Transcript روند توسعه مدل برنامه ريزي استراتژيک HCMS شرايط خاص صنايع و شرکت هاي داخلي • تالش براي عضويت در سازمان تجارت جهاني ( ،)WTO • واردات محصوالت.

‫روند توسعه‬
‫مدل برنامه‌ريزي استراتژيک‬
‫‪HCMS‬‬
‫شرايط خاص صنايع و شرکت‌هاي داخلي‬
‫• تالش براي عضويت در سازمان تجارت جهاني (‪،)WTO‬‬
‫• واردات محصوالت و خدمات بين‌املللي با تعرفه‌هاي كاهش ي‪،‬‬
‫• تغيير مقررات بازرگاني كشور‪،‬‬
‫• خطر رقابت با شركت‌هاي بين‌املللي‪،‬‬
‫• بقاء و رشد توليدکنندگان و در رأس آنان قطعه‌سازان‪،‬‬
‫• برنامه‌ريزي‪ ،‬برنامه‌ريزي بلندمدت‪ ،‬برنامه‌ريزي استراتژيک‬
‫•عارضههاي مقطعي و موقتي که سازمانها را دچار بحرانهاي مقطعي ميسازد‬
‫مدل‌هاي نسل اول برنامه‌ريزي استراتژيک‬
‫‪‬مدل فيليپس‬
‫‪‬مدل اسپيس (‪)SPACE‬‬
‫‪‬مدل فريمن (‪)Freeman‬‬
‫‪‬مدل رونالد روسن‬
‫‪‬مدل پورتر‬
‫‪‬مدل پرو‌‬
‫‪‬مدل‌هاي پورتفوليو (‪ BCG‬و ‪)GE‬‬
‫شناسايي فاکتورهاي بحراني موفقيت مدل‌ تدوين‬
‫استراتژي براي شرکت‌هاي ايراني‬
‫‪ ‬کفايت اجزاي‬
‫مدل‪-‬مدل مناسب فرموالسيون‌ استراتژي‌ بايد تمامي ارکان يک مدل کامل برنامه‌ر ‌يزي‌‬
‫در ‌بر داشته باشد‬
‫استراتژيک را ‌‬
‫‪ ‬بنا شدن مدل ‌بر پيش‌فرض‌هاي منطقي‪-‬‬
‫هر مدل تدوين استراتژي‌ ‌بر مبناي يک‌ سري‌‬
‫‌‬
‫غير منطقي باشد‬
‫استوار است که بسته به شرايط زماني ‌و مکاني مي‌تواند منطقي يا ‌‬
‫‌‬
‫پيش‌فرض‬
‫‪ ‬قابليت اجرا ‌و زيرساخت‌ها‪-‬به گفته مايکل پورتر‪ ،‬يکي ‌از علل اساس ي شکست برنامه‌هاي استراتژي‌‬
‫در‬
‫نيز ‌‬
‫در تدوين برنامه‌هاي استراتژي‌ به قابليت اجراي آن‌ها توجه نمي‌شود شرايط فرهنگي ‌و زيرساخت‌ها ‌‬
‫اين است که ‌‬
‫منحصر به فردي دارد‪.‬‬
‫‌‬
‫موفقيت مدل‌هاي استراتژي‌ نقش‬
‫پيش از توسعه مدل جديد‪ ،‬مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيک نسل اول‌‪ ،‬در‬
‫قبال عوامل کليدي موفقيت فوق‪ ،‬بررس ي شدند‬
‫سنجش مدل‌هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت‬
‫عنوان معيار ‪ :‬کفايت اجزاي مدل‬
‫ديدگاه ديويد در مورد مدل با اجزاي کافي‪:‬‬
‫‪ ‬تدوين بينش و بيانيه مأموريت‬
‫‪ ‬انجام آناليز خارجي و شناسايي فرصت‌ها و تهديدات در محيط دور و نزديک‬
‫‪ ‬انجام آناليز داخلي و شناسايي نقاط قوت و ضعف‬
‫‪ ‬تعيين اهداف کيفي و ّکمي‪.‬‬
