Transcript Johtaminen kalvot

JOHTAMINEN
MANAGEMENT
LEADERSHIP
Kurssin sisältö:
o Kurssin esittely: tavoitteet, sisältö, toteutus ja suorittaminen
o Johtamisen teoriaa
§ Johtamisen historia
·motivaatioteorioita
§ Management vs. Leadership, asioiden ja ihmisten johtaminen
§ Johtamistyylit
o Mitä teknologiayrityksessä johdetaan?
§ Tavoitteena kasvu ja kannattavuus
§ Teknologiayrityksen resurssit ja menestystekijät, mihin johtaminen kohdistuu
teknologiayrityksissä
§ Johtajan tehtävät
o Yhteisen suunnan luominen, strategian johtaminen
§ Missio, arvot
§ Toimintaympäristön analyysi
§ Visio ja menestystekijät
§ Strategia ja strategiset tavoitteet
§ Strategian vieminen käytäntöön
§ Strategian toteutumisen seuranta
o Tarvittavien resurssien hankkiminen ja kehittäminen
§ Rekrytointi
§ Osaamisen kehittäminen
§ Verkostojen ja yhteistyön johtaminen
§ Alihankinta ja ulkoistaminen
o
§
§
§
§
Tiimin ja yhteistyön johtaminen
Hyvän tiimin edellytykset
Hyvän tiimin kokoaminen
Tiimin tehokas johtaminen
Yhteisölliset toimintatavat ja työvälineet
o
§
§
§
Muutoksen johtaminen
Muutosprosessi: Kotterin Muutoksen 8 askelta
Tunteiden huomioiminen
Viestinnän tärkeys
o Tehokkuuden ja laadun johtaminen
§ Kustannustehokkuus ja tuottavuus
§ Laatu ja laadun tekijät
o
§
§
§
§
Hyvä esimies ja itsensä johtaminen
Hyvä johtaja ja esimiestaidot
Oman mielen johtaminen
Elämän hallinta ja omasta jaksamisesta huolehtiminen
Esimiehenä kehittyminen, miten johdan omaa uraani
Johtaminen
• Johtaminen on tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista
sosiaalista toimintaa.
• Johtamisella ohjataan ihmisten toimintaa.
• Johtamisen avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä
toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman
johtamista.
• Johtaminen on toimintaa, jossa on tarkoitus saada
aikaan tuloksia ihmisten avulla ja ihmisten kanssa. Tässä
johtamisen määrittelyssä korostuu tulosten aikaansaaminen ihmisten avulla
ja kanssa – ei itse tehden. Johtaminen tapahtuu siis aina ihmisten välisessä
vuorovaikutuksessa. Tämä johtamisen määrittely on yleisesti hyväksytty ja
sen alkuperä on yhdysvaltalaisen tutkijan Mary Parker Follettin (1868–
1933).
Johtamiseen liitetään usein lisämääreitä, joilla halutaan korostaa
johtamisen erityispiirteitä:
• Ympäristöjohtaminen tarkoittaa johtamista, jossa painotetaan
johtamisen vaikutuksia ympäristöön.
• Laatujohtamisessa korostetaan laatuun liittyviä tuloksia.
• Tavoitejohtamisessa korostetaan itsenäistä toimintaa, jossa
toimintaa arvioidaan saavutettujen tavoitteiden perusteella.
• Prosessijohtamisessa korostetaan työvirran eli prosessien
mukaista vastuukokonaisuutta.
• Sotilasjohtamisessa on kysymys sotilaiden johtamisesta.
Kaikissa johtamistapahtumissa on kuitenkin ydin sama eli saada
aikaan tuloksia ihmisten avulla ja kanssa. Vain ihmisiä voi johtaa.
Asioita ei voi johtaa – niitä voi vain osata ja hallita hyvin tai
huonosti. Hyvien johtamistulosten saavuttaminen edellyttää
yleensä alan asiantuntemusta, mutta johtamista tarkastellaan
yleensä johtamisen alasta riippumattomana ilmiönä.
Johtamisessa tarkastellaan yleensä erikseen johtajuutta ja
johtamisen järjestelmiä. Johtajuus on henkilön ominaisuuksia ja
hänen käyttäytymistään. Johtamisen järjestelmiä ovat johtamisen
opit, mallit ja välineet, jotka ovat organisaation jäsenten yhteisesti
käyttämiä.
Motivaatioteoriat
Motivaatiota on kuvattu monilla motivaatioteorioilla, ja ne ovat saaneet juurensa
motivaatioteorioiden kulta-aikana 1950-luvulla.
Teoriat ovat hyvin erilaisia ja kuvaavat motivaatiota eri kulmista. Teoriat lähinnä
täydentävät toisiaan ja ne voidaan jakaa kahteen pääryhmään:
•
•
tarveteoriat (sisältöteoriat)
prosessiteoriat (kognitiiviset teoriat)
Tarveteoriat selittävät käyttäytymisen sisäisiä syitä, jotka saavat aikaan ja ylläpitävät
käyttäytymistä tai jotka vaikuttavat käyttäytymisen loppumiseen.
Prosessiteoriat kuvaavat yksilöllisiä eroja reagoinnissa ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin
ja ne analysoivat käyttäytymisen alkua, kuinka sitä pidetään yllä, kuinka sitä
ohjataan ja kuinka se saadaan päättymään
Tarveteoria
Sisältö- eli tarveteorioita on useita, joista kuuluisimpia ovat Maslow'n
tarvehierarkia, Herzbergin motivaatio- ja hygieniateoria sekä McClellandin
suoritusmotivaatioteoria.
Tarpeet määritellään sisäisen epätasapainon tilaksi, joka saa ihmisen toimimaan
tasapainon saavuttamiseksi. Tarpeiden suhteellinen voimakkuus ja niiden
heilahtelut ohjaavat yksilön käyttäytymistä ja suoriutumishalukkuutta. Tarpeiden
perusteoria on frustraatioteoria, jonka mukaan tarpeen tyydytys johtaa tarpeen
vähenemiseen ja turhautuminen johtaa tarpeen kasvuun.
Maslow'n tarvehierarkia
Prosessiteoriat
Ihmiset tulkitsevat ja havaitsevat tilanteita yksilöllisesti ja heille muodostuu erilaisia
odotuksia näiden pohjalta.
Prosessiteoriat kuvailevat näitä yksilöllisiä eroja reagoinnissa ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin.
Prosessiteoriat kuvailevat ja analysoivat, miten ihminen saadaan liikkeelle, miten liikettä
pidetään yllä, miten sitä ohjataan ja miten se saadaan päättymään
Motivaatio
Motivaatio on hyvin monisyinen ilmiö, koska ihmiset eivät useinkaan ole tietoisia
käyttäytymisensä syistä. Usein käsitetään, että motivaatio on yksilökohtaista ja jollakin on sitä
enemmän kuin toisilla.
Esimerkiksi: Uraansa aloittavat esimiehet leimaavat työntekijöitä usein laiskoiksi, jos he eivät
ole motivoituneita. Kuitenkin sama laiska työntekijä voi vapaa-aikanaan käyttää runsaasti
aikaa omiin harrastuksiinsa ja olla monessa toiminnassa mukana. Ihmisiä leimataan usein
laiskoiksi, koska työ ei ole heidän arvoasteikkonsa yläpäässä.
Motivaatio on tilanteen ja yksilön vuorovaikutusta, johon vaikuttavat lukuisat tekijät ja
jokaisen yksilön henkilökohtaiset tarpeet.
Esimerkiksi: Työntekijä saattaa jättää usein lukematta tärkeät esimiehen lähettämät
tiedotukset tai lukee niitä vain muutaman minuutin päivästä. Samalla hän mahdollisesti kokee
lukemisen raskaaksi ja epämiellyttäväksi, mutta kotiin päästyään käyttää koko iltapäivän
novellien ja sanomalehtien lukemiseen. Motivaatio vaihtelee yksilöllisesti ja
tilannesidonnaisesti.
• Motivaatiosta voidaan sanoa sen olevan toiminnan voima.
• Motivaatio suuntaa ja virittää suoritukseen, joka onnistuu ihmisen valmiuksista
riippuen.
• Motivaatiotaso vaihtelee eri tilanteissa ja eri aikoina hyvin paljon.
• Motivaatio on se psyykkinen tila, millä vireydellä, aktiivisuudella ja ahkeruudella
yksilö tietyssä tilanteessa toimii saavuttaakseen tavoitteensa.
• Motivaatiosta riippuu, millä halulla ihminen käyttää omia resurssejaan työn
suorittamiseksi.
• Motivaatio tulee motiiveista ja niiden aikaansaamasta tilasta tulee motivaatio.
• Usein ihmiset eivät ole tietoisia omasta motivaatiostaan.
• Ihminen ei useinkaan ole tietoinen siitä, mitä hän haluaa ja miksi.
Työmotivaatio
Motivaatioteoriat ovat pyrkineet löytämään ratkaisuja ihmisen motivointiin jo
vuosikymmenien ajan tehokkaamman työnteon saavuttamiseksi.
Työmotivaatiota ei kuitenkaan pysty selittämään täysin yhdelläkään
motivaatioteorialla, mutta niitä ei kuitenkaan voi sivuuttaa ja ne ovat hyviä
johtamisen työvälineitä pyrittäessä ymmärtämään, mikä ihmistä motivoi.
Motivaatioteorioita yhdistelemällä saadaan tekijäryhmät, jotka vaikuttavat
työmotivaatioon.
Työmotivaatioonvaikuttavat työorganisaatiossa : työntekijän persoonallisuus, työn
ominaisuudet, työympäristö. Elämänkaariteorioiden mukaan voidaan vielä
joukkoon lisätä elämänvaihe
Tilanne- ja yleismotivaatio
• Tilannemotivaatio on nimensä mukaisesti hyvin lyhytkestoista ja riippuu tilanteesta.
• Yleismotivaatio kuvaa käyttäytymisen pysyvyyttä.
Ihmisen psyykkinen tila vaihtelee yksilökohtaisesti usein, ja se vaikuttaa yhdessä ulkoisten ja
sisäisten ärsykkeiden kanssa myös senhetkiseen vireyteen. Tätä kutsutaan
tilannemotivaatioksi, koska se määrää, millä aktiivisuudella ja mihin suuntaan ihminen
tietyssä tilanteessa toimii. Tilannemotivaatio on hyvin dynaamista ja siihen ympäristötekijät
vaikuttavat erittäin paljon.
Yleismotivaatio on hyvin pysyväluonteista, ja se on hyvin lähellä asenteita. Se kuvaa
käyttäytymisen, vireyden ja motivaation keskimääräistä tasoa pitkällä aikavälillä.
Tilannemotivaatio on usein hyvin riippuvainen yleismotivaatiosta.
