Transcript مدل‌های مديريتي بنگاه

‫‪MABENA‬‬
‫مدل‌های مديريتي بنگاه‪ :‬مادر‪ ،‬هولدينگ ‌و‬
‫سرمايه‌گذاري‌‬
‫كاوه ّ‬
‫‌محمد سيروس‬
‫‪Corporation’s Management Models‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫تعريف بنگاه‬
‫()‪Corporation‬‬
‫• بنگاه‌ها (‪ ،)Corporations‬سازمانهايي هستند که محصول‌‪-‬بازار متعددي دارند‪ .‬يعني چندين واحد کسب و کار‬
‫ً‬
‫دارند‪ .‬اين بنگاهها مستقيما در بازار رقابت نميکنند‪ .‬بلکه اين کار را توسط واحدهاي کسب و کارشان انجام‬
‫ميدهند‪ .‬بنگاه‌ها رقباي زياد و مختلفي در محصوالت‪-‬بازارهاي گوناگون دارند‪.‬‬
‫‪• A company that owns enough voting stock in another firm to control‬‬
‫‪management and operations by influencing or electing its board of‬‬
‫‪directors. also called parent company .‬‬
‫ً‬
‫سازماني که داراي حق راي در سازماني ديگر باشد تا از طريق اثرگذاري يا انتخاب اعضاي هيات مديره آن‪ ،‬بر مديريت‬
‫آن اثر گذارد‪ ،‬شرکت مادر شناخته ميشود‪.‬‬
‫‪• A company with controlling shares in other companies‬‬
‫شرکتي با ميزان منافع قابل کنترل در ساير شرکتها‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫فلسفه تشکيل بنگاه‬
‫نياز به استقالل بخش ي به‬
‫واحدهاي تابعه در فاز‬
‫تکامل احساس ميشود‪.‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫سير تکويني و علل گرايش‬
‫•‬
‫استفاده از مزاياي سازمانهاي بزرگ ‌و دهه‬
‫‪80‬‬
‫اجتناب ازمعايب آن‬
‫‪90‬‬
‫‪2000‬‬
‫تعداد بنگاه‬
‫‪10000‬‬
‫‪35000‬‬
‫‪200000‬‬
‫مزاياي بزرگ شدن‪:‬‬
‫معايب بزرگ شدن‪:‬‬
‫• کاهش هزينه‬
‫• رشد غير قابل کنتر ‌ل‬
‫• دسترس ي به منابع غني‬
‫• نبود امکان تمرکز‬
‫• اعتبار‪ ،‬شهرت و ‪...‬‬
‫• گستردگي جغرافيايي فعاليت‌تجاري (دسترس ي به مزيت‌ نسبي مناطق • مشکل شدن ارزيابي‬
‫مختلف جغرافيايي)‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫علل گرايش به بنگاه‬
‫•پيچيدهتر شدن محصوالت و نياز به استفاده از فناوريهاي مختلف (مثل صنعت خودرو که از‬
‫شيشه و پالستيکسازي تا مکانيک و الکترونيک در آن وجود دارد و يا مجموعه خدماتي که شرکت‬
‫مادر تخصص ي ارايه مي‌کند و از خدمات تکنولوژيکي گرفته تا خدمات فني و مهندس ي و حمايتي و ‪ ...‬را‬
‫ارائه مي‌کند‪).‬‬
‫• مصون‌سازي سرمايهگذاري‌ها (گسترش فعاليت در زمينههاي مختلف و متنوع تجاري که ار ‌زش‬
‫افزوده بيشتري ايجاد ميکند)‬
‫• انعطافپذيري بنگاه به منظور خروج راحت از فعاليتهاي غير سودآو ‌ر‬
‫• ايجاد امکان سينرژي (تشريک مساعي) که از طريق کمکهاي بنگاه به زيرمجموعهها يا کمک‬
