Transcript 衝突、談判與溝通
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衝突、談判與溝通
主講人
陳英豪
1
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婚後四十年的今天，
婚後四十年的今天，我
與我的另外一半仍然處
我與我的另外一半仍然
於談判的狀態！
處於談判的狀態！
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芳 鄰
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TURKEY
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MEXICO
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SOUTH KOREA
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UKRAINE
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RUSSIA
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ITALY
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INDIA
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JAPAN
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TAIWAN
2010.07.08
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2010.07.17 大埔農民夜宿凱格蘭大道
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衝突時代的來臨！
談判時代的來臨！
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報告大綱
壹、什麼是「衝突」？
貳、衝突的類型與功能
參、衝突的解決
肆、談判與協商的本質
伍、談判發展過程與技巧
陸、培養幽默感
柒、公務談判的問題
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壹、衝突
是指二個團體或個人由於不同的目
標、利益、認知或價值，而在心理
上或行為上直接或間接地，以公開
或暗地相互對峙、鬥爭的狀態
吵架(言語衝突)、打架(肢體衝
突) 、戰爭(武力衝突)
研究指出組織中的管理人，耗費
20% 的時間處理衝突的發生
「20元拍賣會」的競爭
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中小學校的衝突
1.教改措施對傳統校園的衝擊
2.升學導向與教育政策的衝突
3.紛立的次級團體影響校園安定與和諧
4.混淆的價值觀衝撞尊師重道的傳統文化
5.教育專業未受重視
6.教師專業化與學校組織科層化的衝突
7.教師法明定教師職權，學校組織權
力基礎面臨重新調整
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學校組織衝突發生原因
五類因素原因：
資源分配
交流互動
工作運作
領導風格
外在環境
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四種層次的衝突
1.個人內部的衝突：個人自己價值觀念、情
感之互相牴觸，而產生自我掙扎、矛盾
2.個人間的衝突：上司與下屬間、夫妻、親
子、同事間的衝突
3.群體內部的衝突：一個團體或組織內部的
衝突，如科室間、不同部門間的衝突
4.群體間的衝突：不同團體、國家、
族群、勞資間之衝突
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貳、衝突的類型與功能
一、任務衝突(task conflict)
二、關係衝突(relationship conflict)
三、過程衝突(process conflict)
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一、任務衝突
每個人對工作內容與工作目標有不同的
意見或觀點
表現出激烈的討論或個人情緒上的激動
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任務衝突的影響
中度或適當的衝突，有助於討論如何完
成一複雜的認知工作
對最後的產品及內容，提出不同的看法
與建議
集思廣益，提昇決策的品質與績效
可矯正「團體迷思」
促進新觀念的產生
減少考慮不夠周詳的決定，提昇團體的
生產力
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不正確的衝突處理
--- 團體迷失
1. 周圍的人都是唯唯諾諾的傾向
2. 強調忠誠與合作，把意見分歧與不忠誠和背
叛同等看待
3. 一遇分歧就堅持把它平息
4. 粉飾嚴重的分歧，以維持表面的和諧與合作
5. 接受模稜兩可的解決分歧的決定，讓矛盾的
雙方對決議作不同的解釋
6. 擴大矛盾以增強個人的影響，削弱他人的地位
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二、關係衝突
人際之間互動關係上的衝突
情緒上或人際間的不協調，如感到與他
人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與
人發生摩擦
是個人的負面感受，如不喜歡團隊中的
某個成員，或是感覺到被他人激怒的生
氣情緒
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關係衝突的影響
衝突雙方無法信任對方
人際間仇恨的焦慮情緒，降低彼此的了
解、阻礙溝通、降低凝聚力
抑制成員的認知功能，無法專心工作，
導致效能降低及品質變差
個人工作滿意度降低，未來再合作的可
能性也減少
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三、過程衝突
衝突是成員對工作該如何被執行有不
同意見
包括:工作的指派、責任的歸屬及資
源如何分配運用。如誰該做什麼事?
要負多少責任？
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過程衝突的影響
在工作指派之初出現，則有機會討論工
作如何指派與責任的分配，使成員對工
作的決定，有高度的了解與承諾，會共
同遵守如何互動及處理執行的細節，進
而增加組織的效能
但若在工作將完成時出現，則傷害組織
工作的平順度，妨害工作的品質，也會
誤導焦點於成員能力等無關之問題上，
破壞了人際的關係
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毀滅性衝突
公開致力於破壞對方
侵略性的肢體攻擊
威脅及最後通牒
獨斷的言語攻擊
公開質疑或挑戰
輕微的意見不合或誤解
無衝突
和諧
衝突緊張連續體
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衝突觀念的演進
觀點
盛行年代
傳統 1930-1940
觀點
人群 1940-1970
關係
觀點
互動 1970-至今
觀點
基本假定
對衝突的看法
衝突的
防治
衝突的
接受
負面的效益
必須設法避免
自然存在而無法避免
可能會有正面的效益
衝突的
激勵
絕對需要且有正面力
量應維持適當水準
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衝突的功能
正面功能
有助發現問題
提升危機意識與士氣
促進自我反省與成長
排遣焦慮情緒
刺激創新變革
提供分析診斷
負面功能
增加彼此對立
破壞均衡穩定
引發焦慮情緒
阻滯創造行為
阻塞意見溝通
阻礙總體目標
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高
工
作
績
效
低
低
衝突水準
低或弱
衝突水準
單位的內在特性
高
工作績效
冷漠、停滯、缺乏新意、對改革沒有反應
低
適度
有活力的、創新的、自我批評的
高
高
破壞性的、無秩序的、不合作的
低
衝突與單位績效
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在學校組織中，衝突同樣具有
正負兩種影響。尤其置身於組織結
構日趨複雜龐大的時代裡，若因擔
心其負面作用的產生，而抑制衝突，
則該組織系統將成為一呆滯、無生
氣之組織。所以衝突本身的破壞性
力量並不可怕，可怕的是沒有妥切
適當的管理這些破壞性力量，將之
導引為具有建設性的力量。
40
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China
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二、共同參與決策
1.談判
2.調解
一、說服
參、衝突的解決
三、第三者決策
1.司法判決
2.仲裁
四、獨裁式的決策
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衝突的解決
果
決
1.競爭
3.合作
（雙贏）
（己嬴/人輸）
5.妥協
（有輸有贏）
不
果
決
2.逃避
（雙輸）
不合作
4.忍讓
（己輸/人嬴）
合作
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1.競爭：
個體只考慮自己的目標或利益，不
顧及對方所受的影響，所採取的支
配行為。為了贏得勝利，個體會運
用各種權力或其他可用資源，展開
競爭，是一種「我贏你輸」的局面。
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2.逃避：
個體可能承認衝突的存在，卻不在
乎自己的利益，也不關心對方的反應，
採取退縮或壓抑的方式。一昧的從衝
突情境中逃避，使自己和別人保持距
離，劃清界線，以為這樣就可以避免
衝突的發生，是雙方均不滿意的「雙
輸」的局面。
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3.合作：
個體處理衝突時，藉由共同合作，
共同找到對彼此有 利的解決方式，
不但滿足自己的需求，同時也使對方
滿意，造成一個皆大歡喜的「雙贏」
局面。
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4.忍讓：
個體為了滿足對方的需求，維持
彼此的關係，寧可犧牲自我的利