Esimerkiksi: Työstään pitävä työntekijä on paljon helpompi saada mukaan työnsä
kehittämistehtäviin kuin työhönsä tyytymätön
Sisäinen ja ulkoinen motivaatio
Motivaatio jaetaan sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Jaottelu on tärkeätä motiivien
selvittämiseksi. Tekeekö ihminen töitä palkan eteen (ulkoinen motivaatio) vai kokeeko hän
työniloa (sisäinen motivaatio)?
Odotettujen palkkioiden avulla voidaan erotella sisäinen ja ulkoinen motivaatio. Ne
esiintyvät yhtäaikaisesti ja ovat toisiaan täydentäviä. Sisäisesti motivoituneen toiminnan
tyydytys tulee itse tekemisestä, ei niinkään tekemisen seurauksista, kuten esimerkiksi
ulkoisista palkkioista. Tyypillisiä sisäisesti motivoituneita toimia ovat mm. etsiminen,
tutkiminen ja haasteellinen toiminta. Nämä ovat sisäisesti motivoitunutta toimintaa, koska
ihmiset toimivat näin ilman vailla odotusta ulkoisesta palkkiosta.
Kun työntekijä on tyytyväinen omaan työhönsä ja kokee tekemisen iloa työtä tehdessään,
motivaatio on sisäisesti välittynyt. Sisäiset palkkiot liittyvät työn sisältöön,
monipuolisuuteen, haastavuuteen ja mielekkyyteen. Sisäiset tekijät ovat tarvehierarkian
yläpäästä ja liittyvät läheisesti ihmisen itsensä toteuttamisen, kehittämisen ja pätemisen
tarpeisiin. Sisäiset tekijät tulevat ihmisen sisältä ja ovat pitkävaikutteisempia kuin ulkoiset
tekijät, ja ne ilmenevät tunteiden muodossa. Silloin kun ihminen on sisäisesti
motivoitunut, hänellä on halu oppia uutta, kehittyä tehtävässään ja tehdä merkittävää
työtä. Näistä syistä sisäiset palkkiot ovat yleensä tehokkaampia kuin ulkoiset palkkiot
Ulkoiset motivaatiotekijät tulevat ihmisen ulkopuolelta, ja ne välittää joku toinen
henkilö, organisaatio tai sen edustaja. Ulkoisia motivaatiotekijöitä ovat palkka,
kannustus, palaute, ulko-puolinen tuki ja osallistumismahdollisuudet. Nämä tekijät
tyydyttävät yleensä alemman tason tarpeita, kuten yhteenkuuluvuuden ja
turvallisuuden tarvetta. Ulkoiset palkkiot ovat kestoltaan lyhytaikaisia ja tarvetta
niiden saamiseksi esiintyy usein. Kun päämäärä tai ulkoinen palkkio on saavutettu,
motivaatio yleensä sammuu joksikin aikaa. Joissakin tapauksissa kuitenkin ”nälkä
kasvaa syödessä” ja päämäärän saavutus vain vahvistaa motivaatiota. Esimerkiksi
meklari, joka saa pörssistä suuret voitot, saattaa tavoitella tämän jälkeen entistä
suurempia voittoja
Sisäisten ja ulkoisten palkkioiden erottaminen ei aina ole helppoa. Palkka
normaalisti luokitellaan ulkoisiin palkkioihin, mutta jos se sidotaan suoritukseen,
siitä tulee suorituksen mittari ja se palkitsee näin myös sisäisesti. Sisäisillä
palkkioilla on suurempi merkitys ihmisen tehokkaaseen työntekoon kuin ulkoisilla
palkkioilla. Koska ihminen kokee mielihyvää saadessaan käyttää henkisiä
voimavarojaan, työtehtävät tulisi muotoilla haasteellisiksi ja mielenkiintoisiksi niin,
että niiden suorittaminen voisi johtaa sisäisiin palkkioihin. Sisäisten palkkioiden
tulisi olla esimerkiksi onnistumisen, edistymisen ja vastuun kokemuksia. Koska
ihmiset myös odottavat hyvästä suorituksesta ulkoisia palkkioita, tulisi palkkiot
sitoa suorituksiin.
Sisäisten ja ulkoisten palkkioiden erottaminen on tärkeätä, koska ne vaikuttavat eri tavalla.
Sisäisesti palkitsevat työt tuottavat tyydytystä pitkään ja työntekijät nauttivat niiden
tekemisestä. Työ, joka on ominaisuuksiltaan yksitoikkoista eikä tyydytä sisäisesti, vaatii
ulkoisia palkkioita, jotta saataisiin aikaan haluttu toiminta
http://esimies.info/Motivointi-ja-palkitseminen.php
Johtamistyylit voidaan jakaa mm. seuraavalla tavalla sen
mukaan, mikä on perususkomus ihmisestä ja
motivaatiosta (Viitala 2003):
Autoritaarinen johtamistyyli ilmenee seuraavasti:
• johtajakeskeisyys, vaikutusvalta ja valvonta johtajalla
• vähän ja pääosin yksisuuntaista viestintää
• hyökkäävyys ja etäisyys
• kauna, pelko ja riita
• työn laatu usein hyvä.
Demokraattinen eli ihmiskeskeinen johtamistyyli ilmenee
seuraavasti:
• laaja yhteistyö ja osallistuminen
• avoin kommunikointi ja luottamus
• arvonanto, ystävällisyys ja yhteistyö
• työn laatu usein hyvä.
Antaa mennä johtamistyyli ilmenee seuraavasti:
• mukavuus mutta epävarmuus
• vaikutusmahdollisuus niillä, jotka sen ottavat
• järjestelmällisen kommunikaation ja seurannan
puuttuminen
• hosuminen, vastuuttomuus ja epäjärjestys
• työmotivaatio ja työn laatu yleensä heikko.
Käytännön johtamisessa ääripäiden toteutuminen on
harvinaista, sillä eri tyylien soveltaminen vaihtelee
tilanteen mukaan.
Monet tutkijat kannattavat demokraattista/osallistuvaa
johtamistyyliä. Miksi?
Mitä ovat tämän lähestymistavan väitetyt hyödyt, ja mitä
ovat potentiaaliset karikot?
Demokraattinen/osallistuva johtamistapa on:
- johtaja kuuntelee alaistensa mielipiteitä, ottaa heidät huomioon
- johtaja delegoi, kysyy alaisilta neuvoja ja mielipiteitä
- johtaja osallistuu aktiivisesti toimintaan
- työntekijöillä (alaisilla on paljon vapauksia)
- muodollisella johtajuudella ei ole merkitystä
Tutkijat pitävät tätä johtamistapaa autokraattista
(auktoriteettiin perustuvaa) johtamistapaa parempana, koska:
- tyyli sallii yksilönvapauden organisaatiossa
- toiminta tuntuu mielekkäämmältä, kun saa itse olla mukana
päätöksenteossa
- nykyajan arvomaailma suosii ennemmin
demokraattissosiaalisia ja poliittisia arvoja kuin diktatuuria tai
byrokratiaa
- se sopii paremmin asiantuntijaorganisaatioihin, sillä ne, joilla
on paras mahdollinen tietämys aiheesta, ovat tekemässä
päätöksiä
- on paljon tutkimusmateriaalia, jonka mukaan ko.
johtamistapa on tehokkaampi (esim. Ransis Likertin tutkimus)
On kuitenkin muistettava, että johtamistyylin soveltuvuus
riippuu kontekstista, jossa toimitaan
Lähestymistavan väitetyt hyödyt:
* työntekijät ovat osallisia päätöksenteossa:
• päätökset hyväksytään paremmin
• molemminpuolinen luottamus
• päätöksien perusteet ovat kaikkien tiedossa
• uusien ja luovien ideoiden vaatimat päätökset nopeita
tehdä
* informaatio kulkee paremmin, kuin autokraattisessa
organisaatiossa
* ystävällinen ilmapiiri
* alaiset saavat kommunikoida ja tehdä valintoja vapaasti
* johtajan läsnäololla ei ole vaikutusta suoritukseen
Lähestymistavan potentiaaliset karikot:
• helpoissa ja yksinkertaisissa tehtävissä liian monimutkainen
päätöksentekotapa; päätöksenteko hidasta, koska kaikkien on
analysoitava tietoa ennen päätöksentekoa (vrt. autokraattinen tapa, jossa
yksi henkilö tekee päätöksen itsenäisesti)
• liian suuren vapauden antaminen voi johtaa siihen, että suoritus jää
vajaaksi tai kokonaan tekemättä
• epävarmat ja huonosti motivoituneet työntekijät eivät itsenäisesti pysty
tekemään tehtävän kannalta oikeita päätöksiä
• kriisin kohdatessa tarvitaan voimakasta johtajaa, joka kykenee ottamaan
tilanteen haltuunsa (esim. terrori-iskut ja George W. Bushin toiminta).
Missio
Missio on yrityksen toiminta-ajatus, sen olemassaolon syy.
Mission ajatellaan vastaavan kysymykseen siitä, mitä organisaatiossa
halutaan pysyvästi tehdä ja mihin yritys haluaa pidemmällä
aikavälillä päästä. Missio liittyy vahvasti yrityksen
perustarkoitukseen ja sen ydintoimintaan. Samoin se kertoo
yrityksen roolista ja tehtävästä yhteiskunnassa.
Missio on yhdessä arvojen ja vision kanssa osatekijä yrityksen
strategian määrittelyssä. Kyseessä on siis yksi strategian perusosista,
joiden päälle strategia rakennetaan
Yritysten arvot
• Perusarvot ovat asioita, joista ei tingitä.
• Yhteiskunnalliselle yritykselle arvot ovat tärkeä asia.
• Markkinatalouden raaimmassa kilpailussa arvot ovat valitettavan usein jotain, jotka
esiintyvät juhlapuheissa, mutta joita ei juurikaan voi havaita käytännön toiminnassa.
Englantilainen yhteiskunnallisen yrityksen määritelmä sisältää lauseen "trading for social
purpose", "käydä kauppaa yhteiskunnallisen tarkoituksen vuoksi". Vaikka "yhteiskunnallinen
tarkoitus" ei olekaan kovin täsmällinen käsite, antaa lause jo sisältöä arvopohjalle. On tärkeää
tehdä liiketoimintaa, kaupankäyntiä, mutta on yhtä lailla tärkeää pitää toiminnassa mukana
yhteiskunnallisen hyvän näkökulma. Arvopohjaksi on helppo hyväksyä esimerkiksi kestävän
kehityksen antamat suuntaviivat.
Mikä on yrityksen toiminnan "motto" ja mitkä ovat sen johtavat arvot? Mikä on juuri tämän
yrityksen toiminnalle tyypillistä? Miten näemme maailman ja roolimme siinä?
