Transcript Curso Admón. de proyectos

Administración
de Proyectos
enero de 2012
CONTENIDO
1. La administración de proyectos
2. Ciclo de vida del proyecto y organización
3. Procesos de dirección de proyectos
4. Dirección del proyecto
5. Uso de Microsoft Project 2007
Objetivo general:
Proveer a los participantes de una metodología probada,
consistente en técnicas y herramientas para la correcta y
adecuada administración de proyectos gubernamentales.
Objetivos Específicos:
• Contribuir Efectivamente a Generar Valor Económico, al
Administrar con Eficacia y Eficiencia, los Proyectos en la
organización.
• Conocer las Herramientas para planear proyectos y Optimizar la
Ejecución de los Proyectos Asignados.
• Utilizar el paquete MS Project (versión 2007) como apoyo en la
administración de los proyectos
1. La Administración de Proyectos
Definición de proyecto
Proyecto es un proceso único que consiste en un
conjunto de actividades coordinadas y controladas con
fecha de inicio y de terminación, realizadas para
alcanzar un objetivo, incluyendo restricciones de
tiempo, costos y recursos (ISO 10006).
Un proyecto debe formularse cuidadosamente
considerando todos los aspectos y riesgos.
Evaluación del Proyecto es realizar un análisis
cuidadoso y multidisciplinario considerando
ventajas y riesgos.
Características de los proyectos
• Solución de problemas
• Mejoras a procesos
• Prioridad en los proyectos
Pasos del desarrollo de proyectos
• Definir
• Planear
• Implementar
• Controlar y
• Cerrar
Definición del proyecto
• Definición de Metas,
• Objetivos y alcance;
• Identificación de restricciones
• Estimación de riesgos;
• Establecimiento de compromisos con el proyecto;
• Inicio del proyecto.
Planeación del proyecto
• Identificación de Actividades;
• Duración estimada;
• Identificación de recursos;
• Estimación de costos;
• Tareas secuenciadas;
• Preparación de programas;
• Creación de presupuestos;
• Identificación de riesgos;
• Asignación de recursos;
• Luz verde confirmada.
Implementación del proyecto
• Dirección del Proyecto;
• Surtimiento de suministros;
• Realización de comunicaciones;
• Ejecución de actividades de trabajo.
Control del proyecto
• Seguimiento a avances,
• Calidad y costos;
• Identificación y solución de problemas;
• Realización de acciones correctivas conforme sea
necesario
Cierre del proyecto
• Aceptación del trabajo;
• Contratos cerrados;
• Reasignación de la organización de apoyo (staff);
• Revisión y evaluación del proyecto.
Entorno del proyecto
• Procesos, estructura y Cultura org.
• Infraestructura y Recursos humanos
• Administración de personal
• Políticas de autorización
• Condiciones de mercado
• Clima político
• Bases de datos comerciales
• Sistemas de información
• Etc.
Dirección de proyectos
Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto,
para satisfacer sus requisitos. Se logra mediante la
aplicación e integración de los grupos de procesos que
son: de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y
control.
Objetivos de la Dirección de proyectos
• Identificar los requisitos
• Establecer objetivos claros y realizables
• Equilibrar las restricciones concurrentes del proyecto
en aspectos de calidad, alcance, tiempo, presupuestos,
recursos y riesgos.
• Adaptar los planes, las especificaciones y el enfoque a
las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes
interesados.
Dirección de proyectos
Incertidumbre en la Dirección de proyectos
• En la programación
• En los costos
• En la tecnología
• Otros riesgos
Portafolio, programas de proyectos
• Portafolio de proyectos o programas y otros trabajos se
agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo
para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio
• Un programa es un grupo de proyectos relacionados
administrados de forma coordinada para obtener
beneficios y control, que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual.
Proyectos y planeación estratégica
• Demanda del mercado, oportunidad estratégica
• Solicitud de un cliente
• Adelantos tecnológicos
• Requisitos legales
• División en subproyectos
2. Ciclo de vida del proyecto
y su organización
Ciclo de vida de proyecto
Partes interesadas
• Participan activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecución del proyecto.
• Los interesados pueden ejercer influencia sobre el
proyecto, los entregables y los miembros del equipo.
