Transcript دانلود قسمت پنجم

‫مقدمه‬
‫براي پيشگيري از مواردي که يك سيستم از مسير وهدف خود دور شود‬
‫‪‬‬
‫بايد درسيستم كنترل انجام گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬هيچ فعاليتي در سازمان موفق نخواهد بود مگر آنكه كنترلهاي الزم نسبت به آن‬
‫انجام گيرد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫تعريف کنترل‬
‫‪‬‬
‫درجه تطابق عمليات انجام شده با عملياتي كه بايد انجام شود‬
‫‪ ‬درجه تطابق با ايده آلها يا استانداردها‬
‫‪‬‬
‫تالش براي جلوگيري از تفاوتها و تضادهاي احتمالي‬
‫‪‬‬
‫فرايندي است كه از طريق آن عمليات انجام شده با فعاليتهاي برنامه‬
‫ريزي شده تطبيق داده ميشود‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫فرآيند كنترل‬
‫‪‬‬
‫تعيين استاندارد يا ضابطه عملكرد‬
‫‪ ‬مديران بايد برنامه هاي سازمان را به استاندارهاي قابل سنجش و مناسب براي پيگيري عملكرد سازمان تبديل كنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫سنجش عملكرد دربرابر استاندارد‬
‫‪ ‬وقتي استاندارها مشخص شد بايد نتايج عمليات انجام شده با هدف ها و استاندارهاي تعيين شده مقايسه شود‪.‬‬
‫‪ ‬بديهي است تكرار دفعات مقايسه و سنجش به نوع فعاليت مورد نظر بستگي دارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تشخيص انحرافات و تحليل علل آنها‬
‫مقايسه عميات درحال انجام با استانداردها‪ ،‬منجر به تشخيص انحرافات ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬پس از تشخيص انحرافات بايد براي تعيين علل آنها اقدام شود‪.‬‬
‫‪ ‬تا بتوان بر مبناي آن اقدامات اصالحي را به نحو موثري اجرا كرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪5‬‬
‫اقدامات اصالحي‬
‫‪ ‬درصورتي كه عمكرد كمتر از استاندارد باشد‪ .‬وتجزيه و تحليل نشان دهد كه بايد دست به اقداماتي زد‪” ،‬اقدام“ الزامي‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬اين اقدام ممكن است مستلزم تغيير در يك يا چند فعاليت باشد‪.‬‬
‫‪ ‬ممكن است شركت مجبور به تجديد نظر در استانداردهاي از پيش تعيين شده گردد‪.‬‬
‫سنجش‬
‫تعيين‬
‫استاندارها‬
‫و‬
‫روشهايي‬
‫براي‬
‫سنجش‬
‫عملكردها‬
‫آيا‬
‫عملكرد‬
‫مطابق‬
‫استاندار‬
‫است؟‬
‫خير‬
‫آري‬
‫نبايد هيچ اقدامي نمود‬
‫‪6‬‬
‫بايد‬
‫اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫به عمل‬
‫آورد‬
‫انواع كنترل‬
‫الف‪ -‬كنترل آينده نگريا قبل از انجام عمليات‬
‫‪‬‬
‫درمرحله ورودي و قبل از انجام فرآيند تبديل انجام ميشود و بر پيش بينيهاي آينده نظر دارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اين كنترل از انحرافاتي كه ممكن است بعدا به وجود آيد‪ ،‬جوگيري ميكند‪.‬‬
‫ب‪ -‬كنترل زمان وقوع يا در حين انجام عمليات‬
‫اين نوع كنترل توانايي اقدام اصالحي در حين انجام عمليات يعني قبل از بروز انحراف را دارد ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ج‪ -‬كنترل گذشته نگر يا بعد از انجام عمليات‬
‫‪‬‬