Perusarvoja, kuten muitakin liiketoiminnan elementtejä ja ohjaavia tekijöitä, on syytä
tarkistella eri sidosryhmien näkökulmista. Mitkä ovat perusarvomme
asiakkaiden kannalta
työntekijöiden kannalta
kehittämisen ja oppimisen kannalta
omistajien kannalta
muiden sidosryhmien kannalta
Esimerkkejä
Tuotamme laadukkaita palveluita ja hyväksymme sen, että laadun mittaa aina asiakas
Työllistämme vastuullisesti ja tasapuolisesti
Johdamme demokraattisesti ja jämäkästi
Toimimme kannattavasti
Toimimme läpinäkyvästi, reilusti ja avoimesti
Yrityksen arvot
Harvia Sauna; Yrityksen arvot näkyvät päivittäisessä toiminnassa:
•Asiakaslähtöisyys
•Vastuu ympäristöstä
•Uuden etsiminen
•Kumppanuus
Visio
Visiota voidaan arkikielellä kutsua myös unelmaksi. Visio on arkijohtamisen
peruskivi. Sen avulla pyritään luomaan jokaiselle työntekijälle kuva tulevaisuudesta,
joka vetoaa sekä ajatteluun että tunteisiin. Visio on jotakin, jonka yksilö haluaa
saavuttaa ja joka innostaa häntä. Useimmille ihmisille se on pohjimmiltaan
pyrkimys luoda jotakin taloudellista voittoa suurempaa ja merkityksellisempää.
Ilman visiota työssä ei ole merkitystä, suuntaa eikä ohjetta esimerkiksi siihen,
miten tehtäviä ja kehitystoimintaa priorisoidaan.
Visio on myös osa yrityksen, aatteellisen yhdistyksen tai muunlaisen järjestön
strategiaprosessia. Strategia on yhteistä tietoa yrityksestä, yhdistyksestä tai
järjestöstä ja sen toimintatavoista, ja se myös syntyy yhdessä tekemällä.
Miksi visio on jäänyt monissa tapauksissa pelkäksi hokemaksi, jolla ei ole käytännön
merkitystä?
Alun perin visio on tarkoittanut näkyä tai harhanäkyä, erityisesti uskonnollisessa tai
huumavilla aineilla saavutetussa hurmostilassa koettua
YRITYKSEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ
Yritys ei toimi yksin omilla ehdoillaan, vaan sen toimintaan vaikuttavat jatkuvasti
ympäristö jossa yritys toimii.
Taloudellinen ympäristö
Taloudellisen kehityksen seuraaminen on tärkeää, koska se vaikuttaa
tuotannontekijöiden hintaan sekä kysyntään. On tärkeää pystyä ennakoimaan
tuotannontekijöiden hintojen muutoksia. Myös kuluttajien ostokykyyn vaikuttava
elintason nousu tai lasku vaikuttaa kuluttajien ostokykyyn ja samalla myös
tuotteiden kysyntään. Myös korko- ja inflaatiotaso vaikuttavat yrityksen toimintaan.
Poliittinen ympäristö
Yleinen ilmapiiri, ja päättäjien asenteet yritystoimintaa kohtaan voivat vaikuttaa
monellakin tavalla yrityksen toimintaan. Lainsäädäntöön saattaa tulla muutoksia,
esimerkiksi ympäristönsuojelun, kuluttajasuojan tai työturvallisuuden osalta, ja
nämä vaikuttavat niin kuluttajien kuin yritystenkin toimintaan
Sosiaalinen ympäristö
Sosiaalisessa ympäristössä yritystoimintaan vaikuttavia seikkoja ovat mm.
ikärakenteen kehitys, kuluttajien lisääntynyt vapaa-aika ja kulutustottumusten
muutokset. Monet sosiaaliset tekijät vaikuttavat tuotteiden ja palveluiden
kysyntään.
Teknologinen ympäristö
Teknologian kehitys voi vaikuttaa yllättävästi ja voimakkaasti yrityksen toimintaan.
Tietoliikennetekniikan kehitys on eräs nopeasti kehittyvistä tekniikoista joka
vaikuttaa olennaisesti yrityksen tiedonsiirron nopeutumiseen. Myös korvaavien
tuotteiden ja tuotantomenetelmien kehittyminen voi vaikuttaa todella paljon
yrityksen toimintaan. Hyvänä esimerkkinä on valokuvauksen alalla digitaalisten
kameroiden yleistymisen myötä tapahtunut murros valokuvausalan yrityksissä.
Liikkeenjohdon strategia on erään näkemyksen mukaan organisaation pitkän
tähtäimen kehityssuunta ja -ulottuvuus, jonka avulla muuttuvassa ympäristössä
saavutetaan voimavaroja ja kykyjä järjestelemällä kilpailuetu. Strategian tavoite on
tyydyttää sidosryhmien odotukset.
• Strategia on tarkoituksellinen suunnitelma yrityksen tulevaisuudesta
• Strategia tarkoittaa yrityksen johdonmukaista – vaikka ei aina etukäteen
suunniteltua – toimintaa
• Strategia on yrityksen valitsema asema markkinoilla
• Strategia on näkemys yrityksen tulevaisuuden tilasta
• Strategia on liiketaloudellinen juoni (Henry Mintzberg )
http://kulttuuristrategia.fi/2011/09/28/kulttuuristrategia/
Strateginen päätös on tunnusomaisesti luonteeltaan monimutkainen, erityisesti jos
organisaatio toimii maantieteellisesti laajalla alueella tai monella toimialalla.
Strategiset päätökset tehdään usein tilanteissa, joissa tulevaisuudesta ei olla täysin
varmoja, ja ne vaikuttavat organisaation toimintoihin. Ne vaativat usein yhteistyötä
organisaation eri yksiköiden sekä tarjontaketjun kesken. Ne saattavat muuttaa
organisaatiota merkittävästi, mikä voi olla vaikeaa organisaatiossa vallitsevan
kulttuurin takia
Liikkeenjohdon strategiaan liittyy myös läheisesti strateginen johtaminen. Alan
kirjallisuudessa näitä kahta termiä käytetään usein kuvaamaan samaa aihepiiriä.
Johnson et al. mukaan strateginen johtaminen tarkoittaa tulevaisuuden
strategisten päätösten tekoa, näiden position ymmärtämistä sekä strategian
muuttamista toiminnaksi
Strateginen johtaminen
Strateginen johtaminen on yksi johtamisen ydinalueita. Strategisen johtamisen tehtäviä on
määrittää toimintalinjat eri liiketoiminnan osa-alueille, kuten taloudelle, henkilöstölle ja
johtamiselle itselleen. Strategiselle johtamisella rakennetaan tulevaisuuden visioita,
kehitetään arviointimenetelmiä ja asetetaan tavoitteita.
Strategiaan vaikuttavat kaikki ympäröivässä ympäristössä, kuten taloudellinen, sosiaalinen
ja poliittinen ympäristö. Tämän lisäksi vaikuttavia tekijöitä ovat lait, tekniikka ja luonto.
Vaikka strategian pohjaksi tarvitaan tutkimustyötä on lähes mahdotonta selvittää kaikkien
tekijöiden vaikutusta toisiinsa. Ydinkysymys strategialle on kuitenkin se, mitä varten
organisaatio on olemassa ja ketä/mitä se palvelee. Mikä on organisaation ydintehtävä?
Strategiset päätökset tarvitsevat toteutuakseen koko organisaation ja sen prosessien tuen.
Päätökset kuluttavat organisaation voimavaroja kuten ihmisiä, teknologiaa ja tietysti rahaa.
Strategisten päätösten eteenpäin vieminen tarkoittaa usein muutosta organisaatiossa.
Strateginen johtaminen ja muutosjohtaminen kulkevat kylki kyljessä
Mikä on organisaatio?
• Organisaatiolla tarkoitetaan rakenteita ja prosesseja,
jotka määrittelevät työnjaon ja vastuut sekä ylläpitävät
näitä, “sopimus työnjaosta ja rooleista”
• Organisaatiota voidaan tarkastella esim. tehtävien,
tavoitteiden, rakenteen, käyttäytymisen, kulttuurin,
päätöksenteon ja valtarakenteiden kautta
• Organisaatio rakentuu ja pysyy käytännössä yllä
ihmisten välisenä puheena, suhteina ja toimintana
Organisaatiot
Organisaatioelämän dynamiikkaa
• Organisaation toiminta ja todellisuus muuttuu ja määrittyy
vuorovaikutussuhteiden kautta
– kommunikaation ja vuorovaikutuksen merkitys kasvaa
jatkuvan muutoksen ympäristössä
• Organisaatiosta on kullakin yksilöllä oma kokemuksellinen
tulkintansa, organisaatio on ”monitotuuksinen”
• Jokaisessa organisaatiossa on oma kulttuurinsa
– muodostuu yhteisistä perususkomuksista ja arvoista
– kulttuuri rakentuu yhteisten kokemusten kautta
• Organisaatioelämää leimaa usein ”hässäkkämäisyys”, ei
taivuta toimimaan ja määrittymään ”kaavan” mukaan
• Virallinen vs. epävirallinen organisaatio
– virallisesti sovitut ja ilmaistut valta-, työnjako- ja
kommunikaatiorakenteet
– todelliset kommunikaatio- ja yhteistyörakenteet
• Ihmisten toiminta nykyaikaisissa organisaatioissa on
moniroolista
– esimiehisyys vs. asiantuntijuus
– jäsenyyksiä ja rooleja monenlaisissa rakenteissa: tiimit,
projektit, yhteistyöryhmät
– edellyttää kykyä toimia yhteistyössä monenlaisten
ihmisten kanssa
Organisaation voidaan sanoa olevan ihmisten muodostama
yhteistoimintajärjestelmä, joka on olemassa tiettyjen
päämäärien saavuttamiseksi. Näillä yhteistoiminnoilla on
organisaatioissa ennalta määrätyt ja usein toistuvat muotonsa.
Organisaatioon kuuluvien ihmisten ja heidän muodostamiensa
ryhmien lisäksi organisaation ominaisuuksiin vaikuttaa myös
ympäristö, ja organisaation rakenteen muodostuminen riippuu
osaltaan organisaation vuorovaikutuksesta ympäristönsä
kanssa. (Juuti, 2006, s. 204)
Organisaation muodollisen rakenteen muodostavat pystysuora
ja vaakasuora ulottuvuus.
Organisaation sisäinen hierarkkisuus eli auktoriteettisuhteet
muodostuvat vertikaalisen rakenteen perusteella.
Vertikaaliseen erilaistumiseen liittyy termi valvontajänne, jolla
tarkoitetaan yhden esimiehen alaisuudessa toimivien
henkilöiden lukumäärää.