益，所採取的息事寧人消極的做
法，是一種「我輸你贏」的方式。
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5.妥協：
個體與對方互作讓步，必須放
棄部份利益，也能顧及對方的
利益，沒有人「全贏或全輸」，
藉此謀求和平共存的局面。
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談判的座標軸
甲方
底
線
理
想
討價還價區
底
線
理
想
乙方
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甲方
底
線
理
想
討價還價區
理
想
底
線
乙方
51
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甲方
理
想
底
線
底
線
理
想
乙方
52
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甲方
底
線
理
想
底
線
理
想
新
理
想
乙方
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談判成功的因素
問題是可以談判的
談判者不只是「獲取」還要能
「給予」，亦即可彼此交換條件，
而且願意妥協
雙方互相信任到某一個程度
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談判的特性
談判就是發揮理性，做有效的衝突管理
不是強者即贏家的競爭、對抗
談判基本目標是相關各方的共存，是互
惠互利，雙贏的結果
衝突當事者都同意，衝突無法再繼續下
去，需要一個解決方案
談判談的是利益內涵，而不是以道德或
以「是非對錯」作為主要內容
談判的完成，不損及雙方的關係與感情
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形成談判的要件
存在二個或二個以上的獨立個體
在這些獨立個體之間彼此存在著利益衝突
至少有一方認知到可以運用某種影響方式，
使對方做某種程度的配合，得到較佳的結果
雙方都預期對方有讓步的空間及讓步的可能
雙方都認知到衝突的存在，且都不願使
衝突轉變成對抗，雙方都傾向於尋求協
議以管理衝突
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伍、談判的發展與技巧
ㄧ
、
準
備
階
段
二
、
討
論
階
段
三
、
提
議
階
段
四
、
結
束
階
段
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ㄧ、準備階段
1.確定目標
2.分析現狀
3.收集情報
4.任務區分
5.時間、地點、座位的安排
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1. 確定目標
訂出目標及優先順序--LIM的運用
1.理想(Like)目標：希望能實現的最好
目標，供對方在談判之初討價還
價之用
2.預期(Intend)目標：依據所得資訊，
預判對方可能接受的條件
3.底線(Must):只要低於這個價位
或條件，就堅決的拒絕
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事先訂定全盤計畫
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原則是不容妥協的
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2.分析現狀
分析及研判雙方對客觀情勢的
認知，及其各自價值判斷
透過資訊的分析，估算雙方的
目標範圍及其利益內涵
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3.資訊的搜集與提供
蒐集項目：
議題、個性、嗜好、前例、禁忌
訊息蒐集途徑：
1.利用傳媒蒐集訊息
2.用調查的方法蒐集情報
3.巧用觀察
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有備無患
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了解一個人可先觀察他周圍的人
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4. 任務區分
領航者：與對方正面對陣者，負責執行
談判、提出建議等工作，但不一定是最
資深者
整理者：替領航者提出疑問、澄清立場
及整理歸納
觀察者：負責觀察、記錄雙方的表現，
以供領航者進一步攻防之參考
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儘量使談判人數減至最少
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避免在公開場合談判
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儘量使雙方談判人數相等
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慎選出席談判成員
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不要與沒有實權的人談判
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在自己的地方進行談判
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留心「家具招法」
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拒絕坐在面對強光的位置
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常犯錯誤
目標不明
未定優先順序
未確實訂出理想及底限
蒐集的資訊不足
未能透露有用的資訊給對方
任務區分不明
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二、討論階段
在互相介紹人員、開場白等破冰過程中，
營造和諧氣氛後，即進入陳述雙方意見、
交換看法的討論階段
在本階段，可以試探到有關對方的資訊：
其目標、態度、禁忌，以作進一步提議
的基礎
討論中要聽懂對方的「暗示」，即他在
某一項目上可能妥協的意願，以突破僵
局
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把開場白說得更精采
以幽默或非同尋常之處，提高聽眾的
興趣
向聽眾揭示自己所說的話和他們的利
益關係
若聽眾對你不熟悉，或者你在聽眾當
中的威性不高，開場白的任務就在於
使他們明白你確實具備能力與資格
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要熟悉談判對手的姓名
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傳達正向態度
第一印象根深蒂固
良好的服裝儀容較能吸引顧客
名牌(識別證)的配戴提升30%關
係的強化
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79/16
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要修飾儀表
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不自覺的習慣
不自覺的習慣
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在溝通中最忌諱的肢體語言
阻擋視線：懷疑、不同意
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閉眼把對方摒棄在視線外
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哼！…
84
你說啥？…
84
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以手指人
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金字塔型：權威、高度自信
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抱胸：拒絕、防衛、蔑視
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胸有成竹，優越感和支配欲
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晃盪鞋子：輕鬆、漫不經心
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翹腳：自信、權威
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以身體語言「作戲」
表示厭倦：塗鴉、他望、攏髪、補妝
表示憤怒：停筆怒盯對方、扔筆、撕紙、
摔資料、突然起立
表示關注：注視對方、振筆疾書、點頭
表示期望結束談判：頻頻看表、收筆合
書、頻望門口
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分析研判談判場地的擺設與裝潢
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探索對手的真正需要
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辨認掌握實權的談判對手
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延緩討論敏感性問題
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可先對細微問題讓步
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預約下一次的會談
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要尊重名份
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在討論階段應避免…
插嘴、打斷對方說話
捉住對方缺點，予以痛擊
耍聰明，炫耀知識
人身攻擊
責怪對方
說太多話
情緒化(大吼大叫、威脅、諷刺）
100
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應加強 …
傾聽對方
聽懂暗示
問問題以澄清對方的意見
