫مزيت اطالعات‬
‫صرفه جويي و اجتناب از هزينههاي بازار‬
‫صرفه جويي در روابط پايدار‬
‫ويژگيهاي صرفه جويي در ادغام عمودي‬
‫•‬
‫دسترسی به فناوری‬
‫•‬
‫تضمين عرضه و يا تقاضا‬
‫•‬
‫تعديل قدرت چانهزنی و بینظمیهای هزينه ناشی از درون داد‬
‫•‬
‫باال بردن توان تمايز‬
‫•‬
‫افزايش موانع ورود و جابجايي‬
‫•‬
‫•‬
‫ورود به كسب و كار پربازدهتر‬
‫دفاع در مقابل انحصاري كردن منابع تامين و مشتريان‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪123 /150‬‬
‫تحليل استراژيک ادغام عمومی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫هزينههای راهبردی ادغام‬
‫•‬
‫هزينه غلبه بر موانع جا به جايي‬
‫•‬
‫اهرم افرايش فعاليت‬
‫•‬
‫انعطاف پذيري كم براي تغيير شركا‬
‫•‬
‫موانع باالتر و كلي خروج‬
‫•‬
‫نياز به سرمايه گذاري‬
‫•‬
‫انحصار دسترسي به تامين كننده يا تحقيق بر روي مشتري و ‪ /‬يا دانش فني‬
‫•‬
‫حفظ تعادل‬
‫•‬
‫انگيزههاي غير شفاف‬
‫•‬
‫شرايط متفاوت مديريت‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪124 /150‬‬
‫تحليل استراژيک ادغام عمومی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫مسائل ويژه استراتژيک در ادغام رو به جلو‬
‫•‬
‫توانايي بهتر در تمايز بخشيدن به محصول‪.‬‬
‫•‬
‫دسترسي به كانالهاي توزيع‬
‫•‬
‫دسترسي بهتر به اطالعات بازار‬
‫•‬
‫تحقق قيمت باالتر‬
‫مسائل ويژه استراتژيک در ادغام رو به عقب‬
‫•‬
‫دانش انحصاری‬
‫•‬
‫تمايز‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪125 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل استراژيک ادغام عمومی‬
‫ادغام ناقص‬
‫•‬
‫ادغام ناقص‪ ،‬ادغام جزئي رو به عقب يا رو جلو است كه در آن شركت مابقي نيازهاي خود را از بازار آزاد‬
‫خريداري ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬ادغام ناقص نسبت به ادغام كامل به باال رفتن كمتر هزينههاي ثابت منجر خواهد شد‪.‬‬
‫‪ ‬ميزان ادغام (يا نسبت محصول يا خدمات خريداري شده از بيرون) را ميتواند با ميزان ريسك بازار تنظيم كرد‪.‬‬
‫‪ ‬ادغام ناقص ريسك محدود شدن روابط را تا حدي با گستردگي ادغام كاهش ميدهد‪.‬‬
‫‪ ‬ادغام ناقص براي تامينكنندگان يا مشتريان نظم شديدي را فراهم خواهد آورد و ممكن است ضرورت ادغام كامل جهت‬
‫تعديل قدرت چانه زني را مانع گردد‪.‬‬
‫‪ ‬ادغام ناقص اطالعات مفصلي از هزينه فعاليت در صنعت مجاور و يك منبع ذخيره اضطراري را در اختيار شركت‬
‫ميگذارد‪.‬‬
‫فراهم شدن مزايای چانه زنی اضافی‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪126 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تحليل استراژيک ادغام عمومی‬
‫شبه ادغام‬
‫•‬
‫شبه ادغام عبارت است از ايجاد رابطه بين كسب و كارهايي كه به صورت عمودي به هم مرتبط هستند و در‬
‫جايي بين قرار دادهاي بلند مدت و مالكيت تام قرار ميگيرند‪ .‬شكلهاي رايج ادغام به شرح زير هستند‪:‬‬
‫شكلهاي رايج ادغام به شرح زير هستند‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫داشتن سهام اقليت در سرمايه گذاري‬
‫وام يا ضمانت نامههاي وام‬
‫اعتبارت قبل از خريد‬
‫توافق در خصوص معاملههاي انحصاري‬
‫امكانات لجستيكي تخصصي‬