• Identificar a los interesados internos como externos,
con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las
expectativas de todas las partes involucradas.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS
PROYECTOS
Estructura
organizacional
Característica del
proyecto
Autoridad del
gerente de
proyecto
Matricial
Matricial
Matricial Proyectiz
Funcional
balancead
debil
fuerte
ado
o
Limitada
Baja a
Baja a
Coordina
moderad
moderada
dor
a
Baja a
Disponibilidad de Poca o
Baja a
Limitada
moderad
recursos
ninguna
moderada
a
Quien controla el
Gerente
Gerente
Gerente
presupuesto del
funciona Mezclada de
funcional
proyecto
l
proyecto
Rol del gerente de Tiempo Tiempo Tiempo
Tiempo
proyecto
parcial
parcial completo completo
personal
Tiempo Tiempo Tiempo
Tiempo
administrativo de
parcial
parcial parcial
completo
apoyo al proyecto
Poca o
ninguna
Alta a casi
total
Alta a casi
total
Gerente
de
proyecto
Tiempo
completo
Tiempo
completo
Funcional
Matricial
fuerte
Matricial
débil
Matricial
equilibrada
Activos de procesos de la organización
• Planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya
sean formales o informales. Los activos de procesos
también abarcan las bases de conocimiento de la
organización, como las lecciones aprendidas y la
información histórica.
3. Los procesos de un proyecto
.
Procesos de dirección de proyectos
Interrelación de procesos de dirección
3.1 Grupo de procesos de iniciación
• Facilitan la autorización formal para comenzar un
nuevo proyecto o una fase del mismo.
• Documentan las necesidades o requisitos de la
organización.
• Describen claramente los objetivos del proyecto y su
justificación
• Describen el alcance del proyecto, de los productos
entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico
de los recursos para el análisis de inversión
3.1 Grupo de procesos de iniciación
• Estudio de prefactibilidad del proyecto: antecedentes,
entorno del proyecto, aspectos técnicos, aspectos
financieros y evaluación de impacto ambiental y social
con elementos cuantificables.
3.1.1 Estudios de prefactibilidad
• Antecedentes del Proyecto
• Aspectos políticos y sociales
• Aspectos Técnicos
• Aspectos financieros y evaluación del Proyecto
• Estudio del mercado y de disponibilidad de insumos
• Localización y tamaño
• Ingeniería del proyecto
• Impacto ambiental y social
3.1.1 Aspectos técnicos a evaluar
• Planos y diseño conceptual
• Diseño detallado y Tecnologías a utilizar
• Asistencia técnica externa requerida
• Competencias técnicas necesarias del personal
• Estudios de impacto ambiental
• Estado de desarrollo, capacidad, costos, etc.
• Localización e infraestructura de las instalaciones
• Características geológicas y geotécnicas de la zona
35
3.1.2 Identificar a los interesados
Identificar a todas las personas u organizaciones que
reciben el impacto del proyecto, y documentar
información relevante relativa a sus intereses,
participación e impacto en el éxito del proyecto.
ENTRADAS: Contrato de proyecto, documentos de
procuración, factores ambientales de la organización,
activos de procesos de la organización.
SALIDAS: Registro de partes interesadas, estrategia de
gestión de partes interesadas.
3.1.3 Desarrollo del Contrato del proyecto
Se relaciona con la autorización del proyecto. Es el
proceso necesario para documentar las necesidades de
negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado
que se pretende obtener para satisfacer esos requisitos..
ENTRADAS
1. Enunciado del trabajo
(SOW)
2. Caso de negocio
3. Contrato
4. Factores ambientales
de la org. 5. Activos de
procesos org.
HERRAMIENTA
1. Juicio de
expertos
SALIDAS
1. Acta de
constitución del
proyecto (Contrato
de proyecto)
3.1.3 Desarrollo del Contrato del proyecto
SALIDAS
• el propósito o la justificación del proyecto
• los objetivos medibles y los criterios de éxito
• los requisitos y descripción del proyecto de alto nivel
• los riesgos de alto nivel
• un resumen del cronograma de metas intermedias
• resumen de la justificación económica y presupuesto
• los requisitos de aprobación del proyecto
• el director del proyecto asignado, resp. y autoridad
• el nombre y autoridad de quienes autorizan el acta de
constitución o contrato del proyecto.