‫‪ ‬انتخاب و اولويت‌بندي استراتژي‌ها‬
‫‪ ‬شکستن پروژه‌ها و اجرايي کردن آن‌ها‪.‬‬
‫در هر يک از مدل‌هاي هفت‌گانه نسل اول‪ ،‬تعدادي از اين اجزا مفقود است‬
‫سنجش مدل‌هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت‬
‫عنوان معيار ‪ :‬بنا شدن بر پيش‌فرض‌هاي منطقي‬
‫مدل پورتر‬
‫‪‬بر اين پيش‌فرض استوار است که ساختار اقتصادي صنعت مي‌تواند به تنهايي شرايط رقابت‌پذيري بنگاه را مشخص‬
‫کند‬
‫‪‬اين مدل با صرفنظر از نقش شايستگي محوري در ايجاد مزيت رقابتي پايدار‪ ،‬تنها به وجه ساختار رقابتي توجه داشته‬
‫است‬
‫‪‬در اين مدل به سينرژي واحدهاي مستقل و وابستگي‌ متقابل آنها براي تدوين پورتفوليوي کلي شرکت توجه نشده‬
‫است‬
‫مدل ‪BCG‬‬
‫ً‬
‫‪‬سهم نسبي بازار‪ ،‬لزوما نشانگر موقعيت رقابتي نيست‬
‫‪‬اعتبار منحني چرخه عمر محصول نيز مورد ترديد است‬
‫‪ ‬فرض ماتريس اين است که تابع توليد يک سازمان تجمعي است‪ ،‬در حالي که در واقع غير تجمعي است‬
‫سنجش مدل‌هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت‬
‫عنوان معيار ‪ :‬بنا شدن بر پيش‌فرض‌هاي منطقي‬
‫ماتريس ‪GE‬‬
‫‪‬اگر ‪SBU‬هاي تحت پوشش بنگاه‪ ،‬با هم ارتباط متقابل داشته باشند و مستقل از هم عمل نکنند‪ ،‬کار را با مشکل‬
‫مواجه مي‌سا ‌زند‬
‫‪‬فرض ديگر ماتريس آن است که متغيرهايي که براي تعيين قوت تجارت و جذابيت صنعت مورد استفاده قر ‌ار‬
‫گرفته‌اند‪ ،‬فراگير و کاملند‬
‫ً‬
‫‪‬اين ماتريس‪ ،‬صرفا استراتژي‌هاي کالن و هنجار را ارايه مي‌دهد‬
‫مدل رونالدروسن‬
‫‪‬بيشتر جنبه تشريحي و مفهومي داشته و در آن کمتر به متدولوژي انجام هر يک از گام‌هاي مدل اشاره شده است‬
‫‪‬تمايز ميان استراتژي‌هاي سطوح مختلف (سطح بنگاه‪ ،‬سطح کسب و کار و سطح وظيفه‌اي) مشخص نيست‬
‫‪‬نگرش مبتني بر منابع در آن جايگاه ضعيفي دارد‬
‫سنجش مدل‌هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت‬
‫عنوان معيار ‪ :‬بنا شدن بر پيش‌فرض‌هاي منطقي‬
‫مدل ‪SPACE‬‬
‫‪ ‬کفايت دو عامل کلي در تبيين و تشخيص شرايط صنعت و محيط کالن‪ ،‬مورد ترديد است‬
‫‪‬فرض مي‌کند که پارامترهاي برآورد کننده صنعت و محيط‪ ،‬کافي باشند‬
‫فيليپس‪ ،‬فريمن و پرو‌‬
‫‪‬معيارهاي مناسبي که بتوان با آنها به تحليل علمي ذي‌نفعان پرداخت‪،‬‬
‫‪ ‬بر رويکردهاي صرفا برون‌نگر بر تدوين استراتژي متکي هستند‬