‫تحقيق و توسعه مشاركتي‬
‫‪ ‬منافع جمعي زيادي را بين خريدار و فروشنده ايجاد میكند؛‬
‫‪ ‬هزينههاي متوسط را كاهش ميدهد؛‬
‫شبه ادغام‬
‫را بايد بهعنوان‬
‫جايگزيني براي ادغام كامل‬
‫مورد توجه قرار داد‪.‬‬
‫‪ ‬ريسك وقفه در عرضه و تقاضا را كاهش ميدهد؛‬
‫‪ ‬قدرت چانه زني و از اين قبيل تعديل ايجاد ميكند؛‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪127 /150‬‬
‫تحليل استراژيک ادغام عمومی‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫توهمات در تصميمگيریهای مربوط به ادغام عمومی‬
‫•‬
‫يك موقعيت قوي بازار در يك مرحله ممكن است به خودي خود به مرحله ديگر تسري يابد‪.‬‬
‫•‬
‫انجام امور در داخل همواره ارزانتر است‬
‫•‬
‫اغلب ادغام شدن در يك كسب و كار رقابتي منطقي به نظر ميآيد‪.‬‬
‫•‬
‫ادغام عمودي مي تواند يك كسب و كار بيمار را از نظر استراتژيك نجات دهد‪.‬‬
‫•‬
‫تجربه در يك بخش از زنجيره ادغام عمودي به خودي خوي مديريت را به هدايت واحدهاي باال دستي و‬
‫پائين دستي توانمند ميسازد‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪128 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫افزايش ظرفيت‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫افزايش ظرفيت يكي از مهمترين تصميمگيريهاي استراتژيك است كه شركتها با توجه به مقدار سرمايه درگير‬
‫و پيچيدگي مسئله تصميمگيري با آن مواجه هستند‪.‬‬
‫•‬
‫افزايش ظرفيت شايد محوريترين جنبه استراتژي در كسب و كارهاي توليد كاالي مصرفي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬از آنجا كه افزايش ظرفيت از زمان تصميم تا پيادهسازي نياز به زمان دارد و اغلب به مدت طوالني ادامه‬
‫دارد‪ ،‬تصميم در مورد ظرفيت‪ ،‬شركت را ملزم ميكند كه منابع در اختيار رابراساس انتظارات از شرايط‬
‫طوالني مدت آينده درگير نمايد‪.‬‬
‫‪ ‬دو نوع انتظار حائز اهميت است‪:‬‬
‫ تقاضا در آينده‬‫‪ -‬رفتار رقبا‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪129 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫افزايش ظرفيت‬
‫عوامل تصميمگيري در توسعه ظرفيت‬
‫گزينشهاي شركت را از لحاظ اندازه و نوع اضافه ظرفيتها تعيين كنيد‬
‫تقاضاي احتمالي آينده و هزينه درون دادهها را ارزيابي كنيد‬
‫تغييرات احتمالي فناوري و احتمال بال استفاده ماندن را ارزيابي كنيد‬
‫اضافه ظرفيتها را براساس انتظارات رقبا از صنعت توسط هر رقيب پيش بيني كنيد‬
‫اينها را اضافه كنيد بر تراز عرضه و تقاضاي صنعت و قيمتها و هزينههاي صنعت‬
‫جريان نقدينگي مورد انتظار ار اضافه ظرفيت را تعيين كنيد‬
‫قابليت استحكام تحليل را بررسي كنيد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪130 /150‬‬
‫افزايش ظرفيت‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫علل ايجاد ظرفيت اضافي‬
‫•‬
‫تمايل شديدي به افزايش بيش از اندازه ظرفيت وجود دارد‪ .‬به ويژه در كسب و كارهاي توليد كاالهاي مصرفي‬
‫كه به خاطر تالشهاي نابجا در پيشگيري‪ ،‬ظرفيت بسيار فراتر ميرود‪.‬‬
‫•‬
‫داليل تكنولوژيكي‬
‫افزودن ظرفيت به مقدار زياد‬
‫مزيت مقياس يا يك منحني يادگيري قابل توجه‬
‫زمان طوالني براي اضافه كردن ظرفيت‬
