Transcript İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ

Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü
ZAMAN YÖNETİMİ
TOPLANTI YÖNETİMİ
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
STRES YÖNETİMİ
7 Aralık 2009
Antalya
ANA BAŞLIKLAR
Zaman yönetimi
 Toplantı yönetimi
 Çatışma yönetimi
 Stres yönetimi

ZAMAN YÖNETİMİ
ZAMAN


Olayların geçmişten bugüne gelip, geleceğe doğru
birbirini takip ettiği, bireyin kontrolü dışında
kesintisiz devam eden bir süreçtir.
(H.Smith,1998:24).
Olayların ardışıklığını görerek bireyin zihninde
yarattığı ve olayların bundan sonra da içinde
olup gideceklerinin düşünüldüğü başı ve sonu
olmayan soyut bir kavramdır (Sucu,1996:3).
ZAMAN


Diğer önemli kaynaklardan biri olan para oldukça bol
bulunan bir unsurdur. Ekonomik büyümeye ve faaliyete
sınır koyan unsurun, sermayenin arzından çok talep
olduğu genel kabul görmektedir. Diğer sınırlayıcı kaynak
olan insanlar ise, aralarında nitelikli olanı az olmakla
birlikte, kiralanabilir bir unsurdur.
Ancak, kimse daha fazla zamanı ne kiralayabilmekte ne de
kiraya verebilmektedir (Drucker,1994:37-38).
ZAMAN YÖNETİMİ
Yöneticilerin zamanlarını daha iyi organize
etmeleri için geliştirilen bir eğitim aracıdır.
Zamanı yönetemeyiz, yalnızca kendimizi zamana
göre yönetebiliriz.” Çünkü, akreple yelkovanın
hareketi bireyin denetimi dışındadır.
Sorun saati yönetmek değil, bireyin kendisini
zaman içinde yönetebilmesidir
(Mackenzie,1989:15).
ZAMAN YÖNETİMİ



Başlangıcı ve bitişi belirlenmiş bir zaman diliminde
yapılması gereken iş ve eylemleri tanımlanmış amaçların
realizasyonuna yönelik olarak tüm kaynakları etkin ve
verimli kullanmak (Ardahan,2003:18).
Amaç, bireylerin ve yöneticilerin zamanlarını verimli ve
etkin kullanmalarını sağlayabilmektir.
Zamanı etkin yönetmek ya da kullanmak, sahip olunan her
saati, her dakikayı belirli bir hedef ve amaç doğrultusunda
planlayarak kullanmak anlamına gelmektedir
(Uğur,2000:18).
ZAMAN YÖNETİMİ
 Eğer sabah kahvaltınızı yapamıyor,
 Ailenize zaman ayıramıyor,
 Arkadaş ve dost ziyaretleri yapamıyor,
 Sürekli çalıştığınız halde işlerinizi bitiremiyor,
 İşlerinizi evinize taşıyor ve sürekli işlerinizin
çokluğundan yakınıyorsanız sizin
 “Etkili bir zaman yönetimine” ihtiyacınız var
demektir.
Birey bazlı zaman tuzakları
















Plansızlık
Unutkanlık
Öncelikleri belirleyememek ve sıralayamamak
Yetki vermemek
Ertelemek
Açık kapı politikası, ziyaretçilere ‘Hayır’ diyememek
Gündemsiz ve verimsiz toplantılar
Dağınık büro ve masa düzeni
Rutin ve gereksiz işler
Gereksiz telefonlar
Mesleki eğitim çalışmalarına yeterince zaman ayırmama
Astlara yeteri kadar güvenmeme
Devredilen işleri ayrıntılı olarak denetleme
Başkalarının özel işlerine zaman ayırma
Günce alışkanlığının olmaması
Kişinin yaptığı işten tatmin olmaması,
Organizasyon bazlı zaman tuzakları