Horisontaalinen erilaistuminen viittaa organisaation
osastojakoon: mitä enemmän organisaation sisällä on eri
toimintoja ja ammatteja, sitä erilaistuneempi se on
horisontaalisesti. Horisontaalinen erilaistuminen vaikuttaa myös
toimintojen ohjaukseen sekä ihmisten viestintä- ja
vuorovaikutustapoihin.
Erilaisia organisaatiorakenteita
•
•
•
•
•
•
Funktionaalinen organisaatio
Matriisiorganisaatio
Projektiorganisaatio
Prosessiorganisaatio
Verkosto-organisaatio
Virtuaalinen organisaatio
Funktionaalinen organisaatio
Toimitusjohtaja
Suunnittelu ja tuki
Laskenta
Myynti
Markkinointi
Tuotanto
Tuotekehitys
Tutkimus
Henkilöstö
Kirjanpito
Alue 1
Tuote 1
Tehdas 1
Projekti 1
Ohjelma 1
Hallinto
Laskenta
Alue 2
Tuote 2
Tehdas 2
Projekti 2
Ohjelma 2
Kehittäminen
Alue 3
Palvelut
Tehdas 3
Projekti 3
Tehdas 4
Matriisiorganisaatio
Toimitusjohtaja
Funktioesimiehet
Projekti 3
Projekti 2
Projekti 1
Projektiesimiehet
Tutkimus
Suunnittelu
Tuotanto
Myynti
Verkosto-organisaatio
Asiakkaan asiakkaat
Yritys D
Yritys B
Asiakas 1
Yritys A
Asiakas 2
Yritys E
Yritys C
Asiakkaan asiakkaat
Organisaatiokulttuurin luonne
Organisaatiokulttuuria kuvastavat:
•Kanssakäymisen säännönmukaisuudet
•Ryhmissä syntyvät normit
•Hallitsevat ilmaistut arvot
•Toimintaa ohjaava perusfilosofia
•Organisaation pelisäännöt
•Tunnelma tai ilmapiiri
Organisaatiokulttuurin käsitteestä on useita määritelmiä, joista monille
on yhteistä se, että organisaatiokulttuurin keskeisiksi rakennuspuiksi
nähdään yhteisen, kollektiivisen kokemuskertymän kautta syntyneet
•uskomukset
•arvot
•asenteet
•traditiot
Siten: Organisaatiokulttuuri luo organisaation jäsenille mahdollisuuden
ymmärtää ja arvioida käyttäytymistään ja antaa mielen organisaatiossa
saataville kokemuksille.
Organisaatiokulttuurin tasot
1. Näkyvät rakenteet, toiminnalliset ilmiöt ja ihmisten aikaansaannokset (artefaktit) Tämä
on organisaatiokulttuurin näkyvä osa, jonka jokainen organisaation jäsen voi helposti kuvata.
Se näyttäytyy myös vierailijalle varsin nopeasti: mikä on ensivaikutelma, kun menet jollekin
vieraalle työpaikalle? Miten sinut otetaan vastaan tai palvellaan? Miltä ulkoiset puitteet
näyttävät? Miten työyhteisön jäsenet näyttävät suhtautuvan toisiinsa? Miten hommat
hoituvat?
2. Arvot ja normit. Tämä organisaatiokulttuurin kerros pystytään yleensä nostamaan
tietoisuuden tasolle. Se vaatii taustalle joko yhteisen arvopohdinnan ja arvojen ja normien
määrittelyn. Tärkeää on avata mikä on meille juuri tässä organisaatiossa ja työyhteisössä
tärkeää ja arvostettavaa ja miten se näkyy toiminnassamme.
3. Pohjimmaiset perusoletukset. Organisaation pohjimmaiset perusoletukset ovat
syvätason käsityksiä ja uskomuksia, jotka ovat syntyneet pitkän ajan kuluessa organisaation
toimintakaarella organisaatiossa työskentelevien henkilöiden toimintaperiaatteiden,
näkemysten ja ammattikulttuurin välityksellä. Ajan kuluessa perusoletukset ovat muuttuneet
itsestäänselvyyksiksi ja niiden alkuperää ja lähtökohtaa voi olla jopa mahdotonta paikantaa.
Perusoletuksia on vaikeaa kuvailla ja erityisen vaikeaa muuttaa niiden itsestäänselvyys –
luonteen takia. Perusoletusten jäljille voidaan päästä esimerkiksi työyhteisön
ryhmähaastattelujen ja niiden analysoinnin avulla.
Arvot ja normit
Filosofi Kari E.Turunen jakaa arvoiksi nimettyjä asioita seuraavasti:
• Varsinaiset (ns. platoniset) arvot ovat: kauneus, totuus, hyvyys. Näiden arvojen
ominaispiirre on se, että niitä voidaan tavoitella ja niiden mukaan voidaan suuntautua, mutta
niitä on mahdoton lopullisesti saavuttaa. Näitä varsinaisia arvoja voisimme nimittää myös
ajattomiksi ja ikuisiksi.
• Arvoluontoiset asiat eli ihanteet ovat usein konkreettisempia kuin edellä mainitut
varsinaiset arvot, kuten esimerkiksi: rehellisyys, tasapuolisuus, vastuullisuus, kriittisyys,
avoimuus. Useimpien organisaatioiden julkilausutut arvot kuuluvat tähän kategoriaan. Samalla
tähän arvokategoriaan kuuluvat asiat ovat välttämättömiä edellytyksiä ihmisten väliselle
sosiaaliselle kanssakäymiselle.
• Arvostukset ovat moninaisia - esimerkiksi: terveys, kyvyt, asema, tavarat, vapaa-aika,
taide, tiede. Arvostusten skaala on hyvin laaja. Jotkut arvostukset tuntuvat itsessään
arvokkailta (esim. terveys), toisilla arvostuksilla on välineellinen arvo joidenkin muiden
arvokkaiden asioiden saavuttamiseksi.
• Inhimillisesti arvokkaiksi koetut asiat ovat hyvin henkilökohtaisia ja kokemuksellisia. Ne
voivat nousta mistä tahansa edellä mainitusta arvokategorioista. Tällaisia voivat olla
esimerkiksi: onnellisuus, ilo, vapaus, pyhän kokeminen, rakkaus, elämä sinänsä.
Perusoletusten tasolla luodaan oletuksia mm.:
• Ihmisenä olemisen ja ihmissuhteiden luonteesta
• Totuuden luonteesta
• Sosiaalisesta todellisuudesta ja suhteesta ympäristöön
Perusoletusten ilmenemismuotoja työorganisaatiossa
Esimerkkitapauksena terveysala, tutkimusnäkökulmana eri toimijoiden
välinen yhteistyö:
• Ihmissuhteiden luonnetta sävyttää työyhteisöjen hierarkkisuus
• Totuuden luonnetta määrittelee voimakkaasti lääketieteellinen
totuuskäsitys
• Ympäristösuhteissa korostuu oman alan professionaalinen asiantuntijuus
ja sektoroitunut työtapa
Muutos on johtamista
Muutoksen johtamisessa on kysymys monen eritasoisen muutoksen
aikaansaamisesta ja tukemisesta. Muutosketju kulkee seuraavan
prosessin mukaisesti:
tiedon muutos > asennemuutos > yksilön käyttäytyminen > ryhmän
käyttäytyminen
Riitta Viitala (2005,30) toteaa, että muutosta voi vain harvoin täysin hallita
ja johtaa. Parhaimmillaan sitä voi suunnata ja helpottaa. Siihen tarvitaan
muutosprosessien syvällistä ymmärtämistä.
Muutos on yleensä hidasta ja edellyttää vahvaa ja selkeää johtajuutta
sekä tietoisuutta muutosmatkan päämäärästä.
Muutoksen mahdollisuudet
Organisaatiokulttuurin muutos on hidas ja pitkä prosessi. Lyhyesti voi
ilmaista, että muutoksen tavoittelu vaatii:
• Johtamista
• Oppimista
Todellisen muutoksen sysää usein liikkeelle organisaation vakava ja
kokonaisvaltainen kriisityminen (muutu tai kuole!).
Muutos on oppimista
Peter Senge luokittelee oppimisen
• selviytymisoppimiseen – vanhat rutiinit ja toimintamallit pyritään
säilyttämään.
• uutta luovaan eli transformatiiviseen oppimiseen – vanhat toimintamallit
eivät enää riitä; tarvitaan kriittistä reflektointia ja uutta luovaa
innovatiivisuutta. Muutos vaatii uutta luovaa oppimista organisaation
toiminnassa.
Edgar Schein nostaa tarkasteluun myös poisoppimisen, jotta uutta luovalle
oppimiselle syntyy tilaa. Kulttuuri voi joskus myös toimia muutosprosessin
vahvistajana.
Loistavan opettajan ja ihmisuskoisen johtajan keskeinen
tehtävä on rakentaa oppimisen kulttuuri, jossa jokainen saa
turvallisesti oppia ilman pelkoa haavoittumisesta. Tehtävänä on
saada ihmiset ympärillä antamaan toisilleen tilaa kasvaa ja
kannustamaan toisiaan siinä kasvussa. Useimmilla työpaikoilla
tällaisen kulttuurin luominen on valtava, melkein ylivoimainen
haaste.
Työyhteisön oppiminen edellyttää mm.:
• Yhteisen tietopohjan ja kielen luomista > luo edellytyksiä
ymmärtää ja tulkita uusia asioita ja tehdä tulevaisuuteen johtavia
päätöksiä
• Integraation edistämistä > tiedon ja osaamisen rakentuminen
yhteiseksi pääomaksi
• Jatkuvaa arviointia ja rakentavaa kyseenalaistamista > edellyttää
myös virheiden sallimisen
• Tietoa luovissa organisaatioissa työntekijöiden hiljainen tieto
muuttuu organisaation yhteiseksi tiedoksi. Samalla se muuttuu
kilpailueduksi yhteisen keskustelun ja arvioinnin kautta >
keskustelu yhteisöllistä oppimista ja muutosta edistävänä
toimintana.
Ajattelumallien muutoksen vaiheita
Todellinen muutos niin organisaatiossa itsessään kuin sen kulttuurissa on
prosessi. Riitta Strömmer tiivistää muutosprosessin kulkua seuraavasti:
• Kognitiivinen vaihe – laajeneva ajattelu
• Organisaation kriisiytyminen – ristiriidat
• Uudet strategiat – toimintamallien muuttumista
• Yhteisymmärrys uusista toimintamalleista
• Vakiintumisen vaihe – tehokkuus ja tulokset paranevat
Eräs tunnetuimmista muutosjohtamisen mallinnuksista on John P. Kotterin
kahdeksan askeleen malli. Monet tässäkin aineistossa esiintyvät kysymykset ja
vastaukset ovat siitä tuttuja. Seuraavassa tiivistetysti Kotterin Kahdeksan Askelta:
1. Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen
Muutosprosessi lähtee todenteolla liikkeelle vasta kun henkilöstö oivaltaa, että
nykytilan mukaisesti emme voi jatkaa. Käsillä oleva muutos on välttämätön.