中立的歸納議題
把餅做大，尋求雙贏
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「黑臉白臉」技巧
指談判中一個扮演強硬角色，提出苛刻要
求；另一個扮演溫和角色，居中調停
「黑臉紅臉」的戰術，只有對方達成協定
的願望非常強烈時，才會寬容「黑臉」的
惡劣表現，否則必會拂袖而去
一般而言，提條件時「黑臉」上場，要頻
臨破裂時「紅臉」又來打圓場，他們交替
出現，輪番上陣，直到談判達到目的為止
也可以把「黑臉」擺在家裡
102
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話中有話 — 暗示
「這個期限實在是太趕了」--不是不可能
「我無權決定這個價錢」--去見我的上司
「目前我們不討論這個問題」--明天再談
「我們的政策是不給折扣，即使有，也不
可能達到10%」--8%還可以
「依你購買的數量，價錢是10萬」--價錢
視數量而定
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Slide 101
人與人的關
係，取決於是
否掌握了對方
的心思；掌握
對方心思的人，
可以在心理上
佔上風並主導
談話。
相反的，被
看穿心思人，
就只能被人牽
著鼻子走。
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技巧一：表示和對方的意見相同
技巧二：用全身聆聽，讓對方產生好感
技巧三：用「轉接法」讓對方說出真心話
技巧四：用「摔跤技巧」營造說真話氣氛
技巧五：問問題要進三步退兩步
技巧六：觀察對方是否將「手」藏起來
技巧七：採用「兩擊法」說話技巧
技巧八：吃飽了嘴就快
技巧九：選在「晴天」的時候套話
技巧十：選在「黃昏」的時候套話
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Slide 103
常犯錯誤
沒用開放性問題
繞圈子的辯論
忽視對方發出的暗示
照搬公式，缺乏彈性
非贏即輸，態度對立
思路混亂，前後不一
害怕衝突，一再退讓
106
Slide 104
繞圈子的辯論
提議
為自己辯解
怪罪對方
辯論
防禦
攻擊
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Slide 105
三、提議階段
提議的目的在開出藥方，建構協議的初步
草案，結束爭辯
必須掌握雙方的需求，並促使對方回應
在原則上要堅定，在細節上要有彈性
所有的提議應該是條件式的
善用「如果」句型
先陳述你的條件，接着提出你的提議
善用「休會」技巧
108
Slide 106
提議的參考格式
「如果你們能做到下列條件：1.，2，3..的話，
我們將會考慮下列幾項：1..，2…，3…。
我們會這樣做，是因為：1…，2…，3…。」
「在正常情況下，我們必須將價格提高20%。
但是鑒於我們長久以來的良好關係，如果
你們準備和我們維持長期供需關係的話，
我們可以將漲幅降為10%」
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Slide 107
接獲提議時…
不要打斷對方的提議
不要立即回絕
可要求給予一段時間考慮，或暫時休會
建議修改對方的提議
110
Slide 108
把餅做大
「如果我們要滿足你們所提的加薪幅度
的話，我們必須裁掉百分之二十的員工」
「如果我們要達成這項品質要求的話，
必須將交貨日期延後六個月」
111
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「切香腸」策略
如同擠牙膏，每次要求ㄧ點，不斷
討價還價，步步進逼
適用於：1.馬拉松式的談判
2.不十分熟悉的談判
3.多專案的談判
4.長期合作的談判
112
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提議的定錨法則
請你不要用任何計算工具，在5秒鐘內估計
一下下面這個算式，並請在橫線上填下
你的答案。
1x2x3x4x5x6x7x8= __________
8X7X6X5X4X3X2X1= __________
113
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定錨的經驗法則
請你不要用任何計算工具，在5秒鐘內估計
一下下面這個算式，並請在橫線上填下
你的答案。
512
1x2x3x4x5x6x7x8= __________
2,250
8X7X6X5X4X3X2X1= __________
正確答案……….40,320
114
Slide 112
如果你要賣一個古董，你會讓他先開價探
探其口風還是自己先開價?
一般人往往怕先開價，而讓對方先出價。
如果對方不清楚的價格，應該自己主動開
價，而且開價開得越高越好，先發制人。
同樣，如果你是買家，也應該爭取先開價
的機會，而且價開得越低越好，給對方一
個「錨」。
115
Slide 113
有一個人，他總是把幾十美元買來的工藝品帶
到跳蚤市場去賣，卻從不標價。每當有顧客來
問價他就說我間的價格是非常非常高的，但你
別在意，可以殺價。他還真的是獅子大閉口，
開價說1,000美，買主大吃一驚，說你這是詐
欺啊？不想買了！但在賣主的勸說下買主還是
出了價：100美元。這正中賣主下懷。於是他
繼續和買主討價還價…
最終總是可以在200美元上下賣出原來30多美
元的東西。買主被賣主開的高價給錨住了，
雖然他明明知道這個價格是離譜的。
116
Slide 114
所以，要在談判中爭取到報價的有利情
況，應遵循下列原則：
1.爭取先開價
2.開價越極端越好
3.在開價錢時，先提醒對方你
所開的價格是荒唐的
117
Slide 115
Slide 116
Slide 117
奚氏相親原則
1.妳美她醜，應帶她一起去
2.妳醜她美，應該一個人去
3.妳和她都美，應該一個人去
4.妳和她都醜，應該二人一起去
5.如果妳在難評價特徵上優於她，但在易評價特
徵上不如她的話，應該帶她一起去
6.如果妳在難評價特徵上劣於她，卻在易評價特
徵上優於她，應該一個人去
120
Slide 118
相親原則的應用
1.如果認為己方產品明顯優於對方，應採
取與對方在同一銷售門市的策略。由此
在消費者選擇，通過比較己方產品更突
顯自身優勢，以牢牢地占領市場。
2.如果認為敵強我弱的話，則要選擇不同
銷售門市，以避免由於比較而突顯的劣
勢。
121
Slide 119
3.如果敵強我強，則也應該選擇在不同的
銷售門市以避免撞車。因為如同在一處的
話，消費者在比較評價時難免會挑點各自
的毛病，可能會發現一個品牌相對另外一
種的缺點，反而會降低產品的吸引力，搞
不好兩敗俱傷。
4.如果雙方的競爭力都不是很強，那應選
在同處銷售。如果兩種產品都比顧客單獨
判斷時使用的參照標準差的話，那麼
122
Slide 120
把產品擺在一起出售，可以使消費者將
目光停留在這兩種產品上，在互相比較
的時候會發現商品的一些優點。而如果
消費者是單獨判斷的話，可能會拿之與
電視機比較，從而突顯了產品各方面的
缺點。而在兩種產品之間進行比較評價
時，可以避免這一點，雙方都能均獲得
提升。
123
Slide 121
5.如果已方產品和對方產品都有兩類特徵：
一是難評價的特徵，如機器的重量、儲
電容量等；另一類是易評價特徵，如有
沒有收音機功能等。當己方產品在難評
價特徵上優於對方，卻在諸如有沒有收
音機功能等易評價特徵上不如對手的話，
應該選擇與對手在相同的地點銷售，即
爭取被比較評價。因為如果是被單獨評
價的話，消費者先從功能的多寡上就對
對方產品有了好感，但是在單獨那麼把
產品擺在一起判斷時，他們
124
Slide 122
無從知道重量上哪個更輕便，或者多少
容量的存儲量是好的，也就無法知道己
方產品的優點。而在比較評價時，消費
者就能清楚地判斷出兩種產品的優劣，
而選擇實用性更強的己方產品。
6.如果己方產品在易評價特徵上佔優勢，
卻無法在難言評價特徵上與對手相抗衡，
則應該避免被比較評價。
125
Slide 123
「說服」的技巧
談判開始時，先討論容易解決的問題，
然後再討論可能引起爭論的問題
如果能把正在爭論的問題和已解決的問
題連在一起，則較有希望達成協議
假使有兩個訊息要傳給對方，應先告知
較讓對手喜歡的訊息
強調雙方處境的相同處，要比強調雙方
的差異，更能使對手了解和接受
雙面論證正比單面論證，更具說服力
126
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單面訊息 vs. 雙面訊息
售屋小姐向客戶介紹房屋時，她可以只
提產品的優點而不提缺點:設計得獎、建
材一流、學區特優，交通便捷，此為單
面訊息(one-sided) 。
她也可以優缺點並陳:設計得獎、建材一
流、學區特優、交通喧鬧吵雜聲，此為
雙面訊息(two-sided) 。
127
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以下情況僅陳述對自己有利的單面訊息效果較佳：
收訊者友善
收訊者不會接觸到反面訊息
非深涉產品
收訊者沒有很高的教育程度
以下情況用雙面訊息效果較佳：
收訊者不甚友善
收訊者知道產品的缺點
收訊者可以從其他訊息源接收到不利的訊息。
128
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傳遞消息的藝術
原則一：應該把幾個壞消息同時公佈
原則二：應該把幾個好消息分開公佈
原則三：大大的好消息和小小的壞消息要
同時公佈
原則四：小小的好消息和大大的壞消息要
分開公佈
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四、結束階段
如果談判條件已在雙方都可以接受
的範圍，或已無法改變雙方的條件，
而且你估計已無法迫使對方作進ㄧ
步的讓步時，就是談判結束的時機
130
Slide 128
口說無憑，每次協議都要列入紀錄
Slide 129
《聯合報》 2010.07.20
Slide 130
三種結束的可能
和局：雙方取得共識，各獲利益，
於是簽署協定
敗局：談判破裂，未能達成協議
僵局：是ㄧ種假性敗局，雖未能達
成協議，但只是暫時性的終
止，還有重新開始談判的可
能性
133
Slide 131
談判成功的跡象
反駁的論調減少，一致的項目增加
雙方論點逐漸接近
對方提出最後的處理事宜
對手提及邀請你夫婦的私人請求
願意把協議付諸紀錄
134
Slide 132
善後處理
雙方達成協議，應該注意協議的落實，包
括整理雙方認同的各項內容或條件，擬訂
具體的條約及履約的查核等
談判破裂無法達致協議時，有可能產生二
種不同的發展:一個是維持「買賣不成仁義
在」的關係，尋求可能的轉機，並做出下
一輪談判的準備。另一個發展則是情勢轉
變成公開對抗，開始做宣戰的準備
135
Slide 133
簽署前須審視協議書內容
136
Slide 134
談判破裂，結束用語應力求符合禮貌，不應
該用粗暴的方式來結束談判。如：「算啦!