İşletme amaçlarının açık ve net olmaması,
Yapılacak işlerin belirli bir sırayı takip etmemesi,
Öngörü tekniğinin kullanılmaması,
Planlamaya önem verilmemesi,
Yöneticilerin astlarına güvenmemesi,
Karar vermek için yeterli verinin bulunmaması,
Çalışanlar arasında işbirliğinin zayıf olması,
Emir-komuta zincirinin işlememesi,
Çalışanların nitelik ve niceliğine önem verilmemesi,
İş ve görev tanımlarının yapılmaması,
Örgüt içinde gruplaşmalar ve çatışmaların varlığı.
ZAMANIN ETKİN KULLANILMASINI
SAĞLAYAN DAVRANIŞ VE YÖNTEMLER
1. Zaman Tutanağı Hazırlama ve Akşam
Analizi






Öncelik durumuna göre yarına ait plan yap.
Plana göre günü yaşa ve başlangıç-bitiş saatlerini
kaydet.
Planda olmayan ama yapılan işleri zamanıyla
kaydet.
Günlük verimliliği hesapla.
Her bir faaliyetin yapılış biçimi, harcanan süre,
yapılış zamanını analiz et.
Verimli ve verimsiz iş ve zamanları belirle ve
astlarına delege et.
ZAMANIN ETKİN KULLANILMASINI
SAĞLAYAN DAVRANIŞ VE YÖNTEMLER

Zaman Tutanağı Hazırlama ve Akşam
Analizi

Benim veya herhangi başka biri için gerçekten
gerekli olmayan hangi faaliyetleri yapıyorum?

Zaman tutanağındaki hangi faaliyetler başka biri
tarafından yapılabilir?

Herhangi bir engellemeye uğramadan en fazla
üretken olduğum saatler hangileriydi?
Zaman Tutanağı Hazırlama ve Akşam
Analizi
Her bir gün için
Kalan süre
GünlükEtkinlikler:
Uyku:
Kişisel Bakım/Temizlik:
Yemek hazırlama/
Yeme/Toplama:
Aile ile zaman geçirme:
Sosyal ilişkiler & arkadaşlık:
Dinlenme: TV/
video izleme,vb:
spor/egzersiz:
Ulaşım
(okul, iş, vb.):
Çalışma/yardım:
Okuma:
Plan yapma
Diğer:
Pztesi
Salı
Çarşba
Perşbe
Cuma
Cmrtsi
Pazar
Kolon I:
Haftalık aktivitelere harcadığın zamanı saat cinsinden
listele.
Kolon II:
Günlük tekrarladığın aktiviteri beş (iş günü) veya yedi
(toplam gün) ile çarparak haftada toplam kaç saat
harcadığını hesapla.
Ders Saati
______
Yolda geçen süre ( 5 ile çarp=)
______
Çalışma Zamanı
______
Yemek hazırlama ve yeme ( 7 ile çarp=)
______
İş/Staj
______
Kendine ayırdığın zaman (7 ile çarp=)
______
Gönüllü aktiviteler
Egzersiz
Planlı aktiviteler
(klüp, ibadet, vb.)
Arkadaş toplantıları
______
______
______
______
______
______
Ev ve ayak işleri
______
Ötekiler
______
Toplam A:
Uyku (7 ile çarp)
______
Toplam B:
Toplam A + B = Toplam C: ______ saat
Haftada 168 saat vardır. 168 den Toplam C yi çıkart = _____ Boş zaman (168 - toplam C)
______
%100
En iyi zaman
0
8:00
Öğle
17:00
Nevi
n
Okt
ay
ZAMANIN ETKİN KULLANILMASINI
SAĞLAYAN DAVRANIŞ VE YÖNTEMLER
2. Planlamaya Önem Verme
“Bir işi doğru yapmak için zamanınız yoksa,
düzeltmek için nasıl zaman bulacaksınız?
Bir işi doğru yapmakla doğru işi yapmak
arasındaki seçim etkili ve verimli bir yönetici
için güç değildir”.



