Transcript proje2_2
M.Kemal İRMEK’in «Yöneticiler için Karar Verme Teknikleri kitabından» ve internet kaynaklarından yararlanılmıştır Proje yönetimi ve Sorun çözme Karar verme Kararı etkileyen nedenler Sorun çözme modelleri Sorun çözme yöntemleri Sorunları yönetebilme-Yöneticinin esas rollerinden biri Sorun Gerçek durum veya bu durumun algılanması(sezimi) ile gereken veya beklenen durum arasındaki fark Algı ve beklenti özneldir ve bireyin bakış açısına bağlıdır Proje yöneticisi, sorun çözme sürecinde mümkün görüş ve olasılıkları araştırmalıdır Sorunların doğası yöneticinin karar oluşturma için çıkış noktasını belirler. Hemen bir tepki gerektiren –düşünüp-taşınmak yerine şartı refleks (bireyin hayatı tehlikededir) Kritik tepki- istenmeyen durum oluşmuş, hızlı ne ise yapmak gerekmektedir Olası sorun- bazı arzu olunmaz durumlar muhtemelen oluşacak- çözmek için ne yapılmalıdır Strateji oluşturma- istenmeyen durumun yıllar boyunca oluşmaması için yol belirlenmesi Karar verme, sorun çözme ve çevrenin sunduğu fırsatları tanımlama sürecidir. Yönetme sürekli karar verme işidir ve buna göre karar verme, eylemci birimlerde çalışanların önemli bir görevidir. Karar verme bireylerin eylemlerinde düşünme, tartışma ve hesaplama sonucunda girişilen eylemleri ifade eder Yöneticinin en uygun zamanda en doğru kararı verebilme becerisi yani kritik karar alabilmesi kendisinden beklenen yönetsel bir roldür. Mümkün seçenekler arasından bir faaliyet veya faaliyetler dizisinin benimsenmesine karar denir Karar verici, alternatif stratejiler arasından en uygun olanını seçme konusunda karar verme yetkisine sahip birey ya da topluluktur «Bir sorun olması» durumu- Ulaşmak istenen bir amacın olması, bu amaca ulaşmada izlenebilecek alternatif stratejilerin bulunması ve kararvericinin bu alternatifler içinden hangisinin amacı daha iyi gerçekleştirebileceği konusunda kuşku içinde bulunması 6 En genel hali ile karar verme; karar vericinin mevcut seçenekler arasından bir seçim, sıralama ya da sınıflandırma yapması gibi bir sorunu çözmesi sürecidir Karar verme niteliğini ölçecek tek bir ortak ölçek yoktur İyi karar verme sanatı sistematik düşünce ile oluşur İyi bir karar vermek için; Mantıklı ve tutarlı olmalı; Elde yeterli bilgi ve veri bulundurmalı, tüm mevcut kaynakları kullanmalı; Tüm olası seçenekleri incelemeli; Karar verme için uygun zaman seçmeli Fırsatları değerlendirmektir; Amaca ulaşmak için tüm gücü ortaya koymaktr; «En kötü karar, vermiş olduğunuz karardan dönmektir mantığını» kavramaktır; Büyük bir kararla karşı karşıya kalındığı zaman, bunu küçük kararlara bölmek suretiyle uygulayabilmektir; İyi kararın özellikleri: Etkililik alınmış karar sorunu bağlayıcı(çözücü) nitelikte olmalıdır; sorun tekrar-tekrar karşımıza gelmemelidir Verimlilik kararın faturası öngörülen maliyeti aşmamalıdır Uygulanabilirlik Kararlar geçekçi ve mevcut şartlara uygun olmalıdır Zamanında alınmış olması Karar, ayrılan süre içinde alınmalıdır Gecikmiş adalet, adalet değildir Kararın iyiliğini artırmada dikkat edilecek hususlar: Alınacak kararla ilgili olan çıkar gruplarını/bireyleri iyice tanımak İlgili kişi/grupların geçmişteki benzer kararlara karşı tepkilerini bilmek İlgililerin