Transcript Sesión 2 Grupo de Estudio

2da. Reunión Grupo de Estudio
PMP Ciudad de México
15 de octubre 2011
Recapitulando
1.
2.
3.
4.
5.
¿Qué significa PMP?
Horas de experiencia necesarias para obtener la certificación PMP
Nombre de la guía del PMI para dirección de proyectos
Diferencia entre proyecto y operación
Ordena estos elementos según su jerarquía: proyecto, planeación
estratégica, programa y portafolio.
6. ¿Qué es PMO?
7. ¿Qué es un stakeholder?
8. ¿Qué es Project Charter?
9. Menciona las restricciones actuales de los proyectos.
10. ¿Cuáles son las estructuras organizacionales de los proyectos?
11. Menciona los grupos de proceso
Recapitulando
1. Project Management Professional
2. Horas de experiencia necesarias para obtener la
certificación PMP
1.
2.
Licenciatura + Curso 35 horas + 4500 horas exp en 3 años
Preparatoria + Curso 35 horas + 7500 horas exp en 5 años
3. Nombre de la guía del PMI para dirección de proyectos:
Pmbok (Project Management Book of Knowledge)
4. Diferencia entre proyecto y operación:
1.
2.
El proyecto es temporal (tiene un inicio y un fin)
Tiene un producto o un resultado único como salida
5. Ordena estos elementos según su jerarquía:
1. planeación estratégica 2. portafolio 3. programa
4. proyecto
Recapitulando
6. ¿Qué es PMO? Project Management Office
7. ¿Qué es un stakeholder? Cualquier interesado en el
proyecto
8. ¿Qué es Project Charter? Acta de constitución del
proyecto
9. Menciona las restricciones actuales de los proyectos.
Costo, Alcance, Recursos, Calidad, Riesgo y Tiempo
10. ¿Cuáles son las estructuras organizacionales de los
proyectos? Funcional, Matricial (débil, equilibrada y
fuerte), Orientada a proyectos.
11. Menciona los grupos de proceso: Inicio, Planeación,
Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre.
Procesos PMbok
Procesos Rita
Procesos de Inicio
• Todo inicia o debe iniciar, cuando los
directores de una organización tienen varias
propuestas de proyectos y de todas eligen
una.
Procesos de Inicio
• El pre-administrador de un proyecto de esta
oportunidad asignado por los directores, debe
revisar los puntos que se presentan en el
siguientes elementos.
Elementos
El contrato, la descripción y el alcance del producto final que se quiere obtener con el
proyecto
La lista preliminar de los interesados (stakeholders), saber quiénes están, quienes podrían
estar, y saber quiénes de ellos han trabajado juntos.
El caso de negocio (business case) para asegurar que el proyecto genere valor y este alineado
con el plan estratégico de la compañía
Documentación histórica existente de proyectos similares en la empresa, como sistemas de
control de cambio, estimaciones y cultura laboral de la empresa
Procesos de Inicio
• Una vez hecho lo anterior, los directivos crean
el acta de constitución del proyecto, en donde
se especifican los siguientes elementos:
Elementos
Nivel de autoridad del director de proyectos
Se formaliza laidentificación de interesados (stakeholders) y se plantean estrategias para
trabajar con ellos.
Se agregan objetivos bien definidos, medibles y alcanzables.
Documentos elaborados en alto nivel de: identificación de riesgos necesidades y
requerimientos de los interesados (stakeholders) y estimación de tiempos y de costos del
proyecto.
Definir los hitos (milestones)
Procesos de Inicio
• Como las salidas del proceso de inicio se deben
considerar la creación del acta constitutiva del
proyecto (project charter), así como la
identificación y el manejo de las estrategias de los
interesados.
• Finalmente se lleva a cabo la junta de inicio
(Kickoff) con todos los interesados (stakeholders),
la idea es asegurar que esten todos!!! Gerentes,
directores, miembros del equipo de trabajo,
clientes y proveedores.
Procesos de Planeación
• ¿Por qué es importante esta etapa?
• ¿Qué pasa cuando no seguimos los pasos?
