Transcript degisim yonetimi ve liderlik

LİDERLİK
Prof. Dr. Tanıl KILINÇ
LİDER/LİDERLİK VE YÖNETİM/YÖNETİCİLİK
KAVRAMLARI
KURUM
Hedef
YÖNETİCİ
Yönlendirme
GRUP
(AST)
FARK:
 HEDEF KİMİN?
 GÜCÜN KAYNAĞI?
=
LİDER
Hedef
Yönlendirme
GRUP
(İZLEYİCİ)
BENNIS/DRUCKER
YÖNETİCİLİK İŞLERİ DOĞRU
YAPMAKTIR,
LİDERLİK İSE DOĞRU OLANI
YAPMAKTIR.
KOTTER
YÖNETİMİN SORUMLULUĞU, RİSKİ
ASGARİYE İNDİRMEK VE VAR OLAN
SİSTEMİ ÇALIŞIR KILMAKTIR. DEĞİŞİM,
TANIMI GEREĞİ, YENİ BİR SİSTEM
YARATMAYI GEREKTİRİR VE BAĞLI
OLARAK BU SİSTEM DE HER ZAMAN
LİDERLİK İSTER.
COVEY
BİR GRUP ÇALIŞANIN VAHŞİ BİR ORTAMDA BALTALARLA
KENDİLERİNE YOL AÇTIKLARINI HAYAL EDİN. ONLAR
ÜRETİCİDİR, SORUN ÇÖZÜCÜDÜR. AĞAÇLARI KESER,
ORMANIN ZEMİNİNİ TEMİZLERLER. YÖNETİCİLER
ONLARIN GERİSİNDEDİR. BALTALARI BİLER, PROSEDÜR
VE POLİTİKA KONULARINDA EL KİTAPLARI HAZIRLAR,
KAS GELİŞTİRME PROGRAMLARI UYGULAR, KURSLAR
DÜZENLER, GELİŞTİRİLMİŞ TEKNOLOJİYİ İŞE KATIP
ÇALIŞMA PROGRAMLARI VE BALTA SALLAYANLAR İÇİN
ÜCRETLENDİRME PROGRAMLARI HAZIRLAR... BURADA
LİDER, EN YÜKSEK AĞACA TIRMANARAK ETRAFI
İNCELEYEN VE SONRA DA “YANLIŞ ORMANDAYIZ!”
DİYE BAĞIRAN KİŞİDİR.
GÜNÜMÜZ ÖRGÜTSEL
LİDERLİK ANLAYIŞI
ÖRGÜT İÇİN DEĞİŞİME UYUM SAĞLAYACAK
VE DEĞİŞİMİ GERÇEKLEŞTİRECEK BİR
VİZYONUN YARATILMASI, BU VİZYONUN
ÖRGÜTÜN TÜM ÇALIŞANLARINA
BENİMSETİLMESİ VE VİZYONA ULAŞMAYA
YÖNELİK DEĞİŞİMLERİN
KURUMSALLAŞTIRILMASI SÜRECİ
GELENEKSEL ÖRGÜTSEL LİDERLİK
YAKLAŞIMLARI

ÖZELLİKLER YAKLAŞIMI (1920-1940’LAR)
BAŞARILI LİDERLER, BAŞARISIZ LİDERLERE NAZARAN FİZİKSEL,
ZİHİNSEL, DAVRANIŞSAL ÖZELLİKLER VE KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
AÇISINDAN FARKLILAŞIR.

DAVRANIŞSAL YAKLAŞIM (1940’LAR-1970’LER)
LİDER BAŞARISI, LİDERİN ASTLARINA YÖNELİK DAVRANIŞLARINDAKİ
FARKTAN KAYNAKLANIR. DEMOKRATİK TARZA SAHİP LİDERLER,
OTOKRAT TARZA SAHİP OLANLARDAN DAHA BAŞARILIDIR.