‫زيرمجموعهها به يکديگر ميسر ميشود‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫تعريف واحد کسب و کار استراتژيک )‪(SBU‬‬
‫ديدگاه الي سجف‬
‫•‪ SBU‬قسمتي ‌از بدنه سازماني است که به طور‌ مستقل‪ ،‬همه وظايف الزم را براي تحقق‬
‫کار دنبال ميکند‪.‬‬
‫رسالت کسب ‌و ‌‬
‫•‪ SBU‬واحدي عملياتي است که مجموعه متمايزي‌ ازمحصوالت يا خدمات را به گروه‬
‫ً‬
‫کامال شناخته شده دارد‪.‬‬
‫مشخص ي ‌از مشتريان ميفروشد ‌و رقباي ‌‬
‫ي‬
‫• استقالل استراتژ ‌‬
‫• بازار بيروني‬
‫• گروه مشتريان متمايز‬
‫• گروه رقباي متمايز‬
‫• تاثير تغيير قيمت‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫معيارهاي شناسايي ‪SBU‬‬
‫• قابليت جانشيني محصو ‌ل‬
‫• تأثير واگذاري يا انحالل‬
‫•مدير ارشد‬
‫• تاثير تغيير کيفيت‪/‬سبک‬
‫مدل‌هاي مديريتي بنگاه‬
‫(مادر) مشارکت فعال کارکنان بنگاه‬
‫‪Financial Holding‬‬
‫‪Company‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫‪&Oversight‬‬
‫‪Active Core Staff‬‬
‫‪Involvement‬‬
‫ارزش از طريق شناسايي‬
‫فرصتهاي محيطي ايجاد‬
‫مي‌شود يا با نزديک بودن‬
‫‪SBU‬ها به مشتري ايجاد‪/‬‬
‫تقويت بک مدل مديريتي‬
‫منظم و با ديسيپلين‬
‫مشخص کردن کانديداهاي‬
‫خريد‬
‫ارزش از طريق نزديکي ‪SBU‬ها‬
‫به مشتري ايجاد مي‌شود‬
‫و نيز با مديريت ارتباطات ميان‬
‫کسب و کارها با ارتباط دادن‬
‫ميان ‪SBU‬ها‪ ،‬ارزش ايجاد‬
‫مي‌شود و مفاد استراتژيک آنها را‬
‫مشخص مي‌کند‪.‬‬
‫با استفاده کردن ‪SBU‬ها از‬
‫تخصص بنگاه براي اخذ تصميمات‬
‫کليدي‪ ،‬ارزش ايجاد مي‌شود‬
‫فلسفه‬
‫ي‬
‫ما يک شرکت سرمايه‌گذار ‌‬
‫هستيم‬
‫ما رهبر استراتژيک مجموعه‌اي از‬
‫ماهيت‌هاي مديريتي هستيم‬
‫مدلهاي هولدينگ‬
‫مدل ‪: 1‬‬
‫بنگاه مالي‬
‫مدل ‪:2‬‬
‫(هولدينگ) استراتژي و مراقبت‬
‫ارزش‬
‫(از تمرکز تا تفويض اختيار تا تمرکززدايي)‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫مدل ‪:3‬‬
‫هدايت شركت‌ها از طريق تخصص‬
‫و کارشناس ي‬
‫ما هم مشاور و هم رهبر استراتژيک‬
‫مجموعه‌اي از ماهيت هاي مديريتي‬
‫هستيم‬
‫مدل ‪:4‬‬
‫(بزرگ) دخالت عملياتي‬
‫‪Operationally Involved‬‬
‫)‪(Command- and-Control‬‬
‫ارزش از طريق تخصص و کنترل‬
‫بنگاه حاصل مي شود‬
‫تصميمات کليدي براي ‪ SBU‬ها‬
‫اتخاذ ميشود‬
‫ما مديران کليدي همه زير‬
‫مجموعه‌ها هستيم‬
‫مدل ا ‪ :‬بنگاه مالي‬
‫(‪)financial corporation‬‬
‫اکثر سازمان‌هاي سرمايه‌گذاري‌ خصوص ي‬
‫• بنگاه‌هايي چون‌ ‪‌ Hanson Trust‬و ‌‬
‫در نقش‌هاي مديريتي کليدي آنها قر ‌ار‬