Esimiehen tehtävä on muutoksen alkuvaiheessa auttaa henkilöstöä ymmärtämään
ja hyväksymään ne syyt ja perusteet, jotka pakottavat muutokseen.
2. Muutosta ohjaavan ryhmän tai tiimin perustaminen
Muutoksen eteenpäin vieminen organisaatiossa tai työyhteisössä vaatii sitoutunutta
projektitiimiä. Yksittäinen henkilö ei voi vastata onnistuneesta muutosprosessista.
Esimiehen kannattaa perustaa ryhmä, joka päämäärätietoisesti ja hallitusti
toteuttaa muutoksen vaatimia toimenpiteitä. Ryhmään kannattaa valikoida
työyhteisöstä sekä ”ihmisten johtajia” – leadereita, että ”asioiden johtajia” –
managereita. Muutosjohtamisessa on 80%:sti kyse leadershipistä ja 20%:sti
managementista. Ihmiset tekevät muutoksen.
3. Selkeän vision ja strategian laatiminen
Päämäärän tulee olla kaikille selvänä mielessä. Millaiseen tilanteeseen pyrimme tällä
muutoksella? Mistä tiedämme, että olemme toteuttaneet onnistuneesti tavoittelemamme
muutoksen? Esimiehen tulee varmistaa, että kaikilla on samanlainen käsitys muutosprosessin
tavoitteesta. Myös tavoitteeseen vievät askeleet tulee konkretisoida. Mitä meidän tulee
tehdä, jotta tavoittelemamme muutos on mahdollinen? Strategian tulee olla kaikille
ymmärrettävä ja toteuttamiskelpoinen.
4. Muutosviestintä
Muutosprosessin aikana – alusta loppuun – viestintä on yksi tärkeimmistä onnistumisen tai
epäonnistumisen tekijöistä. Esimieheltä tämä vaatii sitkeyttä ja kärsivällisyyttä: samaa viestiä
on usein toistettava uudestaan ja uudestaan. Muutoksen keskellä, varsinkin kun kyse on usein
tunnepitoisista asioista, huhut saavat hyvin helposti siivet. Siksi on tärkeää viestiä faktoja
selkeästi ja täsmällisesti, kerta toisensa jälkeen.
5. Henkilöstön valtuuttaminen muutoksen päämäärän mukaiseen toimintaan
Vaikuttamisen ja hallinnan tunne tukee jaksamista ja hyvinvointia sekä mahdollistaa aktiivisen
roolin ottamisen. Esimiehen tulee selkeästi antaa vaikuttamisen mahdollisuuksia ja valtuuksia
toimia muutoksen edellyttämällä tavalla. Ulkoaohjatut ja –käskytetyt muutosprosessit eivät
onnistu. Muutoksen syyt voivat tulla ulkoa, mutta prosessin toteutukseen liittyvät valinnat on
saatava tehdä itse.
6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen
Muutos voi olla kokonaisuutena suuri ja pitkän ajan kuluessa tapahtuva hanke, jolloin on
vaikea nähdä kuinka ”me ikinä pääsemme tuonne”. Tällöin on tärkeää asettaa konkreettisia ja
realistisia välitavoitteita ja huomioida yhteisesti - tai jopa juhlistaa – niissä onnistuminen.
Välimatkan etappeihin pääsy osoittaa henkilöstölle, että muutosprosessi menee koko ajan
eteenpäin ja että lopputulokseen pääsy on mahdollista!
7. Muutosten vakiinnuttaminen uudessa, saavutetussa tilanteessa
Kun muutosprosessin on viety onnistuneesti päätökseen, ei saa liian pian hengähtää,
”menihän se läpi”. Ihmisillä on taipumus palata ja kaivata menneeseen ja ”valua” vaivihkaa
takaisin vanhoihin toimintamalleihin. Esimiehen kannattaakin pitää jonkin aikaa uusia
käytäntöjä korostetusti esillä: ”Tämä on meidän nykyinen tapamme tehdä”.
8. Uusien toimintatapojen juurruttaminen yrityskulttuuriin.
Muutosprosessin päätyttyä ja uusien toimintatapojen vakiinnuttua on hyvä vielä yhteisesti
käsitellä tehtyä matkaa: mistä lähdimme, millaiset vaiheet prosessissamme oli, mihin
tulimme? Mikä meissä muuttui? Näin tehty muutos nivoutuu vahvasti osaksi yhteisön ja
organisaation kulttuuria ja henkistä omaisuutta. Muutos on nyt tärkeä osa yhteisön historiaa
ja identiteettiä.
Kulttuuri ja muutos – huomioonotettavia tekijöitä
Organisaation kulttuuri ei muutu organisaation uudella
rakennekaviolla eikä julistuksilla. Kulttuuria voi muuttaa
ainoastaan koko organisaation syvällinen muutos “muutu tai
kuole” -tilanteessa.
Schein toteaa kyynisesti juhlapuheistamme: “Voimme suu
vaahdossa ilmaista kannattavamme yhteistyötä, viestinnän
avoimuutta, … korkeaa luottamustasoa ja konsensuspohjaista
päätöksentekoa matalissa ja kevytrakenteisissa
organisaatioissa. Karu todellisuus kuitenkin on, että
useimmissa kulttuureissa näitä käytäntöjä ei ole …”
Muutosjohtamisessa vastataan mm. kysymykseen, onko muutos hallittavissa vai
ei. Myönteisen vastauksen haastaa jatkuvat, toisiaan seuraavat ja samanaikaiset
muutokset. Muutos käsitteenä nähdään tällaisessa tilanteessa jopa
epäinformatiivisena ja vanhahtavana. Tästä huolimatta organisaation toimintaa ja
muutosta toimintaympäristössä on pyrittävä ennakoimaan ja suunnittelemaan
jatkuvuuden takaamiseksi.
Muutoksen hallinnan peruskysymyksiä ovat:
•
•
•
Miksi muutoksia toteutetaan?
Ovatko ne mielekkäitä?
Miten niihin voi vaikuttaa?
Näihin kolmeen kysymykseen jokainen muutoksessa mukana oleva etsii
kohdallaan vastauksia. Muutos pyritään ottamaan hallintaan löytämällä sille
perusteluita ja ymmärtämällä sen merkitys ja etsimällä keinoja vaikuttaa sen
suuntaan ja toteutumiseen.
Muutosjohtamisen ydin on mahdollistaa näihin kysymyksiin
vastaaminen. Siinä on kyse kahden asian yhtäaikaisesta hallinnasta:
muutoksen sisällön ja toteutustavan.
Sisällöllisiin toimenpiteisiin keskittyminen, projektia hallinnoiden
tehtävämuutosten, aikataulujen ja resurssien säätelyn kautta, ei
turvaa tuloksellista ja kestävää kehitystä edistävää muutosta.
Toteutustavasta huolehdittaessa huomio kiinnitetään muutoksessa
olevien erilaisiin näkökulmiin ja tarpeisiin. Lisäksi turvataan
aktiivisin toimenpitein yhteisten merkitysten ja
tulevaisuuskäsitysten luominen sekä aikaisemmista tavoista ja
tottumuksista luopuminen ja uusien opettelu.
Työn tekemisen ja organisoinnin tavat ovat nykyisin jatkuvassa muutoksessa. Usein
edellistä uudistusta ei ole edes vielä ehditty viedä läpi, kun jo seuraava on tulossa.
Erilaiset muutostarpeet kasautuvat ja lomittuvat työhön. Miten muutosten keskellä
hahmotetaan tärkeimmät kehittämishaasteet?
Informaatioteknologinen kehitys on tuonut mukanaan kokonaisvaltaisen tuotantoja toimintatapojen murroksen. Työt ovat muuttuneet selkeärajaisista tehtävistä,
rooleista ja toimenkuvista yhä laajempia vastuita sisältäviksi ja toiminnassa
jatkuvasti uudelleenmuotoutuviksi.
Uudeksi kehittämisen haasteeksi nousee työn kokonaisvaltainen kehittäminen
erotuksena perinteisten asiantuntijarajojen mukaan eriytyneestä kehittämisestä.
Nykyisin kehittämisen tavoitteena on usein
•
•
•
toimintakonseptien jatkuva uudistaminen,
nopeatempoinen innovointi ja
verkostomainen asiantuntijuus- ja organisaatiorajat ylittävä toiminta.
Tämä asettaa haasteita myös kehittämisen menetelmille. Muuttuvissa tilanteissa
sekä työn tekijät, esimiehet että kehittämisasiantuntijat tarvitsevat yhteisiä
välineitä toiminnan arviointiin kokonaisuutena:
•
•
Mitä teemme, kenelle ja miksi?
Millä välineillä, järjestelmillä, periaatteilla ja toimintatavoilla saamme
tuloksen aikaan?
•
Minkälaisessa kokonaismuutoksessa nämä toiminnan osatekijät ovat?
Työn kehittäminen ja muutosten hallinta on myös merkittävä työhyvinvoinnin
kysymys. Paitsi että työn tekemisen pitää olla terveellistä ja turvallista,
hyvinvoinnin kannalta on keskeistä myös se, miten mielekkääksi ja hallittavaksi
tekijät kokevat työnsä. Juuri muutostilanteissa työn hallittavuus on usein
vaarassa kadota ja työn mieli hukkua.
Pärjätäkseen yhä kovenevassa kilpailussa yritykset ja työorganisaatiot pyrkivät
jatkuvasti uudistumaan ja etsimään uusia, tehokkaampia toimintatapoja, eli
tuotanto- ja palvelukonsepteja. Näistä voi käyttää yhteistä nimitystä
toimintakonsepti.
Nopeasti kehittyvät teknologiat tuottavat nykyisin kiihtyvällä vauhdilla
ennennäkemättömiä ja -kokemattomia mahdollisuuksia organisoida tuotantoa ja
sen oppimista. Kehitys synnyttää jatkuvasti myös kokonaan uudenlaisia tuotteita
ja palveluja, joiden ympärille organisaatioiden toimintakonseptit rakentuvat.
Nopean kehityksen takia toimintakonseptin hahmottaminen ja muuttaminen on
nykyisin keskeinen kehittämisen haaste.
• Toimintakonseptilla tarkoitetaan organisaatiossa vallitsevaa tai kehitteillä
olevaa toiminnan logiikkaa.