‫اين نوع كنترل بر اطالعات گذشته استوار است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫درمرحله خروجي و پس از تكميل عمليات ساخت يك محصول يا ارائه خدمت انجام ميشود و نتايج اقدامات‬
‫انجام شده را ارزيابي ميكند‪.‬‬
‫چنانچه انحرافي مشاهده شود اقدامات اصالحي براي بهبودعمليات انجام ميگيرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪7‬‬
‫روشهاي كنترل‬
‫‪‬‬
‫تدابير سنتي‬
‫‪ ‬گزارش هاي آماري‬
‫‪ ‬بازرسي عملي‬
‫‪ ‬مشاهدات شخصي‬
‫‪‬‬
‫كنترل از طريق بودجه‬
‫‪ ‬نحوه تخصيص منابع مالي را به فعاليتهاي مشخص در يك دوره معين نشان ميدهد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫از طريق تجزيه و تحليل نقطه سربه سر‬
‫‪ ‬نشان ميدهد كه در مقادير مختلف توليد‪ ،‬ميزان سود و يا زيان دستگاه با توجه به هزينه هاي ثابت‪ ،‬متغير‬
‫و عوايد فروش در مقادير مختلف توليد چقدر است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫از طريق نمودار گنت‬
‫‪ ‬نمودار گانت پيشرفت كار را در طول زمان مشخصي بانمودار ستوني نشان ميدهد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪8‬‬
‫از طريق فنون تجزيه و تحليل شبكه‬
‫‪‬‬
‫نقطه سربه سر‪،‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نقطه اي است كه در آن درآمد كل با هزينه كل برابر ميشود‪.‬‬
‫نقطه اي كه سازمان هيچ سود و زياني ندارد‪.‬‬
‫تحليل نقطه سربه سر رابطه بين ميزان توليد و هزينه ناشي از آن را در سازمان‬
‫‪‬‬
‫نشان ميدهد‪.‬‬
‫نشان ميدهد در چه سطحي از توليد‪ ،‬درآمد‪ ،‬و هزينه ها برابرند و چه ميزاني از‬
‫‪‬‬
‫توليد براي موسسه سود آور است‪.‬‬
‫نقطه سربه سر از طريق رسم نمودار به دست ميآيد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪9‬‬
‫محور افقي ميزان توليد‬
‫محور عمودي هزينه ها و درآمد‬
‫هزينه و درآمد‬
‫درآمد كل‬
‫هزينه كل‬
‫‪F‬‬
‫هزينه ثابت‬
‫ميزان توليد‬
‫نقطه سربه سر‬
‫‪10‬‬
‫نمودار گنت (گانت ‪)GANT‬‬
‫‪‬‬
‫فهرستي از كليه فعاليتهايي كه براي اجراي يك طرح خاص ضرورت دارد تهيه‪ ،‬و‬
‫براي انجام هر فعاليت مدت زماني پيش بيني ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬اين نمودار از ‪ 2‬محور تشکيل ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬محور افقی زمان را نشان ميدهد‪،‬‬
‫‪ ‬محور عمودی نمايان گر مراحل انجام کار است‪( .‬فعاليتها)‬
‫‪ ‬هر مستطيل نشان دهنده فعاليت يک مرحله ميباشد و طول آن مستطيل متناسب با زمان انجام آن‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫به عبارت ديگر طول مستطيل نشان ميدهد که هرمرحله از پروژه چه مدت زمانی طول خواهد کشيد‪.‬‬
‫براساس اين نمودار مشخص ميشود‪:‬‬
‫‪ ‬كدام فعاليت از برنامه زماني تعيين شده جلوتر است يا مطابق برنامه زماني تعيين شده جلو رفته‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬كدام فعاليت از زمان تعيين شده عقب تر است‪ ،‬تا علل آن كشف و بررسي شود‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫ماه‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫فعالیتها‬
‫اول‬
‫دوم‬
‫سوم‬
‫چهارم‬
‫پتجم‬
‫زمان پيش بيني‬
‫زمان تحقق يافته ‪ /‬واقعي‬
‫نمودار ميله اي (پايان نمای) گانت‬
‫از طريق فنون تجزيه و تحليل شبكه‬
‫‪‬‬
‫اين فنون از روشهاي كنترل پروژه و شامل دو تكنيك مي باشد‪( :‬شبكه‬
‫پرت و مسير بحراني)‬
‫‪‬روش اول بازنگري و ارزيابي شبكه پرت ‪PERT‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نمودار گردش كاري است كه توالي فعاليتهاي مورد نياز براي تكميل يك پروژه را نشان‬
‫ميدهد و معموال براي پروژه هاي بزرگي كه مستلزم هماهنگي داده هاي بسياري است‬
‫استفاده ميشود‪.‬‬
‫براي رسم شبكه پرت ازعالئم مخصوص مانند‬
‫مسير بحراني استفاده ميشود‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫رويداد‪،‬‬
‫فعاليت (بردار)‪ ،‬و‬
‫‪‬‬
‫رويداد (گره)‬
‫‪ ‬نشانگر آغاز و انجام يك فعاليت است‪.‬‬
‫‪ ‬نياز به هزينه و زمان ندارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فعاليت (بردار)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اجزاي اصلي تشكيل دهنده يك برنامه يا پروژه اند‪.‬‬
‫از زمان مشخص شروع و در زمان معين خاتمه مي يابند و اجراي آنها مستلزم صرفه هزينه ميباشد‪.‬‬
‫در شبكه پرت به صورت پيكان يا فلش نشان داده ميشود‪.‬‬
‫جهت فش نشان دهنده جهت اجراي فعاليت ميباشد‪.‬‬
‫طول فلش هيچ ارتباطي با زمان اجراي فعاليت ندارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فعاليتي كه به وقت و انرژي سازماني نيازي ندارد به عنوان فعاليت مجازي است و با خط چين نشان داده ميشود‪.‬‬
‫مسير بحراني‬
‫‪ ‬مسيري كه بيشترين زمان را براي انجام فعاليت به خود تخصيص داده باشد‪ .‬و هرگونه تاخير درانجام فعاليتهاي موجود‬
‫در اين مسير موجب تاخير در كل پروژه ميگردد‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪‬‬
‫قواعد ترسيم شبکه‪:‬‬
‫‪ ‬فعاليت ورودی و خروجی در يک دايره بايد کامال مشخص باشد‪.‬‬
‫‪ ‬هر فعاليت (بردار) بايد به وسيله ‪ 2‬رويداد(گره) مشخص شود‪.‬‬
‫‪ ‬تا زمانی که تمام فعاليتهای قبلی تکميل نشده باشد و رويدادهای‬
‫الزم اتفاق نيفتاده باشد‪ ،‬فعاليتهای بعدی نميتوانند شروع شوند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫(مثال برای شروع فعاليتهای ‪ D‬و ‪ C‬بايد فعاليتهای ‪ A‬و ‪ B‬کامل شده باشند‪).‬‬
‫‪A‬‬
‫‪B‬‬
‫‪C‬‬
‫‪D‬‬
‫‪15‬‬
‫‪‬‬
‫تمام رويدادها‪ ،‬به جز رويداد اول و آخر بايد حداقل يک فعاليت ماقبل و‬
‫يک فعاليت مابعد داشته باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫شکل شبکه يک طرفه است و هيچ رويدادی به عقب برنميگردد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تعداد بردارهايی که به يک دايره ختم ميشود‪ ،‬نشان دهنده تعداد فعاليتهايی‬
‫است که با تکميل آنها يک رويداد اتفاق می افتد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫از کشيدن خطوط متقاطع خودداری شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫سعی شود تمام خطوط به يک اندازه باشد و رابطه ای بين زمان انجام‬