‫• ارزش‪ :‬شرکت‌هاي خوبي براي سرمايه‌گذاري‌ گلچين ‌و سپس افراد مناسب را ‌‬
‫دهيم ‌و يک مدل حسابرس ي منظم ‌و سيستماتيک ‌و سخت براي آنها طراحي کنيم‪.‬‬
‫دفتر مرکزي‌ خود دارند (‪ 5‬تا ‪ 7‬درصد کل کارکنان)‪.‬‬
‫در ‌‬
‫بسيار کمي ‌‬
‫‌‬
‫• افراد‬
‫ً‬
‫کامال مستقل فعاليت مي‌کند‪.‬‬
‫هر شرکت ‌‬
‫نياز به مديريت منابع انساني (‪ )HRM‬ندارند‪ .‬زيرا ‌‬
‫• ‌‬
‫• چيزي‌ به نام کميته مديريت يا هيأت عامل متشکل ‌از سران کليدي شرکت‌هاي عملياتي وجود ندارد ‌و حتي آنها ممکن‬
‫همديگر را نديده باشند‪.‬‬
‫‌‬
‫هرگز‬
‫است ‌‬
‫در کميته‌هاي عمياتي وابسته‌اند‪.‬‬
‫• براي رد ‌و بدل کردن ايده‌هاي کليدي به مشارکت ‌‬
‫• چندان نيازي‌ احساس نمي‌کنند که ‌از نحوه اجراي ايده‌ها آگاه شوند‪ .‬تنها کافيست ببينند آيا ارقام مالي آنها محقق‬
‫مي‌شود يا خير‪.‬‬
‫اکثر شرکت‌ها جذابيت ندارد‪ .‬زيرا‪ ،‬واحد عملياتي احساس ايجاد ارزش‌افزوده براي خود ‌از اين رابطه ندا ‌رد‪.‬‬
‫• براي ‌‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫مدل ‪ :2‬هولدينگ (استراتژي و مراقبت)‬
‫(‪Holding )Strategy and Oversight‬‬
‫• توسط هولدينگ‌هايي مثل ‪ GE‬استفاده مي‌شود‪.‬‬
‫• فلس فففه آنه ففا اي ففن اس ففت ک ففه ارزش ب ففه دو طري ففق ايج ففاد مي‌ش ففود ‪ :‬وقت ففي ش ففرکت‌هاي عملي ففاتي فع ففاليتي نزدي فک ب ففه‬
‫مشتريان داشته باشند و وقتي دفتر مرکزي بتواند ارتباط موثري ميان واحد‌هاي عملياتي ايجاد کند‪.‬‬
‫ً‬
‫• هولففدينگ صففرفا در تعيففين اسففتراتژي‌هاي کيففي و کففالن‪ ،‬تعيففين خففط مش ف ي‪ ،‬تعيففين روش‌هففاي ايجففاد ارزش دخالففت‬
‫مي‌کند (تسهيم بهترين عملکرد ميان آنها‪ ،‬ايجاد کسب و کارهاي جديد و ‪)...‬‬
‫• يک سيستم مناسب حسابرس ي و ارزيابي عملکرد برقرار مي‌سازد‪.‬‬
‫• دفتر مرکزي کوچک دارند (‪ 15‬تا ‪ 20‬درصد از کل کارکنان)‪.‬‬
‫• همفاهنگي ميفان کسففب و کارهفا اهميفت بيشففتري پيفدا مي‌کنفد‪ -‬ارزش در ايجففاد ارتبفاط ميفان آن‌هاسففت کفه مي‌توانففد‬
‫هزينفه‌ داشففتن يففک دفتففر مرکففزي (بنگففاه) را جبفران کنففد (و اگففر چنففين ارزاف ي ايجففاد نشففود‪ ،‬فلسفففه وجففودي هولففدينگ‬
‫زير سؤال مي‌رود)‪.‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫مدل ‪ :3‬مادر (مشارکت فعال کارکنان كليدي)‬
‫(‪Parent )Active Core Staff Involvement‬‬
‫• توسط سازمان‌هايي چون ‪ Nations Bank‬استفاده مي‌شود‪.‬‬
‫• فلسفه مادر نسبت به نحوه و محل ايجاد ارزش‪ ،‬تغييري اساس ي پيدا مي‌کند‪.‬‬