我們沒什麼好談了」、「隨便你啦!我方不
管如何都會堅持立場」
同樣的意思表達，應採取比較彈性的說法，
如：「這是我方的看法，是否請你們考慮考
慮，我們隨時可以再來談談」、「雖然目前
我們無法達成協議，但我們彼此都瞭解了對
方的想法，相信對以後的會談有大的幫助」
基本上的原則是，儘量把談判破裂的原因歸
到客觀存在的問題，而絕對要避免涉及人的
因素
137
Slide 135
每次談判終了，應給對手
正面的評價
138
Slide 136
談判的僵局與死結
死結是在談判中某一主要項目無法妥
協、雙方堅持己方利益或因敵對的氣
氛，而使談判過程停頓下來
將事情公開，在公眾及媒體監視下，
反而易於造成死結
139
Slide 137
形成僵局的原因
立場觀點的爭執
有意無意的強迫
洽談人員素質不符
溝通的障礙
合理要求的差距
140
Slide 138
打破死結的方法
變換議題
把餅做大
準備替代方案
尋求調解人
更換談判陣容
問題上呈
暫時休會
由雙方專家單獨
會談
用非正式談判代
替正式談判
141
Slide 139
準備替代方案
準備替代方案使你在實力不如人時，
有備無患，欲擒故縱，含蓄施壓
準備替代方案使你獲得主動地位
使你的要求獲得對方的重視
「引入第三者」的方法，將增強己方
的力量
142
Slide 140
「休會」的運用
休會的主要目的是重新檢討目前談判
的進度，讓你根據己方所見所聞，適
時修正談判策略
休會也是談判中呈膠著狀況時，用以
打破僵局、澄清氣氛、去除壓力、重
新開始
143
Slide 141
陸、培養幽默感
幽默感是溝通的潤滑劑，可以緩衝情緒，
帶動氣氛，化解尷尬
是運用意味深長的詼諧語言抒發情感、
傳遞資訊，以引起聽眾的快慰和興趣，
從而感化、啟迪聽眾
不正面回答問題，而是用迂迴、誇張、
不調和、雙關語、轉彎、不對稱並置、
自我解嘲等方式回答問題
144
144/16
Slide 142
台灣式的幽默
145
Slide 143
146
Slide 144
147
Slide 145
148
Slide 146
幽默的表達方法
雙關法
--宋省長：請妳燙褲…
期待落空法
--蔣中正如果還活著….
對比法
--馬克吐溫：許多議員是狗娘養的…
借題發揮法
--胡志強到馬其頓國會…
曲解法
--混蛋的簽名…
149
Slide 147
反語法
--女主播：只要你給我30分鐘…
倒置法
--站在白宮前罵卡特…
四兩撥千金(答非所問)法
--中樂透要怎麼花…
誇張法
--生髮水的效果…
自諷法
--白冰冰：矮肥短…
反諷法
--柱子生白蟻…
150
Slide 148
柒、學會讚美
把握時機：當你發現對方可圈可點的
行為時，請立即表達你欣賞之意
真心誠意：不要言過其實，注視著對方
具體明確：使用一些籠統含糊的字眼，
只會讓人覺得只是禮貌性的應酬話
強調內在特質
大方接受讚美
151
Slide 149
捌、公務談判的問題
授權不足，層級太低，無法做決定
事不關己，態度被動，害怕出錯
經驗不足，難以應付專業對手
法令牽制，討價空間太小，又須避
免圖利他人的嫌疑
缺乏訓練，準備不足，技巧呆版
利益團體及民意代表的利益遊說
首長更迭，政策搖擺，目標不定
152
Slide 150
交流時間
153
Slide 151
參考文獻
MBA核心課程編譯組：談判與溝通(上)(下)，讀品，2004。
中山信二：溝通協調，博碩文化，2004。
田櫻：談判高手60招，台灣廣廈，2002。
吳國卿譯：談判一本通，臉譜，2005。
孫健敏：溝通協調有ㄧ套，百善書房，2004。
袁世珮：談判協商立即上手，2003。
青衣：談判贏家，維德，2003。
馬梁：超談判高手，新潮社，2003。
高雄市工教人力資源發展中心：談判策略與技巧，1998。
奚愷元：別當正常的傻瓜，久石，2006。
張碧惠譯，S.Leonardm原著：衝突，不是大問題，探索，1999。
張覺明：90分終成為談判贏家，勝景文化，2003。
郭豫機譯，內藤誼人原著：套話高手，商周，2006。
陳雙警：危機談判，遠流，998。
黃秀媛譯，G.Belsky原著：半斤八兩，天下文化，2000。
黃鈴媚：談判與協商，五南，2001。
楊志誠：談判藝術理論與實務，大中國，2001。
蔡宗揚譯：談判技巧手冊，遠流，1992。
廖孟秋：雙贏優質溝通，維德，2000。
鄭淑麗：談判的策略，遠流，1985。
鄧東濱：談判高手，誠正，1991。
154
衝突、談判與溝通
主講人
陳英豪
1
Slide 2
婚後四十年的今天，
婚後四十年的今天，我
與我的另外一半仍然處
我與我的另外一半仍然
於談判的狀態！
處於談判的狀態！
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
芳 鄰
Slide 10
TURKEY
Slide 11
MEXICO
Slide 12
SOUTH KOREA
Slide 13
UKRAINE
Slide 14
RUSSIA
Slide 15
ITALY
Slide 16
INDIA
Slide 17
JAPAN
Slide 18
TAIWAN
2010.07.08
Slide 19
2010.07.17 大埔農民夜宿凱格蘭大道
Slide 20
衝突時代的來臨！
談判時代的來臨！
Slide 21
報告大綱
壹、什麼是「衝突」？
貳、衝突的類型與功能
參、衝突的解決
肆、談判與協商的本質
伍、談判發展過程與技巧
陸、培養幽默感
柒、公務談判的問題
Slide 22
壹、衝突
是指二個團體或個人由於不同的目
標、利益、認知或價值，而在心理
上或行為上直接或間接地，以公開
或暗地相互對峙、鬥爭的狀態
吵架(言語衝突)、打架(肢體衝
突) 、戰爭(武力衝突)
研究指出組織中的管理人，耗費
20% 的時間處理衝突的發生
「20元拍賣會」的競爭
23
Slide 23
中小學校的衝突
1.教改措施對傳統校園的衝擊
2.升學導向與教育政策的衝突
3.紛立的次級團體影響校園安定與和諧
4.混淆的價值觀衝撞尊師重道的傳統文化
5.教育專業未受重視
6.教師專業化與學校組織科層化的衝突
7.教師法明定教師職權，學校組織權
力基礎面臨重新調整
24
Slide 24
學校組織衝突發生原因
五類因素原因：
資源分配
交流互動
工作運作
領導風格
外在環境
25
Slide 25
四種層次的衝突
1.個人內部的衝突：個人自己價值觀念、情
感之互相牴觸，而產生自我掙扎、矛盾
2.個人間的衝突：上司與下屬間、夫妻、親