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI (1970’LER-1990’LAR)
LİDER BAŞARISI, LİDERİN DURUMA UYGUN OLARAK DEMOKRATİK
VE/VEYA OTOKRATİK TARZI UYGULAMASINDAN KAYNAKLANIR.
BAŞARILI LİDERLER DURUMU İYİ ANALİZ EDİP, DOĞRU TARZI
UYGULAYABİLENLERDİR.
GÜNÜMÜZ LİDERLİK ANLAYIŞININ
DEĞİŞTİRDİĞİ BAKIŞLAR

LİDER VE LİDERLİK FARKLIDIR VE LİDERLİK HER ZAMAN
GÜÇLÜ BİR “LİDERİN” VARLIĞINI GEREKTİRMEZ.

LİDERLİK TEPE YÖNETİCİNİN ASLİ FONKSİYONUDUR. ORTA VE
ALT KADEME YÖNETİCİLER İÇİN İSE KRİZ VE KAOS
ORTAMLARINDA GEREKİR (OYSA İYİ BİR YÖNETİCİNİN ASLİ
İŞİ KRİZ VE KAOSU EN AZA İNDİRECEK YÖNETSEL SİSTEMİ
OLUŞTURMASIDIR). DOLAYISI İLE ORTA VE ALT KADEME
YÖNETİCİLERİN GÜÇLÜ LİDERLİK SERGİLEMELERİ YÖNETSEL
ZAAFİYETLERİNİN GÖSTERGESİ OLARAK DÜŞÜNÜLEBİLİR. BU
DA KURUMSALLAŞMANIN DÜŞÜKLÜĞÜNÜN TEMEL
GÖSTERGESİDİR.
GÜNÜMÜZ LİDERLİK ANLAYIŞININ
DEĞİŞTİRDİĞİ BAKIŞLAR

LİDERLİK GÜÇLÜ BİR LİDER TARAFINDAN VE/VEYA UYUMLU BİR
LİDERLİK EKİBİ TARAFINDAN (TEPE EKİBİ)
GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR. BİRİNCİSİ GÜÇLÜ BİR KARİZMATİK
ETKİLEMEYİ, İKİNCİSİ İSE EKİP UYUMUNU GEREKLİ KILAR.

TÜM GÜÇLÜ LİDERLER KARİZMATİKTİR. AMA TÜM KARİZMATİK
(VE DOLAYISI İLE GÜÇLÜ) LİDERLER OLUMLU DEĞİLDİR.

GÜÇLÜ LİDERLERİN ETKİN EKİPLERE SAHİP OLDUĞU İNANCI
BÜYÜK ÖLÇÜDE DOĞRU DEĞİLDİR. EKİP OLMA İLE LİDERE
SADAKAT ÇOK FARKLI KAVRAMLARDIR. EKİPLER, EKİP
LİDERLİĞİNE İHTİYAÇ DUYARLAR.
KATZ VE KAHN LİDERLİĞE SİSTEM
YAKLAŞIMI
Üst Kademe
Yönetici
%5-10
Orta Kademe
Yönetici
%20-%30
Alt Kademe %40-50
Yönetici
Teknik Beceri
%40-%50
%40-%50
%40-50
%20-%30
%40-%50
%5-10
Beşeri Beceri
Kavramsal
Beceri
2
Katan
3
Yüksek İlişki Yüksek Görev
Düşük Görev Yüksek İlişki
Düşük İlişki
Yüksek Görev
Düşük İlişki
(Düşük)
Düşük Görev
Yetki Devreden
O4
(Düşük)
İkna Eden
-İLİŞKİ DAVRANIŞI-
(Yüksek)
LİDER DAVRANIŞI
4
Anlatan
1
O3 -GÖREV DAVRANIŞI-
O2
(Yüksek)
O1
DİKEY İKİLİ BAĞLANTI MODELİ
Bireylerarası
çekicilik
Ast’ın
algılanan
yeterliliği
Grup Dışı
Başlangıç
Etkileşimleri
Yönetici-Üye
İlişkileri
Gelişme
İhtiyacının
gücü
Rol
Beklentileri
Grup İçi
DİKEY İKİLİ BAĞLANTI İLİŞKİLİLİĞİ
Yönetici
(Müdür)
Ast 1-1
Ast 1-3
Grup içi
Nezaretçi
Grup Dışı
Nezaretçi
Ast 1-2
Ast 0-1
Ast 0-2
Ast 0-3
VROOM-YETTON MODELİ KARAR SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI
B
C
A
Yeterli bilgiye Sorun
Bir çözümün
diğerinden daha sahip miyim? yapılanmış
mı?
rasyonel olması
gibi bir kalite
gereksinimi var
mı?
D
Kararın
astlar
tarafından
kabulü etkin
bir yürütme
için gerekli
mi?
E
Kararı kendim
verirsem, bunu
astların kabul
edecekleri
kesin mi?
F
Astlar, bu
sorunun çözümü
ile ulaşılacak
örgütsel hedefleri
paylaşıyorlar mu?
G
Tercih edilen
çözümler
açısından astlar
arasında çatışma
ihtimali var mı?
I
II
III
Hayır
IV
V
VI
VII
Hayır
Hayır
X
VIII
IX
XI
XII
XIII
XIV
VROOM YETTON KARAR VERME
TARZLARI
 AI:
 AII:
 CI:
 CII:
 GII:
Yönetici kararı tek başına, kendi
bilgisiyle verir.
Yönetici kararı nabız yoklayarak
verir.
Yönetici kararı, astlarına tek tek
fikir sorarak verir.
Yönetici karar için astlarından fikir
sorar; kararı konsensusla ya da
kendi verir.
Kararı grup verir.
SORUN TİPLERİNE GÖRE UYGULANABİLİR
KARAR SETİ
UYGULANABİLİR SET
SORUN TİPİ