Procesos de Planeación
Elementos
1. Todas las áreas del conocimiento (alcance, calidad, costo, calidad, recursos humanos,
riesgos, comunicación, y adquisiciones) deben tener un subplan propio. El primer punto es
definir como se va a desarrollar cada uno de estos planes subsidiarios.
2. Tomar los requerimientos obtenidos en alto nivel en el proceso de inicio y trabajarlos para
volverlos más específicos
3. Documentar las excepciones y restricciones de un proyecto
4. Crear alcance del proyecto preliminar (project scope statement) y que sea aprobado por los
interesados
5. Determinar los elementos que habría que comprar o contratar para llevar a cabo el
proyecto
6. El alcance ya aprobado se tiene que dividir en pequeñas partes para hacerlo más
manejable (EDT). Estas partes se llaman paquetes de trabajo y en cada una de ellas se crea
una descripción y un diccionario en donde se especifica quien es el encargado, en que
consiste y cuál es el estatus de cada actividad.
7. Cada paquete de trabajo se divide en una lista de actividades a realizar y se determina el
orden de ejecución de cada una de las actividades de todo el proyecto
Procesos de Planeación
Elementos
8. Se hace la estimación de que actividades le corresponden a cada miembro del equipo de
trabajo (recursos)
9. Se obtiene el compromiso de los gerentes funcionales de que van a respetar la asignación
de los recursos para que sean terminadas las actividades sin mayor contratiempo
10. Realizar estimaciones para el plan de tiempos y costos
11. Determinar la ruta crítica, es decir, la duración máxima del proyecto
12. Desarrollar el cronograma de trabajo
13. Desarrollar el presupuesto del plan de trabajo
14. Determinar los estándares y las métricas de calidad que deberán ser utilizadas
15. Determinar las políticas y procesos de la empresa que utilizará el proyecto para evaluar
cuales se podrían mejorar
16. Determinar los roles y responsabilidades de todos los miembros del equipo de trabajo y
de los interesados
17. Planear la información que será comunicada, cómo cuándo y con quién.
Procesos de Planeación
Elementos
18. Completar el análisis general de los riesgos del proyecto y su plan de respuesta.
19. Preparar los documentos de adquisiciones
20. Finalizar los documentos que indiquen como se va a ejecutar y controlar el proyecto.
21. Desarrollar formas de cómo se va a medir el desempeño del proyecto y como se van a
controlar los planes de administración
22. Agrupar los elementos anteriores en un plan e administración unificando y verificar que
vayan alineados con los objetivos del proyecto
23. Obtener aprobación del patrocinador, de los gerentes funcionales, y de los miembros del
equipo de trabajo del plan unificado terminado.
• Las actividades del grupo de procesos de
planeación deben ser interactivas, para revisar
si algo se tiene que cambiar.
Procesos de Ejecución
• Tip de Examen: Es necesario que las preguntas de
Ejecución se asuman como si las tareas de
Planeación e Inicio se hayan finalizado, a menos
que en la pregunta se indique lo contrario.
• El proceso de ejecución se enfoca en que los
miembros del equipo realicen el plan y que el
administrador del proyecto sea un facilitador para
ellos, proporcionándoles el camino más sencillo y
efectivo para que hagan su trabajo.
Procesos de Ejecución
Elementos
Distribuir la información a los miembros del equipo por los medios acordados y producir los
reportes de trabajo en las juntas de seguimiento
Ejecutar los paquetes de trabajo
Implementar sistemas de recompensas y reconocimiento para los miembros del equipo de
trabajo (este punto se revisa en el capítulo de gestión de RH)
Todos deben estar en el entendido que solo se trabaja lo que este en el plan de trabajo.
Procesos de Ejecución
• El administrador del proyecto tiene que
manejar como trabajan los miembros del
equipo. Consideren estas actividades:
Elementos
Mide y evalúa el desempeño de los miembros del equipo
Crea un histórico de problemas o (issue log) y los resuelve durante el proyecto
Crea actividades personales para garantizar la buena relación laboral
Coloca las reglas básicas (ground rules) para reuniones de trabajo
Asegura que todos los miembros tengan capacidades (skills) necesarias para desarrollar su
trabajo adecuadamente
No andar persiguiendo a los miembros de trabajo, ellos ya deben saber lo que tienen que
hacer ¡ejecutar el plan!