‫فعاليت و طول خط بردار وجود نداشته باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫از کشيدن بردار فعاليتهای مجازی تا حد امکان خود داری شود‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫‪‬‬
‫فرض كنيد ناظر يك شركت ساختماني هستيد و بايد بر بناي ساختمان اداري نظارت كنيد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫جدول رويدادها و فعاليتهاي پروژه را به همراه شبكه پرت تهيه كنيد‪.‬‬
‫‪.1‬‬
‫تعيين رويدادها و فعاليتها‪:‬‬
‫شرح فعاليت‬
‫رويداد‬
‫رويداد قبلي‬
‫زمان موردانتظار‬
‫تاييد طرح و گرفتن مجوز‬
‫‪A‬‬
‫‪A‬‬
‫‪ 6‬هفته‬
‫حفر گاراژ زيرزميني‬
‫‪B‬‬
‫‪B‬‬
‫‪ 14‬هفته‬
‫برپاكردن اسكلت ديوار‬
‫‪C‬‬
‫‪C‬‬
‫‪ 6‬هفته‬
‫ساختن كف اتاقها‬
‫‪D‬‬
‫‪C‬‬
‫‪ 3‬هفته‬
‫نصب پنجره ها‬
‫‪E‬‬
‫‪C‬‬
‫‪ 3‬هفته‬
‫ساختن سقف‬
‫‪F‬‬
‫‪D,E,F‬‬
‫‪ 5‬هفته‬
‫سيم كشي سقف‬
‫‪G‬‬
‫‪G‬‬
‫‪ 5‬هفته‬
‫نصب آسانسور‬
‫‪H‬‬
‫‪D‬‬
‫‪ 4‬هفته‬
‫قراردادن پوشش كف و قاب بندي كردن‬
‫‪I‬‬
‫‪I,H‬‬
‫‪ 3‬هفته‬
‫قراردادن درها و طراحي تزئيني داخلي‬
‫‪J‬‬
‫‪J‬‬
‫‪ 1‬هفته‬
‫مروري بر كروه مديريت ساختمان‬
‫‪K‬‬
‫‪ 10‬هفته‬
‫‪17‬‬
‫‪.2‬‬
‫رسم نمودار‪:‬‬
‫‪‬‬
‫با استفاده از جدول فعاليتها و زمان مورد انتظار برای هر فعاليت‪ ،‬نمودار‬
‫فعاليتها رسم ميگردد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪I‬‬
‫‪1‬‬
‫‪K‬‬
‫‪D‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪J‬‬
‫‪3‬‬
‫‪14‬‬
‫‪5‬‬
‫‪H‬‬
‫‪5‬‬
‫‪E‬‬
‫‪G‬‬
‫‪C‬‬
‫‪3‬‬
‫‪10‬‬
‫‪6‬‬
‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫شروع‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪F‬‬
‫‪18‬‬
‫‪‬‬
‫با استفاده از نمودار شبكه پرت ميتوان زمان تكميل اين پروژه را‬
‫محاسبه كرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مسير ‪1‬‬
‫‪‬‬
‫مسير ‪2‬‬
‫‪‬‬
‫مسير ‪3‬‬
‫‪‬‬
‫مسير ‪4‬‬
‫‪‬‬
‫‪A,B,C,D,G,H,J,K= 10+6+14+6+5+5+3+1= 50‬‬
‫محاسبات شبكه پرت نشان ميدهد اگر همه كارها مطابق برنامه پيش رود انجام‬
‫پروژه‪ .....‬هفته طول ميكشد‪.‬‬
‫‪A,B,C,D,I,J,K=10+6+14+6+4+3+1= 44‬‬
‫‪‬‬
‫‪A,B,C,E,G,H,J,K=10+6+14+3+5+5+3+1= 47‬‬
‫‪‬‬
‫‪A,B,C,F,G,H,J,K=10+6+14+3+5+5+3+1= 47‬‬
‫‪‬‬
‫مسير بحراني؟ ؟؟؟‬
‫‪19‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬روش دوم مسير بحراني ‪C.P.M‬‬
‫‪Critical Path Method‬‬
‫اين روش از فنون شبكه در برنامه ريزي و كنترل استفاده ميشود‪ .‬و مخصوص‬
‫‪‬‬
‫طرح هايي است كه اطالعات كافي از زمان و هزينه اجراي آن در دست باشد‪.‬‬
‫شبيه روش پرت ميباشد و بر يافتن طوالني ترين مسير براي انجام پروژه تاكيد‬
‫‪‬‬
‫دارد‪( .‬مسير بحراني)‬
‫‪20‬‬
‫سرپرست چه نقشي در فرآيند كنترل دارد؟‬
‫تغذيه سيستم اطالعاتي سازمان است‪ .‬و ‪ 2‬كار اساسي را در فرآيند كنترل انجام‬