I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
XIII
XIV
•Yalnızca “F” durumsallık koşulunun “evet”
yer alır.














AI, AII, CI, CII, GII
AI, AII, CI, CII, GII
GII
AI, AII, CI, CII, GII*
AI, AII, CI, CII, GII*
GII
CII
CI, CII
AII, CI, CII, GII*
AII, CI, CII, GII*
CII, GII*
GII
CII
CII, GII*
olması durumunda uygulanabilir sette
LİDERLİK ATIF MODELLERİ
SOSYAL VE BİLGİSEL
FAKTÖRLER
• Özgünlük
• Süreklilik
• Fikir birliği
SORUMLULUĞUN
ALGILANAN
KAYNAĞI
(BAĞIMSIZ DEĞİŞKENLER)
ASTIN YETERSİZ
BAŞARIMININ
GÖZLEMLENMESİ
(Örn: Kalite düşüklüğü)
• Red edilen ürünlerin
çokluğu
• Aşırı ıskarta miktarı;
ürünlerin geri dönmesi
• Aşırı üretim maliyeti
• Astın devamsızlığı
• İşin vaktinde bitmemesi
• İş arkadaşlarıyla
uyumsuzluk
• Çalışmanın kesintiye
uğratılması
BAĞLANTI=1
Önyargı
YETERSİZ BAŞARIMIN
NEDENİ OLARAK
ATFEDİLENLER
İÇSEL NEDENLER
• Astın çabasının azlığı
• Astın yeteneğinin azlığı
• Astın görev taahhüdünün
düşüklüğü
DIŞSAL NEDENLER
• Uygun olmayan donanım
• Gerçekçi olmayan iş bitim
süreleri
• Diğer ekip üyelerinin
yetersizliği
• Görevin güçlüğü
• Şanssızlık
Kişisel ya da örgütsel
politikalar
ATIFLARA TEPKİ
BAĞLANTI=2 OLARAK LİDERİN
DAVRANIŞLARI
Önyargı
• Alenen ayıplama
• Başka bölüme transfer
etme
• Rütbe tenzili
• Eğitim ve yetiştirme
• İş zenginleştirme
• İşin yeniden
tasarımlanması
• Kişisel ilgi gösterme
• Sempati ve destek
LİDERLİĞE İKAMELER YAKLAŞIMI
Liderlik
Tarzları
Durumsal
Değişkenler
Destekleyici
(İnsanı Dikkate
Alan Liderlik)
Araçsal
( Yapıyı Harekete Geçirici
Liderlik)
A. Astın karakteristikleri
İkame edici
1. Deneyim, yetenek, eğitim
2. Profesyonel yönelim
İkame edici
İkame edici
3. Örgütsel ödüllere kayıtsızlık
Nötralize edici
Nötralize edici
B. Görevin Karakteristikleri
1. Görevin yapılanmış, rutin ve belirgin olması
İkame edici
2. Görevin geribesleme sağlama özelliği
İkame edici
3. Görevin içsel tatmin sağlama özelliği
İkame edici
C. Örgütün Karakteristikleri
1. Çalışma grubunun bağlılık düzeyi
İkame edici
İkame edici
2. Liderin pozisyon gücünün (örgütsel ödüller üzerindeki
gücünün) azlığı
İkame
edici/Nötralize
Edici
Nötralize edici
3. Biçimselleşme (amaçların, planların ve sorumluluk
alanlarının açıklığı)
İkame edici
4. Esneksizlik (katı, esnek olmayan kural ve prosedürler)
Nötralize edici
5. Liderin, sadece sınırlı iletişime izin verecek ölçüde
astlardan fiziki uzaklığı
Nötralize edici
Nötralize edici
DAVRANIŞSAL SAPMA
KREDİSİ
1. Lider, öncelikle gruptan biri gibi
görülüp kredi toplar.
2. Elde ettiği kredileri grubu başarıya
götürecek biçimde kullanır, daha fazla
kredi toplar.
3. Yüksek kredilerle kendi hedefini
grubun hedefi haline getirir.
KARİZMATİK LİDERİN ÖZELLİKLERİ