Amaçları belirlemek
Yıllık, aylık, haftalık ve günlük plân yapmak
Çalışırken “erişilememek”
ZAMANIN ETKİN KULLANILMASINI
SAĞLAYAN DAVRANIŞ VE YÖNTEMLER
3. Öncelikleri Belirleme

Her şeyi yapmak için yeterli zamana asla sahip
olunamayacağı gerçeğini kabul etmek
4. Yöneticinin Kendini Yönetmeyi Bilmesi

“Hedefiniz yönetimse önce özyönetimi
gerçekleştirmelisiniz” (Osborn)
Acil değil
Acil
Önemli
I
II
I
Önemli
değil
III
IV
Acil değil
Acil
Önemli
•Krizler
•Çözüm bekleyen sorunlar
•Belli bir tarihe yetişmesi
gereken işler
•Düşünmek
•Plânlama
•Bakım yapma
•Hazırlık yapma
•Güçlenme
•Yenilenme
•İlişkileri geliştirme
I
Önemli
değil
•Amaca hizmet etmeyen
telefonlar / ziyaretler
•Bazı raporlar
•Bazı toplantılar
•Hemen yapılması gereken
bazı işler
•Popüler etkinlikler
•“Kaçış” etkinlikleri
• “chat”, fal, oyun
•“Aşırı” TV izleme
• ???
(S. Covey, Önemli İşlere Öncelik)
ZAMANIN ETKİN KULLANILMASINI
SAĞLAYAN DAVRANIŞ VE YÖNTEMLER
5. Yetki Devretme ve Tersine Yetki Devrinden
Kaçınma
6. Kesintilerin Ortadan Kaldırılması
Telefonlar
 Ziyaretçiler
 Toplantılar

7. Etkili İletişim
ZAMANIN ETKİN KULLANILMASINI
SAĞLAYAN DAVRANIŞ VE YÖNTEMLER
8. İşlerin Sürüncemede Bırakılmaması, Ertelememe




Hoşlanılmayan işlerin önce yapılması,
En sevilmeyen ve en çok erteleme eğilimi gösterilen işin
günün başlangıcında yerine getirilmesi,
Her görevin yapılması için gerekli olan zaman aralığının tam
olarak belirlenmesi
Kendinize bir bitirme tarihi saptayın.
9. Yöneticinin “Hayır” Demeyi Öğrenmesi
10. Açık Kapı Politikasının Gözden Geçirilmesi
Odanızdaki misafir koltukları ve sandalyelerinden kurtulun.
Randevuyla misafir kabul etmek
11. Stresin Üstesinden Gelme
ZAMANIN ETKİN KULLANILMASINI
SAĞLAYAN DAVRANIŞ VE YÖNTEMLER
12. Masa ve ofis düzenini kurmak
Her gün işten ayrılmadan önce 10 dakikanızı masanızı
temizlemeye ayırın.
13. Yardımcı elemanlardan yararlanmak
14. Belli bir zamanda tek bir iş ile ilgilenmek
15. Hızlı okuma becerisini geliştirmek
16. Seyahat zamanını kullanışlı kılmak
TOPLANTI YÖNETİMİ
1. Gruptan Bilgi Veya Tavsiyeler Beklendiğinde
2. Grubun Karar Verme Veya Problem Çözmeye Katılması
İstendiğinde
3. Bir Meselenin Açıklığa Kavuşturulması gerektiğinde
4. Bir Bütün Olarak Grubunuzla Paylaşmak İstediğiniz Meseleniz
Olduğunda
5. Grup Bizzat Toplantı Yapılmasını İstediğinde
6. Değişik Gruplardan Kimseleri İlgilendiren Bir Mesele Olduğunda
7. Ortada Çok Açık Olmayan Veya Kimleri İlgilendirdiği Tam
Belli Olmayan Bir Problem Olduğunda
TEMEL İLKELER
Toplantı gündemini belirlemek
 Toplantıya katılacakları belirlemek
 Uygun toplantı saatini belirlemek
 Toplantı gündemini önceden göndermek
 Toplantının amacını açıklığa kavuşturmak
 Toplantıları azaltmak
 Zamanında başlamak ve bitirmek
 Uzun toplantılarda mola vermek – 1,5/20
 Sonuç almaya çalışmak
 Görevi biten kurulları lağvetmek
 Toplantı sonunda alınan kararları ve verilen
görevleri teyit etmek

• Etkili gündem
• Yer seçimi
• Araç ve gereçler
• Katılımcılara bildirim
• Toplantının açılışı
•Bir önceki toplantının kısaca özetlenmesi
• Maddeleri gözden geçirme
• Rolleri netleştirme
• Saha kuralları koyma, zamanı belirleme
Telefon bağlanmamalı
 Cepler kapalı olmalı
 Rahat ve ulaşılır oturma düzeni olmalı
 Dikkati dağıtıcı materyaller olmamalı
 Toplantı kesilmemeli
 Gündem dışına çıkılmamalı