ihtiyaçlarını, psikolojik ve sosyal yapılarını bilmek Kendi risk algılayışımızla, ilgililerin risk algılayışlarını öngörebilmek Verilerin özenle seçilmemesi veya iyi yapılanmaması Sorunun doğasına değil, cevaplarına çok fazla zaman harcanması Karar vericinin, ilgili tüm değişkenleri/etkenleri göz önünde bulundurmaması Konu ile ilgisi olmayan etkenlerin tesiri Heyecan(korku,kuşku,kızgınlık,hüzün,yakınlık,nefret,umut,hayret) Heyecanlı iken alınan kararlar etkili olmayacak; Alınan kararlar istem dışı davranma sonucu ortaya çıkacaktır Kaygı (endişe,sıkıntı) Kaygıyı tanımlamak ve etkisini azaltmakla daha sağlıklı karar vermek mümkün olacaktır Engellenme endişesi Elde etmek istediğimiz bir nesneye , amaca ulaşmak istediğimizde, bir ihtiyacı gidermek isterken karşıya zorlukların, engellerin çıkması ile oluşan duygu Engellenme duygusu karar verememe sorununu yaratmaktadır. Kişi karar verme durumunda olsa bile «engellenme» kaygısı sağlıklı düşünmeyi azaltacaktır İçsel çatışmalar İçsel ve dışsal denetim İki olumlu ve bir-birine ters amaçların bulunması İki istenmeyen durumdan birini seçme zorunluğu Alınacak kararın hem iyi, hem kötü yönlerinin bulunması İçsel denetim-bireyin kendi davranışlarının etkili olduğu yönünde beklenti Dışsal denetim-bireyin kendi dışındaki güçlerin etkili olması yönünde beklenti Önyargılar Genellemeler ,bir kaç deneyim esasında karar verme Deneyimler Deneyimler sorunları çözmede yardımcı olabildiği gibi engeller de yaratabilirler: İşleve takılma Zihinsel Kurgu İşleve takılma bir nesnenin hep kullanıldığı gibi kullanılacağını düşünmektir. Bu durum olası ve alternatif kullanımlar için düşünmeyi engellemektedir. Zihinsel Kurgu eski sorun çözme örüntülerinin devam etme eğilimidir. İhtiyaçlar Doğru tespit ve etkili kararlarla ihtiyaçların giderilmeye çalışılması motivasyonu ve performansı artıracaktır Takıntı-Obsession Kişinin zihnine girmesine engel olamadığı, zihninden uzaklaştıramadığı düşünce, fikir ve dürtülerdir. Kişinin isteği dışında gelirler, kişi tarafından mantıkdışı olarak değerlendirilirler ve yoğun sıkıntı ve huzursuzluğa neden olurlar. Düşkünlük-compulsion Takıntıların neden olduğu yoğun sıkıntı ve huzursuzluğu azaltmak ya da ortadan kaldırmak üzere yapılan yineleyici davranış ve zihinsel eylemlerdir. Karar verme konusunda insanlar genellikle iki tiptir: Bir türlü karar vermeyenler. Karar vermekte acele edenler Kendine güveni ve cesareti olmayan kişiler kolay ve çabuk karar veremezler. Acele karar, kudretli kişilerin değil, zayıf kişilerin işidir . Ani olaylarda ve zorunlu durumlarda da yönetici süratli ve isabetli karar vermek zorundadır. Yöneticinin varlığının sebebi bu tür kritik kararlar alabilmesidir 1. Yöneylem yaklaşımı. Problem tanımlanarak analiz edilir, alternatif çözüm yolları belirlenerek belirli bir kritere göre bu çözüm yollarından birisi seçilir ve uygulanır. 