‫عارضه‌يابي‌هاي صورت گرفته‪ ،‬ما را به سمت شناخت مدل مطلوب‬
‫رهنمون ساخت‬
‫مدل مطلوب برنامه‌ريزي استراتژيک شرکت‌هاي ايراني‬
‫عنوان معيار ‪ :‬قابليت اجرا و زيرساخت‌ها‬
‫ً‬
‫‪‬تمامي مدلهاي نسل اول‪ ،‬تاکيد ويژهاي صرفا بر فرموالسيون استراتژي دارند‬
‫‪‬مدلهاي نسل اول براي سازمانهاي توسعه يافته و بالغ غربي طراحي شده است‬
‫‪‬در توسعه اين مدلهاي غربي‪ ،‬مطالعات بسيار اندکي در متناسبسازي آن با شرايط خاص فرهنگي و علمي‬
‫ً‬
‫کشورهاي مختلف جهان (خصوصا کشورهاي در حال توسعه) انجام شده است‬
‫‪‬در تئوريهاي اقتضايي‪ ،‬بر ضرورت متناسبسازي تئوريهاي مديريتي با شرايط خاص تأکيد شده است‪.‬‬
‫بعض ي از شرايط خاص سازمانهاي ايراني در آن زمان‪:‬‬
‫گرفتار شدن بسياري از سازمانهاي ايراني در روزمرگي‪،‬‬
‫‪ ‬نبود برنامههاي ميانمدت و حتي کوتاهمدت‪،‬‬
‫‪ ‬حرکت کشور در راستاي پيوستن به سازمان تجارت جهاني و مهيا نبودن زيرساختها‪،‬‬
‫‪ ‬عارضههاي مقطعي و موقتي که سازمانها را دچار بحرانهاي مقطعي ميسازد‬
‫عارضه‌يابي‌ مدل‌ها‪ ،‬ما را به سمت شناخت مدل مطلوب رهنمون ساخت‬
‫مدل ‌‪CMS‬‬
‫مدل مطلوب برنامه‌ريزي استراتژيک‬
‫• يکي از مدل‌هاي ايراني که از مطالعه و تركيب اجزاء مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك معتبر بين‌املللي‬
‫چون‌‪:‬‬
‫( ‪Ronald‬‬
‫(‪،)Freeman( ،)Portfolio( ،)Porter( ، )Space( ،)BCG‬‬
‫‪ )ADL( ،)Philips( ،)Rosen‬و (‪ )Pro‬در‌ سال ‪ ،1376‬طراحي‪ ،‬ارائه و ارزيابي شده‪،‬‬
‫مدل تركيبي ‪ 1CMS‬است {‪.}1‬‬
‫• ارزيابي عملي مدل با تدوين برنامه‌هاي استراتژي براي شركت‌هاي داخلي {‪.}2‬‬
‫‪1 Combinational Model of Strategic formulation‬‬
‫نقشه راهنماي مدل ‌‪CMS‬‬
‫فرم‌هاي ‪ETOP‬‬
‫سنجش استراتژي‌ها با روند آتي‬
‫درون و محيط‬
‫شناسايي دوره عمر سازمان‬
‫شاخصه‌هاي بهره‌وري‬
‫تحليل محيط دروني شرکت‬
‫روند عوامل محيطي‬
‫روند عوامل دروني‬
‫تدوين استراتژيهاي اصلي‬
‫فرم‌هاي ‪SAP‬‬
‫ماتريس‬
‫‪SWOT‬‬
‫شناسايي نقاط قوت و ضعف‬
‫شناسايي فرصت‌ها و تهديدات‬
‫تحيل محيط بيروني شرکت‬
‫بيانيه مأموريت شرکت‬
‫)‪(Mission Statement‬‬
‫تحليل‌گر‬
‫ماتريس رتبه‌بندي ‪QSPM‬‬
‫محيط دور‌‬
‫محيط نزديک‬
‫استراتژي‌هاي اولويت‌بندي شده‬
‫تدوين استراتژي‌کالن‬
‫آناليز ‪IEFE‬‬
‫ماتريس ‪GE‬‬