‫افزايش يافتن حداقل مقياس موثر (‪)MES‬‬
‫تغيير در فناوري ساخت‬
‫•‬
‫داليل رقابتي‬
‫شمار زياد شركتها‬
‫نبود راهبران مورد اطمينان بازار‬
‫ورود جديد‬
‫مزيتهاي اولين راهبر‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪131 /150‬‬
‫افزايش ظرفيت‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫علل ايجاد ظرفيت اضافي‬
‫داليل ساختاري‬
‫•‬
‫موانع مهم خروج‬
‫اجبار از جانب تامين كنندگان‬
‫ايجاد اعتبار‬
‫رقباي ادغام شده‬
‫سهم از ظرفيت بر تقاضا تاثير گذار است‬
‫سن و سال و نوع ظرفيت بر تقاضا تاثير ميگذارد‬
‫•‬
‫داليل مديريتي‬
‫جهت گيري توليدي مديريت‬
‫نداشتن تمايل به پذيرش ريسك‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪132 /150‬‬
‫افزايش ظرفيت‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫علل ايجاد ظرفيت اضافي‬
‫جريان اطالعات‬
‫•‬
‫انتظارات متورم از تقاضا در آينده‬
‫تصورات يا برداشتهاي واگرا‬
‫مختل شدن نشانه هاي بازار‬
‫تغيير ساختار‬
‫فشار جامعه تامين مالي‬
‫•‬
‫علل دولتي‬
‫معافيتهاي مالياتي تشويقي با اثرات عكس‬
‫تمايل به صنعت بومي‬
‫فشار جهت حفظ يا افزايش اشتغال‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪133 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫افزايش ظرفيت‬
‫محدوديتهاي افزايش ظرفيت‬
‫•‬
‫محدوديتهاي تامين مالي‬
‫•‬
‫تمايز بخشي به شركت‬
‫•‬
‫القاي مديريت عالي با پيشينه تامين مالي‬
‫•‬
‫هزينه هاي كنترل آلودگي و ساير هزينههاي افزايش يافته ظرفيت جديد‬
‫•‬
‫عدم قطعيت بسيار زياد در مورد آينده كه توافق بر سر آن همهگير است‪.‬‬
‫•‬
‫مشكالت جدي ناشي از دورههاي پيشين اضافه ظرفيت‪.‬‬
‫اقدامات زير ميتوانند از موارد افزايش ظرفيتها از سوي رقبا‪ ،‬ممانعت بعمل آورند‪:‬‬
‫•‬
‫افزايش ظرفيت زياد – رسما" اعالم شده – از سوي شركت‬
‫•‬
‫اطالعيهها و ديگر عالئم يا اطالعاتي كه حامل پيامي دلسردكننده در مورد تقاضاي آينده هستند‪.‬‬
‫•‬
‫اطالعيهها و ديگر عالئم يا اطالعاتي كه احتمال درك كهنگي (طول عمر) تكنولوژي نسل فعلی ظرفيت را‬
‫افزايش ميدهد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪134 /150‬‬
‫افزايش ظرفيت‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫استراتژي بازدارنده عبارت است از رويكرد افزايش ظرفيت در يك بازار رو به رشد كه در آن شاركت در پاي‬
‫آن است كه به منظور دلسرد كردن رقباي خود از بسط يافتن و ممانعت از ورود‪ ،‬درها را به روي بخش مهمي‬
‫از بازار ببندد‪.‬‬
‫‪ ‬سرمايهگذاري در مورد تجهيزات را ضروري ميدارد ‪.‬‬
‫‪ ‬ايستادگي در برابر نتايج مالي حاشيهاي يا حتي منفي را نيز الزامي ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬ظرفيت قبل از تقاضا افزايش مييابد ‪.‬‬
‫‪ ‬غالبا قيمتها قبل از كاهش هزينههاي آينده تعيين ميشوند‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژي بازدارنده ذاتا" يك استراتژي خطرپذير است‪ ،‬چرا كه مستلزم درگيركردن زود هنگام منابع اصلي در بازار است ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اگر اين استراتژي در ممانعت از رقابت ناكام ماند‪ ،‬ممكن است به يك رويارويي فاجعه آميز منجر شود چرا كه به ظرفيت‬