• Toimintakonseptin kokonaisvaltaisella kehittämisellä pyritään välttämään
muutoksiin liittyviä yhteensopimattomuustilanteita eli eriaikaisuutta ja
erisuuntaisuutta organisaation eri tasoilla tehtävien linjausten kesken. Jos
yksittäiset parannukset eivät ole kehittyvän toimintakonseptin suuntaisia,
syntyy työprosesseissa parannusten sijaan yleensä vain lisääntyviä häiriöitä.
Katso: http://www.talentpartners.fi/www/hyva_johtaja_ennakoi
Johtaminen
• Johtaminen on tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista
sosiaalista toimintaa.
• Johtamisella ohjataan ihmisten toimintaa.
• Johtamisen avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä
toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman
johtamista.
• Johtaminen on toimintaa, jossa on tarkoitus saada
aikaan tuloksia ihmisten avulla ja ihmisten kanssa. Tässä
johtamisen määrittelyssä korostuu tulosten aikaansaaminen ihmisten avulla
ja kanssa – ei itse tehden. Johtaminen tapahtuu siis aina ihmisten välisessä
vuorovaikutuksessa. Tämä johtamisen määrittely on yleisesti hyväksytty ja
sen alkuperä on yhdysvaltalaisen tutkijan Mary Parker Follettin (1868–
1933).
1. Vuorovaikutus
Ryhmää ei ole ilman vuorovaikutusta ryhmän jäsenten
välillä. Vuorovaikutus käynnistää ryhmien toiminnan ja
myös ylläpitää sitä. Ryhmän toimintaa voidaankin
analysoida tarkastelemalla ryhmän jäsenten
vuorovaikutusta. Ryhmissä saadaan kokemusta niiden
toiminnasta ja vuorovaikutuksesta. Aiemmissa
ryhmätilanteissa opitut tiedot ja taidot vaikuttavat
seuraaviin ryhmätilanteisiin.
http://www.jyu.fi/viesti/verkkotuotanto/ryhmaviesti/ind
ex.html
1.1 Viestintä
Viestintä on prosessi, jossa rakennetaan ja vastaanotetaan sanomia ja
luodaan merkityksiä. Sanomat rakentuvat merkeistä. Merkki,
esimerkiksi hymy, edustaa jotakin muuta kuin itseään: sillä on
symbolinen, sovittu merkitys. Merkit muodostavat merkkijärjestelmän,
esimerkiksi kielen. Kun katsotaan ryhmää viestinnän näkökulmasta,
tarkastellaan sitä, kuinka yksilöt ovat toistensa kanssa
vuorovaikutuksessa viestinnän merkkijärjestelmien avulla.
Viestintä perustuu verbaaliseen (sanalliseen) ja nonverbaaliseen
(sanattomaan) viestintään. Vaikka vuorovaikutuksen sisällöstä suuri osa
rakentuukin kielen avulla, sanomia rakennetaan ja tulkitaan kaikkien
merkkien perusteella. Sanoman muodostavat vasta verbaalinen ja
nonverbaalinen viestintä yhdessä. Jos esimerkiksi puheenvuoroa
tarkastellaan pelkästään verbaalisen sisällön tasolla, voivat
nonverbaalisen viestinnän ilmaisemat merkitykset jäädä huomiotta.
1.1.1 Verbaalinen viestintä
Kieli eli sanoista rakentuva merkkijärjestelmä on verbaalisen eli
sanallisen viestinnän perusta. Asiasisältöjä rakennetaan suureksi
osaksi kielen avulla, koska usein sillä voidaan ilmaista asioita
täsmällisimmin. Kielellinen käyttäytyminen on yleensä tiedostettua:
viestijä on itse selvillä siitä, mitä sanoo. Verbaalisen viestinnän
sisällön taso korostuu erityisesti tehtäväkeskeisissä ryhmissä, joissa
käsiteltävät asiat saattavat olla hyvin moniulotteisia.
Jokainen viestijä antaa sanoille ja asioille merkityksiä omien
kokemustensa sekä viestintätilanteen perusteella.
Ryhmäviestintätilanteessa kehittyy ryhmän oma, yhteinen kieli.
Samalla sanoille ja asioille syntyy täysin uusia, ryhmälle yhteisiä
merkityksiä.iestintä on prosessi, jossa rakennetaan ja vastaanotetaan
sanomia ja luodaan merkityksiä
Symbolinen lähentyminen
Ryhmäprosessia voidaan tarkastella symbolisen lähentymisen eli symbolisen
konvergenssin näkökulmasta. Symbolinen lähentyminen tarkoittaa merkitysten
jakamista ja yhdentymistä ryhmän sisällä.
Yksilöt liittävät asioihin tiettyjä merkityksiä esimerkiksi aiempien kokemustensa
perusteella. Vuorovaikutuksessa ryhmän jäsenten merkityksenannot voivat lähentyä
ja muodostua ryhmälle yhteisiksi. Esimerkiksi ryhmä voi alkaa kertoa omia
"sisäpiirivitsejä", joiden merkitys on ryhmälle yhteinen, mutta ryhmän ulkopuolella
niitä ei ymmärretä.
Ryhmä voi keskustelussaan viitata johonkin hetkeen ryhmän yhteisessä historiassa,
esimerkiksi onnistuneeseen ongelmanratkaisutilanteeseen. Tällöin ryhmään syntyy
yhteisiä toimintatapoja ja ryhmän koheesio lisääntyy. Symbolinen lähentyminen
vaikuttaa suurelta osin ryhmän kulttuurin muodostumiseen. Ryhmän kulttuuri
tarkoittaa ryhmälle yhteisiä arvoja, asenteita, toimintatapoja ja normeja.
1.1.2.Nonverbaalinen viestintä
Nonverbaaliseen viestintään kuuluvat vuorovaikutuksen kaikki muut elementit paitsi kieli.
Nonverbaalisen viestinnän merkkijärjestelmiä ovat:
• kinesiikka eli ilmeet (esim. hymy), katse, eleet (esim. sormien naputus, pään puistelu),
liikkeet ja asennot
• proksemiikka eli välimatka ja tilankäyttö (esim. istumajärjestys, etäisyydet)
• äänen ominaisuudet (esim. painotukset, voimakkuus)
• kosketus (esim. kättely, halaaminen)
Nonverbaalisella viestinnällä on monia tehtäviä. Nonverbaaliset viestit, kuten katsekontakti,
säätelevät ryhmän vuorovaikutusta, kuten puheenvuorojen vaihtoja ja palautteen antoa.
Niiden avulla voidaan myös ilmaista tunteita ja osoittaa ryhmässä vallitsevia henkilösuhteita ja
statuseroja. Nonverbaalinen viestintä voi täydentää verbaalista viestintää tai korvata sen
joissain tilanteissa kokonaan.
Ryhmätilanteessa on mahdotonta olla viestimättä nonverbaalisesti, vaikka ei olisikaan
verbaalisesti aktiivinen. Myös se, että ei osallistu keskusteluun tai katso ketään silmiin, voi
viestiä jotain muille ryhmän jäsenille. Nonverbaalista viestintää tiedostetaan yleensä
huonommin kuin verbaalista viestintää, mutta sitä voidaan käyttää harkitustikin.
Nonverbaalinen viestintä on usein monimerkityksellistä, joten se saatetaan tulkita eri tavoin
kuin puhuja on tarkoittanut. Lisäksi eri kulttuureissa on erilaisia käytäntöjä siitä, millaista
nonverbaalista viestintää pidetään sopivana.
1.1.3. Kuunteleminen ja havainnointi
Ryhmäviestinnässä kuunteleminen ja havainnointi ovat keskeisessä asemassa. Kuunteleminen
tarkoittaa kuullun asian aktiivista tulkintaa, erittelyä ja arviointia, ei vain passiivista hiljaa
istumista ja toisen puheen kuulemista. Kuunteleminen on oman osallistumisen perusta
ryhmässä, sillä esimerkiksi keskustelun eteneminen edellyttää kuuntelemista.
Kuunteleminen ja havainnointi ovat rinnakkaisia prosesseja. Niillä voidaan tarkoittaa samaa
asiaa, mutta havainnointi käsitetään laajemmin. Havainnointi on havaitsemiseen perustuva
aktiivinen prosessi, jossa aistihavainnoista tuotetaan merkityksiä. Havainnointi sisältää sekä
verbaalisten että nonverbaalisten sanomien vastaanottamisen ja tulkinnan.
Ryhmäviestintätilanteessa kuuntelemisen ja havainnoinnin taidot nousevat keskeisiksi. Nämä
taidot ovat tärkeitä ryhmän asiatehtävien ja suhdetehtävien kannalta. Vuorovaikutuksen
havainnointi antaa mahdollisuuden kehittää ryhmän jäsenten vuorovaikutustaitoja.
Havainnoinnin taito on perusta ryhmän toiminnan analysoinnille. Ryhmäviestintätilanteessa
havainnointi on haasteellista, koska osallistujia on useita eikä kaikkia ehkä pystytä
havainnoimaan yhtä hyvin. Vaikka ryhmässä ei voidakaan olla varmoja siitä, kuuntelevatko
toiset, kuuntelemattomuus huomataan esimerkiksi keskustelun laadussa. Jos ryhmässä
kuunnellaan ja havainnoidaan keskustelun kulkua, on toisten puheenvuoroista jatkaminen
helpompaa.
1.2. Analysointi
Analysointi on systemaattista havaintojen tekemistä ja tulkintaa, ja se perustuu
vuorovaikutuksen havainnointiin. Havainnointi on aina selektiivistä, koska ihmisen
havaintokyky on rajallinen. Sekä havainnointiin että analysointiin liittyy siis aina tulkintaa.
Ryhmän vuorovaikutuksen analysoinnin avulla voidaan esimerkiksi kehittää ryhmän toimintaa.
Analysoinnin avulla voidaan muun muassa huomata, mitkä tekijät vaikuttavat konfliktien
syntymiseen ryhmässä. Lisäksi voidaan saada tietoa esimerkiksi ryhmän rakenteista.
Analysoinnin avulla voidaan tehdä päätelmiä myös ryhmässä vallitsevista rooleista, normeista
tai valtasuhteista.
Ryhmän vuorovaikutuksesta voidaan ottaa tarkastelun kohteeksi koko ryhmä tai yksilön
toiminta ryhmässä. Ryhmätasolla voidaan tarkastella esimerkiksi sitä, millaisia ratkaisuja
ryhmä tekee tai millaisia menettelytapoja se valitsee. Yksilötasolla analysoidaan esimerkiksi
sitä, kuinka yksilö toimii ryhmän jäsenenä ja millaisia taitoja ja vaikuttamispyrkimyksiä hänellä
on. Riippumatta siitä, kummasta näkökulmasta ryhmän vuorovaikutusta tarkastellaan,
näkökulma tulee suhteuttaa kokonaisuuteen. Yksilötason tarkastelussa voidaan nähdä myös
ryhmän vaikutus yksilöiden toimintaan ja toisinpäin.