3.1.3 Justificación económica del proyecto
• Valor presente de una cantidad futura
• Valor presente neto
• Tasa interna de rendimiento
• Efecto de los impuestos y la depreciación
• Ejercicios
3.1.3 Justificación económica del proyecto
• Valor presente de una cantidad futura
Fórmula:
P=
F
(1  r )
n
Valor presente neto (VPN)
Son los valores presentes del total de todos los flujos de
efectivo después de impuestos menos la inversión
original de ese total.
Si es positivo para la tasa de descuento aplicada, la
inversión gana una tasa de rendimiento más alta que
esta tasa y VPN>0 o vicecersa.
3.1.3 Justificación económica del proyecto
• La tasa interna de retorno TIR es la tasa de descuento
a la cual el VPN = 0, si excede a la TREMA de la
organización, el proyecto es factible.
• Para el caso del restaurante:
VPN = $6.024 >0 y la TIR = 29% > TREMA = 14% por
tanto el proyecto es factible económicamente
3.1.3 Justificación económica del proyecto
Con depreciación e impuestos se hace el sig. Cálculo:
La depreciación reduce las utilidades brutas. Si una
máquina cuesta $10,000 con una vida útil de 5 años y
que proporcione beneficios de $4,000 cada año, se tiene:
Depreciación = (10,000 – 0) / 5 = 2,000
A. Utilidad bruta
B. Gasto por depreciación
C. Utilidad antes de impuestos (A – B)
D. Impuestos (40% de C)
E. Flujo de efectivo
(A – D)
$4,000
$2,000
$2,000
$800
$3,200
Si la TREMA para la organización es del 10%, el VPN es
$3,200/P/A,10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) – 10,000 =
$2,131 lo que indica que el proyecto es viable.
3.1.3 Contrato del proyecto
Ejercicio:
Asumiendo un interés del 15% y costo del equipo de
$15,000
Interés
0.15
Inversión
-15,000
Año 1
5,000
Año 2
5,000
Año 3
5,000
Año 4
5,000
Año 5
9,000
VNA = Valor presente neto en Excel
= VNA(0.15, rango no incluye inversión) VPN = VNA - Inversión
Conclusión: Si VPN es positivo si conviene la inversión
Tasa int. de rendim. = TIR( rango con inversión negativa)= 24%
Conclusión: Si el TIR es mayor que la TREMA de la institución, el
proyecto es viable
3.1.3 Contrato del proyecto
Formato de Contrato del proyecto
1. Nombre del proyecto
2. Alineación del proyecto con estrategias y objetivos (caso negocio)
3. Alcance del proyecto
Incluye:
No incluye:
4. Benchmarking
5. Meta medible con sus Métricas y sigmas del proceso
Desempeño actual, identificación de la línea base:
Métricas del proyecto específicas:
6. Fecha inicial y final
7. Metas intermedias y programa de trabajo:
Ejemplo:
Metas intermedias
Fecha de revisión
3.1.3 Justificación económica del proyecto
8. Justificación financiera del proyecto (ROI,TIR,NPV)
Vida útil del proyecto:
Beneficios tangibles estimados por año:
Tasa Interna de rendimiento:
Beneficios intangibles del proyecto:
9. Análisis de riesgos del proyecto:
Riesgos de no hacer el proyecto:
Supuestos para lograrlo:
Obstáculos potenciales:
Áreas afectadas, comunicación y responsabilidades:
Áreas
afectadas:
Responsable:
Comunicación:
10. Equipo de trabajo:
Promotor:
Asesor:
Dueño del proceso:
Miembros:
Miembros del equipo:
Personal de apoyo:
Asesor:
Dueño del proceso:
Líder del proyecto:
Responsabilidades:
3.2 Grupo de procesos de planificación
• Permiten establecer el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de
acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
• Desarrollan el plan para la dirección del proyecto y
sus documentos a utilizar para llevarlo a cabo
• Estos procesos también identifican, definen y maduran
el alcance del proyecto, el costo del proyecto y
planifican las actividades del proyecto.