‫بيش از اندازه عمده ميانجامد‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪135 /150‬‬
‫افزايش ظرفيت‬
‫‪‬‬
‫شرايط مورد نياز جهت موفقيت استراتژي بازدارنده‪:‬‬
‫•‬
‫افزايش زياد ظرفيت متناسب با مقياس مورد انتظار بازار‬
‫•‬
‫مزيتهاي زياد مقياس متناسب با كل تقاضاي بازار يا منحني تجربه چشمگير‬
‫•‬
‫اعتبار شركت بازدارنده‬
‫•‬
‫توانايي در نشان دادن انگيزه به اقدام بازدارنده پيش از اقدام رقبا‬
‫•‬
‫تمايل رقبا به انصراف‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫‪ ‬بازدارندگي در برابر رقباي زير پر مخاطره خواهد بود‪:‬‬
‫•‬
‫رقبايي كه داراي اهدافي به جز اهداف اقتصادي محض باشند‪.‬‬
‫•‬
‫رقبايي كه براي آنها اين كسب و كار يك مبارزه مهم استراتژيك به شمار ميآيد يا در پورتفوليوي ديگران به آنها وابسته‬
‫است‪.‬‬
‫•‬
‫رقبايي كه داراي بقاي بهتر يا برابر‪ ،‬افق زماني طوالنيتر يا تمايل بيشتري براي مبادله سود با موقعيت بازار هستند‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪136 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫ورود به كسب و كارهاي جديد‬
‫ورود از طريق توسعه دروني‬
‫•‬
‫ورود از طريق توسعه دروني مستلزم ايجاد يك ماهيت جديد در كسب و كار در يك صنعت از جمله ظرفيت‬
‫جديد توليد‪ ،‬روابط توزيع‪ ،‬نيروي فروش و غيره ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬شركت را ملزم ميسازد به طور مستقيم با دو منبع موانع ورود به صنعت روبرو شود‪:‬‬
‫•‬
‫موانع ساختاري ورود‬
‫• واكنش مورد انتظار از جانب شركتهاي موجود‪.‬‬
‫‪ ‬عامل ديگري كه اغلب ناديده گرفته ميشود‪:‬‬
‫تاثيري است كه ظرفيت جديد شركت وارد شونده بر تراز عرضه – تقاضا در صنعت خواهد داشت‪.‬‬
‫‪ ‬ورود به صنعت در حالت تعادل به ندرت سودي دارد‪ ،‬مگر اينكه شركت داراي امتيازات ويژهاي باشد‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪137 /150‬‬
‫ورود به كسب و كارهاي جديد‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫اهداف اوليه شركت از ورود دروني‬
‫•‬
‫صنعت در حالت عدم تعادل فرار دارد‪.‬‬
‫•‬
‫انتظار ميرود مقابل به مثل كند يا بياثر از جانب شركتهاي موجود باشد‪.‬‬
‫•‬
‫شركت از هزينه ورود پايين تري نسبت به ديگر شركتها برخودار است‪.‬‬
‫•‬
‫شركت از توانايي آشكاري در اعمال نفوذ و تاثير بر ساختار صنعت برخودار است‪.‬‬
‫•‬
‫تاثيرات مثبتي بر كسب و كارهاي موجود شركت وجود خواهد داشت‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪138 /150‬‬
‫ورود به كسب و كارهاي جديد‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫نواقص در بازار براي شركتها‬
‫•‬
‫خريدار‪ ،‬اطالعات برتري دارد؛‬
‫•‬
‫شمار خريداران معدود است؛‬
‫•‬
‫اوضاع اقتصادي نامطلوب است؛‬
‫•‬
‫شركت فروشنده ناتوان است؛‬
‫•‬
‫به حداكثر رساندن قيمت دريافتي از كسب و كار‬
‫•‬
‫‪...‬‬
‫‪‬‬
‫توانايي منحصر به فرد براي تاثير گذاري بر فروشنده ‪:‬‬
‫•‬
‫خريدار توانايي خاصي در بهبود بخشيدن به فعاليتهاي فروشنده دارد‪.‬‬
‫•‬
‫شركت‪ ،‬تامين كنندهاي از صنعت را ميخرد كه معيارهاي توسعه دروني را تامين مي كند‪.‬‬
‫•‬