子、同事間的衝突
3.群體內部的衝突：一個團體或組織內部的
衝突，如科室間、不同部門間的衝突
4.群體間的衝突：不同團體、國家、
族群、勞資間之衝突
27
Slide 26
貳、衝突的類型與功能
一、任務衝突(task conflict)
二、關係衝突(relationship conflict)
三、過程衝突(process conflict)
28
Slide 27
一、任務衝突
每個人對工作內容與工作目標有不同的
意見或觀點
表現出激烈的討論或個人情緒上的激動
29
Slide 28
任務衝突的影響
中度或適當的衝突，有助於討論如何完
成一複雜的認知工作
對最後的產品及內容，提出不同的看法
與建議
集思廣益，提昇決策的品質與績效
可矯正「團體迷思」
促進新觀念的產生
減少考慮不夠周詳的決定，提昇團體的
生產力
30
Slide 29
不正確的衝突處理
--- 團體迷失
1. 周圍的人都是唯唯諾諾的傾向
2. 強調忠誠與合作，把意見分歧與不忠誠和背
叛同等看待
3. 一遇分歧就堅持把它平息
4. 粉飾嚴重的分歧，以維持表面的和諧與合作
5. 接受模稜兩可的解決分歧的決定，讓矛盾的
雙方對決議作不同的解釋
6. 擴大矛盾以增強個人的影響，削弱他人的地位
31
Slide 30
二、關係衝突
人際之間互動關係上的衝突
情緒上或人際間的不協調，如感到與他
人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與
人發生摩擦
是個人的負面感受，如不喜歡團隊中的
某個成員，或是感覺到被他人激怒的生
氣情緒
32
Slide 31
關係衝突的影響
衝突雙方無法信任對方
人際間仇恨的焦慮情緒，降低彼此的了
解、阻礙溝通、降低凝聚力
抑制成員的認知功能，無法專心工作，
導致效能降低及品質變差
個人工作滿意度降低，未來再合作的可
能性也減少
33
Slide 32
三、過程衝突
衝突是成員對工作該如何被執行有不
同意見
包括:工作的指派、責任的歸屬及資
源如何分配運用。如誰該做什麼事?
要負多少責任？
34
Slide 33
過程衝突的影響
在工作指派之初出現，則有機會討論工
作如何指派與責任的分配，使成員對工
作的決定，有高度的了解與承諾，會共
同遵守如何互動及處理執行的細節，進
而增加組織的效能
但若在工作將完成時出現，則傷害組織
工作的平順度，妨害工作的品質，也會
誤導焦點於成員能力等無關之問題上，
破壞了人際的關係
35
Slide 34
毀滅性衝突
公開致力於破壞對方
侵略性的肢體攻擊
威脅及最後通牒
獨斷的言語攻擊
公開質疑或挑戰
輕微的意見不合或誤解
無衝突
和諧
衝突緊張連續體
36
Slide 35
衝突觀念的演進
觀點
盛行年代
傳統 1930-1940
觀點
人群 1940-1970
關係
觀點
互動 1970-至今
觀點
基本假定
對衝突的看法
衝突的
防治
衝突的
接受
負面的效益
必須設法避免
自然存在而無法避免
可能會有正面的效益
衝突的
激勵
絕對需要且有正面力
量應維持適當水準
37
Slide 36
衝突的功能
正面功能
有助發現問題
提升危機意識與士氣
促進自我反省與成長
排遣焦慮情緒
刺激創新變革
提供分析診斷
負面功能
增加彼此對立
破壞均衡穩定
引發焦慮情緒
阻滯創造行為
阻塞意見溝通
阻礙總體目標
38
Slide 37
高
工
作
績
效
低
低
衝突水準
低或弱
衝突水準
單位的內在特性
高
工作績效
冷漠、停滯、缺乏新意、對改革沒有反應
低
適度
有活力的、創新的、自我批評的
高
高
破壞性的、無秩序的、不合作的
低
衝突與單位績效
39
Slide 38
在學校組織中，衝突同樣具有
正負兩種影響。尤其置身於組織結
構日趨複雜龐大的時代裡，若因擔
心其負面作用的產生，而抑制衝突，
則該組織系統將成為一呆滯、無生
氣之組織。所以衝突本身的破壞性
力量並不可怕，可怕的是沒有妥切
適當的管理這些破壞性力量，將之
導引為具有建設性的力量。
40
Slide 39
China
Slide 40
二、共同參與決策
1.談判
2.調解
一、說服
參、衝突的解決
三、第三者決策
1.司法判決
2.仲裁
四、獨裁式的決策
Slide 41
衝突的解決
果
決
1.競爭
3.合作
（雙贏）
（己嬴/人輸）
5.妥協
（有輸有贏）
不
果
決
2.逃避
（雙輸）
不合作
4.忍讓
（己輸/人嬴）
合作
43
Slide 42
1.競爭：
個體只考慮自己的目標或利益，不
顧及對方所受的影響，所採取的支
配行為。為了贏得勝利，個體會運
用各種權力或其他可用資源，展開
競爭，是一種「我贏你輸」的局面。
44
Slide 43
2.逃避：
個體可能承認衝突的存在，卻不在
乎自己的利益，也不關心對方的反應，
採取退縮或壓抑的方式。一昧的從衝
突情境中逃避，使自己和別人保持距
離，劃清界線，以為這樣就可以避免
衝突的發生，是雙方均不滿意的「雙
輸」的局面。
45
Slide 44
3.合作：
個體處理衝突時，藉由共同合作，
共同找到對彼此有 利的解決方式，
不但滿足自己的需求，同時也使對方
滿意，造成一個皆大歡喜的「雙贏」
局面。
46
Slide 45
4.忍讓：
個體為了滿足對方的需求，維持
彼此的關係，寧可犧牲自我的利
益，所採取的息事寧人消極的做
法，是一種「我輸你贏」的方式。
47
Slide 46
5.妥協：
個體與對方互作讓步，必須放
棄部份利益，也能顧及對方的
利益，沒有人「全贏或全輸」，
藉此謀求和平共存的局面。
48
Slide 47
Slide 48
談判的座標軸
甲方
底
線
理
想
討價還價區
底
線
理
想
乙方
50
Slide 49
甲方
底
線
理
想
討價還價區
理
想
底
線
乙方
51
Slide 50
甲方
理
想
底
線
底
線
理
想
乙方
52
Slide 51
甲方
底
線
理
想
底
線
理
想
新
理
想
乙方
53
Slide 52
談判成功的因素
問題是可以談判的
談判者不只是「獲取」還要能
「給予」，亦即可彼此交換條件，
而且願意妥協
雙方互相信任到某一個程度
54
Slide 53
談判的特性
談判就是發揮理性，做有效的衝突管理
不是強者即贏家的競爭、對抗
談判基本目標是相關各方的共存，是互
惠互利，雙贏的結果
衝突當事者都同意，衝突無法再繼續下
去，需要一個解決方案
談判談的是利益內涵，而不是以道德或
以「是非對錯」作為主要內容
談判的完成，不損及雙方的關係與感情
55
Slide 54
形成談判的要件