47
Voz del cliente
Tipo de datos
Cuantitativa
Cualitativa
Fuentes de información del cliente
Entrevistas
Métodos de
Investigación
con cliente
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
Quejas
Puestos de
atención
Reportes de
Servicio al
Cliente
Reportes de
Ventas
Información
Existente en
La empresa
Investigaciones
Expertos en
la industria
Datos
Secundarios
Claves
Fuerte
Media
48
Voz del cliente reactiva y
proactiva
49
Voz del cliente
http://www.qfdcapture.com/
http://visitorcentricmarketing.com/
http://www.jeffcohealth.org/
50
Análisis de datos del cliente
http://www.businessweekly.co.uk/newswire/
http://www.juiceanalytics.com/writing/is-customeranalysis-a-puzzle-or-a-mystery/
Análisis de datos del cliente
http://www.ingenieriakansei.com/KANO.htm
http://it-governance.blogspot.com/2005/09/six-sigmacase-study-tutor_112694955070950265.html
9
5
8
1
2
4
1
2 3 4
Satisfacción
5
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
Esto da como resultado la identificación de las especificaciones
críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
Peso normalizado
Peso Ponderado
punto de venta
Dificultad para lograr la meta
Meta
Relación de mejoramiento
Números de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
% Relativo Nums. De Prioridad
Desempeño de la competencia.
Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Desempeño actual
Necesidades
del cliente
Características de diseño
del producto
Importancia para el cliente
Correlaciones
Técnicas
53
decisión de compra
5
• Mapa perceptual y QFD
7
6
Importancia
1 2 3 4
Análisis de datos
del cliente
3
III.C.2 FACILITACIÓN DE
LOS EQUIPOS
http://alfonsogu.com/2007/04/page/2/
54
3.2.1 Plan para dirigir el proyecto
Proceso que consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar
todos los planes subsidiarios.
ENTRADAS: Contrato de proyecto, salidas de procesos
de planeación, factores ambientales de la organización,
activos de procesos de la organización.
SALIDAS: Plan de dirección del proyecto.
Grupo de procesos de planeación
3.2.2 Recopilar requisitos
Definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de
cumplir con los objetivos del proyecto
3.2.3 Definir el alcance
Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
3.2.4 Crear la Estructura de desglose de trabajo (WBS)
Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Grupo de procesos de planeación
3.2.5 Definir las actividades (can base en WBS)
Identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los
entregables del proyecto.
3.2.6 Secuenciar las actividades
Identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del
proyecto.
3.2.7 Estimar los recursos de las actividades
Estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
Grupo de procesos de planeación
3.2.8 Estimar la duración de las actividades
Establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar cada actividad con los recursos
estimados.
3.2.9 Desarrollar el cronograma
Analizar la secuencia de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para
crear el cronograma del proyecto.
Método de Diagramación con Flechas
Gráfica de Gantt
Ejercicios
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
PREDECESOR
INMEDIATO
A
A,B
C,E,D
F
Ejemplo 1
te 
DURACIÓN
(SEMANAS)
5
3
8
7
7
4
5
to  4tm  t p
6
t e  tie m p o .e s tim a d o .e n tr e .e v e n to s
t m  tie m p o .n o r m a l
t o  tie m p o .o p tim is ta
t p  tie m p o . p e s im is ta
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Seleccionar sitio de oficinas
Crear plan organizacional y
financiero
Determinar requerimientos de
personal
Diseñar la instalación
Construir el interior
Seleccionar al personal que va a
transferir
Contratar nuevos empleados
Trasladar registros, personal clave
Hacer arreglos financieros con
Bancos
Capacitar al nuevo personal
PREDECESOR TIEMPO
INMEDIATO
3
5
B
3
A,C
D
C
4
8
2
F
F
B
4
2
5
H,E,G
3
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripción
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Diseñar instalación
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D=4
5
2
E=8
A=3
F=2
6
H=2
4
1
J=3
7
G=2
8
B=5
C=3
I=5
3
Gráfica de Gantt
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
9
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el ma yor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A
Para el la actividad B
Para la actividad C
Para la actividad D
Para la actividad I
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIP(A) =0
TIP(B) = 0
TTP(B) = 3
TTP(B) = 5
A(0,3)
B(0,5)
TIP(C) = 5