‫اكتساب به طور ويژه به موقعيت خريدار در كسب و كار كنوني او كمك خواهد كرد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪139 /150‬‬
‫ورود به كسب و كارهاي جديد‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫ورود تدريجي‬
‫‪ ‬استراتژي ورود تدريجي ممكن است كل هزينه غلبه بر موانع جا به جايي در گروه استراتژيك را كه هدفي‬
‫غايي است‪ ،‬پايين آورد و همچنين ريسكها را كاهش دهد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژي تدريجي اغلب خطرات ورود را كاهش ميدهد چرا كه شركت مي تواند اين ريسك را تقسيم كند‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪140 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫فنون پورت فوليو در تحليل رقيب‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫‪ ‬از اواخر دهه ‪ ،60‬مجموعه فنوني با هدف نمايش دادن مجموعه عمليات يك شركت با فعاليت هاي متنوع‬
‫تحت عنوان پورتفوليوي كسب و كار ايجاد شد‪.‬‬
‫‪ ‬فنون تحليل پورتفوليو بيشترين كارآيي را در شكلگيري استراتژي در سطح شركتهاي بزرگ و نيز كمك‬
‫در بررسي واحدهاي كسب و كار اين شركتها به جاي تدوين استراتژي رقابتي در تك تك صنايع ايفا مي‬
‫كند‪.‬‬
‫‪ ‬ماتريس رشد‪ /‬سهم كه به گروه مشاوره بوستن (‪ ) BCG‬شااخص موقعيات شاركت ‪ /‬ساطح جاذابيت صانعت‬
‫كه به جي‪ .‬اي اند مك كينازي ‪ )GE and Mckinsey‬اشاتهار دارد – و بحاث در خصاوص كااربرد آنهاا در‬
‫تحليل رقيب خواهد بود‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪141 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫فنون پورت فوليو در تحليل رقيب‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫ماتريس رشد ‪ /‬سهم‬
‫‪ ‬ماتريس رشد‪ /‬سهم بر پايه كاربرد رشد صنعت و سهم بازار بستگي به عوامل زير دارد‪:‬‬
‫‪ )1‬موقعيت رقابتي كسب و كار يك شركت در صنعت و‬
‫‪ )2‬جريان نقدينگي خالص الزم كه براي راه اندازي واحد كسب و كار ضروريست‪.‬‬
‫‪ ‬اياان فرمااول بازتاااب اياان فاارض بنيااادين اساات كااه منحنااي تجربااه در حااال تاثيرگااذاري اساات و اياان شااركت بااا‬
‫باالترين سهم نسبي‪ ،‬در نتيجه كم هزينه ترين توليد كننده خواهد بود‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪142 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫فنون پورت فوليو در تحليل رقيب‬
‫ماتريس رشد ‪ /‬سهم‬
‫عالمت سوال‬
‫جريان پولي‬
‫زياد منفي‬
‫ستاره‬
‫جريان ضعيف‬
‫پولي‬
‫جريان بهينه‬
‫‪ +‬يا ‪-‬‬
‫نقدينگي‬
‫باال‬
‫‪10%‬‬
‫سگ‬
‫جريان ضعيف‬
‫پولي‬
‫‪ +‬يا ‪-‬‬
‫پايين‬
‫گاو شيرده‬
‫جريان پولي‬
‫زياد مثبت‬
‫‪1.0‬‬
‫رشد‬
‫مصرف (‬
‫)پولي‬
‫پايين‬
‫باال‬
‫سهم نسبي بازار‬
‫)ايجاد جريان پولي(‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪143 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫فنون پورت فوليو در تحليل رقيب‬
‫•‬
‫توليد كنندگان اصلي جريان نقدينگي ( گاوان شيرده ) كسب و كارهايي با سهم نسبي باال در بازارهاي با‬
‫رشد پايين‪ ،‬جريان نقدينگي سالمي ايجاد ميكنند كه ميتواند در سرمايه گذاري براي ديگر كسب وكارهاي‬
‫در حال توسعه به كار آيد‪.‬‬
‫•‬