Yüksek özgüvene sahip olma
Yüksek etkileme ve baskın olma ihtiyacı
İnançların doğruluğuna ikna etme yeteneği
Kişisel risk üstlenme
Kendini feda etme
Güven uyandırma
Vizyona ulaşmak için yüksek maliyete
katlanmaya hazır olma
 Güdüleri harekete geçirme yeteneği
 Pozitif sinerjiyi yayma
KARİZMATİK LİDERİN GÖSTERMESİ GEREKEN DAVRANIŞSAL
YÖNELİM VE ETKİLEME TARZLARI
 İdeolojik hedefler belirleme ve yayma
 İzleyicileriyle, onlardan yüksek hedeflerle ilgili beklentilerini ileterek
iletişimde bulunma
 İzleyicilerine model oluşturma
 İzleyicilerindeki güdüleri canlandırma
 Geleneksel çalışma ve davranış kalıplarının dışına çıkma
 Kişisel güç ve ikna cazibesi ile etkilemeye çalışma
 Kişisel özdeşleşmeyi sağlama
 Sosyal özdeşleşmeyi sağlama
 Kendi tutum, değer, hedef ve inançlarının izleyiciler tarafından
içselleştirilmesini sağlama
 Kendi sorun ve engellerini, izleyicilerin sorunu haline getirebilme
 İzleyicilerindeki korku, kaygı, suçluluk ya da düşmanlık duygularını
(vizyona götürebilecek biçimde) bir kişiye ya da bir figüre yönlendirebilme
 Bastırılmış duyguların açığa çıkmasını ve hızla yayılmasını sağlayacak
bir davayı vurgulama ya da sembolize etme
KARİZMATİK LİDERİN ORTAYA ÇIKMASINI
KOLAYLAŞTIRICI KOŞULLAR
 Değişimi zorunlu kılan ya da mevcut durumu yaşanmaz kılan kriz,
kaos ya da belirsizlik koşullarının mevcudiyeti
 İzleyicilerin görev ve rollerinin ideoloji ile bağlantılandırılmış olması
 Mevcut koşullardan tatminsizlik duygusunun yoğun biçimde
yaşanması (Ataletin açığa çıkması)
 Aslında mevcut olmayan bir sorunun suni olarak yaratılmış olması
 Geleneksel işgörme yol ve yöntemlerinin değerini yitirmiş olması
(gözden düşmüş olmaları)
 İzleyicilerin kimlik ve değerlerinin liderin vizyonu ile uyumlu olması
 Örgüte bağlılığı sağlayan bir misyonun mevcudiyeti
 Örgütte çok sayıda insanın yetersizlik, korku, pişmanlık, suçluluk,
düşmanlık duygularını yaşıyor olması
 Bastırılmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek bir davanın
mevcut olması
KARİZMATİK
LİDERLİK
YAKLAŞIMLARI
DEĞERLEME
BOYUTU
YAKLAŞIMLARIN
YÖNELİMİ
LİDER
ÖZELLİKLERİ
DAVRANIŞSAL
YÖNELİM VE
ETKİLEME
YÖNETEMLERİ
KARİZMATİK
LİDERİN ORTAYA
ÇIKMASINI
KOLAYLAŞTIRICI
KOŞULLAR
KARİZMATİK
LİDERLİK KURAMI
(HOUSE)
KARİZMAYA ATIF KURAMI
(CONGER VE KANUNGO)
BENLİK KAVRAMI
KURAMI
(SHAMIR)
KARİZMAYA
PSİKOANALİTİK
YAKLAŞIM
(LİNDHOLM)
KARİZMAYA SOSYAL
SİRAYET KURAMI
(MEINDL)
Karizmatik liderleri
diğer insanlardan
farklı kılan faktörler
nelerdir?
Hangi tür liderlik davranışları