‫فرم آناليز استراتژيک گروه‬
‫تدوين برنامههاي عملي در‬
‫راستاي راه‌‌کارها‬
‫ماتريس دوره عمر‬
‫پورت‪-‬فوليو‬
‫ماتريس ‪ADL‬‬
‫آناليز ‪SPACE‬‬
‫آناليز ‪PEST‬‬
‫اهداف ّ‬
‫کمي‌شده‬
‫‪Objectives‬‬
‫اهداف کالن و کيفي‬
‫)‪(Goals‬‬
‫مراحل مدل ‌‪CMS‬‬
‫در برنامه‌ريزي استراتژيک‬
‫‪ -1‬بررس ي رسالت و فلسفه وجودي شرکت‪،‬‬
‫‪ -2‬شناخت اهداف و هدف‌گذاري‪،‬‬
‫‪ -3‬بررس ي و تحليل محيط خارجي با تحليل ‪،PEST‬‬
‫‪ -4‬شناسايي فرصت‌ها و تهديدات‪،‬‬
‫‪ -5‬تحليل استراتژيک گروه‪،‬‬
‫‪ -6‬بررس ي و تحليل محيط دروني‪،‬‬
‫‪ -7‬استخراج نقاط قوت و ضعف سازمان‪،‬‬
‫‪ – 8‬آناليز آسيب‌پذيري سازمان‪،‬‬
‫‪ -9‬تشکيل ماتريس ارزيابي ‪،IEFE‬‬
‫‪ -10‬بررس ي موقعيت استراتژيك داخلي شرکت‪.‬‬
‫‪ -11‬بررس ي موقعيت استراتژيك خارجي شرکت‪.‬‬
‫‪ -12‬تشکيل نمودار ‪.SPACE‬‬
‫‪ -13‬اندازه‌گيري و تحليل شاخصه‌هاي بهره‌وري‪.‬‬
‫مراحل مدل ‌‪CMS‬‬
‫در برنامه‌ريزي استراتژيک‬
‫‪ -14‬تعيين موقعيت شرکت در منحني دوره عمر‪.‬‬
‫‪ -15‬تعيين موقعيت شرکت در دوره عمر پورتفوليو‪،‬‬
‫‪ -16‬تدوين استراتژي و برنامه‌هاي عملي با استفاده از ماتريس ‪.ADL‬‬
‫‪ -17‬تدوين استراتژي با استفاده از ماتريس ‪.SWOT‬‬
‫‪ -18‬جمع‌آوري استراتژي‌هاي اوليه حاصل از ماتريس ‪.ADL‬‬
‫‪ -19‬تهيه جدول‌‪ ETOP‬به منظور پيش‌بيني آينده عوامل محيط بيروني‪.‬‬
‫‪ -20‬بررس ي اثر روندهاي محيطي بر استراتژي‌هاي انتخاب شده‪.‬‬
‫‪ -21‬تهيه جدول‌‪ SAP‬براي پيش بيني روند آتي عوامل دروني شرکت‪.‬‬
‫‪ -22‬سنجش استراتژي‌هاي انتخاب شده با روند آتي عوامل دروني شرکت‪.‬‬
‫‪ -23‬اولويت‌بندي استراتژي‌ها با استفاده از ماتريس ّ‬
‫کمي عملكرد برنامه‌هاي استراتژيک (‪.)QSPM‬‬
‫‪ -24‬ارائه استراتژي‌هاي نهايي‪.‬‬
‫‪ -25‬تدوين برنامه‌هاي عملي جهت اجراي استراتژي‌ها ‪.‬‬
‫سوابق اجراي مدل ‪ CMS‬در شرکت‌هاي ايراني‬
‫‪”‬شركت توليدي داروپخش"‪1377 ،‬‬
‫‪”‬شركت توزيع داروپخش"‪1378 ،‬‬
‫‪”‬شرکت سينا کاش ي"‪ ،‬شرکت کاش ي و سراميک ساوه ايران ‪1380‬‬
‫‪” ‬شرکت ايرانا"‪ ،‬شرکت کارخانجات چيني ايران ‪1381‬‬
‫تغيير شرايط‬
‫ارائه چشم‌اندازها و مأموريت‌ها متفاوت از تعريف سنتي‪،‬‬
‫تغييرات بسيار سريع و جابجايي فرصت‌ها و تهديدات‪،‬‬
‫تعريف نقاط قوت و ضعف جديد در هر لحظه‪،‬‬
‫دوره‌عمر سازمان‌ها و رشد محيطي سازمان‪،‬‬