Ryhmäviestintää voidaan analysoida myös tehtävä- ja suhdetasolla. Tehtävätasolla
tarkastellaan esimerkiksi sitä, mitä ryhmä käytännössä tekee ja miten se pyrkii
tavoitteeseensa. Suhdetasolla analysoidaan esimerkiksi sitä, miten ryhmässä annetaan
sosiaalista tukea ja ylläpidetään yksilöiden rooleja
1.2.1.Ryhmä systeeminä
Ryhmätasolla ryhmää voidaan tarkastella esimerkiksi avoimena systeeminä, joka on
vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Systeeminäkökulma sopii erityisesti
tehtäväkeskeisten, suhteellisen pysyvien ryhmien tarkasteluun.
Jo ennen ryhmäviestintätilannetta voidaan nähdä erilaisia ryhmän toimintaympäristöön,
jäsenten ominaisuuksiin ja resursseihin liittyviä tekijöitä, ns. syötöksiä. Syötös voi olla
esimerkiksi jonkun ryhmän jäsenen asiantuntijuus tai ryhmän käytettävissä oleva aika.
Tekijät, jotka vaikuttavat varsinaisessa viestintätilanteessa, ovat ns. prosessimuuttujia.
Prosessimuuttujilla tarkoitetaan niitä ilmiöitä, jotka syntyvät ja kehittyvät ryhmän
vuorovaikutuksessa. Niitä ovat esimerkiksi ryhmän menettelytavat sekä ryhmään
muodostuvat roolit ja normit.
Ryhmäviestintätilanteessa syntyy ns. tuotoksia. Tuotoksia ovat ryhmän saavuttamat tulokset,
kuten suoritettu tehtävä tai syntyneet ideat. Tuotoksia ovat myös ryhmän toiminnan
vaikutukset jäseniin (esim. taitojen kehittyminen) ja ryhmän toimintaympäristöön (esim.
ryhmän toiminnan ja ympäristön kehittyminen).
Palaute tarkoittaa reaktiota systeemin tuotoksiin. Palautteen avulla ryhmä voi tarkastella
toimintaansa ja korjata sitä tavoitteiden suuntaan.
Avoimen systeemin osat ovat toisistaan riippuvaisia: jokainen osa vaikuttaa toisiin osiin ja
myös koko systeemiin. Systeemi on jatkuvassa liikkeessä. Esimerkiksi prosessien tuloksena
ryhmän jäsenten taidot voivat muuttua. Jäsenten taidot taas toimivat syötöksinä ja vaikuttavat
siihen, millaisiksi ryhmäviestintätilanteet muotoutuvat.
1.2.2.Tuloksellisuus
Ryhmän toimintaa voidaan analysoida myös tuloksellisuuden
näkökulmasta. Ryhmän tuloksellisuutta tarkastellaan esimerkiksi
suhteessa sen tavoitteisiin. Voidaan analysoida, saavuttaako ryhmä
tavoitteensa tai ovatko tavoitteet selkeitä ja kaikille yhteisiä.
Tuloksellisuutta analysoitaessa voidaan kiinnittää huomiota
esimerkiksi ryhmän koheesioon ja jäsenten tyytyväisyyteen sekä
rooli- ja normirakenteen tarkoituksenmukaisuuteen. Lisäksi ryhmä
voi määritellä erilaisia seuranta- ja arviointikriteerejä tavoitteidensa
saavuttamiselle.
1.3. Normit
Ryhmän vuorovaikutuksessa luodaan aina erilaisia normeja, jotka ovat välttämättömiä ryhmän
toiminnalle. Ne asettavat rajoja ryhmän jäsenten sopivalle ja sopimattomalle käyttäytymiselle.
Normit voivat olla eksplisiittisiä, eli kirjoitettuja tai ääneen lausuttuja sääntöjä. Ryhmässä on
aina myös implisiittisiä normeja eli ääneen sanomattomia tapoja. Implisiittisten normien
olemassaolo tiedostetaan usein vasta kun joku rikkoo niitä. Normeja on aina olemassa, vaikkei
ryhmä olisikaan niistä tietoinen.
Normit muotoutuvat osana ryhmän kulttuurin kehittymistä. Kulttuuri vaikuttaa siihen,
millaisia normeja ryhmään syntyy, mutta normit myös muokkaavat ryhmän kulttuuria. Normit
ohjaavat ryhmän koko viestintäprosessia, kuten sitä kenelle ryhmässä puhutaan, miten
puhutaan ja mistä aiheista puhutaan. Normit ovat melko vakiintuneita, vaikka ne sallisivat
ryhmälle vahingollistakin käyttäytymistä, esimerkiksi jatkuvaa myöhästelyä. Normeja on
kuitenkin mahdollista asettaa ja muuttaa esimerkiksi keskustelemalla niistä ja niiden
rikkomisesta yhdessä.
Uusi jäsen huomaa ryhmän normit usein vasta kun hän tietämättään rikkoo niitä. Tullessaan
ryhmään hän ikään kuin haastaa ryhmän normirakenteen. Ryhmään sosiaalistuessaan hän
oppii ryhmän kulttuurin ja normit, tai hän saattaa myös muuttaa niitä.
Sosiaalistumisprosessissa ryhmän ulkopuolisesta yksilöstä tulee osa ryhmää.
1.4. Roolit
Roolin käsitettä käytetään monissa eri yhteyksissä. Ryhmätilanteessa rooli tarkoittaa sellaista
ryhmän jäsenen käyttäytymistä tai osallistumistapaa, jota muut häneltä odottavat. Jokaiselle
ryhmän jäsenelle kehittyy ryhmän vuorovaikutuksessa rooli tai rooleja. Roolit voivat olla
vakiintuneita kaavoja yksilön käyttäytymisessä, mutta usein ne kuitenkin vaihtelevat
tilanteesta toiseen. Roolit ovat välttämättömiä, jotta ryhmä voisi toimia hyvin. Jos yksi jäsen
lähtee ryhmästä pois, ryhmän roolirakenne voi muuttua ja tehtävät jakaantua uudelleen.
Ryhmässä voi olla virallisia ja epävirallisia rooleja. Viralliset roolit ovat ennalta määrättyjä tai
niistä voidaan sopia yhdessä, esimerkiksi kokoukselle voidaan valita puheenjohtaja.
Epäviralliset roolit ilmenevät ryhmän jäsenen toistuvana käyttäytymisenä. Ne muodostuvat
ja kehittyvät ryhmän vuorovaikutuksessa. Ryhmän perustehtävä ja jäsenten väliset suhteet
vaikuttavat siihen, millaisia rooleja ryhmässä syntyy.
1.4.1.Epävirallisia rooleja
Epävirallisia rooleja voidaan ryhmitellä esimerkiksi seuraavasti:
• Tehtäväkeskeiset roolit auttavat ryhmää saavuttamaan tavoitettaan. Tällaisia
rooleja ovat esimerkiksi arvioija, joka arvioi kriittisesti ryhmän suoritusta, ja
ehdottaja, joka tekee uusia ehdotuksia ja avaa näkökulmia käsiteltävään asiaan.
• Suhdekeskeiset roolit ylläpitävät ja kehittävät jäsenten välisiä suhteita ja
ilmapiiriä. Näihin rooleihin kuuluvat esimerkiksi sovittelija, joka
konfliktitilanteessa pyrkii kompromisseihin, ja portinvartija, joka pyrkii pitämään
viestintäkanavat avoimina ja rohkaisee kaikkia osallistumaan. Portinvartija voi
toimia myös päinvastaisesti eli pantata tietoa.
• Yksilökeskeiset roolit liittyvät yksilön taipumuksiin toimia. Tällaiset roolit eivät
palvele ryhmän perustehtävää vaan yksilön omia tavoitteita. Yksilökeskeisiin
rooleihin kuuluvat esimerkiksi vastarannan kiiski, joka vastustaa kaikkea, ja
dominoija, joka pyrkii johtamaan ja manipuloimaan muita.
2. Osallistujat
Yksilöt osallistuvat erilaisiin ryhmätilanteisiin eri tavoilla. Palavereista,
ryhmätöistä ja muista ryhmätilanteista saadut kokemukset vaikuttavat
ryhmiin asennoitumiseen. Kielteiset kokemukset ryhmistä saattavat
herättää vastenmielisyyttä ryhmässä toimimista kohtaan, mikä voi
vaikeuttaa ryhmässä työskentelyä. Positiivisia kokemuksia voidaan
saada esimerkiksi onnistuneista ongelmanratkaisutilanteista.
Osallistumalla ryhmiin yksilö voi myös kehittää omia ryhmätaitojaan.
Taitojen kehittyminen voi helpottaa ryhmissä toimimista ja vaikuttaa
siten ryhmäasenteisiinkin.
2.2. Yksilö
Ryhmän toimintaa voidaan tarkastella ryhmän tai yksilön näkökulmasta. Yksilön näkökulmasta
keskitytään tarkastelemaan yksilön osallistumista ryhmän toimintaan ja sitä, miten yksilön
toiminta vaikuttaa koko ryhmään.
Puheenvuorojen kautta voidaan tarkastella, kuinka yksilö osallistuu ja millaisia funktioita
hänen osallistumisensa keskustelussa täyttää. Osallistumistapojen perusteella voidaan tehdä
päätelmiä esimerkiksi viestintäkäyttäytymisen taidokkuudesta tai siitä, millaisia rooleja
yksilöllä on ryhmässä.
Yksilön osallistumistapoihin vaikuttavat monenlaiset yksilön ominaisuudet, kuten
persoonallisuuden piirteet, asenteet, arvot, tunteet, ajattelutavat ja vuorovaikutustaidot.
Yksilöllä voi olla taipumus osallistua ryhmän toimintaan toistuvasti samalla tavalla, joten
osallistumistavat voidaan tulkita myös rooleina. Yksilön toimintaan vaikuttaa myös ryhmä,
jonka jäsen hän on.
Keskeistä osallistumistavoissa on niiden tarkoituksenmukaisuus ja joustavuus. Esimerkiksi
puheenvuorot, joissa täsmennetään asiaa tai esitetään kysymyksiä, voivat edistää ryhmän
asiatehtäviä. Ryhmän suhdetehtäviä tukevissa puheenvuoroissa taas voidaan esimerkiksi
kannustaa toisia. Taitava yksilö osallistuu ryhmätilanteeseen tarpeen mukaan sekä asia- että
suhdetehtäviä edistävällä tavalla.
