Transcript Curso Formulación Eval. Proyectos - Pres.

Primitivo Reyes A.
1
Objetivo general
Al terminar el curso, el participante conocerá y
desarrollará las habilidades necesarias para la
identificación de áreas de oportunidad, justificación,
desarrollo y seguimiento de proyectos de inversión,
incluyendo el manejo del cambio y conflicto.
2
Contenido
1. Introducción
2. Selección de proyectos
3. Estructura organizacional y desglose de actividades
4. Estudio económico
5. Programación, control y terminación del proyecto
3
1. Introducción
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la administración de
proyectos para llevar a buen término los proyectos
incluyendo su justificación, planeación, organización
y control
4
2. Análisis económico
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la justificación
económica de los proyectos, de manera que las
inversiones sean redituables en términos
económicos o de beneficios sociales.
5
3. Estructura organizacional y
desglose de actividades
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura
organizacional matricial para realizar los proyectos,
contar con una lista detallada de actividades a
desarrollar y la participación del factor humano .
6
4. Programación
Objetivo:
Manejar los diferentes métodos utilizados para la
planeación y programación de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y
esquema 5W – 1H, considerando los presupuestos.
7
5. Control y terminación del proyecto
Objetivo:
Manejar los diferentes métodos utilizados para el
control de costos y seguimiento de un proyecto
reconociendo el momento de cierre del mismo.
8
9
Definición de proyecto
Es un proceso único que consiste en un conjunto de
actividades coordinadas y controladas con fecha de
inicio y de terminación, realizadas para alcanzar un
objetivo, con apego a requerimientos específicos de
tiempo, costos y recursos
10
No. de accidentes
CUMPLIMIENTO DE LA META
100%
75%
50%
64.3%
25%
0
ANTES
META
11
Otras definiciones

Es el proceso completo para producir un nuevo
producto, instalar una planta nueva, instalar un
nuevo sistema u otros resultados especificados

Es una actividad muy definida planeada con una
duración determinada y con una meta específica a
alcanzar
12
Antecedentes de los proyectos

Los proyectos de alguna manera se han realizado
desde la antigüedad:

Pirámides de Egipto

Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno

El proyecto Manhattan de la Bomba atómica

El proyecto Apollo

Etc.
13
Características de los proyectos

Proyectos con enfoque a negocios son:

Seleccionar un paquete de software

Desarrollar un nuevo producto o servic¡o

Abrir una nueva tienda

Construir un puente, presa, carretera o edificio

Producir y dirigir una película

Etc.
14
Características de los proyectos

Proyectos con enfoque social son los siguientes:

Proveer servicios a la sociedad

Crear polos de desarrollo

Aprovechar de mejor manera los recursos naturales

Sustituir producción artesanal por industria

Etc.
15
Procesos principales en admón. de proyectos
Identificar una necesidad
Definir las metas y su
Importancia reelativa
Seleccionar las métricas
de desempeño adecuadas
Desarrollar un
programa
Desarrollar un
presupuesto
Desarrollar el concepto
Tecnológico
o metodología
Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el éxito del proyecto
16
Riesgos e incertidumbres

Incertidumbre en la programación

Incertidumbre en los costos

Incertidumbre en la tecnología

Otros riesgos de naturaleza política y organizacional
17
Ciclo de vida del proyecto
18
Administración de proyectos
Metodología para:






Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su
impacto
Identificar la alternativa de solución más eficiente
Planeación y programación de actividades
Asignar en forma racional los recursos escasos
Dar seguimiento
Comprobar efectividad y terminación
19
Relación entre planeación,
programación y control de un proyecto
Planeación del
proyecto
Actividades
detalladas
Control del
proyecto
Programación
del proyecto
Red de
precedencias
Desiciciones
del plan
Datos del
desempeño
real de la
tarea
Diagrama de
Gantt
Informes
periódicos
de costos
Selección de
programación
Asignación de
recursos
Implantación del
Plan
20
Descripción de un plan de proyecto

Planeación
 EDT (paquete de subproyectos)

Programación del proyecto

Supervisión y control del proyecto

Terminación del proyecto
21
Importancia del estudio de los
proyectos

Conseguir que se disponga de los antecedentes y la
información necesarios que permitan asignar en
forma racional los recursos escasos a la alternativa
de solución más eficiente y viable frente a una
necesidad humana percibida.
22
Importancia del estudio de los
proyectos