存在二個或二個以上的獨立個體
在這些獨立個體之間彼此存在著利益衝突
至少有一方認知到可以運用某種影響方式，
使對方做某種程度的配合，得到較佳的結果
雙方都預期對方有讓步的空間及讓步的可能
雙方都認知到衝突的存在，且都不願使
衝突轉變成對抗，雙方都傾向於尋求協
議以管理衝突
56
Slide 55
伍、談判的發展與技巧
ㄧ
、
準
備
階
段
二
、
討
論
階
段
三
、
提
議
階
段
四
、
結
束
階
段
57
Slide 56
ㄧ、準備階段
1.確定目標
2.分析現狀
3.收集情報
4.任務區分
5.時間、地點、座位的安排
58
Slide 57
1. 確定目標
訂出目標及優先順序--LIM的運用
1.理想(Like)目標：希望能實現的最好
目標，供對方在談判之初討價還
價之用
2.預期(Intend)目標：依據所得資訊，
預判對方可能接受的條件
3.底線(Must):只要低於這個價位
或條件，就堅決的拒絕
59
Slide 58
事先訂定全盤計畫
Slide 59
原則是不容妥協的
Slide 60
2.分析現狀
分析及研判雙方對客觀情勢的
認知，及其各自價值判斷
透過資訊的分析，估算雙方的
目標範圍及其利益內涵
62
Slide 61
3.資訊的搜集與提供
蒐集項目：
議題、個性、嗜好、前例、禁忌
訊息蒐集途徑：
1.利用傳媒蒐集訊息
2.用調查的方法蒐集情報
3.巧用觀察
63
Slide 62
有備無患
Slide 63
了解一個人可先觀察他周圍的人
Slide 64
4. 任務區分
領航者：與對方正面對陣者，負責執行
談判、提出建議等工作，但不一定是最
資深者
整理者：替領航者提出疑問、澄清立場
及整理歸納
觀察者：負責觀察、記錄雙方的表現，
以供領航者進一步攻防之參考
66
Slide 65
儘量使談判人數減至最少
Slide 66
避免在公開場合談判
Slide 67
儘量使雙方談判人數相等
Slide 68
慎選出席談判成員
Slide 69
不要與沒有實權的人談判
Slide 70
在自己的地方進行談判
Slide 71
留心「家具招法」
Slide 72
拒絕坐在面對強光的位置
Slide 73
常犯錯誤
目標不明
未定優先順序
未確實訂出理想及底限
蒐集的資訊不足
未能透露有用的資訊給對方
任務區分不明
75
Slide 74
二、討論階段
在互相介紹人員、開場白等破冰過程中，
營造和諧氣氛後，即進入陳述雙方意見、
交換看法的討論階段
在本階段，可以試探到有關對方的資訊：
其目標、態度、禁忌，以作進一步提議
的基礎
討論中要聽懂對方的「暗示」，即他在
某一項目上可能妥協的意願，以突破僵
局
76
Slide 75
把開場白說得更精采
以幽默或非同尋常之處，提高聽眾的
興趣
向聽眾揭示自己所說的話和他們的利
益關係
若聽眾對你不熟悉，或者你在聽眾當
中的威性不高，開場白的任務就在於
使他們明白你確實具備能力與資格
77
Slide 76
要熟悉談判對手的姓名
Slide 77
傳達正向態度
第一印象根深蒂固
良好的服裝儀容較能吸引顧客
名牌(識別證)的配戴提升30%關
係的強化
79
79/16
Slide 78
要修飾儀表
Slide 79
不自覺的習慣
不自覺的習慣
Slide 80
在溝通中最忌諱的肢體語言
阻擋視線：懷疑、不同意
Slide 81
閉眼把對方摒棄在視線外
Slide 82
哼！…
84
你說啥？…
84
Slide 83
以手指人
Slide 84
金字塔型：權威、高度自信
Slide 85
抱胸：拒絕、防衛、蔑視
Slide 86
胸有成竹，優越感和支配欲
Slide 87
晃盪鞋子：輕鬆、漫不經心
Slide 88
翹腳：自信、權威
Slide 89
以身體語言「作戲」
表示厭倦：塗鴉、他望、攏髪、補妝
表示憤怒：停筆怒盯對方、扔筆、撕紙、
摔資料、突然起立
表示關注：注視對方、振筆疾書、點頭
表示期望結束談判：頻頻看表、收筆合
書、頻望門口
91
Slide 90
分析研判談判場地的擺設與裝潢
Slide 91
探索對手的真正需要
Slide 92
辨認掌握實權的談判對手
Slide 93
延緩討論敏感性問題
Slide 94
可先對細微問題讓步
Slide 95
預約下一次的會談
Slide 96
要尊重名份
Slide 97
在討論階段應避免…
插嘴、打斷對方說話
捉住對方缺點，予以痛擊
耍聰明，炫耀知識
人身攻擊
責怪對方
說太多話
情緒化(大吼大叫、威脅、諷刺）
100
Slide 98
應加強 …
傾聽對方
聽懂暗示
問問題以澄清對方的意見
中立的歸納議題
把餅做大，尋求雙贏
101
Slide 99
「黑臉白臉」技巧
指談判中一個扮演強硬角色，提出苛刻要
求；另一個扮演溫和角色，居中調停
「黑臉紅臉」的戰術，只有對方達成協定
的願望非常強烈時，才會寬容「黑臉」的
惡劣表現，否則必會拂袖而去
一般而言，提條件時「黑臉」上場，要頻
臨破裂時「紅臉」又來打圓場，他們交替
出現，輪番上陣，直到談判達到目的為止
也可以把「黑臉」擺在家裡
102
Slide 100
話中有話 — 暗示
「這個期限實在是太趕了」--不是不可能
「我無權決定這個價錢」--去見我的上司
「目前我們不討論這個問題」--明天再談
「我們的政策是不給折扣，即使有，也不
可能達到10%」--8%還可以
「依你購買的數量，價錢是10萬」--價錢
視數量而定
103
Slide 101
人與人的關
係，取決於是
否掌握了對方
的心思；掌握
對方心思的人，
可以在心理上
佔上風並主導
談話。
相反的，被
看穿心思人，
就只能被人牽
著鼻子走。
104
Slide 102
技巧一：表示和對方的意見相同
技巧二：用全身聆聽，讓對方產生好感
技巧三：用「轉接法」讓對方說出真心話
技巧四：用「摔跤技巧」營造說真話氣氛
技巧五：問問題要進三步退兩步
技巧六：觀察對方是否將「手」藏起來
技巧七：採用「兩擊法」說話技巧
技巧八：吃飽了嘴就快
技巧九：選在「晴天」的時候套話
技巧十：選在「黃昏」的時候套話
105
Slide 103
常犯錯誤
沒用開放性問題
繞圈子的辯論
忽視對方發出的暗示
照搬公式，缺乏彈性
非贏即輸，態度對立
思路混亂，前後不一
害怕衝突，一再退讓
106
Slide 104
繞圈子的辯論
提議
為自己辯解
怪罪對方
辯論
防禦
攻擊
107
Slide 105
三、提議階段
提議的目的在開出藥方，建構協議的初步
草案，結束爭辯
必須掌握雙方的需求，並促使對方回應