2. Karar vericinin kişisel deneyim ve yargısı esas alınarak karar verilir. Geleceğe Yöneliktir. Karar Bir Plandır ve Geleceği Görebilmeye Dayanır. Karar Süreci Bir “Sorun Çözme” Sürecidir . Psikolojik Güçlükler Taşır Analitik çözüm: Sorunun matematiksel yöntemlerle en iyi çözümünün bulunması; Analitik çözümde iktisat teorisinin de temel kuralları kullanılıyor Sezgisel çözüm: Sorun optimum çözüm bulunamayacak kadar karmaşıksa, sezgisel yöntemlerle sezgiye veya bazı deneysel kayıtlara dayanan karar kuralları ile tatminkar bir sonuç bulmak mümkündür Algoritmik çözüm: Analitik çözüm bazen çok zor veya imkansız olabilir. Yinelemeli olarak uygulanan matematiksel ve mantıksal işlemler ardışıklığı ( “algoritma”) her adımda optimuma daha yakın bir çözüme doğru ilerler Simülasyon çözümü: Sorun, analitik veya algoritmik yolla çözülemiyorsa bu yöntem kullanılır. Sistemin davranış şekli bilgisayar ortamında taklit edilir 20 Sorunun kolayca çözülebilecek bir yapıya oturtulması-modelinin oluşturulması , sorun çözmede ve karar vermede oldukça önemlidir Model nedir? Bir sistemin değişen koşullar altındaki davranışlarını incelemek, kontrol etmek ve geleceği hakkında varsayımlarda bulunmak amacıyla ,onun bileşenleri arasındaki bağlantıların soyutlanmış ifadesine model denir 21 Karar verme için daha kısa zaman gerekmesi Hataların bulunması/aradan kaldırılması Eğer böyle olursa … o zaman biçiminde sebepsonuç ilişkilerinin oluşturulması Modelin temelinde dayanan esas varsayımların sınanması Parametrelerin optimalleştirilmesi Dış etkilere duyarlığın ölçülmesi Doğrusal programlama- sınırlı kaynakların , değer ve maliyet gibi değişkenleri en fazla (en az) yapmak amacıyla optimal paylaşımı CPM veya PERT yöntemleriyle ağ analizi-proje ortamında ardışıklık ilişkilerinin ve zaman gereksinimlerinin grafiksel analizi Kuyruk teorisi- sistemden hizmet isteyen rastgele (stohastik) müşterilerle sistemin nasıl etkileşimde olacağının gösterilmesi Karar ağaçları- karar alınma ardışıklığının grafik ifadesi. Olasılık veya istatistiksel analiz yöntemleri kullanılabilir Markow süreçleri- bazı olayların oluşma ihtimalini belirlemek için kullanılır Doğrusal programlama, kaynakların optimal dağılımını elde etmeye, maliyetleri en az, karı ise en fazla etmeye yarayan matematiksel programlama tekniğidir. Amaç fonksiyonu Karar vericinin ulaşmak istediği hedef doğrusal bir denklem ile açıklanır. Amaç fonksiyonu olarak bilinen bu denklem, karar değişkenleri ile karar vericinin amacı arasındaki fonksiyonel ilişkiyi gösterir. Zenb/enk=c1x1 + c2x2 + .....cnxn n Z enb / enk C j 1 j xj veya Doğrusal Programlama-Kısıtlayıcı fonksiyonlar •Karar değişkenleri ve parametreler arasındaki ilişkilerin matematiksel ifade edildiği denklemlere kısıtlayıcı fonksiyonlar denir. •Kısıtlayıcıların değerleri kesin olarak önceden belirlenmiş oluyor. •Kısıtlayıcı fonksiyonlar, kaynakların sınırlarını, gereksinim ve yönetim kararlarını ifade etmek için kullanılır a11x1+a12x2+..................+a1nxn=b1 a21x1+a22x2+..................+a2nxn=b2 … … … … … am1x1+am2x2+................+amnxn=bm veya n a ij x j (; ; ) b i (i 1, 2, 3, ..., m) j 1 Eksi olmama koşulları Karar değişkenlerinin değerleri eksi olmaz. x1, x2,........xn 0 veya kısaca xj 0 (j=1, 2, 3, …, n) Fabrikada X ve Y gibi iki farklı ürün üretilmektedir. 1 kg X ürününün maliyeti 120 TL. , 1 Kg Y ürününün maliyeti ise 210 TL.