En un estudio de 23,000 proyectos de aplicación sólo
26% tuvieron éxito total.
46% fueron cuestionables se terminaron pero con
tiempo y/o presupuesto mayores.
23
Importancia del estudio de proyectos
Busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un
conjunto de antecedentes económicos que permitan
juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y
desventajas de asignar recursos a una determinada
iniciativa.
24
Características de los
proyectos





Trabajar por proyectos data de épocas muy remotas a lo largo
de la historia ha habido proyectos relevantes y famosos como
son:
Las pirámides de Egipto
El Templo de Jerusalén
Proyecto Manhatan
El viaje a la Luna
25
Características de los
proyectos
Otros ejemplos de proyectos de naturaleza más
rutinaria son:
 Desarrollar un software
 Un nuevo producto
 Abrir una tienda
 Hacer una película
26
Características de los
proyectos
Otros ejemplos de proyectos con una naturaleza más
social serían:
 Proveer servicios
 Crear polos de desarrollo
 Aprovechar los recursos naturales
 Sustituir producción artesanal por fabril
27
PROYECTO
Búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre muchas, una
necesidad humana.
28
PROYECTO
Una serie de planteamientos encaminados a la
producción de un bien o la prestación de un
servicio, con el empleo de una cierta
metodología o técnica y con miras a obtener
un determinado resultado, desarrollo
económico o beneficio social.
29
PROYECTO
Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fechas de inicio y terminación, que se llevan a cabo
para alcanzar un objetivo, apegándose a requerimientos específicos,
incluyendo restricciones en tiempo, costos y recursos.
ISO/FDIS 10006

Su gestión se enfoca a lograr:




Las metas y objetivos específicos
En el desempeño o tecnología deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
30
PROYECTO





Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de
proyectos mayor.
En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las
caracterísiticas del producto se definen progresivamente a medida que
avanza el proyecto.
El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto.
La organización es temporal y se establece por la duración del
proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser
complejas.
31
Mediciones para el éxito de un
proyecto




Porque la película
Titanic
es un éxito
32
Mediciones de un proyecto
Tiempo
Tecnología
Demanda
Política
Progreso y
resultado
de los proyectos
Recursos
Normatividades
33
Temas a reflexionar


Autores como Kleustorin mencionan que a veces hay
proyectos que van más allá de su tiempo y gastan
mucho más y son un éxito.
Otros proyectos se terminan a tiempo y son un
fracaso.
34
Ciclo de un proyecto





Fase I. Definición del problema.
Fase II. Generación de soluciones alternativas.
Fase III. Selección de mejor alternativa.
Fase IV. Diseño del Proyecto
Fase V. Ejecución del Proyecto: Administración, Seguimiento,
Evaluación
35
Ciclo de vida de un proyecto
36
Ciclo de vida de un proyecto
37
Ciclo de vida de un proyecto




Formulación y selección. Se define el proyecto su alcance y su
impacto
Planeación. Se definen las tareas específicas que constituirán el
proyecto y estiman los recursos
Programación y control es el trabajo más intenso
Implantación y terminación. Se entrega al usuario el proyecto.
38
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Un proyecto debe formularse cuidadosamente
considerando todos los aspectos y riesgos.
Para tomar la decisión de emprender o no un proyecto,
debe realizarse un análisis cuidadoso y multidisciplinario
considerando ventajas y riesgos, esto es la
Evaluación del Proyecto
39
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Punto de vista de
los proyectos
Privado
Social
40
ESTUDIO GENERAL DE GRAN VISIÓN
Consiste en identificar el objetivo que se
quiere alcanzar, con la finalidad de planear en
forma acertada cualquier detalle
que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.
Se elabora a partir de la información existente,
el juicio común y la opinión de expertos.
Solo presenta cálculos globales
en términos monetarios
41
ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD

Se lleva a cabo con el objeto de obtener información sobre el proyecto
a realizar sin hacer investigaciones de campo. Se toma en cuenta:
Antecedentes del Proyecto
Aspectos del mercado
Aspectos Técnicos
Aspectos financieros
Evaluación del Proyecto
42
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

En esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se integra por
los análisis económicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos
cuantificables, considerando los siguientes aspectos:
Estudio del mercado
Estudio de disponibilidad de insumos
Localización y tamaño
Ingeniería del proyecto
Inversión y financiamiento
Proyecciones financieras
Evaluación financiera
Evaluación económica – social
Organización del Proyecto
43
Proceso en la formulación y
evaluación de Proyectos.
Idea del Proyecto
Análisis del Entorno
Detección de Necesidades
Análisis de Oportunidades
Definición Conceptual del Proyecto
Estudio del Proyecto
Evaluación del Proyecto
Decisión sobre el proyecto
Realización del Proyecto
Perfil o Gran Visión
Prefactibilidad o Preliminar
Factibilidad o definitivo
44
Elementos del proyecto

Las etapas de la gestión de proyectos son:

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados
planeados
45
Elementos del proyecto
Identificar una necesidad
Definir las metas y su
importancia
Seleccionar apropiadamente
las medidas de desempeño
Desarrollar un
calendario
Desarrollar un
presupuesto
Desarrollar la tecnologia
o metodología
Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el éxito del proyecto
46
Elementos del proyecto

Los elementos clave del proyecto son:









Identificar límites de programación
Asignación de responsabilidades funcionales
Establecer reportes periódicos
Seleccionar metodologías aplicables de negociación
Medir logros contra planes
Identificación temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
47
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
mail: [email protected]
Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12
48
Filtraje y selección de proyectos


La selección de proyectos es un proceso complejo
que depende de muchas decisiones relacionadas
Entre los métodos de selección se tienen:

Matriz de selección

Matriz de selección ponderada

Análisis de costo beneficio
49
50
Diagrama polar
para evaluar proyectos
Asistencia a reuniones 90 %
Utilidad
Utilidad
100
80
Integración
del equipo
Riesgo
de
60
100%
desarrollo100
Oportunidad en
El mercado
Herramientas Estadisticas: 11 Tipos
15
40
12
9
80
6
20
60
40
3
20
0
20
40
20
60
Cumplimiento a programa de
Éxito
comercial
actividades
100%
80
100
40
20
40
60
80
100
Otra característica
Participación en la mejora 100%
60
80
100
Trabajo en equipo 100%
51
52
Análisis de costo beneficio

Convencional


B/C = Valor de beneficio al usuario/ Costo total del
proveedor
B/C = B / [CR + (O + M)]
B = Beneficio anual al usuario
CR= Costo de Recuperación de capital (anualidad equivalente de
la inversión inicial considerando el valor de salvamento)
O = Costo de operación uniforme anual
M = Costo de mantenimiento uniforme equivalente
53
Análisis de costo beneficio

Modificado (uso por agencias gubernamentales

B/C = valor de (B – (O + M) / Valor de CR

B/C = (B – (O + M) ) / CR

Se busca que sea mayor a uno
54
Análisis de costo beneficio

Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios
Costo inicial
Vida útil
$20,000
5 años
Valor de rescate
Ahorros anuales
$4,000
$10,000
Gasto Oper. Y Mantto.
TREMA
$4,400
15%
55
Definiciones






i = Interés efectivo por periodo (TREMA) – 12%=0.12
n = Número de periodos de interés compuesto
P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o
más flujos de caja en un punto en el tiempo llamado presente)
F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o más
flujos de caja en un punto en el tiempo llamado futuro)
A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al
final del periodo) de una serie uniforme continua para n
periodos (denominada “Anualidad”)
G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de
efectivo al final del periodo (gradiente aritmético)
56
Ejemplo: Nuevo sistema
de control de inventarios (B/C)
Tomando los ahorros como beneficios se tiene
CR = Anualidad equivalente de $20,000 – Valor anual de
$4,000 en el año 5
(A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298
= PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31
= 0.2983*20,000
(A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483
= PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483
CR = 5966.31 – 593.26 = 5,373
B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02
B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04
57
Ejemplo

El gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una planta
química nueva, generará 200 empleos e impulsará la economía
local. Los beneficios se estiman en $1,000,000 por año. Se
considera una tasa de interés de 6% y el estudio es por 20
años.
Valor presente de los beneficios =
$1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos)
B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3
El problema es que la planta contaminó un río que daño la
pesca y las aguas. La planta tuvo que cerrar
58
Pasos del análisis costo
beneficio de la inversión
1. Identificar el problema claramente
2. Explicitar los objetivos a alcanzar
3. Generar alternativas que satisfagan los objetivos
4. Identificar las restricciones (políticas, tecnológicas,
legales, sociales, financieras), eliminan alternativas
59
Pasos del análisis costo
beneficio de la inversión
5. Determinar los costos y beneficios asociados con
cada alternativa en montos económicos u otros
6. Calcular la tasa costos beneficio y otros indicadores
(valor presente, tasa interna de retorno, periodo de
pago) de las alternativas
7. Hacer un reporte comparando los resultados de la
evaluación de cada alternativa
60
Ejemplo


Una colonia se construyó con la mejor eficiencia de
ladrillos a pesos, sin considerar los deseos y
expectativas de los vecinos.
El problema fue que en la colonia se genero un clima
de pandillerismo y crimen, por lo que la gente no
quiso vivir ahí y el proyecto fracasó
61
Tipos de beneficios y costos

Primarios


Secundarios


Construcción de aeropuertos
Externos


Resultado de un proyecto en particular
Impulso de la economía
Intangibles

Imagen, marca
62
Desventajas del método B/C

Tasa de descuento en el sector público

Se requieren más criterios para tomar una decisión


No puede evaluar aspectos cualitativos importantes
como “una buena relación laboral”, “ambiente limpio”
“Juez y Parte”, la agencia de gobierno que propone
los proyectos realiza su análisis
63
Análisis de efectividad del costo

La efectividad del sistema es la medida de que tanto
puede cumplir los requerimientos de su misión. Está
en función de:



Disponibilidad, condición del sistema al iniciar la misión
Confiabilidad, condición del sistema en uno o más
puntos durante la operación de la misión
Capacidad, desempeño del sistema
64
Estudio de la efectividad del proyecto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Definir los objetivos
Identificar los requerimientos de la misión
Desarrollar alternativas de sistemas
Establecer criterios de evaluación de sistemas
Determinar capacidades de alternativas de sistemas
Analizar los méritos de cada una
Realizar análisis de sensibilidad
Documentar resultados y hacer recomendaciones
65
Efectividad relativa del sistema
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Atrib. Atrib. Atrib. Atrib.
A
B
C
C
66
El costo incluye transporte, instalación y mantenimiento
67
Rel. Entre efectividad y costo
82
80
78
76
74
72
70
68
66
64
62
Efectividad
Límite
A
B
C
450K 250K 300K
68
Aspectos relacionados con riesgo



Tabular cada fase de la misión del sistema y listar sus
sensibilidades al riesgo (técnicas, humana y
económica). La hora de una falla es importante
Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas
(AMEFs, análisis de árbol de fallas y análisis de árbol
de falla)
El riesgo se tolera si los beneficios son altos o críticos
a la organización
69
Árboles de desición


Permiten la descripción y análisis de problemas que
involucran decisiones secuenciales y resultados
variables en el tiempo
Nodos de decisión (cuadros)


Punto de selección de alternativas
Nodos probabilísticos (círculos)

Evento aleatorio a ocurrir en este punto
70
71
72
3. Estructura organizacional y
desglose de actividades
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura
organizacional matricial para realizar los proyectos,
contar con una lista detallada de actividades a
desarrollar y la participación del factor humano .
73
3. Estudio Organizacional

Normalmente es el que recibe menos atención

Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad
administrativa para emprenderlos.

El objetivo del estudio organizacional es definir si
existen las condiciones mínimas necesarias para
garantizar la viabilidad de la implantación , tanto en
lo estructural como en lo funcional.
74
3. Estructura de las Organizaciones



Funcional. Se estructura por áreas comunes:
Manufactura, finanzas.
Por producto. Se organiza la organización por lineas
de producto.
Por proceso. El personal y otros recursos se basa en
el flujo del trabajo.
75
3. Estructura Funcional

Ventajas.

Eficiente uso de la experiencia y del entorno.

Estructura Institucional para plenar y controlar

Permite la producción en masa.

Continuidad de la carrera y crecimiento del personal
76
3. Estructura Funcional






Desventajas.
No hay un responsable del proyecto
Muy débil la relación con los clientes.
Poca comunicación
Dificultad para integrar tareas multidiciplinarias
Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo
funcional más fuerte.
77
78
Organización tradicional
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y reglas
 Olvido al cliente
 Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.
 Poca atención al empleado,
poca seguridad
 Comunicación sólo
en sentido vertical
79
3. Estructura por producto



Genera un ambiente propicio para la
producción en masa.
Facilita el uso de recursos comunes, canales
de distribución, ensamblajes, etc.
La estructura se basa en la similitud entre los
productos.
80
3. Estructura por proceso

Se organiza siguiendo la línea del proceso.