TOPLANTI BAŞKANININ GÖREVLERİ
Bir önceki toplantıyı özetlemek
 Süreci yönetmek
 Gündemi özetlemek ve açıklamak
 Toplantıyı gündem içinde tutmak
 Saati takip etmek
 Sessiz kalanları ön plana çıkarmak
 Gerekli tartışma miktarını sağlamak
 Teyitleri yapmak

• Erken Ayrılanlar
• Saldırganlar
• Bozuk Plak
• Yorumcular
• Şüpheci Kişiler
• Dedikoducular
• Kafa Sallayanlar
• Bilgiçler
• Başka Şeylerle
Meşgul Olanlar
• Müdahaleciler
• Fısıldayıcılar
• Başkasının Sözünü Kesenler
• Ağzı Kalabalıklar
• Öğretmen Gözdeleri
• Fazla Meşgul Olanlar
Toplantılarda etkili bir kayıt sistemi için

Kelimeleri kısaltarak, hızlıca ve doğru şekilde
kayıt tutun.

Söylenenleri kaçırmayın.

Söylenenlerin ana fikrini yazın.

Kilit kelimeleri yakalayın.

Toplantıda alınan kararları özetleyin.

Kayıtlarınızı gözden geçirin.

Görev dağılımını özetleyin.

Bir sonraki toplantının yer, saat ve gündemini
belirtin.
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Organizasyonel çatışma
Bir çalışan ya da TAKIMIN amaç ve hedeflerinin
başka bir birey veya TAKIMIN amaç ve hedefleri
ile uyumsuz olması sonucu ortaya çıkan hal
Organizasyonel çatışmanın performans
üzerine etkileri
Optimum çatışma düzeyi
Performans düzeyi
Yüksek
Düşük
Düşük
Çatışma düzeyi
Yüksek
Çatışma kaynakları
Farklılık
Görev ilişkileri
Kaynakların kıtlığı
Görev ilişkilerinden türeyen çatışmalar
Yetkilerin çatışması
Görevlerde karşılıklı bağımlılık
Uyumsuz değerleme sistemleri
PONDY’nin organizasyonel çatışma modeli
Düzey 1:
Potansiyel çatışma
Düzey 2:
Algılanan çatışma
Düzey 3:
Hissedilen çatışma
Düzey 4:
Açık çatışma
Düzey 5:
Çatışma sonucu
Çatışma türleri


Fonksiyonel olan ve olmayan çatışmalar
Ortaya çıkış şekli ile ilgili sınıflama





Çatışma tarafları ile ilgili sınıflama






Kişilerin kendi içlerindeki çatışma
Kişilerarası çatışma
Kişi ve gruplararası çatışma
Grup içi ve gruplararası çatışma
Organizasyonlararası çatışma
Çatışmanın organizasyon içindeki yeri ile ilgili sınıflama




Potansiyel çatışma (latent conflict)
Algılanan çatışma (perceived conflict)
Hissedilen çatışma (felt conflict)
Açık çatışma (manifest conflict)
Dikey çatışma (vertical conflict)
Yatay çatışma (horizontal conflict)
Emir-komuta kurmay çatışması (line-staff conflict)
Türüne göre sınıflama




Amaç çatışması
Rol çatışması
Kurumlaşmış çatışma
Beliren çatışma
Çatışma nedenleri
















İşler arası fonksiyonel karşılıklı bağlılık
Faaliyetlerin zamanlamasında iç bağımlılıklar
Kaynak paylaşımı
Amaç farklılığı (birey, bölüm, grup ve organizasyon)
Algılama farklılığı
Yönetim alanı belirsizliği
Haberleşme eksikliği
Statü farklılığı
Yönetici tarzları farklılığı
Çıkar farklılığı
Kişilik ve kültür farklılığı
Değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler
İşçi-işveren arası kutuplaşmalar
Örgüt içi güç mücadelesi
Bilgi edinme ve göndermede farklılıklar
Bilgi sağlamada bağımsızlık
Açık çatışma şekilleri
Açık saldırganlık
 Şiddet
 İç çatışma
 Sabotaj
 Fiziksel sindirme
 İşbirliği eksikliği