karizma atfedilmesini olanaklı
kılar?
Karizmatik liderler
izleyicilerini nasıl
derinden etkiler ve
onları örgüt çıkarlarını
kendi çıkarlarının
üstünde tutmaya motive
ederler?
Karizmatik liderler
izleyicilerinin gözünde
nasıl olağanüstü ve
ilahlaştırılan bir figür
olarak görülür?
Karizmatik lidere
yönelik tepkiler yüzyüze
etkileşim içinde
bulunmayan pek çok
insan da nasıl aynı anda
ortaya çıkabilmektedir?
- Yüksek özgüven
- Yüksek etkileme ve
baskın olma ihtiyacı
- İnançlarının
doğruluğuna ikna
etme
- Kişisel risk üstlenme
- Kendini feda etme
- Vizyona ulaşmak için yüksek
maliyete katlanma
- Güven uyandırma
- Güdüleri harekete
geçirme
- Kendini feda etme
(Liderden çok
izleyicilerin
pozisyonuna ağırlık
verilir)
(İzleyici yönelimli bir
yaklaşımdır. Liderin
özellikleri pek önem
taşımaz.)
- İdeolojik hedefler
belirleme ve açıklama
- Yüksek beklentilerle
iletişimde bulunma
- İzleyicilere model
olma
- Güdüleri
canlandırma
- Vizyon belirleme
- Geleneksel olmayan davranış ve
yöntemleri kullanma
- Kişisel güç ve ikna cazibesi ile
etkilemeye çalışma
- Kişisel özdeşleşmeyi sağlama
- Kendi tutum, değer ve
inançlarının izleyicilerce
içselleştirilmesini sağlama
- Özel değerlere önem
veren cazip bir vizyonu
açık-seçik telaffuz etme
- İzleyicilerin
ulaşabilecekleri yüksek
hedeflerle ilgili beklenti
iletme
-Rol modelleştirme
-Geleneksel olmayan,
ideoljik davranışlarla
ilgilenme
- Kişisel özdeşleşme
- Sosyal Özdeşleşme
-İçselleştirme
- Öz fayda
- İzleyicilerdeki
suçluluk duygusu,
korku, yabancılaşma
ve düşmanlık hislerini
bir dış gruba ya da
figüre yönlendirme
- Model oluşturma
(İdeal kişi olarak
davranma)
- Kendi geçmişindeki
duyguları ve arzuları
izleyicilerine transfer
etme
- Bastırılmış duygu ve
tepkileri ve/veya
kahramanlık kimliğini
harekete geçirecek cazip
bir vizyonun ya da
“dava”nın vurgulanması
- Kişisel özdeşleşme
- Sosyal buluşma
- Davayı sembolize etme
(Politik ya da dini
aileden gelme)
- Kriz ve kaoslu
durumlar
- İzleyicilerinin
görevlerinin ideoloji ile
bağlantılandırılması
- Değişimi zorunlu kılan bir kriz
durumu
- Mevcut koşullardan tatminsizlik
duygusu yaratılması
- Suni olarak kriz yaratılması
- Geleneksel işgörme
yöntemlerinin gözden
düşürülmesi
- Liderin vizyonunun
izleyicilerin kimlikleri
ve değerleriyle uyumlu
olması
- Örgüte bağlılığı
sağlayabilecek bir
misyona sahip olma
- Kriz ve belirsizlik hali
- Panik ve kaos içeren
durumların
- Yetersizlik, suçluluk,
korku, soğukluk ve
pişmanlık duygularını
yoğun biçimde yaşayan
insanların mevcut
olduğu koşullar