Controla muy de cerca la calidad del producto.


Se controla que no se detengan los procesos
anteriores.
Se van entrelazando las actividades tanto
internas como externas de las organizaciones.
81
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
82
3. Estructura por proyecto




Se basa en grupos para cada proyecto.
Aquí se van a tener que incluir varias
funciones como ingenieria y finanzas.
En una estructura funcional el departamento
de ingenieria tiene la responsabilidad de
seleccionar el sistema más apropiado
En la estructura por proyectos cada grupo
selecciona el sistema que más se adapte a sus
necesidades.
83
84
3. Estructura por proyecto

Ventajas

Un fuerte control del director del proyecto

Reacción rápida en el tiempo

Lealtad al proyecto

Buenas relaciones con los clientes.
85
3. Estructura por proyecto

Desventajas

Ineficiente uso de recursos.



Se centran en el proyecto y no se preparan
para el futuro.
Menos posibilidad de intercambiar tecnología
entre proyectos.
Menor oportunidad de crecimiento del
personal
86
3. Estructura matricial




Es una combinación entre la estructura por
proyectos y la estructura funcional.
Es la suporposición de la estructura por
proyectos en la de funciones.
Se puede ver como un continuo de proyecto a
funcional o viceversa.
Tiene dos o más líneas de autoridad.
87
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Team
Gerencial
Costos
Producción R Humanos Materiales Champion
Patrocinadores
Facilitador de
Procesos /
Proyectos
Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos
Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos
88
El administrador del proyectos no tiene autoridad directa
Sobre la asignación de recursos
89
Los administradores funcional y de proyecto tienen la
Misma autoridad sobre las decisiones de asignación de recursos
90
Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa
sobre las decisiones de asignación de recursos
91
92
Desglose detallado
de trabajo (WBS)

Los trabajos tienen las siguientes características:






Objetivos
Entregables
Programa de actividades
Presupuesto
Medidas de desempeño
Un responsable
1
6
Estructura detallada de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de
actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de
proyecto


Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en
elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su
realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con
otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,
restricciones y costo
94
95
96
97
98
99
100
2. Análisis económico
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la justificación
económica de los proyectos, de manera que las
inversiones sean redituables en términos
económicos o de beneficios sociales.
101
Contenido




El problema del análisis económico de proyectos
El valor del dinero en el tiempo
Comparación de alternativas
Método del valor presente neto

Método de la tasa interna de rendimiento
Método del periodo de pago

Efecto de los impuestos y la depreciación

102
El problema del análisis
económico de proyectos


La evaluación de proyectos además de aspectos
económicos debe considerar el valor al cliente o
usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad
La evaluación económica sirve para determinar si un
proyecto o inversión es aceptable financieramente


¿Proporciona valor económico el proyecto?
¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?
103
El problema del análisis
económico de proyectos

El análisis económico cuando se realiza por personal
que no tiene una visión amplia del negocio, puede
basarse en supuestos no reales o inexactos
104
El valor del dinero en el tiempo



Muchos proyectos tienen un alcance de varios
periodos de tiempo (meses, años, etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que
no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino
considerar estos cambios *
Como no se puede prever el valor real en el tiempo,
la evaluación del proyecto implica ciencia y arte
105
Comparación de alternativas




La esencia de la evaluación económica es el flujo de
efectivo descontado, considerando el costo del dinero
Un proyecto se considera valioso si sus beneficios
exceden a sus costos vs bancos
Los diferentes proyectos entonces se comparan en
base a sus flujos de efectivo
Se tienen varios métodos para determinar el flujo de
efectivo
106
Comparación de alternativas

Pasos:








Definir las alternativas
Determinar el periodo de estudio
Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada
alternativa
Especificar la tasa de interés (TREMA)
Seleccionar los criterios de evaluación
Comparar alternativas
Realizar análisis de sensibilidad
Seleccionar la mejor alternativa
107
El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de
7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés
7,522
Beneficios
7,022
7,022
7,022
Gasto
21,120
Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia de
hoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
108
n
CFt
t
t  0 (1  r )
CFt  CFB ,t  CFC ,t
VP  
VPN  Inversión  VP
Método del valor presente neto