‫• اين عقيده راسخ وجود دارد که مشارکت کارکنان مادر در فرايندهاي تصميم‌گيري واحد کسب و‬
‫ک ف ففار اس ف ففتراتژيک (‪ )SBU‬باع ف ففد عملک ف ففرد بهت ف ففر ‪ SBU‬مي‌ش ف ففود‪ .‬ل ف ففذا دفت ف ففر مرک ف ففزي و ‪SBU‬ه ف ففا در‬
‫حسابرس ي نتايج با هم سهيم مي‌شوند‪.‬‬
‫• از آنجفا کففه بفه تخصفص‌هاي بيشفتري نيففاز اسفت‪ ،‬مففادر در ايفن سففازمان‌ها وسفيع مي‌شففود ( ‪ 25‬تففا ‪30‬‬
‫درصد کل کارکنان) و تفويض اختيار به مديران عملياتي کمتر مي‌‌شود‪ .‬در واقع‪ ،‬بنگاه مثل مشفاور يفا‬
‫ناظر براي ‪SBU‬ها عمل مي‌کند‪.‬‬
‫• اغلففب در سففازمان‌هايي ديففده مي‌شففود‪ ،‬ريسففک فففردي باالسففت يففا خففط و مففرز ميففان کسففب و کارهففاي‬
‫مستقل‪ ،‬مبهم‌تر مي‌شود‪.‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫مدل ‪ :4‬بزرگ (دخالت عملياتي يا فرماندهي و کنتر ‌ل)‬
‫(‪Large)Operationally involved or command-and-control‬‬
‫• توسط سازمان‌هايي مثل شرکت الکتريک امرسون استفاده مي‌شود‪.‬‬
‫• فلس فففه آنه ففا اي ففن اس ففت ک ففه بنگ ففاه ب ففا مش ففارکت بس ففيار فع ففال در تص ففميم‌گيري در س ففطو عملي ففاتي‬
‫واحد‌هاي تابعه مي‌تواند ايجاد ارزش کند‪.‬‬
‫• اغل ففب در کس ففب و کاره ففاي س ففاده ي ففا کس ففب و کاره ففايي ک ففه تح ففت مق ففررات خ ففا دولت ففي فعالي ففت‬
‫مي‌کنند‪ ،‬مشاهده مي‌شود‪.‬‬
‫• مشففارکت وسففيع در فعاليت‌هففاي کسففب و کارهففا باعففد ايجففاد دفتففر مرکففزي بففزرگ (‪ 35‬تففا ‪ 40‬درصففد‬
‫کل کارکنان) و در نتيجه خودمختاري ضعيف براي مديران ‪SBU‬ها مي‌شود‪.‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫انتخاب مدل مناسب‬
‫ارتباط بين ‪SBU‬ها‬
‫همپوشاني در مشتريان‪ ،‬منابع‪ ،‬ريسک در مقابل تنوع و تفاوت‬
‫فاکتورهاي مختلف ممکن است با‬
‫هم در تضاد باشند‬
‫آنچه مدل‬
‫بايد باشد‬
‫فاکتورهاي بازار‪ ،‬تصميم را به سمت‬
‫راست بيشتر متمايل مي‌سازند‬
‫پويايي بازار‬
‫محيط باثبات و بدون تغييردر مقابل محيط به سرعت متغير‬
‫ساختار‬
‫فاکتورهاي دروني ممکن است‬
‫تصميم را به سمت چپ متمايل‬
‫سازد‬
‫مي‌توان اين فاکتورها را‬
‫"اصال‬
‫تاثيرات ارتباطات ميان ‪SBU‬ها و در دسترس بودن مديران‬
‫آنچه مدل‬
‫مي‌تواند باشد‬
‫‌شدني" ناميد ‪.‬‬
‫سبک مديريتي‬
‫نظريه سبک مديريتي اقتضايي‬
‫پذيرش‬
‫نظام ارزيابي عملکرد‪ ،‬تفکر رقابتي در ‪SBU‬ها و ‪..‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫پروفاييي از يک بنگاه‬
‫مدل‌هاي مديريتي مختلف بنگاه‬
‫ابعاد‬
‫ميزان‬
‫ارتباط‬
‫‪SBU‬ها‬
‫پويايي‌هاي‬
‫بازار‬
‫ساختار‬
‫سبک‬
‫پذيرش و‬
‫آمادگي‬