- dir. Fabrika hafta içinde en az 5 kg X ve en az 3 kg Y ürünü üretmelidir. X ve Y ürünlerinde kullanılan hammaddeden sadece 30 gr. sağlanabilmektedir. X ürününün bir kilogramında bu hammaddeden 2 gr. ve Y nin kilogramında 4 gr. gerekli olmaktadır. Fabrika, toplam maliyeti en az etmek için X ve Y ürünlerinden kaçar kilogram üretmelidir? Bu soruyu yanıtlayacak doğrusal modeli kurmalı karar değişkenleri x1 = Üretilecek X ürününün miktarı x2 = Üretilecek Y ürününün miktarı En az olması istenen toplam maliyet 120x1 + 210x2 İstenen gerekli minimum miktar x1 5 ve x2 3 Hammadde kısıtlayıcısı 2x1 +4x2 30 dur. Minimalleştirme modeli böyle olacaktır: Min z = 120x1+210x2 x15 x23 2x1+4x230 x1, x2 0 Süt şirketi günde en fazla 100.000 kg süt işleyebilir. Yağ bölümü günde 50.000 kg., süt şişeleme bölümü günde 30.000 kg., peynir bölümü ise günde 15.000 kg. süt işleyebilir. Peynir üretimi için günlük en az 5.000 kg. günlük süt kullanılmalıdır. Bir kg. sütün yağ üretimi için kullanıldığında, kara katkısı, 2 TL., şişe sütü olarak kullanıldığında katkısı 5 TL. ve peynir üretimi için kullanıldığında ise katkısı 3 TL. dir. Şirketin karını en fazla yapmak için sorunu doğrusal programlama modeli olarak ifade etmeli Karar Değişkenleri x1 = Yağ yapımında kullanılan süt miktarı ( kg ) x2 = Şişelemede kullanılan süt miktarı ( kg ) x3 = Peynir yapımında kullanılan süt miktarı ( kg ) Şirketin karını en fazla yapacak amaç fonksiyonu Maksimum z = 2x1 + 5x2 + 3x3 Kısıtlar x3 5.000 x1 50.000 x2 30.000 x3 15.000 x1 + x2 + x3 100.000 Eksi Olmama koşulu x1, x2, x3 0 Kuyruk Teorisi Kuyruk Sistemleri en basit tanımıyla bekleme hattı (kuyruk) içeren sistemlerdir (Hekim muayenehanesinde hasta kuyruğu, sinemada bilet kuyruğu ,vs) Kuyruk Kaynağı KUYRUK ......... Hizmet Merkezi Hizmet Görmüş Kuyruk Elemanları Veriler: •Kuyruk Kaynağının Büyüklüğü Kuyruk Sistemine Varışların Özellikleri (aralıkları, miktarları vs) Kuyruk Kaynağındaki elemanların Davranışları KUYRUK TEORİSİ KUYRUK KAYNAĞI ÖZELLIKLERI VARIŞ ÖZELLIKLERI BÜYÜKLÜK SINIRLI SINIRSIZ RASSAL POİSSON ÖNCEDEN BELİRLENMİŞ DAVRANIŞLAR BEKLEYEN BEKLEMEYEN DİĞER Aşağıdaki Poisson Dağılım Fonksiyonu, t zaman aralığında n adet varış olması olasılığını gösterir - t ( t ) n e Pn ( t ) n! n = 0,1,2,……. n : Varışların sayısı t : Zaman periyodu : Zaman birimindeki ortalama varış sayısı KUYRUK TEORİSİ HİZMET MERKEZLERİ : HİZMET MERKEZİ ÖZELLİKLERİ YAPI TEKLI HIZMET MERKEZİ HİZMET ZAMANLARI ÇOKLU HIZMET DETERMİNİSTİK MERKEZİ RASSAL ÜSSEL BIR ADET HIZMET MERKEZİ BIR ADET HIZMET MERKEZİ ÇOK ADET HIZMET MERKEZİ ÇOK ADET HIZMET MERKEZİ Hizmet Ardışıklığı FCFS DİĞER RASSAL ÖNCELİKLİ KUYRUK TEORİSİ-örnekler Örnek : Bir otobandan çıkış gişelerine arabalar poisson dağılımına uygun olarak saatte 120 araç olarak gelmekte ve bir aracın para ödemesi ortalama olarak 15 saniye sürmektedir. Para ödeme süreleri üssel olarak dağılmıştır. Sınırsız kuyruk kaynağı olduğu ve kuyruk alanının da sınırsız olduğu düşünülmektedir. Örnek : Bir banka sisteminde müşterilerin bekleme zamanının ve memurun meşgul olma oranının analiz edilmesi istenmektedir. Bu amaçla bankaya gelen müşterilerin geliş zamanları ve memurun müşterilere hizmet verdiği süreler incelenmiş ve dağılımları elde edilmiştir. Müşterilerin varışlararası süreleri ve memurun hizmet süreleri olasılık dağılımları ile verilmektedir. Markov