在原則上要堅定，在細節上要有彈性
所有的提議應該是條件式的
善用「如果」句型
先陳述你的條件，接着提出你的提議
善用「休會」技巧
108
Slide 106
提議的參考格式
「如果你們能做到下列條件：1.，2，3..的話，
我們將會考慮下列幾項：1..，2…，3…。
我們會這樣做，是因為：1…，2…，3…。」
「在正常情況下，我們必須將價格提高20%。
但是鑒於我們長久以來的良好關係，如果
你們準備和我們維持長期供需關係的話，
我們可以將漲幅降為10%」
109
Slide 107
接獲提議時…
不要打斷對方的提議
不要立即回絕
可要求給予一段時間考慮，或暫時休會
建議修改對方的提議
110
Slide 108
把餅做大
「如果我們要滿足你們所提的加薪幅度
的話，我們必須裁掉百分之二十的員工」
「如果我們要達成這項品質要求的話，
必須將交貨日期延後六個月」
111
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「切香腸」策略
如同擠牙膏，每次要求ㄧ點，不斷
討價還價，步步進逼
適用於：1.馬拉松式的談判
2.不十分熟悉的談判
3.多專案的談判
4.長期合作的談判
112
Slide 110
提議的定錨法則
請你不要用任何計算工具，在5秒鐘內估計
一下下面這個算式，並請在橫線上填下
你的答案。
1x2x3x4x5x6x7x8= __________
8X7X6X5X4X3X2X1= __________
113
Slide 111
定錨的經驗法則
請你不要用任何計算工具，在5秒鐘內估計
一下下面這個算式，並請在橫線上填下
你的答案。
512
1x2x3x4x5x6x7x8= __________
2,250
8X7X6X5X4X3X2X1= __________
正確答案……….40,320
114
Slide 112
如果你要賣一個古董，你會讓他先開價探
探其口風還是自己先開價?
一般人往往怕先開價，而讓對方先出價。
如果對方不清楚的價格，應該自己主動開
價，而且開價開得越高越好，先發制人。
同樣，如果你是買家，也應該爭取先開價
的機會，而且價開得越低越好，給對方一
個「錨」。
115
Slide 113
有一個人，他總是把幾十美元買來的工藝品帶
到跳蚤市場去賣，卻從不標價。每當有顧客來
問價他就說我間的價格是非常非常高的，但你
別在意，可以殺價。他還真的是獅子大閉口，
開價說1,000美，買主大吃一驚，說你這是詐
欺啊？不想買了！但在賣主的勸說下買主還是
出了價：100美元。這正中賣主下懷。於是他
繼續和買主討價還價…
最終總是可以在200美元上下賣出原來30多美
元的東西。買主被賣主開的高價給錨住了，
雖然他明明知道這個價格是離譜的。
116
Slide 114
所以，要在談判中爭取到報價的有利情
況，應遵循下列原則：
1.爭取先開價
2.開價越極端越好
3.在開價錢時，先提醒對方你
所開的價格是荒唐的
117
Slide 115
Slide 116
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奚氏相親原則
1.妳美她醜，應帶她一起去
2.妳醜她美，應該一個人去
3.妳和她都美，應該一個人去
4.妳和她都醜，應該二人一起去
5.如果妳在難評價特徵上優於她，但在易評價特
徵上不如她的話，應該帶她一起去
6.如果妳在難評價特徵上劣於她，卻在易評價特
徵上優於她，應該一個人去
120
Slide 118
相親原則的應用
1.如果認為己方產品明顯優於對方，應採
取與對方在同一銷售門市的策略。由此
在消費者選擇，通過比較己方產品更突
顯自身優勢，以牢牢地占領市場。
2.如果認為敵強我弱的話，則要選擇不同
銷售門市，以避免由於比較而突顯的劣
勢。
121
Slide 119
3.如果敵強我強，則也應該選擇在不同的
銷售門市以避免撞車。因為如同在一處的
話，消費者在比較評價時難免會挑點各自
的毛病，可能會發現一個品牌相對另外一
種的缺點，反而會降低產品的吸引力，搞
不好兩敗俱傷。
4.如果雙方的競爭力都不是很強，那應選
在同處銷售。如果兩種產品都比顧客單獨
判斷時使用的參照標準差的話，那麼
122
Slide 120
把產品擺在一起出售，可以使消費者將
目光停留在這兩種產品上，在互相比較
的時候會發現商品的一些優點。而如果
消費者是單獨判斷的話，可能會拿之與
電視機比較，從而突顯了產品各方面的
缺點。而在兩種產品之間進行比較評價
時，可以避免這一點，雙方都能均獲得
提升。
123
Slide 121
5.如果已方產品和對方產品都有兩類特徵：
一是難評價的特徵，如機器的重量、儲
電容量等；另一類是易評價特徵，如有
沒有收音機功能等。當己方產品在難評
價特徵上優於對方，卻在諸如有沒有收
音機功能等易評價特徵上不如對手的話，
應該選擇與對手在相同的地點銷售，即
爭取被比較評價。因為如果是被單獨評
價的話，消費者先從功能的多寡上就對
對方產品有了好感，但是在單獨那麼把
產品擺在一起判斷時，他們
124
Slide 122
無從知道重量上哪個更輕便，或者多少
容量的存儲量是好的，也就無法知道己
方產品的優點。而在比較評價時，消費
者就能清楚地判斷出兩種產品的優劣，
而選擇實用性更強的己方產品。
6.如果己方產品在易評價特徵上佔優勢，
卻無法在難言評價特徵上與對手相抗衡，
則應該避免被比較評價。
125
Slide 123
「說服」的技巧
談判開始時，先討論容易解決的問題，
然後再討論可能引起爭論的問題
如果能把正在爭論的問題和已解決的問
題連在一起，則較有希望達成協議
假使有兩個訊息要傳給對方，應先告知
較讓對手喜歡的訊息
強調雙方處境的相同處，要比強調雙方
的差異，更能使對手了解和接受
雙面論證正比單面論證，更具說服力
126
Slide 124
單面訊息 vs. 雙面訊息
售屋小姐向客戶介紹房屋時，她可以只
提產品的優點而不提缺點:設計得獎、建
材一流、學區特優，交通便捷，此為單
面訊息(one-sided) 。
她也可以優缺點並陳:設計得獎、建材一
流、學區特優、交通喧鬧吵雜聲，此為
雙面訊息(two-sided) 。
127
Slide 125
以下情況僅陳述對自己有利的單面訊息效果較佳：
收訊者友善
收訊者不會接觸到反面訊息
非深涉產品
收訊者沒有很高的教育程度
以下情況用雙面訊息效果較佳：
收訊者不甚友善
收訊者知道產品的缺點
收訊者可以從其他訊息源接收到不利的訊息。
128
Slide 126
傳遞消息的藝術