‫سگ ها ‪ :‬كسب و كارهايي با سهم نسبي پايين در بازارهاي با رشد پايين اغلب مصرف كنندگان نقدينگي‬
‫متوسط مي باشند‪ .‬همچنين به خاطر موقعيت رقابتي ضعيف خود‪ ،‬آنها تلههاي نقدينگي خواهند بود‪.‬‬
‫•‬
‫ستارهها ‪ :‬كسب و كارهايي با سهم نسبي باال در بازارهاي با نرخ رشد باال كه معموال" مقادير كالن در‬
‫نقدينگي را براي تداوم رشد الزم دارند اما موقعيت بازار تثبيت شده اي دارند كه سودهاي گزارش شده‬
‫بااليي به دست ميآورند‪ .‬اينها ممكن است كمابيش در حالت تعادل نقدينگي باشند‪.‬‬
‫•‬
‫عالمت سوال ها ( گاهي اوقات گربه هاي وحشي نيز ناميده مي شوند)‪ :‬كسب و كارهايي با سهم نسبي پايين‬
‫در بازارهايي كه با شتاب روبه رشد هستند‪ ،‬جريان هاي نقدينگي كالني را براي تامين سرمايه رشد الزم‬
‫دارند و به خاطر موقعيت رقابتي ضعيفشان توليد كنندگان ضعيف نقدينگي هستند‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪144 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫فنون پورت فوليو در تحليل رقيب‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫محدوديتها‬
‫‪ ‬قابليت بكار گيري مدل پورتفوليو به چند شرط بستگي دارد‪ ،‬كه برخي از مهمترين آنها در زير خالصه شده‬
‫اند‪:‬‬
‫• بازار به طور مناسب براي توجيه تجربه مشترك و با اهميت و ساير وابستگي هاي متقابل با بازارهاي‬
‫ديگر تعريف شده است‪ .‬اين اغلب مسئلهاي ظريف است كه بررسي زيادي را مي طلبد‪.‬‬
‫• ساختار صنعت و چارچوب دروني صنعت چنان است كه سهم نسبي بازار عامل خوبي براي موقعيت‬
‫رقابتي و هزينههاي نسبي است‪ .‬اين موضوع اغلب صادق نيست‪.‬‬
‫• رشد بازار نشانگر خوبي براي سرمايه گذاري نقدينگي مورد نياز است‪ .‬با اين همه منافع ( و جريان‬
‫نقدينگي ) به بسياري چيزهاي ديگر بستگي دارد‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪145 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫فنون پورت فوليو در تحليل رقيب‬
‫موقعيت شركت ‪ /‬سطح جذابيت صنعت‬
‫‪ ‬تكنيك ديگر ماتريس سه به سه است كه به طور متنوعي به شركتهاي جنرال الكتريك ‪ ،‬مك‬
‫كينزي وشركاء و شل نسبت داده مي شود‪ .‬يك گونه فراگير از اين تكنيك در نمودار ‪ A-2‬نشان‬
‫داده شده است‪ .‬در اين رويكرد دو محور عبارتند از جذابيت صنعت و توان يا موقعيت رقابتي‬
‫واحد كسب و كار‪.‬‬
‫جذابيت صنعت‬
‫باال‬
‫متوسط‬
‫پايين‬
‫باال‬
‫متوسط‬
‫ايجاد‬
‫موقعيت واحد‬
‫كسب ‪.‬و كار‬
‫حفظ‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪146 /150‬‬
‫پايين‬
‫برداشت‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫فنون پورت فوليو در تحليل رقيب‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫موقعيت شركت ‪ /‬سطح جذابيت صنعت‬
‫‪ ‬بسته به اينكه كل واحد در كجاي ماتريس قرار ميگيرد ‪ ،‬دستور استراتژيك يا آن است كه براي ايجاد‬
‫موقعيت سرمايه گذاري كند‪ ،‬يا با ايجاد تعادل بين توليد نقدينگي و استفاده گزينشي از نقدينگي به تعويق‬
‫بياندازد و يا برداشت كند يا آنرا كاهش دهد‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير در جذابيت صنعتي با موقعيت شركت مستلزم ارزيابي مجدد استراتژي است‪ .‬ماتريس موقعيت‬