TIP(C) = 8
TIP(I) = 5
TTP(C) = 5 + 3 = 8
TTP(D) = 8 + 4 = 12
TTP(I) = 5 + 5 = 10
C(5,8)
D(8,12)
I(5,10)
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J
Para la actividad E
TTL(J) = 23
TTL(E) = 20
TIL(J) = 23 - 3 = 20
TIL(E) = 20 - 8 = 12
J(20,23)
E(12,20)
Para la actividad H
Para la actividad G
TTL(H)=20
TTL(G)=20
TIL(H) = 20 - 8 =12
TTP(G) = 20 - 4 = 16
H(12,20)
G(16,20)
D(8,12)
[8,12]
2
5
E(12,20)
[12,20]
A(0,3)
[5,8]
F(8,10)
[14,16]
6
H(10,12)
[18,20]
4
1
7
G(10,14)
[16,20]
B(0,5)
[0,5]
J(20,23)
[20,23]
9
8
C(5,8)
[5,8]
I(5,10)
[18,20]
3
HOLGURA
Gráfica de Gantt
- Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
La s a ctivida de s de la ruta crítica son a que lla s con ce ro holgura
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
PREDECESOR
INMEDIATO
A
A,B
C,E,D
F
Ejemplo 2
DURACIÓN
(SEMANAS)
5
3
8
7
7
4
5
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
PREDECESOR
B
C
J,G
C
A
I
D,F
C
A,L
H,F
C
Ejemplo 3
DURACIÓN
2
4
3
8
40
3
32
5
4
2
4
3
Grupo de procesos de planeación
3.2.10 Estimar los costos
Desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del proyecto.
3.2.11 Preparar el presupuesto de costos
Sumar los costos estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos
autorizados..
Grupo de procesos de planeación
3.2.12 Planificar la calidad
Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y
el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos..
3.2.13 Plan de recursos humanos
Identificar y documentan los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y crear el plan para la dirección de personal.
Grupo de procesos de planeación
3.2.14 Planificar las comunicaciones
Determinar las necesidades de información de los interesados en
el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.
3.2.15 Planificar la gestión de riesgos
Definir cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos
para un proyecto.
3.2.16 Identifica los riesgos
Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto y
documentar sus características.
Grupo de procesos de planeación
3.2.17 Análisis cualitativo de riesgos
Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
3.2.18 Análisis cuantitativo de riesgos
Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del proyecto.
Grupo de procesos de planeación
3.2.19 Identifica los riesgos
Desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
3.2.20 Planificar las adquisiciones
Documentar las decisiones de compra para el proyecto,
especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles
proveedores.
74
3.3 Grupo de procesos de ejecución
• Son los procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del mismo.
• Coordinar personas y recursos, así como integrar y
realizar las actividades del proyecto de conformidad con
el plan para la dirección del proyecto.
• Las variaciones en la ejecución normal harán
necesaria cierta replanificación
3.3 Grupo de procesos de ejecución
3.3.1 Dirigir la ejecución del proyecto
Ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
3.3.2 Realizar el aseguramiento de calidad
Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas
de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de
calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
3.3 Grupo de procesos de ejecución
3.3.3 Adquirir el equipo del proyecto
Confirmar los recursos humanos disponibles y se forma el equipo
necesario para completar las asignaciones del proyecto.
3.3.4 Desarrollar el equipo del proyecto
Mejorar las competencias, la interacción de los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto..
3.3 Grupo de procesos de ejecución
3.3.5 Dirigir al equipo del proyecto
Dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
Personal con competencias necesarias, disponibilidad de tiempo,
eficiencia laboral, tiempo extra. Organizaciones Lean y
empleados multihabilidades.
3.3.6 Distribuir la información
Poner la información relevante a disposición de los interesados
en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
3.3 Grupo de procesos de ejecución
3.3.7 Gestionar las expectativas de los interesados
Comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para
satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se
presentan.
3.3.8 Efectuar las adquisiciones
Obtener respuestas de los proveedores, seleccionar un proveedor
y adjudicar un contrato.
80
3.4 Grupo de procesos de seguimiento y control
• Son los procesos requeridos para supervisar, analizar
y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.