‫مدل ‪1‬‬
‫مدل‪2‬‬
‫مدل‪3‬‬
‫مدل‪4‬‬
‫ي‬
‫مشتر ‌‬
‫متفاوت‬
‫همپوشاني‬
‫منابع‬
‫منحصر‬
‫مشترک‬
‫ريسک‬
‫قابل حفظ در ‪SBU‬‬
‫قطعيت‌بازار‬
‫غير قطعي و پيچيده‬
‫متاثر کردن همه ‪SBU‬ها‬
‫باثبات و مشخص‬
‫موضوعات استراتژيک‬
‫متفاوت‬
‫گزارش مالي ‪SBU‬ها‬
‫شفاف‬
‫غيرشفاف‬
‫ساختار واحد کسب و کار‬
‫طبيعي‬
‫غيرطبيعي‬
‫سبک رهبري ‪CEO‬‬
‫مدل مديريتي‬
‫رهبر‬
‫تفويض‬
‫هم‌پوشاني‬
‫مدير‬
‫دستوري‬
‫آمادگي ‪SBU‬ها‬
‫توسعه‌يافته‬
‫توسعه‌اندک‬
‫آمادگي‌بنگاه‬
‫تکامل‌يافته‬
‫ضعيف‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫الزمه حرکت به سمت مدل ‪( 2‬هولدينگ)‪:‬‬
‫مديريت تحول‌‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سادگي و شفافيت مدل ‪ 2‬در عمل‪ ،‬الزامات بسيار در بر دارد‪ .‬مدل ‪ 2‬فقط يک فلسفه نيست‪ .‬بلکه‬
‫روش زندگي شرکت است‪ .‬اين مدل نيازمند تجهيز مجدد و اساس ي مديران بنگاه و واحدهاي کسب و کار‬
‫است‪.‬‬
‫ً‬
‫هولدينگ خود را از موضوعات عملياتي خارج مي‌سازد و صرفا بر استراتژي‪ ،‬خط مش ي و گفتگو با‬
‫واحدهاي کسب و کار حول مفاد و تعهدات استراتژيکشان تمرکز مي‌کند‪.‬‬
‫واحدهاي تابعه نيز بايد تفکر رقابتي و کسب و کار را در شکل دهند و الزامات رقابت‌پذيري ‌را در خود‬
‫تقويت کنند‪.‬‬
‫خدمات کسب و کار نظير حقوق‪ ،‬مزايا‪ ،‬حسابداري‪ ،‬مديريت منابع انساني (برون‌سپاري‪ ،‬تفويض يا‬
‫حذف) مي‌شوند‪ .‬لذا‪ ،‬در هولدينگ‪ ،‬واحد قوي و منسجم مديريت منابع انساني‪ ،‬نظام دستمزد و‬
‫پاداش‪ ،‬نظام مديريت استراتژيک و ‪ ...‬شکل مي‌گيرد‪.‬‬
‫فعاليت‌هايي که در هولدينگ باقي مي‌ماند‪ ،‬نيز طوري تغيير مي‌کند که نشانگر جهت‌گيري خط‬
‫مش ي‌گذاري هولدينگ باشد‪ .‬اين تغييرات باعد تعريف مجدد نقش مديران هولدينگ مي‌شود‪.‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫اساس ي‌ترين تغييرات در حرکت به مدل ‪2‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫نحوه تعامالت تيم مديريت و فعاليت روزمره آنها‬
‫اختيار و فرايندهاي تصميم‌گيري‌‬
‫برنامه‌ريزي و بازبيني برنامه‌ها‬
‫مسووليت‌پذيري و ارزيابي عملکرد‬
‫• ابعاد و ساختار هولدينگ‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫نحوه تعامالت تيم مديريت و فعاليت روزمره آن‌ها‬
‫‪ CFO‬و واحدهاي کسب و کار‬
‫در واحدهاي کسب ‌و کار)‪.‬‬
‫ديگر تحت قلمرو‌ ‪ CFO‬نخواهد بود (واحد مالي ‌‬
‫• امور‌ قراردادها ‌‬
‫تغيير سبک ‌و ماهيت توابع کنترل‪ ،‬تدوين خط مش ي مالي سطح با ‌ال ‌و مديريت ريسک‪.‬‬
‫• ‌‬