CFt es el valor del dinero en el tiempo t
r es la tasa de interés, f tasa de inflación
Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
n
CFt
VP  
t
t  0 (1  r )
CFt  CFB ,t  CFC ,t
VPN  In versió n  VP
re  r  f  (i * f )
109
Ejemplos
Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es
de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de
rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del
15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor
presente neto y concluir.
Inversión
-15,000
Beneficios
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
VP
5,000
5,000
5,000
5,000
9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)
$18,749.48
VPN
$33,749.48
TIR
24%
110
n
CFt
t
t  0 (1  r )
CFt  CFB ,t  CFC ,t
VP  
VPN  Inversión  VP


Método de la tasa interna
de rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el
Valor Presente Neto es igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
VPN  Inversión  VP
Si VPN  0
Inversión VP
111
Método de la TIR


Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la
TREMA se descarta automáticamente
El comparar una inversión con TIR alta contra otra
con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene
otras ventajas
112
Método del periodo de pago

Es el tiempo necesario para que los ingresos o
beneficios acumulados sean iguales a los costos o
egresos, normalmente se ignora el valor del dinero
en el tiempo. Es un método simple, y el criterio
común es tener una recuperación en 1 a 2 años
Inversión
PP 
Ingres.anual
113
Ejemplo de Periodo de Pago
Proyectos
P1
P2
Inversión
$2,000
$2,000
Vida útil
3 años
6 años
Beneficios anuales
1,000
800
2
2.5
NPV
$487
1,484
TIR
23.4%
32.7%
Periodo de pago,
años
114
Efectos de los impuestos
y la depreciación



Los beneficios antes de depreciación e impuestos no
representan los beneficios reales del proyecto, deben
ser ajustados
La depreciación es vista como un gasto y así reduce
la utilidad bruta para efectos de impuestos
La depreciación utilizada en México es la de línea
recta, donde la depreciación anual = (costo inicial –
valor de rescate) / vida útil
115
Efectos de los impuestos
y la depreciación

Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y
produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en
línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de
40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales
B. Depreciación
C. Utilidad antes de impuestos
D. Impuestos (40% de C) $ 800
$4,000
$2,000
$2,000
($10,000 / 5)
Flujo de efectivo anual (A - D)
$3,200
Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace
viable
116
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
117
4. Programación
Objetivo:
Manejar los diferentes métodos utilizados para la
planeación y programación de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y
esquema 5W – 1H, considerando los presupuestos.
118
Herramientas de planeación

Después de la lista detallada de actividades, se usan
técnicas como:

Gráficas de Gantt

Diagrama de redes PERT

Diagrama de actividades CPM
119
Gráfica de Gantt


Muestra actividades o eventos en función del tiempo,
cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la
actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas:


Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de
cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra:

Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
120
Gráfica de Gantt
2005
Etapa del DMAIC
Fase de Definición
Prog.
Real
Fase de Medición
Prog.
Real
Fase de Análisis
Prog.
Real
Fase de Mejora
Prog.
Real
Fase de Control
Prog.
Real
Abril
Mayo
Junio
Julio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
121
PERT
(Program evaluation review technique)

Tiene los siguientes requerimientos:




Todas las actividades individuales deben incluirse en la
red
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en
la red para permitir la determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada
actividad en la red, estimados como: optimista,
normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el
proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor
duración
122
PERT
(Program evaluation review technique)



Evento es cada punto de inicio o terminación de
actividades, también se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número
que indica la duración de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:
te 
to  4tm  t p
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
123
Ejemplo de PERT
2
3
1
5
4
8
1
1
3
3
2
6
3
2
1
9
1
5
4
10
2
1
7
3
¿Cuál es la ruta crítica?
124
PERT
(Program evaluation review technique)

Ventajas:






Se pueden identificar relaciones entre tareas y
problemas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las
fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes
alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de información para
tomar decisiones
Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas

Tiene un grado medio de complejidad
125
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripción
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Diseñar instalación
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D=4
5
2
E=8
A=3
F=2
6
H=2
4
1
J=3
7
9
G=2
8
B=5
C=3
I=5
3
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
126
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A
Para el la actividad B
Para la actividad C
Para la actividad D
Para la actividad I
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIP(A) =0
TIP(B) = 0
TTP(B) = 3
TTP(B) = 5
A(0,3)
B(0,5)
TIP(C) = 5
TIP(C) = 8
TIP(I) = 5
TTP(C) = 5 + 3 = 8
TTP(D) = 8 + 4 = 12
TTP(I) = 5 + 5 = 10
C(5,8)
D(8,12)
I(5,10)
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J
Para la actividad E
TTL(J) = 23
TTL(E) = 20
TIL(J) = 23 - 3 = 20
TIL(E) = 20 - 8 = 12
J(20,23)
E(12,20)
Para la actividad H
Para la actividad G
TTL(H)=20
TTL(G)=20
TIL(H) = 20 - 8 =12
TTP(G) = 20 - 4 = 16
H(12,20)
G(16,20)
D(8,12)
[8,12]
2
5
E(12,20)
[12,20]
A(0,3)
[5,8]
F(8,10)
[14,16]
6
H(10,12)
[18,20]
4
1
7
G(10,14)
[16,20]
B(0,5)
[0,5]
J(20,23)
[20,23]
9
8
C(5,8)
[5,8]
I(5,10)
[18,20]
3
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
127
CPM (Critical Path Method)

Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está
orientado a la actividad





Se enfoca a las actividades
Se consideran costos y duración en cada actividad
Sólo se contemplan las actividades de la ruta crítica
Seleccionar primero las actividades con el menor costo
para acortarlas
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar
una nueva ruta crítica
128
CPM (Critical Path Method)



Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido
para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más
recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada
una de las actividades en la ruta crítica, acortando
primero la de menor costo y así sucesivamente hasta
lograr la reducción de tiempo requerida
129
Ejemplo de CPM
E.6
B.4
J.4
Ejemplo de
CPM
H.
1
A.4
C.8
D.3
F.4
I.6
K.2
L.1
M.3
G.12
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
130
Ejemplo de CPM
Tarea
T.
T.
Normal Corto
Costo
Costo
Normal Corto
Costo/recorte
/ semana
A
4
3
2,000
3,000
1,000
B
4
3
1,000
1,200
200
C
8
6
12,000 15,000 1,500
D
3
1
500
700
100
E
6
5
200
1,000
800
131
Ejemplo de CPM
Costo ($)
CPM compromiso entre tiempo y costo
Tiempo (sem.)
132
Programa con 5Ws – 1H
133
Documentación del proyecto


El documento inicial es la propuesta del proyecto
para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,
plan del proyecto, presupuesto y aprobación
Revisión del proyecto por un comité específico, se
revisa:




Si adecuado el personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto en base a inf. Interna y
externa
La efectividad de acciones correctivas
El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
134
Monitoreo del proyecto

El plan de monitoreo del proyecto debe atender:






Que se va a monitorear y su propósito
Frecuencia de reportes y método para reportar
Procedimiento para solicitar asistencia en eventos
urgentes o anormales
A quienes se reportará y cómo
Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado
Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado
135
Evaluación del proyecto

El éxito de un proyecto da respuesta positiva a las
preguntas siguientes o con beneficios relevantes:

¿Se lograron las metas y objetivos planeados?

¿Se cumplieron las fechas de terminación?



¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
¿Se utilizaron los recursos asignados?
El desempeño se mide en resultados no en esfuerzo
136
Métodos de gestión de proyectos

Ventajas del método manual :

Fácil uso

Bajo costo

Son mejor para monitorear programas en vivo

Se personalizan fácilmente al proyecto y requiere
mínima capacitación
137
Métodos de gestión de proyectos

Ventajas del método computarizado:

Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el
impacto de opciones alternas

Puede presentar la información de diferentes maneras

Los programas se calculan automáticamente

Los reportes de avance son fáciles de generar

El personal puede alimentar información y consultarla
desde diferentes localizaciones geográficas
138
139
140
Reportes

Reporte de logro de metas intermedias


Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a
más largo plazo.
Son puntos de decisión para continuar o no el
proyecto, son visibles
141
Reportes

Reporte final




Reporte de cumplimiento de objetivos
Comparación de beneficios y costos reales contra
presupuesto
Cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo
mal como herramienta de aprendizaje
142