‫تقويت بخشيدن به فعاليت‌هاي داخلي و ارزيابي عملكرد استراتژي‌ها‪،‬‬
‫اهميت‌سنجي بين اولويت‌هاي متفاوت رقابتي و سنجش شايستگي‌ها‪،‬‬
‫پذيرفته شدن به عنوان عضو ناظر سازمان تجارت جهاني در سال ‪ 2005( 84‬ميالدي) و الزامات آن براي کشور (نظير ضرورت‬
‫آزادسازي تدريجي ورود محصوالت و خدمات بيناملللي و كاهش تعرفههاي گمركي و بازرگاني واردات‪ ،‬ايجاد تسهيالت وارداتي بيشتر براي‬
‫محصوالت و تجارت بيناملللي و خطر رقابت با شرکتهاي بيناملللي براي شرکتهاي داخلي و ‪،)...‬‬
‫پيدايش عوامل کليدي موفقيت جديدتر براي مدلهاي تدوين استراتژي‪،‬‬
‫افزايش نسبي بلوغ سازمانهاي داخلي در دوره مذکور و ايجاد نيازهاي جديد‪.‬‬
‫نياز به مدل‌ جديد برنامه‌ريزي استراتژيک که تضمين كافي در حفظ و بقاء رشد بوجود آورده‪ ،‬راه‌هاي توسعه و‬
‫گسترششان را هموار نمايند‪.‬‬
‫مدل‌هاي نسل دوم برنامه‌ريزي استراتژيک‬
‫ن‬
‫‪‬مديريت استراتژيک از ديدگاه آقايان شولز و جانسو ‌‬
‫(‪)Scholes & Johnson‬‬
‫‪‬مديريت استراتژيک از ديدگاه آقاي ديويد‬
‫(‪)Fred.R.David‬‬
‫‪‬مديريت استراتژيك از ديدگاه آقايان تامسون و استريکلند‬
‫(‪)Thomson & Stricklamd‬‬
‫‪‬مديريت استراتژيک از ديدگاه آقاي لينچ‬
‫(‪)Lynch‬‬
‫شناسايي فاکتورهاي بحراني موفقيت مدل‌ تدوين‬
‫استراتژي براي شرکت‌هاي ايراني‬
‫در مدل تدوين استراتژي‌‪ -‬براي موفقيت بايد گلوگاه‌هاي اصلي دستيابي به اهداف‬
‫توجه به تشخيص صحيح گلوگاه‌ها ‌‬
‫‌كار استراتژيك جهت رفع آنها را سازماندهي كرد‬
‫استراتژيك را شناخت ‌و راه ‌‬
‫در مباحث تد ‌وين استراتژي‌هاي‬
‫فراگير به مقوله کيفيت ‌‬
‫‌‬
‫در تدوين استراتژي‌‪ -‬بواسطه اهميت توجه‬
‫توجه به ابعاد تعالي سازماني ‌‬
‫در تدوين فرصت‌هاي استراتژيک بهبود داشته‌اند‬
‫در بکارگيري‌ اين رويکرد ‌‬
‫رقابتي‪ ،‬توصيه‌هاي زيادي ‌‬
‫در تدوين استراتژي‌‪"-‬استراتژي‌ لباس ي است که براي سازمان دوخته مي‌شود‪،‬‬
‫انعکاس عقايد‪ ،‬باورها ‌و ارزش‌هاي مديران ارشد ‌‬
‫مدير استراتژيک‪ ،‬همخواني ‌و تناسب کافي داشته‬
‫ي ‌‬
‫مدير ارشد آن پرو‌ ‌مي‌شود” ‌و برنامه استراتژيک بايد با نظام فکر ‌‬
‫اما به تن ‌‬
‫باشد‬
‫در‬
‫مر آن ‌‬
‫بر روي منحني دوره ع ‌‬
‫در تدوين استراتژي‌هاي رقابتي‪ -‬شناسايي محل قرار‌گيري‌ سازمان ‌‬
‫عمر سازمان ‌‬
‫توجه به موقعيت ‌‬