‫• تدوين سيستم جامع مديريت عملکرد بجاي جمع‌آوري اطالعات مفصل براي اندازه‌گيري‌ عملکرد کسب ‌و کارها‪.‬‬
‫در رهبري‌ استراتژيک شرکت‪.‬‬
‫مؤثر ‌‬
‫• نقش فعال ‌و ‌‬
‫واحدهاي کسب و کار‬
‫• بيشينه کردن ثروت واحد تجاري از طريق افزايش فروش و سودآوري‪.‬‬
‫• تحقق جريان وجوه نقد مورد انتظار گروه از شرکت‪.‬‬
‫• ارايه طر ‌هاي توسعه و استراتژي‌هاي اصيي در راستاي استراتژي کالن شرکت‪.‬‬
‫در‬
‫تفکر رقابتي ‌‬
‫‌‬
‫•حياتي‌ترين ‌و ابتدايي‌ترين ضرورت پذيرش ‌و درک ‌و اثبات‬
‫بر اساس استراتژي‌ کالن مشخص‬
‫واحد‌هاي تابعه‪ ،‬تدوين برنامه‌هاي استراتژي‌ ‌‬
‫شده بنگاه است‪.‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫ي‬
‫اختيار و فرايندهاي تصميم‌گير ‌‬
‫•در سازمان مدل ‪ ،2‬ماهيت و ميزان تفويض تغيير مي‌کند‪ .‬چه کس ي اختيار و مسؤوليت اتخاذ چه تصميمي‬
‫را دارد؟ آيا مي‌توان شخص ي را استخدام کرد؟ چه کس ي را بايد استخدام کرد؟ قيمت‌گذاري قراردادها‬
‫چگونه صورت گيرد؟ براي تضمين صحت گزارش‌هاي مالي به چه ميزان مميزي نياز داريم؟ و ‪.......‬‬
‫• اين حقوق (تصميم‌گيري‌ها) توسط ريسک‌ مرزبندي مي‌شود‪ CEO .‬مايل است چه ميزان از چه نوع‬
‫ريسکي را تمرکززدايي کند؟‬
‫• در يک مدل خودگردان‌تر‪ ،‬تعريف ريسک شفاف‌تر و متمايزتر مي‌شود‪ .‬سيستم مديريت ريسک منسجم‪،‬‬
‫الزمه حرکت به سمت مدل ‪ 2‬است‪ .‬بدون آن‪ CEO ،‬در مقابل حوادث آسيب‌پذير است‪.‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫مسؤوليت‌پذيري و ارزيابي عملکرد‬
‫ماموريت‬
‫اهداف‬
‫مسووليت‌پذيري و‬
‫حسابرس ي‬
‫گزارش‌دهی‬
‫بازخور‌‬
‫اصال و تعديل‬
‫الهام بخش‬
‫شفاف و منسجم‬
‫مرتبط با ارزشها و رفتارها‬
‫تهاجمي در عين حال قابل دسترس‬
‫به شفافي قابل اندازه‌گيري است‬
‫يکپارچه و داراي روابط عيي و معلولي است‬
‫به روشني به کسب و کار‪ ،‬واحدها و مديران القا شده است‬
‫در مقابل آن تفويض اختيار وجود دارد‬
‫اطالعات به سرعت منتقل مي‌شود‬
‫سيستم گزارش‌دهي به مسووليت‌پذيري ارتباط دارد‬
‫در صورت لزوم‪ ،‬هشدارهاي مناسب داده مي‌شود‬
‫بنچ مارک صورت مي‌گيرد‬
‫حلقه بسته مي‌شود‬
‫نمايان‬
‫سريع‬
‫سازگار‬
‫نقشه راهنما‬
‫(از انتخاب تا نهادينه‌سازي مدل مديريتي)‬
‫ارايه گزارش عملکرد به بنگاه طبق معاهدات‬
‫استراتژيک‬
‫تجزيه و تحليل بنگاه براي انتخاب‬
‫مدل مديريتي مناسب بنگاه‬
‫(نوع ‪ 3 ،2 ،1‬يا ‪)4‬‬
‫طراحي عمليات (نظام مالي‪ ،‬منابع انساني‪ ،‬تحقيق و ت ‌وسعه و‬
‫‪ )..‬بر اساس نتايج حاصل از تدوين استراتژي‌‬
‫انتخاب مدل مديريتي مناسب بنگاه‬
‫برنامه‌ريزي استراتژيک منطبق با استراتژي کالن بنگاه‬
‫تحليل نقاط ناسازگاري با مدل انتخاب‬