- Liderin duygusal ve
rasyonel açıdan cazip
görülen inanç ve
fantezilerini paylaşan
İnsan yaşamını tehdit
edecek ya da kendisine
saygısını kaybettirecek
ölçüde bir kriz
durumunun mevcudiyeti
- Bastırılmış duygu ve
tepkileri harekete
geçirecek bir “dava”nın
mevcudiyeti
OLUMSUZ KARİZMATİK LİDERLERİN ÖZELLİKLERİ
 Kurumun vizyonuna, ideallerine ya da “dava”ya bağlılıktan ziyade
kendilerine sadakate önem verirler.
 İdeolojinin ve/veya vizyonun cazibesini kişisel güç kazanma aracı
olarak kullanırlar.
 İzleyicilerinin sürekli zayıf ve kendilerine bağımlı kalmasını isterler.
 Önemli konuların tamamında kararları kendileri verirler.
 İzleyicilerini genel olarak bilgilendirmezler.
 Ödül ve cezaları kuruma ve/veya topluma hizmete göre değil,
izleyicileri eyleme geçirmek veya kontrol altında tutmak amacıyla
kullanırlar.
 Büyük bir çoğunluğu aşırı ölçüde narsistirler ve kendilerinin toplum
ve/veya kurumları için bir lütuf olduğuna inanırlar.
 Liderliklerini sürdürmek için yeni ve güçlü bir vizyonu telaffuz
etmek ve ona ulaştırma çabasına girmek yerine, çözebilecekleri
yeni krizler çıkarmayı yeğlerler.
BASS’IN DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK YAKLAŞIMI
ETKİLEŞİMSEL LİDERLER
1. Koşullu Ödül:
İyi performansı ödüllendirmeye söz verir. Belirli çabayı belirli
ödüllerle değerlendirir. Başarıları kabul eder.
2. İstisnalarla Yönetim: Kural ve standartlardan sapmaları araştırır; gözler ve düzeltici
eylemleri üstlenir.
(Aktif)
3. İstisnalarla Yönetim: Sadece standartlar tutturulmadığında müdahale eder.
(Pasif)
4. Serbest Bırakıcı:
Karar vermekten kaçınır, sorumluluktan vazgeçer.
DÖNÜŞÜMSEL LİDERLER
1. Karizma:
2. İlham Verme:
3. Entelektüel Teşvik:
4. Bireyi Dikkate Alma:
Misyon ve vizyon duygusu sağlar; gurur duygusunu beyinlere
işler; güven ve saygı kazanır.
Yüksek beklentilerle iletişimde bulunur; çabaları odaklaştırmada
semboller kullanır; önemli maksatları basit yollarla ifade eder.
Zekayı, akılcılığı ve dikkatli problem çözmeyi teşvik eder.
Kişilere önem verme, çalışanların her birine bir birey olarak
davranma, tavsiyelerde bulunma,koçluk yapma.
BASS’IN ETKİLEŞİMSEL VE DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK
MODELİ
Dönüşümsel Liderlik
• Karizmatik davranış
• İnsanı dikkate alma
• Entelektüel teşvik
(Uyarma)
İzleyicilerin hedeflerini
yükseltme ve genişletme
Beklentilerin ötesine
taşan performans
Etkileşimsel Liderlik
•Koşullu ödül
•İstisnalarla yönetim
Lider/ İzleyici Mübadelesi
Üzerinde
anlaşmaya
varılan
performans