‫‌تر برنامه راهبردي (استراتژيك) سازمان کاربرد ويژه‌اي دارد‪.‬‬
‫‌تر ‌و دقيق ‌‬
‫تهيه ‌و تدوين مناسب ‌‬
‫در مدل استراتژي‌‪ -‬به اعتقاد صاحب‌نظران‪" :‬آنچه را نتوان سنجش‬
‫توجه به قابليت ارزيابي عملکرد (بعد اجرا ‌و پياده‌سازي‌) ‌‬
‫کرد نمي‌توان مديريت کرد"‪.‬‬
‫در مدل مناسب تدوين استراتژي‪ ،‬بايد به مشتري‪ ،‬کارکنان‪ ،‬سهام‌داران ‌و‬
‫در تدوين استراتژي‌‪‌ -‬‬
‫توجه متوازن‌ به همه ذي‌نفعان ‌‬
‫جامعه به عنوان ذي‌نفعان کليدي سازمان توجه شده باشد‬
‫بر مبناي رويکرد مبتني ب ‌ر منابع به منظور‌‬
‫بر منابع‪ -‬ارزيابي سازمان ‌‬
‫توجه به تدوين استراتژي‌هاي رقابتي با رويکردهاي مبتني ‌‬
‫ي است‪.‬‬
‫ي ضرور ‌‬
‫در شرايط رقابتي کنوني امروز ‌‬
‫شناسايي منابع‪ ،‬قابليت‌ها‪ ،‬توانايي‌ها ‌و شايستگي‌هاي محوري ‌‬
‫بافت ‌و زيرساخت‌هاي علمي ‌و فرهنگي جامعه‪ -‬اين عامل کماکان يک فاکتور‌ بحراني موفقيت مدل‌هاي تدوين استراتژي‌‬
‫محسوب مي‌شود‬
‫سنجش مدل‌هاي نسل دوم در قبال فاکتورهاي بحراني موفقيت‬
‫در مدل تدوين استراتژي‌‬
‫توجه به تشخيص صحيح گلوگاه‌ها ‌‬
‫در فرايند تدوين استراتژي‌ تأکيد شده‪،‬‬
‫هر يک ‌از مدل‌هاي نسل دوم‪ ،‬به ضرورت تشخيص گلوگاه ‌‬
‫در ‌‬
‫علي‌رغم اين که ‌‬
‫امر معرفي نشده است‪.‬‬
‫متدولوژي عملي براي اين ‌‬
‫در تدوين استراتژي‌‬
‫توجه به ابعاد تعالي سازماني ‌‬
‫ً‬
‫در‬
‫رفا ‌‬
‫فراگير تاکيد شده ليکن‪ ،‬ص ‌‬
‫‌‬
‫در مدل‌هاي نسل دوم به ضرورت پايش عوامل دروني سازمان با ديدگاهي‬
‫علي‌رغم اين که ‌‬
‫ساير رويکردها‪ ،‬کماکان ‌از روش‌هاي سنتي‬
‫در ‌‬
‫مدل لينچ‪ ،‬عوامل دروني سازمان با رويکرد فراگير ‪ TQM‬تحليل مي‌شود ‌و ‌‬
‫وظيفه‌اي براي تحليل عوامل دروني استفاده مي‌شود‪.‬‬
‫در تدوين استراتژي‌‬
‫انعکاس عقايد‪ ،‬باورها ‌و ارزش‌هاي مديران ارشد ‌‬
‫بر ضرورت تدوين اصول‌ ارزش ي ‌و تهيه چارچوب ذهني ‌و‬
‫در مدل‌هاي جانسون‌ ‌و لينچ ‌‬
‫‌از ميان مدل‌هاي نسل دوم‪ ،‬فقط ‌‬
‫در تدوين استراتژي‌ مورد توجه قر ‌ار گرفته است‪.‬‬
‫باورهاي مديران به صورت مستقيم تأکيد شده ‌و به عنوان گامي مستقل ‌‬
‫در تدوين استراتژي‌هاي رقابتي‬
‫عمر سازمان ‌‬
‫توجه به موقعيت ‌‬
‫ً‬
‫در دوره عمر‬
‫عمر محصول‌ برجسته شده ‌و ‌از ضرورت تحليل موقعيت سازمان ‌‬
‫صرفا بحث تحليل دوره ‌‬
‫‌‬