• El desempeño del proyecto se observa y se mide de
manera sistemática y regular, a fin de identificar
variaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto.
3.4 Grupo de procesos de seguimiento y control
• Controlar cambios y recomendar acciones
preventivas para anticipar posibles problemas,
• Dar seguimiento a las actividades del proyecto,
comparándolas con el plan de dirección del proyecto y
la línea base de desempeño de ejecución del proyecto
• Influir en los factores que podrían eludir el control
integrado de cambios, de modo que únicamente se
implementen cambios aprobados.
3.4 Grupo de procesos de ejecución
3.4.1 Seguimiento y control del trabajo del proyecto
Revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
.
3.4.2 Realizar control integrado de cambios
Revisar todas las solicitudes de cambio, y aprobar y gestionar los
cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la
organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la
dirección del proyecto.
3.4 Grupo de procesos de ejecución
3.4.3 Verificar el alcance (producto y proyecto)
Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han
completado.
3.4.4 Control del alcance
Monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en
gestionar cambios a la línea base del alcance.
3.4.5 Control del cronograma
.Dar seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance
del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
3.4 Grupo de procesos de ejecución
3.4.6 Realizar Control de costos
Influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los
cambios en el presupuesto del proyecto.
El plan de gestión de costos puede establecer:
Nivel de exactitud, redondeo de los datos según una precisión prescrita
(por ejemplo, $100).
Se definen las unidades usadas, por ejemplo, las horas o días de trabajo.
A cada componente de la EDT se le asigna un número de cuenta de
control (CA) vinculado de forma directa con el sistema de contabilidad .
Se pueden definir umbrales de variación en el tiempo para los costos u
otros indicadores (por ejemplo, días por persona, volumen de producto)
3.4 Grupo de procesos de ejecución
3.4.7 Realizar Control de calidad
Monitoreo y registro de los resultados de la ejecución de actividades de
control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios
necesarios..
No se recomienda el trabajo en exceso o hacer las inspecciones de
forma apresurada, para identificar errores.
Se reconoce la importancia de:
- La satisfacción del cliente
- La prevención antes que la inspección
- La mejora continua
- La responsabilidad de la dirección
3.4 Grupo de procesos de ejecución
3.4.8 Informar del desempeño
Recopilación y distribución de la información sobre el desempeño,
incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las
proyecciones.
La comunicación puede ser interna del proyecto, formal, vertical,
oficial, escrita, oral verbal y no verbal (lenguaje corporal).
Los informes de desempeño pueden ser: análisis de desempeño,
riesgos e incidentes, trabajo completado, resumen de cambios,
resultados de análisis de variaciones, proyecciones del proyecto
(tiempo y costo)
3.4 Grupo de procesos de ejecución
3.4.9 Monitoreo y control de los riesgos
Implementan planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los
riesgos identificados, a los riesgos residuales, e identificar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso contra riesgos del proyecto.
3.4.10 Administrar las adquisiciones
Gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el
desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según
sea necesario.
3.5 Grupo de procesos de cierre
• Verifica que los procesos definidos se hayan
completado para finalizar el proyecto, puede ocurrir que
sea necesario:
• Obtener la aceptación del cliente
• Revisar el proyecto
• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso
• Documentar lecciones aprendidas
• Actualizar los procesos de la organización
• Archivar documentos
• Cerrar las adquisiciones
3.5 Grupo de procesos de cierre
3.5.1 Cierre del proyecto
Finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos
de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una
fase del mismo.
Análisis post mortem:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
¿Se cumplieron las fechas de terminación?
¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
¿Se utilizaron los recursos asignados?
Reportes de logro de metas intermedias y reporte final, lecciones
aprendidas y su difusión por toda la organización.
3.5 Grupo de procesos de cierre
3.5.2 Cierre de adquisiciones
Completar cada adquisición para el proyecto.