2.1.1. Vuorovaikutustaidot
Yksilön vuorovaikutustaidot vaikuttavat siihen, miten yksilö toimii
ryhmän jäsenenä. Vuorovaikutustaitoja ovat mm.
• kuuntelemisen ja havainnoinnin taidot
• argumentointitaidot
• taito osoittaa tukea
• taito ottaa ja pitää puheenvuoroja
• taito jatkaa toisen puheenvuorosta
• taito ylläpitää keskustelua
Ryhmäviestintätilanteessa tärkeiksi nousevat erityisesti
kuuntelemisen ja havainnoinnin taidot. Esimerkiksi puheenvuorojen
vaihtumista säädellään nonverbaalisen viestinnän havainnoinnin
avulla.
Taitava ryhmäviestintä edellyttää sekä tehtävä- että suhdekeskeisten taitojen
hallintaa. Ryhmän tavoite ja tehtävä vaikuttavat siihen, millaisia taitoja erilaisissa
ryhmätilanteissa erityisesti tarvitaan. Tehtäväkeskeiset taidot tukevat ryhmää
tavoitteen saavuttamisessa. Näihin taitoihin kuuluvat mm. taito pysyä tehtävässä ja
taito esittää erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Suhdekeskeiset taidot puolestaan tukevat
ryhmän ilmapiiriä ja suhteiden luomista ja ylläpitoa. Näihin taitoihin kuuluvat mm.
konfliktinhallintataidot ja taito osoittaa tukea. Esimerkiksi kuuntelemisen taito on
ryhmän suhde- ja asiatehtävien kannalta tärkeä taito.
Taitava toiminta ryhmässä perustuu siihen, että yksilöllä on tietoa
ryhmäviestinnästä, ryhmäprosesseista ja rakenteista ja että hän osaa tunnistaa
erilaisia ryhmäilmiöitä. Ryhmäviestintätaidot ovat opittavia ja harjoiteltavia niin kuin
muutkin taidot, kuten lukeminen tai vieraan kielen oppiminen.
Ryhmäviestintätaitojen kehittämiseen tarvitaan oman viestintäkäyttäytymisen
ennakointia ja arviointia, eli viestinnän metakognitiivisia taitoja. Oman toiminnan
tarkkailu auttaa tunnistamaan ne osa-alueet, jotka jo hallitsee, ja ne, jotka kaipaavat
vielä kehittämistä
2.3. Johtajuus
Useissa ryhmissä on johtaja, joka koordinoi ryhmän toimintaa ja edustaa ryhmää
ulospäin. Ryhmässä voi olla virallinen ja/tai epävirallinen johtaja. Virallinen johtaja
valitaan johonkin tiettyyn tehtävään, esimerkiksi kokoukselle voidaan valita
puheenjohtaja. Ryhmässä voi olla virallinen johtaja myös jo olemassaolevan aseman
tai vallan perusteella, esimerkiksi organisaation johtaja on usein myös pienemmän
työryhmän johtaja. Epävirallisen johtajan rooli syntyy ryhmän vuorovaikutuksessa
kuten muutkin ryhmän roolit. Ryhmän jäsen, jolla on epävirallisen johtajan rooli, on
usein aktiivinen osallistumaan ja kannustaa muita sitoutumaan ryhmän toimintaan.
Johtajuus on vuorovaikutusta, jonka avulla vaikutetaan muiden ryhmän jäsenten
asenteisiin ja toimintaan. Johtajuudella tarkoitetaan toimintaa, jolla tulisi tukea
ryhmän tavoitetta ja ottaa huomioon ryhmän ja sen jäsenten tarpeet. Johtajan ja
ryhmän jäsenten toiminta on riippuvaista toisistaan, sillä johtajuus syntyy ryhmän
vuorovaikutuksessa ja sitä harjoitetaan juuri vuorovaikutuksen avulla. Toisaalta
johtajuus liittyy yksilön ominaisuuksiin, toisaalta sitä voi kehittää ja harjoitella.
2.3.1. Valta ja vastuu
Johtajalla on vaikutusvaltaa suhteessa muihin ryhmän jäseniin. Tämä valta voi tulla
esimerkiksi tietyn aseman, kuten puheenjohtajuuden kautta tai ryhmälle
olennaisen asiantuntijuuden ansiosta. Myös muilla ryhmän jäsenillä voi olla valtaa
vaikuttaa toisiin, vaikka heillä ei olisikaan johtajan asemaa. Johtaja voi delegoida
valtaansa muille ryhmän jäsenille, jolloin jäsenten motivaatio ja ryhmään
sitoutuminen usein kasvavat.
Johtajan vaikutusvalta tuo mukanaan vastuuta ja odotuksia. Ryhmä voi esimerkiksi
odottaa, että johtaja
• organisoi koko ryhmätilannetta ja koordinoi ryhmän menettelytapoja
• arvioi kriittisesti ryhmän suorituksia
• ohjaa ryhmää suunnittelemaan tavoitteen saavuttamiskeinoja sekä arvioimaan
omaa toimintaansa
• kehittää ryhmän ilmapiiriä ja suhteita, pystyy hallitsemaan konflikteja ja
rohkaisee ryhmän jäseniä osallistumaan
• edustaa ryhmää ulospäin ympäröivään organisaatioon.
Ryhmää ympäröivä organisaatio voi odottaa, että johtajalla on myönteistä
vaikutusta ryhmään ja sen tehtävään. Erityisesti tehtäväkeskeisissä ryhmissä
johtajan rooliin kuuluu usein toimia yhdyshenkilönä ryhmän ja sitä ympäröivän
organisaation välillä.
2.3.2. Yhteinen johtajuus
Kaikissa ryhmissä ei välttämättä ole johtajaa. Esimerkiksi monet tiimit
ovat yhteisvastuullisia ryhmiä, joissa johtajuus on yhteistä kaikille
tiimin jäsenille. Käytännössä useilla tiimeillä on tiiminvetäjä, joka
koordinoi koko ryhmän toimintaa.
Asiantuntijatiimeissä yhdistetään erilaista osaamista tiimin yhteiseksi
asiantuntijuudeksi. Tällaisissa ryhmissä jokainen tiimin jäsen voi
käyttää enemmän valtaa omalla asiantuntijuusalueellaan. Kaikki
jäsenet ovat kuitenkin yhdessä vastuussa ryhmän tavoitteen
saavuttamisesta. Ryhmä voi siis toimia hyvin ilman erillistä johtajaa,
muttei ilman johtajuutta!
Puhuminenkaan ei ole vuorovaikutusta, jos kukaan ei kuuntele mitä
puhuja viestii. Yksinkertaistettuna vuorovaikutus on sitä, että joku
ilmaisee ajatuksensa sanoman muodossa. Toinen tai toiset
vastaanottavat sen, tekevät oman tulkintansa sisällöstä ja reagoivat
takaisin.
Tulkinnallisuuden vuoksi vuorovaikutus ei aina suju kitkattomasti.
Sanoma voidaan tulkita eri tavalla kuin mitä sillä tarkoitettiin.
Erityisesti tämä korostuu tunnepitoisissa konfliktitilanteissa muistele vaikkapa riitoja parisuhteessa. Mm. persoonallisuus, arvot
ja asenteet, kulttuuritausta sekä aiemmat vuorovaikutuskokemukset
vaikuttavat siihen, miten asioita viestii ja tulkitsee.
Hyvä vuorovaikuttaja
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ilmaisee itsensä selkeästi, ei rönsyile liikaa
Osaa muokata viestintäänsä toisen osapuolen "kielelle"
On luonnollinen kehon kieleltään - ei ristiriitaa sanalliseen
viestintään!
Antaa toisillekin suunvuoron
On kiinnostunut muista ihmisistä, kysyy, huomioi
Osaa tulkita vuorovaikutustilanteita ja tunnetiloja (omia ja
toisten)
Kuuntelee mitä toinen sanoo, ilmaisee kiinnostustaan ilmein,
elein, sanoin
Antaa palautetta tilanteen mukaan - rauhallisesti ja asiallisesti.
Muista positiivinen palaute!
Varmistaa tai pyytää tarkennusta, jos arvelee ettei ymmärtänyt
oikein
Arvioi kuuntelemisen taitoasi
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Onko minun vaikea keskittyä siihen, mitä toinen sanoo?
Olenko kohtelias kuunnellessani toista?
Löydänkö toisen sanomasta sen pääasian?
Osaanko olla tekemättä asiaankuulumattomia huomautuksia?
Saanko selville, mitä toinen tarkoittaa?
Teenkö oikeita johtopäätöksiä toisen puheesta?
Katsonko puhujaa silmiin kuunnellessani?
Muistanko, mitä toinen on sanonut?
Esitänkö asiaa koskevia kysymyksiä?
Olenko kiinnostunut, osoitanko kiinnostukseni?
Pystynkö toistamaan toisen puheen pääasiat?
Annanko kuunnellessani palautetta?
Keskeytänkö usein toisen puheen?
Liitänkö oman puheenvuoroni siihen, mitä toinen on sanonut?
Osoitanko myötätuntoa toiselle?
Ohjeita palautteen antamiseen
Kun annat palautetta:
•
•
•
•
•
•
•
•
Kuvaa omia tunteitasi ja ajatuksiasi, älä arvioi toista.
Anna palaute tämänhetkisestä käyttäytymisestä rajaten se tiettyyn
tilanteeseen; älä yleistä tai muistele menneitä.
Anna palaute näkyvästä käyttäytymisestä, älä henkilöstä.
Kerro, mitä tapahtui, miten toinen mielestäsi menetteli; älä arvioi toista
hyvä-paha -ulottuvuudella.
Anna tietoa ja ideoita; älä neuvo.
Keskity käyttäytymiseen, jota voi muuttaa; älä kuvaa toisen luonnetta.
Ajoita palaute oikein; mieluummin heti tapahtuman jälkeen.
Ole aito ja vilpitön niin kielteisessä kuin myönteisessäkin palautteessa.
HUONO TAPA: "Sinä olet aina niin jyrkkä ja luulet tietäväsi kaiken.
Ei se ole hyväksyttävää työpaikalla eikä tuolla persoonalla varmaan
muissakaan ihmissuhteissa pärjää. Sinun pitäisi opetella
tiimityötaitoja, ottaa muut ihmiset paremmin huomioon."
HYVÄ TAPA: "Eilisessä tiimikokouksessa pahoitin mieleni, kun
minusta tuntui etten saanut näkemyksiäni kuuluviin. Keskeytit
minut useasti ja kuuntelematta loppuun kerroit, ettei ehdotukseni
voi toimia. Luin viime viikolla henkilöstölehdestä uudesta
kokouskäytännöstä, jossa kaikki ensin kertovat ehdotuksensa ja
vasta sitten niistä keskustellaan. Voisimmeko kokeilla sellaista
käytäntöä?"