原則一：應該把幾個壞消息同時公佈
原則二：應該把幾個好消息分開公佈
原則三：大大的好消息和小小的壞消息要
同時公佈
原則四：小小的好消息和大大的壞消息要
分開公佈
129
Slide 127
四、結束階段
如果談判條件已在雙方都可以接受
的範圍，或已無法改變雙方的條件，
而且你估計已無法迫使對方作進ㄧ
步的讓步時，就是談判結束的時機
130
Slide 128
口說無憑，每次協議都要列入紀錄
Slide 129
《聯合報》 2010.07.20
Slide 130
三種結束的可能
和局：雙方取得共識，各獲利益，
於是簽署協定
敗局：談判破裂，未能達成協議
僵局：是ㄧ種假性敗局，雖未能達
成協議，但只是暫時性的終
止，還有重新開始談判的可
能性
133
Slide 131
談判成功的跡象
反駁的論調減少，一致的項目增加
雙方論點逐漸接近
對方提出最後的處理事宜
對手提及邀請你夫婦的私人請求
願意把協議付諸紀錄
134
Slide 132
善後處理
雙方達成協議，應該注意協議的落實，包
括整理雙方認同的各項內容或條件，擬訂
具體的條約及履約的查核等
談判破裂無法達致協議時，有可能產生二
種不同的發展:一個是維持「買賣不成仁義
在」的關係，尋求可能的轉機，並做出下
一輪談判的準備。另一個發展則是情勢轉
變成公開對抗，開始做宣戰的準備
135
Slide 133
簽署前須審視協議書內容
136
Slide 134
談判破裂，結束用語應力求符合禮貌，不應
該用粗暴的方式來結束談判。如：「算啦!
我們沒什麼好談了」、「隨便你啦!我方不
管如何都會堅持立場」
同樣的意思表達，應採取比較彈性的說法，
如：「這是我方的看法，是否請你們考慮考
慮，我們隨時可以再來談談」、「雖然目前
我們無法達成協議，但我們彼此都瞭解了對
方的想法，相信對以後的會談有大的幫助」
基本上的原則是，儘量把談判破裂的原因歸
到客觀存在的問題，而絕對要避免涉及人的
因素
137
Slide 135
每次談判終了，應給對手
正面的評價
138
Slide 136
談判的僵局與死結
死結是在談判中某一主要項目無法妥
協、雙方堅持己方利益或因敵對的氣
氛，而使談判過程停頓下來
將事情公開，在公眾及媒體監視下，
反而易於造成死結
139
Slide 137
形成僵局的原因
立場觀點的爭執
有意無意的強迫
洽談人員素質不符
溝通的障礙
合理要求的差距
140
Slide 138
打破死結的方法
變換議題
把餅做大
準備替代方案
尋求調解人
更換談判陣容
問題上呈
暫時休會
由雙方專家單獨
會談
用非正式談判代
替正式談判
141
Slide 139
準備替代方案
準備替代方案使你在實力不如人時，
有備無患，欲擒故縱，含蓄施壓
準備替代方案使你獲得主動地位
使你的要求獲得對方的重視
「引入第三者」的方法，將增強己方
的力量
142
Slide 140
「休會」的運用
休會的主要目的是重新檢討目前談判
的進度，讓你根據己方所見所聞，適
時修正談判策略
休會也是談判中呈膠著狀況時，用以
打破僵局、澄清氣氛、去除壓力、重
新開始
143
Slide 141
陸、培養幽默感
幽默感是溝通的潤滑劑，可以緩衝情緒，
帶動氣氛，化解尷尬
是運用意味深長的詼諧語言抒發情感、
傳遞資訊，以引起聽眾的快慰和興趣，
從而感化、啟迪聽眾
不正面回答問題，而是用迂迴、誇張、
不調和、雙關語、轉彎、不對稱並置、
自我解嘲等方式回答問題
144
144/16
Slide 142
台灣式的幽默
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Slide 143
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Slide 144
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Slide 145
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Slide 146
幽默的表達方法
雙關法
--宋省長：請妳燙褲…
期待落空法
--蔣中正如果還活著….
對比法
--馬克吐溫：許多議員是狗娘養的…
借題發揮法
--胡志強到馬其頓國會…
曲解法
--混蛋的簽名…
149
Slide 147
反語法
--女主播：只要你給我30分鐘…
倒置法
--站在白宮前罵卡特…
四兩撥千金(答非所問)法
--中樂透要怎麼花…
誇張法
--生髮水的效果…
自諷法
--白冰冰：矮肥短…
反諷法
--柱子生白蟻…
150
Slide 148
柒、學會讚美
把握時機：當你發現對方可圈可點的
行為時，請立即表達你欣賞之意
真心誠意：不要言過其實，注視著對方
具體明確：使用一些籠統含糊的字眼，
只會讓人覺得只是禮貌性的應酬話
強調內在特質
大方接受讚美
151
Slide 149
捌、公務談判的問題
授權不足，層級太低，無法做決定
事不關己，態度被動，害怕出錯
經驗不足，難以應付專業對手
法令牽制，討價空間太小，又須避
免圖利他人的嫌疑
缺乏訓練，準備不足，技巧呆版
利益團體及民意代表的利益遊說
首長更迭，政策搖擺，目標不定
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Slide 150
交流時間
153
Slide 151
參考文獻
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田櫻：談判高手60招，台灣廣廈，2002。
吳國卿譯：談判一本通，臉譜，2005。
孫健敏：溝通協調有ㄧ套，百善書房，2004。
袁世珮：談判協商立即上手，2003。
青衣：談判贏家，維德，2003。
馬梁：超談判高手，新潮社，2003。
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奚愷元：別當正常的傻瓜，久石，2006。
張碧惠譯，S.Leonardm原著：衝突，不是大問題，探索，1999。
張覺明：90分終成為談判贏家，勝景文化，2003。
郭豫機譯，內藤誼人原著：套話高手，商周，2006。
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蔡宗揚譯：談判技巧手冊，遠流，1992。
廖孟秋：雙贏優質溝通，維德，2000。
鄭淑麗：談判的策略，遠流，1985。
鄧東濱：談判高手，誠正，1991。
154