4. Gestión de la integración
del proyecto
4. Gestión de la integración del proyecto
• Acta de constitución o Contrato del proyecto (Project
Charter)
• Plan para la Dirección del Proyecto
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Realizar el Control Integrado de Cambios
• Cerrar Proyecto o Fase
5. Gestión del alcance del proyecto
• Recopilar Requisitos
• Definir el Alcance
• Crear la EDT (WBS)
• Verificar el Alcance
• Controlar el Alcance
6. Gestión de tiempo del proyecto
• Definir las actividades
• Secuencia de las actividades
• Estimar los recursos de las actividades
• Estimar las duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma
7. Gestión de costos del proyecto
• Estimación de costos
• Preparación del presupuesto de costos
• Control de costos
8. Gestión de la calidad del proyecto
• Planificar la calidad
• Realizar el aseguramiento de calidad
• Realizar el control de la calidad
9. Gestión de los recursos humanos del proyecto
• Desarrollar el plan de recursos humanos
• Adquirir el equipo de proyecto
• Desarrollar el equipo de proyecto
• Dirigir el equipo de proyecto
10. Gestión de las comunicaciones del proyecto
• Identificar a los interesados
• Planificar las comunicaciones
• Distribuir la información
• Gestionar las expectativas de los interesados
• Informar el desempeño
11. Gestión de los riesgos del proyecto
• Planificar la gestión de riesgos
• Identificar los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
• Monitorear y controlar los riesgos
12. Gestión de las adquisiciones del proyecto
• Planificar las adquisiciones
• Efectuar las adquisiciones
• Administrar las adquisiciones
• Cerrar las adquisiciones
5. Uso de MS Project 2007
5. MS Project
• Introducción
• Estimación de la duración de actividades
• Manejo de recursos costos y presupuestos
• Medición de los avances
Pantalla principal
Microsoft Office > Microsoft Project 2007
File > New
111
Información del proyecto
Project > Project information
112
Salvar el proyecto
File > Save as Project1
113
Establecer duración de tareas
Days
weeks
months
114
Agregar actividades, tareas, duración y fechas
115
Mostrar (+) o esconder (-) tareas
116
Ligar actividades y tareas
Endentar tareas
Ligar tareas
117
Cambiar escala de tiempo en gráfica
Top Tier
Middle Tier
Low Tier
118
Imprimir el Gantt del proyecto
Imprimir el Gantt del proyecto
File > Print Preview
Estimar duraciones con PERT
1. Pert Entry Sheet
Introducir duraciones
3. Calculadora PERT
2.Optimistic Expected
Pessimistic
4.
5. View > Gantt chart para
regresar a la gráfica original
Establecer calendario de trabajo
Tools > Options > Calendar Tools > Change Working Time
122
Calendario alterno
Tools > Change Working Time
Project > Project information
123
Establecer tareas predecesoras
Moviendo las barras
124
Predecesoras y retrasos
1. Doble click en la tarea > seleccionar Predecessors
3. Tarea retrasada 2. Indicar los días de retraso
125
Cambio de prioridad de tareas
1. Doble click en la tarea > seleccionar Advanced
3. Tarea retrasada
2. Seleccionar
126
Asignar recursos para el proyecto
1. View Resource sheet
2. Introducir tarifa de los recursos
3. Para Costos fijos de tarea posicionarse en la Tarea 1.1
y View > Table Entry: Cost
127
Asignar recursos para el proyecto
4. Introducir el porcentaje de utilización de los recursos variables
128
Otra forma de asignar recursos para el proyecto
1. Windows > Split
2. Format > Details > Resources
and Predecessors
129
La ruta crítica del proyecto
1. View > Network Diagram (Ruta crítica cuadros en rojo)
130
La ruta crítica del proyecto
2. View > Tracking Gantt (Ruta crítica barras en rojo)
131
La ruta crítica del proyecto
2. View > More views > Detail Gantt (Ruta crítica en rojo)
132
Introducir recursos y avances
1. Dividir la hoja en View > Gantt Tracking
133
Introducir recursos y avances
1. Tools > Tracking > Update tasks
134
Actualizar el proyecto
1. Tools > Tracking > Update project
1. View > Gantt project
135
Ver utilización de recursos
2. View > Task usage
136
ACTIVIDADES
• Seleccionar un proyecto de productividad
• Desarrollar el contrato del proyecto
• incluyendo justificación
• Identificar las partes interesadas
• Lista de actividades del proyecto
• Secuencia y duración de actividades
• Introducir los recursos (humanos, mtls.)
• Simular algunos avances en actividades
• Presentar resultados
137