Procesos de Ejecución
• Cuando se realiza el trabajo, el equipo se puede
dar cuenta que algunas cosas se estan haciendo
mal o se podrían hacer mejor. Para estas
situaciones se manejan las siguientes actividades
Elementos
Implementar cambios aprobados, incluir acciones correctivas, acciones preventivas y reparar
defectos
Se deben recolectar lecciones aprendidas
Recomendar cambios para que sean analizados en el proceso de realizar control integrado de
cambios
Tener reuniones frecuentes con los gerentes funcionales para validar el compromiso con los
recursos asignados y revisar si todo va bien o se tiene que hacer alguna modificación en la
forma de trabajo.
Procesos de Ejecución
• El PM debe tener claro que se
debe focalizar en prevenir
problemas, no en resolverlos,
ser proactivo en todo, no
reactivo.
• Tip de examen: algunas
preguntas tienen todas las
respuestas correctas, se debe
elegir la más proactiva en esos
casos.
• Tip de examen, se debe
considerar que en las juntas se
dedica más tiempo al análisis
de riesgos (proactivo) y muy
poco a el de reportes
(reactivo).
Procesos de Monitoreo y Control
• Se revisan las variantes de
lo planeado a lo ejecutado.
• Se aprueban o rechazan las
solicitudes de cambios al
plan de administración.
• Las mismas se emiten
después de un análisis de
acciones correctivas,
preventivas y de reparación
de defectos para el grupo
de ejecución.
Procesos de Monitoreo y Control
• Para analizar las variables comentadas es
necesario medir e identificar.
Elementos
El desempeño del proyecto contra los esquemas de medición indicados en los planes de
trabajo.
El trabajao ejecutado contra los planes de administración
Determinar la importancia de las variantes y de ser necesario recomendar los cambios
correspondientes
Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo realizado.
Reportar el desempeño a los stakeholders.
Procesos de Monitoreo y Control
• Análisis y toma de decisiones.
Elementos
Crear estudios de proyección
Evaluaciones de los límites de control
Identificación de las causas principales de los problemas
Identificar las necesidades de re-planeación
Realizar actualizaciones a los planes de administración
Evalúa la efectividad de las acciones correctivas implementadas
Cuestiona la efectividad de cómo se responde hacia los riesgos
Calcula la estimación hasta la conclusión (ETC) interpretando los cálculos de las gestión del
valor agregado (EVM).
Evalúa la satisfacción del cliente.
Procesos de Monitoreo y Control
• Control del proyecto (revisión de la línea base)
Elementos
Supervisar las líneas base (baselines) alcance, costo y tiempos
Obtener aprobación de las solicitudes de cambios en el proceso realizar control integrado de
cambios
Tener todos los documentos actualizados (configuración)
Manejar las reservas de tiempo y costos del proyecto
Observar el proyecto y utlilizar los hitos (milestones) como medio de control
Utilizar controles e cambio para asegurar que solo los cambios utilizados pueden ser
implementados.
Administrar el procesos de adquisiciones
Procesos de Cierre
• Uno de los errores más comúnmente cometidos es pensar que el proyecto
termina cuando el producto está terminado, las actividades de cierre son
necesarias para ello.
Elementos
Validar que las metas y requerimientos del proyecto fueron alcanzados
Obtener la firma de aceptación del producto del proyecto por parte el cliente
Si el proyecto fue terminado antes se deben documentar las causas.
Obtener lecciones aprendidas del proyecto y actualizar las políticas y procedimientos de la
empresa con ellas
Actualizar los nuevos conocimientos que obtuvieron los miembros del equipo para que sean
considerados en futuros proyectos
Verificar que no hay productos de adquisiciones abiertos y cerrarlos todos
Crear un reporte de balance final del proyecto
Evaluar la satisfacción del cliente
Dejar todo listo para que no se tengan problemas en cuanto a la operación y mantenimiento
del proyecto una vez terminado este.
Liberar los recursos
Planeación