‫شركت‪ /‬جذابيت صنعت نسبت به رويكرد رشد ‪ /‬سهم با دقت كمتري قابل اندازهگيري است‪ ،‬كه اين خود‬
‫قضاوت هاي فردي را در مورد جايگاهي كه يك واحد كسب و كار ويژه بايد در آن ترسيم شود‪ ،‬ضروري‬
‫مي دارد‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪147 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫چگونگي انجام تحليل صنعت‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫استراتژي تحليل صنعت‬
‫‪‬‬
‫گامهاي الزم عبارتند از ‪:‬‬
‫•‬
‫چه كسي در صنعت حضور دارد‪ .‬عاقالنه است كه بيدرنگ فهرستي ابتدايي از فعاالن صنعت فراهم‬
‫آيد‪ ،‬بهويژه از شركتهاي پيشرو‪ .‬فهرستي از رقباي كليدي براي يافتن سريع ديگر مطالب و اسناد‬
‫شركت سودمند است‪.‬‬
‫•‬
‫مطالعات صنعتي‪ .‬اگر شخصي خوش اقبال باشد‪ ،‬ممكن است مطالعه صنعتي نسبتا جامعي يا تعدادي‬
‫مقاالت كه دامنه گستردهاي را در بر ميگيرند در دسترس باشد‪.‬‬
‫•‬
‫گزارشهاي ساالنه‪ .‬اگر در صنعت شركتهايي وجود دارند كه بهطور عمومي اداره ميشوند‪ ،‬بايد‬
‫بهطور زودهنگام به گزارشهاي ساالنه مراجعه كرد‪ .‬يك گزارش ساالنه به تنهايي اندكي از اطالعات‬
‫را آشكار ميسازد‪.‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪148 /150‬‬
‫چگونگي انجام تحليل صنعت‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫منابع انتشار يافته براي تحليل صنعت‬
‫‪‬‬
‫دو اصل مهم ميتواند دستيابي به مآخذ براي اطالعات انتشار يافته را تسهيل كند‪:‬‬
‫•‬
‫نخست‪ ،‬هر مآخذ انتشار يافته بايد با پيگيري براي مآخذ ديگر منابع‪ ،‬ساير منابع انتشار يافته و منابع‬
‫مصاحبههاي ميداني‪ ،‬مورد جستجو قرار گيرد‪.‬‬
‫•‬
‫اصل دوم عبارت است از فراهم آوردن فهرستي كامل از اطالعات جمعآوري شده‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مطالعات صنعتي‬
‫‪‬‬
‫انجمنهاي تجاري‬
‫‪‬‬
‫مجلههاي تجاري‬
‫‪‬‬
‫نشريات كسب و كار‬
‫‪‬‬
‫دفترچههاي راهنماي شركتي و دادههاي آماري‬
‫‪‬‬
‫اسناد شركتي‬
‫‪‬‬
‫منابع اصلي دولتي و ‪...‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫‪149 /150‬‬
‫تژي‬
‫ترا‬
‫اسـ بـتی‬
‫رقا‬
‫چگونگي انجام تحليل صنعت‬
‫گردآوري دادههاي ميداني براي تحليل صنعتي‬
‫‪‬‬
‫در گردآوري دادههاي ميداني‪ ،‬داشتن چارچوبي براي شناسايي منابع ممكن‪ ،‬تعيين نگرش احتمالي‬
‫آنها نسبت به همكاري در پژوهش و نيز ايجاد رويكردي در قبال آنها‪ ،‬حائز اهميت است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهمترين منابع دادههاي ميداني عبارتند از‪:‬‬
‫اعضاي صنعت‪،‬‬
‫شركتها و افراد در كسب وكار مجاور صنعت (تامينكنندگان‪ ،‬توزيعكنندگان‪ ،‬مشتريان)‪،‬‬
‫سازمانهاي خدماتي كه با صنعت در تماس هستند (شامل انجمنهاي كسب و كار) و‬
‫ناظران صنعتي (شامل جامعه مالي‪ ،‬نظارتكنندگان و غيره)‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مصاحبه ميداني كارآمد يك فرآيند وقتگير و باريك بينامهاست و فرآيندي كه انبوه اطالعات حياتي‬
‫براي بسياري از مطالعات صنعتي را گردهم ميآورد‪.‬‬
‫بخش ‪III‬‬
‫‪150 /150‬‬
‫‪Competitive Strategy‬‬
‫دانشگاه عالمه طباطبائي‬
‫دانشكده مديريت و حسابداري‬
‫پايان‬
‫‪151‬‬