‫ميدهد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫مانند قاضي عمل كرده و عملكرد رويدادهاي واحد خود را نظارت و مشاهده‬
‫ميكند‪ .‬سپس مشاهدات را با معيارها و استانداردهاي تنظيم شده در برنامه‬
‫ريزي مقايسه ميكند‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫درنقش حل مسئله و برنامه ريزي بايد تشخيص دهد چرا نتايج پائين تر از‬
‫استانداردها هست‪ .‬و شرايط را نيز اصالح نموده و نتايج را به سطح‬
‫موردنظر برساند‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫آنچه بايد كنترل شود‬
‫‪ ‬كنترل كيفيت (كيفيت كاال‪ ،‬محصوالت‪ ،‬و خدمات)‬
‫‪ ‬كنترل پرسنل‬
‫‪ ‬كنترل توليد (كاال و محصوالت)‬
‫‪ ‬كنترل بازار‬
‫‪ ‬كنترل هزينه ها‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫مدلهاي كنترل كيفيت‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫عمده ترين مشكالت درسازمانها عدم آشنايي مديران از تكنيكهاي كنترل‬
‫كيفيت ميباشد‪ .‬مهمترين اين تكنيكها عبارتند از‪:‬‬
‫بازرسي‬
‫‪ ‬بازرسي وارده‬
‫‪‬‬
‫(براي جلوگيري از هزينه هاي ناشي از توليد كاالي نامرغوب)‬
‫‪ ‬بازرسي جريان توليد‬
‫‪‬‬
‫براي بررسي و كاهش درصد ضايعات در نقاط مختلف كاال‬
‫‪ ‬بازرسي محصول نهايي‬
‫‪‬‬
‫‪23‬‬
‫براي اطمينان از مطابقت كاالي توليدي با استانداردهاي تعيين شده‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نمونه برداري‬
‫وقتي بازرسي همه بخشهاي همه محصوالت توليدي‬
‫امكان پذير نيست ‪(.‬هزينه و زمان بر است) از نمونه برداري استفاده ميگردد‪.‬‬
‫‪ ‬عبارت است ازانتخاب جزئي از محصول براي اطالع از خصوصيات آن‬
‫مجموعه‪.‬‬
‫(مثال همه مواد اوليه و وارده ها)‬
‫نمودارهاي كنترل‬
‫با استفاده از آمارحدود باال و پائين تر از متوسط توليد را محاسبه و نمودار آن رسم ميشود‪.‬‬
‫به منظورتفكيك تغييرات با دليل از تغييرات بي دليل‪ ،‬تا درصورت مشاهده اين تغييرات مورد‬
‫بررسي قرار گرفته و علت آن كشف و قبل از توليد بيشتر‪ ،‬اصالح گردد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪24‬‬
‫تغييرات بي دليل (تصادفي)‬
‫اين تغييرات داراي نظم خاصي نيستند و ميتوانند در اثر ناهماهنگي در مواد اوليه‪،‬‬
‫ماشين آالت‪ ،‬كارگران‪ ،‬شرايط فيزيكي و‪ ...‬ايجادشوند‪ .‬دراين حالت از نمودار استفاده‬
‫نميشود‪.‬‬
‫تغييرات با دليل (غير تصادفي)‬
‫وظيفه ستاد كنترل تشخيص تغييرات با دليل ميباشد‪ .‬كه ميتواند به علت خاصي ايجاد‬
‫شده باشد‪.‬‬
‫چگونه ميتوان كاركنان را به كيفيت عالقمند كرد؟‬
‫‪‬‬
‫اگر كاركنان به كيفيت بي توجه هستند‪ ،‬مديران و سرپرستان مقصرند كه نتوانسته‬
‫اند آنها را به اهميت كيفيت جلب كنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اگر ميخواهيد كارگر نسبت به كيفيت حساس باشد‪:‬‬
‫‪ ‬بايداز لحظه شروع كار‪ ،‬همان ميزان كه براي بازده اهميت قائل هستيد‪ ،‬براي‬
‫كيفيت هم قائل شويد‪.‬‬