‫در مدل‌هاي نسل دوم‬
‫‌‬
‫عمر سازماني شده‪‌ ،‬از ديدگاه‌هاي سنتي به‬
‫نيز که به بحث دوره ‌‬
‫در اشارات کوچکي ‌‬
‫عمر سازماني) غفلت شده است‪‌ .‬‬
‫(دوره ‌‬
‫نظر مي‌گيرند استفاده شده است‪.‬‬
‫در ‌‬
‫عمر سازمان ‌‬
‫عمر که فقط ‪ 4‬دوره را براي دوره ‌‬
‫دوره ‌‬
‫سنجش مدل‌هاي نسل دوم در قبال فاکتورهاي بحراني موفقيت‬
‫توجه به قابليت ارزيابي عملکرد (بعد اجرا و پيادهسازي‌) در مدل استراتژي‌‬
‫در‬
‫مديريت استراتژيک معرفي کردهاند‪ .‬اما ‌‬
‫مدلهاي نسل دوم‪ ،‬ارزيابي عملکرد را به عنوان يکي ‌از اجزاي اصلي نظام‬
‫ً‬
‫در‬
‫صرفا به ارايه خطوط راهنماي کلي ‌‬
‫‌‬
‫هيچ يک ‌از مدلهاي فوق‪ ،‬چارچوب ارزيابي عملکرد معرفي نشده ‌و‬
‫ارزيابي استراتژي‌ها اکتفا شده است‬
‫توجه متوازن به همه ذينفعان در تدوين استراتژي‌‬
‫ن به‬
‫شولز ‌و جانسو ‌‬
‫‌‬
‫در مدل‬
‫در همه مدلهاي نسل دوم به توجه به ذينفعان سازماني تأکيد شده است‪ .‬ولي فقط ‌‬
‫‌‬
‫تحليل ‌و مقايسه ذينفعان با استفاده ‌از ماتريس قدرت‪ -‬تمايل تأکيد شده است‪.‬‬
‫تناسب با زيرساخت‌هاي علمي ‌و فرهنگي‬
‫بسيار اندکي‬
‫‌‬
‫در توسعه آن‌ها‪ ،‬مطالعات‬
‫مدلهاي نسل دوم براي سازمانهاي توسعه يافته غربي طراحي شده است‪‌ .‬‬
‫امر تا جايي است‬
‫در متناسبسازي‌ آن با شرايط خاص فرهنگي کشورهاي مختلف جهان انجام شده است‪ .‬اين ‌‬
‫‌‬
‫در کشورهايي که قصد‬
‫بر ضرورت انجام مطالعات فرهنگي ‌و زيربنايي ‌‬
‫نيز ‌‬
‫در بسياري‌ ‌از مدلهاي مديريتي غربي ‌‬
‫که ‌‬
‫استفاده ‌از اين مدلها را دارند‪ ،‬تأکيد شده ‌و هيچ يک ‌از آنها‪ ،‬مدل خود را جهانشمو ‌ل معرفي نکردهاند‪.‬‬
‫شرايط و محيط سازمان‌هاي داخل کشور در آن زمان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫انداز‬
‫ي ‌از مدلهاي نسل اول‪ ،‬با اين فرض که سازمانها داراي بيانيه مأموريت ‌و چشم ‌‬
‫در حالي که بسيار ‌‬
‫‌‬
‫در آن دوره شاهد بودهايم که بسياري‌ ‌از سازمانهاي ايراني‪ ،‬نه تنها داراي‬
‫شفاف هستند تدوين شده است‪‌ ،‬‬
‫انداز ‌و ماموريت مستند نبودند‪ ،‬بلکه حتي ديدگاه مديران مختلف نسبت به مأمور‌يت واقعي‬
‫بيانيههاي چشم ‌‬
‫سازمان همس ‌و ‌و متحد نبود‪.‬‬
‫عناصر تشکيلدهنده‬
‫‌‬
‫يکي ‌از ارکان تمامي مدلهاي برنامهريزي‌ استراتژيک‪ ،‬تجزيه ‌و تحليل محيط است‪.‬‬
‫در مکان‬