‫شده و انجام تحوالت دروني در بنگاه‬
‫فرهنگ سازي و پذيرش ديدگاه و تفکر رقابتي و‬
‫نقش‌ها و وظايف جديد در واحدهاي تابعه‬
‫تدوين استراتژي کالن واحدهاي تابعه و استقرار نظام‬
‫مديريت عکملکرد‬
‫شناسايي و تفکيک واحدهاي تابعه‬
‫استقرار نظام مديريت ريسک در بنگاه براي تببين ميزان و حوز‌ه‌هاي‬
‫تفويض اختيار‬
‫مقدمه‌اي بر استراتژي سطح بنگاه‬
‫استراتژي سطح بنگاه و کسب و کار شرکت کوکاکوال ‪:‬‬
‫”حفظ يا بهبود موقعيت در کسب و کارهاي موجود و افزايش درآمد ساالنه هر سهم و افزايش بازده‬
‫دارايي‌ها با ورود به کسب و کارهاي مناسب جديد“‬
‫استراتژي‌هاي کالن کسب و کار ‪:‬‬
‫‪Corporate‬‬
‫‪level‬‬
‫‪Business‬‬
‫‪strategy‬‬
‫نوشابه‌سازي ‪ :‬ثبات با تالش براي حفظ وضعيت رهبري‌‬
‫مواد غذايي‪ :‬ثبات با تالش در حفظ سهم بازار آب ميوه يخ زده و قهوه‬
‫‪Operational‬‬
‫‪strategy‬‬
‫واين ‪ :‬تمرکز با تالش در جهت رساندن رشد سازمان به سطح رشد صنعت‬
‫‪Functional‬‬
‫‪strategy‬‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫تجزيه و تحليل ماتريس پورت‌فوليو‬
‫تکنيکي است که کسب و کارها و واحدهاي مختلف يک بنگاه چند کسب و کاره‬
‫را در ماتريس ي ترسيم يا طبقه‌بندي نموده و تحلييي از آن را به مديران عالي بنگاه ارايه مي‌دهد‪.‬‬
‫تجزيه و تحليل ماتريس پورت‌فوليو‬
‫مدل پورت‌فوليوي‌‬
‫تکامل محصول‌‪-‬بازار‬
‫تحليل‬
‫ريسک‬
‫نسبت بازده‬
‫ريسک‬
‫توزيع مرحله‬
‫چرخه عمر‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫ريسک‬
‫بازده‬
‫‪GE‬‬
‫‪DPM‬‬
‫جريان نقدي‬
‫انواع کانون‌هاي‬
‫ي‬
‫برنامه‌ريز ‌‬
‫ي‬
‫بازده سرمايه‌گذار ‌‬
‫(‪)ROI‬‬
‫‪ADL‬‬
‫‪BCG‬‬
‫ماتريس سبد ‪BCG‬‬
‫ماتريس ‪( BCG‬رشد بازار‪-‬سهم بنگاه) نخستين ماتريس مدون پورت‌فوليو‬
‫پايه و اساس‬
‫منحني تجربه‬
‫چرخه عمر محصول‌‬
‫کانون برنامه‌ريزي ‪ :‬جريان نقدي‬
‫ستاره‌ها‪ :‬حفظ سهم بازار (يا گاهي افزايش)‬
‫عالمت‌سوال‌ها‪ :‬افزايش سهم بازار ‪ /‬واگذاري‌‬
‫گاوهاي شيرده‪ :‬حفظ سهم بازار (يا افزايش)‬
‫سگ‌ها‪ :‬فروش‪ /‬واگذاري‌‪ /‬انحالل‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫مدل ‪GE‬‬
‫نام‌هاي ديگر‬
‫برنده ‪2‬‬
‫بازنده ‪1‬‬
‫کسب و کار‬
‫متوسط‬
‫برنده ‪3‬‬
‫بازنده ‪3‬‬
‫بازنده ‪2‬‬
‫سودآور‌‬
‫ميزان قوت کسب و کار‬
‫‪www.mabena.com‬‬
‫برنده ‪1‬‬
‫جذابيت صنعت‬
‫شبکه برنامه‌ريزي استراتژيک‪ ،‬نمودار حبابي‪،‬‬
‫مدل پورت‌فوليوي جذابيت صنعت و موقعيت‬
‫کسب و کار و ‪...‬‬
‫عالمت‬
‫سوال‬
‫از صبر و حوصله شما‬
‫سپاسگزاريم‬
‫‪www.mabena.com‬‬