Görüşme ve anlaşma
İlk teklif
Uzlaşma
Karşı teklif
Kabul
Takım düzeyinde çatışma yönetimi
Uzlaşma
 İşbirliği
 Uyum
 Kaçınma
 Rekabet

Takım düzeyinde çatışma yönetimi
yüksek
İşbirliği
Uzlaşma
düşük
Başkalarının hedeflerine
ulaşmalarına yardım etme
Uyum
Düşük
Kaçınma
Rekabet
yüksek
Bireysel hedefleri gerçekleştirmeyle ilgilenme
Uzlaşmanın geliştirilmesi
Ortak hedefler üzerinde vurgu yapmak
 İnsanların değil, problemlerin üzerinde durmak
 İlgi alanlarının üzerine odaklanmak
 Ortak kazançlar için fırsatlar yaratmak
 Adil olan konular üzerine odaklanmak

Çatışma yönetimi yolları
Kaçınma ve bağlanmama
 Problem çözme yaklaşımı
 Yumuşatma
 Güç kullanma
 Daha önemli amaçlar belirleme
 Taviz verme
 Çatışmaya taraf olanları değiştirme
 Örgütsel ilişkileri değiştirme
 Çoğunluk oyu
 Çatışma kaynağının ortadan kaldırılması

STRES YÖNETIMI
STRES
Stres, kişilerin kendileri
için önemli gördükleri
fırsat veya tehdit
deneyimleridir.
Fırsatlar kişiye katkısı
olacak, tehditler ise
zararı olabilecek
olgulardır.
STRES
Fırsatlar
 Yeni beceriler edinme, yeni işe başlama, vb.
 Tehditler
 Çalışan sayısının azaltılması, artan iş yükü,
uzun çalışma saatleri, önemli bir toplantıya
geç kalma, iş yerinde yaşanan şiddet vb.


Tehditler sonucu çalışanın sağlığı, ekonomik
durumu, pozisyonu ve kariyeri olumsuz yönde
etkilenebilir.
Belirsizlik ve algılar




Eğer kişi fırsat veya tehditleri kolaylıkla halledebileceğine
inanırsa stres düzeyi düşük olacaktır.
Konusunda uzman olan bir doktorla, ilk defa bir ameliyatı
tek başına yapacak doktorun yaşayacakları stres düzeyi
farklı olacaktır.
Rutin işlerin yapılışında stres, rutin olmayan işlere
nazaran daha az miktardadır.
Stres düzeyi, fırsat ve tehditleri kişilerin nasıl algıladığına
bağlı olarak değişecektir. Kişinin yeni işe başlaması, terfi
etmesi gibi.
Bireysel farklar ve stres
Kişilik
Yetenekler
KİŞİLİK ENVANTERİ
Duygusal
Dengesizlik
Dışadönüklük
Açıklık
Geçimlilik
Sorumluluk
Kaygı
Sıcakkanlılık
Hayal gücü
Başkalarına
Güven
Beceriklilik
Duygusu
Kızgınlık
Sosyallik
Estetik Eğilim
Açık sözlülük
Düzen
Depresyon
Baskınlık
Duygusal Eğilim Yardımseverlik
Göreve
Bağlılık
Sosyal Kaygı
Hareketlilik
Deneyime
Açıklık
Uyum
Başarma
Güdüsü
Kontrolsüz
Davranış
Heyecan Arama
Zihinsel Merak
Alçak gönüllük
Özdisiplin
Strese Yenilme
Neşe
Açık Görüş
Yumuşakbaşlılık
Ayrıntılı
Düşünme
DUYGUSAL DENGESIZLIK
(OLUMSUZ DUYGULAR)
 Duygusal
denge ve uyumu değerlendirir.
 Yüksek olunca:
 Strese dayanıksızlık
 Mantıklı olmayan düşünceler
 Birşeyi fazlasıyla arzulama
 Zor durumlarla başetme güçlüğü
 Düşük olunca:
 Duygusal olarak tutarlı
 Sakin, rahat, kolay sinirlenmeme
 Stresli durumlarla kızmadan başedebilme
A ve B Tipi Kişiliklerin Belirgin Özellikleri
A Tipi Kişilik Özellikleri