‫محيط سازمانهاي مختلف با هم متفاوت است ‌و يکي ‌از عوامل ايجادکننده اين تفاوتها‪ ،‬تفاوت ‌‬
‫ن‬
‫تغيير پارامترهاي مختلف محيط دو ‌ر ميش ‌ود‪ .‬بدو ‌‬
‫جغرافيايي فعاليت سازمان است که به نوبه خود باعث ‌‬
‫در توسعه مدلهاي بيناملللي نسل‬
‫بر سازمانهاي ايراني ‌‬
‫اثرگذار ‌‬
‫‌‬
‫شک‪ ،‬شناسايي مهمترين پارامترهاي محيطي‬
‫اول‪ ،‬لحاظ نشده است‪.‬‬
‫استوار بود که سازمان هدف‪ ،‬به نقطه تکامل رسيده است ‌و‬
‫‌‬
‫بر اين پيشفرض‬
‫بسياري‌ ‌از مدلهاي نسل اول‌ ‌‬
‫در اين مدلها نداشت‪.‬‬
‫عمر جايگاه چنداني ‌‬
‫در دوره ‌‬
‫لذا تحليل موقعيت سازمان ‌‬
‫مدلهاي نسل اول‌ برنامهريزي‌ استراتژيک با شرايط کشورهايي تدوين گرديده بود که فرايند الحاق به‬
‫سازمان تجارت جهاني را کامل کرده بودند‪‌ .‬از اين رو‌ زمان زيادي پيش ‌از استفاده ‌از اين مدلها‪ ،‬فرايند‬
‫شناسايي مزيتهاي نسبي ‌و رقابتي خود را طي کرده بودند‪.‬‬
‫عارضه‌يابي‌ مدل‌ها‪ ،‬ما را به سمت شناخت مدل مطلوب رهنمون ساخت‬
‫مدل جديد ‌‪HCMS‬‬
‫ابزاري قدرتمند براي برنامه‌ريزي استراتژيک‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫شرايط اقتصادي‪ ،‬سياس ي‪ ،‬اجتماعي و ‪ ....‬رو به‌ تحول جهاني‪،‬‬
‫حضور پررنگ‌تر و کسب جايگاه جديد بين‌املللي‪،‬‬
‫جهاني‌سازي براي کسب موقعيت رقابتي‪:‬‬
‫فاكتورهاي بحراني موفقيت (‪،)CSF’s‬‬
‫شاخص‌هاي كليدي عملكرد (‪،)KPI’s‬‬
‫شاخص‌هاي تعالي (‪،)EFQM‬‬
‫منحني‌عمر (‪،)Life Cycle‬‬
‫كارت امتيازي متوازن (‪،)BSC‬‬
‫ساخت در مقياس جهاني (‪،)WCM‬‬
‫شايستگي‌هاي محوري (‪،)Core Competency‬‬
‫تحليل عوامل دروني‪ ،‬و تحليل عوامل محيط (‪،)PEEST‬‬
‫تحليل جذابيت صنعت‪،‬‬
‫شناسايي ذي‌نفعان‪.‬‬
‫مدل و فرموالسيون جديد‬
‫نقشه راهنما (‪ )Road Map‬مدل ‌‪HCMS‬‬
‫ابزاري قدرتمند براي مديريت استراتژيک‬
‫سوابق اجراي مدل ‪ HCMS‬در شرکت‌هاي ايراني‬
‫‪” ‬شرکت آب منطقهاي غرب"‪1383،‬‬
‫‪” ‬شرکت توليد‪ -‬صنعتي تکالنتوس"‪1383،‬‬
‫‪" ‬شرکت پگاه"‪ ،‬شرکت صنايع شير ايران‪1383‬‬
‫‪”‬شرکت پگاه"‪ ،‬بازنگري شرکت صنايع شير ايران ‪1384‬‬
‫‪" ‬شركت سرمايهگذاري نفت و گاز تامين"‪1384 ،‬‬
‫‪ ”‬شرکت مادرتخصص ي خدمات کشاورزي‌“‪1384 ،‬‬
‫‪”‬شرکت پژوهش و فناوري پتروشيمي“‪1384 ،‬‬
‫‪”‬سازمان اب و برق خوزستان“‪ ،‬در جريان‬
‫شما موفق به اتمام دومين جلسه يادگيري شديد‬