‫‪ ‬براي كاركنان جديد نشان دهيد كه چه كاري قابل قبول و يا غير قابل قبول‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬داليل مربوط به كيفيت محصول يا خدمات را توضيح دهيد‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫مديريت كيفيت جامع يا فراگير ‪TQM/‬‬
‫‪Total Quality Management‬‬
‫انقالب كيفيت محصوالت در ژاپن (‪ 2‬آمريكايي)‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬باتاكيد بر نيازهاي واقعي مصرف كنندگان‪ ،‬بايد به جنبه هايي از محصو كه از نظر مشتري‬
‫اهميت دارد بيشتر توجه كرد‪.‬‬
‫‪ ‬محصول يا خدمت بايد از نظر كيفيت بهصورت ”قابل مصرف“ يا ” مناسب مصرف“ باشد‪.‬‬
‫‪ ‬كيفيت باالتر به معني قيمت بيشتر نيست‪.‬‬
‫‪ ‬با توجه كردن به كنترل كيفي محصوالت ميتوان با هزينه اي كمتر كيفيت محصول را باال برد‪.‬‬
‫بنابراين‪:‬‬
‫‪ ‬مدير بايد همواره در صدد يافتن علت هاي ضعف خود باشد و انها را اصالح كند نه اينكه‬
‫منتظر بماند تا عيب و نقص مشخص شود‪.‬‬
‫ژاپني ها تحت تاثيرنظرات اين ‪ 2‬آمريكايي‪ ،‬سيستمهاي عمياتي خود را طوري طرح ريزي كردند‬
‫كه بتوانند محصوالتي تقريبا بدون عيب و نقص توليد نمايند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تعهد به كيفيت بخش مهمي از فرهنگ ژاپن مي باشد‪ .‬كه اين تعهد به كيفيت به عنوان ”مديريت‬
‫كيفيت جامع يا فراگير“ شناخته شده است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ ‬در”مديريت كيفيت جامع يا فراگير“ هدف تنها افزايش كيفيت نميباشد بلكه عوامل ديگري نيز‬
‫مد نظر ميباشد‪:‬‬
‫‪ ‬تحويل به موقع كاال‬
‫‪ ‬كاهش هزينه ها‬
‫‪ ‬افزايش بهره وري‬
‫‪ ‬توسعه بازار‬
‫‪ ‬فروش كاالها و خدمات پس از فروش‬
‫‪ ‬توسعه فرهنگ مشتري مداري‬
‫‪ ‬توسعه فرهنگ مشاركت عمومي درسازمان‬
‫‪ ‬از ميان برداشتن موانع ارتباطي بين واحدهاي مختف‬
‫براي رسيدن به اين اهداف بهترين ابزار‪ ،‬استانداردهاي جهاني ‪ISO 9000‬‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪27‬‬
‫استاندارد ‪ISO 9000‬‬
‫‪‬‬
‫‪ Iso9000‬استانداردهاي پذيرفته شده بين المللي در مورد مديريت كيفيت و تضمين كيفيت ميباشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اواخر دهه ‪ 70‬ميالدي با بهره گيري از استانداردهاي مي انگستان و ساير‬
‫استانداردهاي مربوط به سيستم كيفيت طراحي و در ‪ 1987‬از سوي دبيرخانه‬
‫سازمان بين المللي استاندارد ‪ ISO‬منتشر شد‪.‬‬
‫‪International Standard Organization‬‬
‫اين استانداردها پس از ويرايش در ‪1994‬و مجددا در سال ‪ 2000‬منتشر شد‪ .‬اهم‬
‫مواردعبارت است از‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫رويكرد بيشتر به رضايت مشتري‪،‬‬
‫فرآيند سيستم مديريت كيفيت براساس اصول مديريت كيفيت‪،‬‬
‫كيفيت كاالها و خدمات برمبناي معيارهاي از قبل تعيين و توافق شده باشد‪.‬‬
‫درسيستم استاندارد (‪:)ISO‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪28‬‬
‫مسئوليت اصي كليه افراد‪ ،‬رعايت كيفيت است‪.‬‬
‫كليه مديران و كاركنان آموزش ميبينند و توجيه ميشوند‪.‬‬
‫نظام كنترل كيفي‪ ،‬طراحي و مكتوب و كيه دستورالعمل ها مدون ميشود‪.‬‬
29