Sürekli hareket eder.
Hızlı yürür.
Hızlı yer, konuşur.
Zaman baskısını hisseder.
Sabırsızdır.
Rekabeti sever.
Başarıyı, miktarı ile ölçer.
İki şeyi aynı anda yapar.
B Tipi Kişilik Özellikleri






Zaman ile ilgilenmez.
Sabırlıdır.
Acelesi yoktur.
İşi bitirmek için zaman
saplantısı yoktur.
Suçluluk duymadan
dinlenir.
Eğlenmek için oyun oynar.
Yetenek ve stres


Kişi, kadronun gerektirdiği yeteneklere sahip
değilse yaşayacağı stres seviyesi büyük olacaktır.
Aynı şekilde konu ve iş hakkında deneyimi
yeterli olan kişilerin de stres düzeyleri az
olacaktır.
Stresin Sonuçları
Fizyolojik sonuçlar
Psikolojik sonuçlar
Davranışsal sonuçlar
Tükenmişlik sendromu



Tükenmişlik: fiziksel, duygusal ve psikolojik
olarak kişinin kendini yorgun hissetmesi
Başkalarına yardımla vakti geçen kişilerde
görülür. Hemşire, doktor, sosyal hizmetler
çalışanları, avukatlar, öğretmenler, polisler gibi.
Yardım etmeleri gereken seviyeden daha az
yardım ettiklerini düşünerek kendilerini yetersiz
hissederler.
Stres ve Performans Arasındaki İlişki
Optimum stres düzeyi
Performans düzeyi
Yüksek
Düşük
Çalışan
sıkılır.
Düşük
Çalışan
stresten iş
yapamaz.
Stres düzeyi
Yüksek
Stres Kaynakları
Kişisel yaşam
İşteki sorumluluklar
Grup üyeliği
İş-yaşam dengesi
Çevresel belirsizlik
Kişisel stres kaynakları

Büyük olaylar







Sevilen birinin ölümü
Boşanma
Önemli bir hastalık
Tutuklanmak
Evlenmek
Yeni bir ev almak
Bebek sahibi olmak

Küçük olaylar





Trafik cezası
Akrabalarla anlaşmazlık
Trafikte sıkışmak
Tatile çıkmak
Yeni bir göreve atanmak
İşle ilgili stres kaynakları
Rol çatışması - Role conflict
 Rol belirsizliği - Role ambiguity
 Fazla iş yüküne sahip olmak - Overload
 Az iş yüküne sahip olmak - Underload
 Yeni görevler
 Ekonomik refah (primli ücret) ve iş güvenliği
(işten çıkarmalar)

Takım ve örgütle ilgili stres kaynakları
Kültürel farklılıklar, uluslararası firmalar
 Siemens, Toshiba ve IBM’in New York’ta
kurduğu bilgisayar firmasında yaşananlar
 Rahatsız iş koşulları
 Aşırı gürültü, aşırı sıcak, kötü ofis ve atölye
ortamı, yasaklanan molalar
 Güvensiz iş koşulları
 Şirket birleşmeleri ve gelecek hakkındaki
belirsizlik

İş-yaşam dengesi
Ebeveynlerin bakımı
 Çocuk bakımı
 Değer çatışması

Bireysel olarak stresle başa çıkma

Problem odaklı
 Zaman yönetimi
 Mentoring
 Rol görüşmesi

Duygu odaklı
 Spor
 Meditasyon
 Sosyal destek
 Tıbbi destek
Zaman yönetimi adımları
Yapılacak işlerin listesini yapmak
 Öncelikleri belirlemek
 Her bir iş için gerekli zamanı tahmin edebilmek

Örgütsel olarak stresle başa çıkma
Problem odaklı
 İşlerin yeniden tasarımı
 İş rotasyonu
 Belirsizliğin azaltılması
 İş güvenliği
 Çocukların bakımı için
fırsat yaratma
 Esnek çalışma saatleri ve
iş paylaşımı
 Telecommuting
Duygu odaklı
 Kurum içi spor tesisleri
 Organizasyonel destek
 Çalışana destek
programları
 Kişisel günler/ uzun süreli
izinler