sistemi(süreci, zinciri) belirli sayıda durumdan her an yalnız birisinde bulunan ve sabit olasılıkla her adımda bir durumdan diğerine geçiş yapan sistemdir. Her durumun sonucu yalnız önceki adıma bağlıdır Eğer Markov sistemi i durumunda ise, sonraki adımda j durumuna geçme olasılığı pij ise, pij geçiş olasılığıdır. Markov sistemi durum geçiş diyagramı ve geçiş matrisi ile ifade edilebilir Sorunun teşhisi Sorunu doğuran sebeplerin bulunması Sebep-sonuç analizinin yapılması Seçilen sebep(ler)in analizi Alternatif çözümlerin saptanması En uygun çözümün saptanması «Planla, Uygula,Yokla,Yeniden Düzenle» döngüsü Çözümün kayda alınması ve aynı sorunların ortaya çıkması halinde bu kayıtlara baş vurulması Tüm sorunların önceden bilinmesi mümkünsüzdür. Ama sorun türleri büyük ölçüde kestirilebilir ve uygun çözüm yolları planlanabilir. Olası sorunlar sınıflandırılır ve onlar için mümkün çözüm yolları-eylemler belirlenir Artı Yönleri: Durumu çözmek için sınanmış yöntemler kullanıla ve iyileştirile bilir Eylemler, büyük ölçüde onu yapana bağlı kalmaz Eylemler bireyin değil, kurumun sorumluluğunda oluyor Eylemin başarısızlığı durumunda, adımları geri takip etmekle başarısızlığa sebep olabilecek noktaları tanımlamak mümkün oluyor 1957 yılında ABD’li tanıtım uzmanı Alex F.Osborn tarafından ileri sürülmüş yöntemdirtoplantı biçimidir Amacı-sorunu çözmek için çeşitli fikirlerin ortaya atılmasıdır Sıradan toplantılardan farkı: Hiçbir müdahaleye yer verilmez Eleştiriler kabul edilmez Alaycı, hatta mantıksız fikirler bile ileri sürülebilir Grupla, normal çalışma durumu dışında sorunun çözüm yollarını tartışmak çok yararlı olabilir Birden fazla sebebi olan ya da birden fazla çözümü olan her konuda bu yöntem uygulanabilir. Beyin fırtınası süreci bazı kurallara uymakla gerçekleştirilir Karar verme görevinin temel yapısı sağlanılır Farklı insanların fikirleri alınır ve bu fikirler birleştirilir İnsanlara, sorun hakkında bazı ilkin fikirler verilir Tüm fikirler kaydediliyor Katılımcıların fikirleri olduğu gibi ifade edilmelidir İleri sürülen fikirler eleştirilmemelidir Bir bireyin ve ya grubun tartışmalarda hakim olmasına izin verilmemelidir Beyin fırtınası sürecinin sonuçları özetlenmeli ve kaydedilmelidir Beyin fırtınası yönteminin uygulanabileceği grupta üye sayısı 5-15 arasında olmalıdır Gruba konuyla ilgili kişiler öncelikli olmakla, konuya yakın, hatta ilgisiz kişiler de katılabilir Beyin fırtınası seansı başında üyelere «eleştirme, değerlendirme, yargılama» yasaktır hatırlatması yapılır. Çalışma içinde kibarca uyarılar yapılır Oturumun ilk 15-20 dakikası «bilinen fikirler» in ortaya atılması ile geçer (durgunluk) Sonraki aşamada başkan motiveedici yaklaşımla üyeleri, fikirlerini yeniden gözden geçirmelerini ister (fırtına) Fikirler tekrarlanırsa toplantıyı bitirmek gerekecek Değerlendirme-fikirlerin bir sıraya tabi tutulmasıdır Basit bir «en çok oy alan çözüm uygulansın» mantığı kullanılmamalıdır Özellikle, teknik konularda diğer yöntemlerde öne çıkan çözümler de dikkate alınmalıdır Beyin fırtınası konuları: (örnek) Sorunun sebeplerini bulmaya yönelik : Şirkette bölümler arası çatışmaların sebepleri nelerdir Neden birbirimize güvenmiyoruz Y ürününün satışlarının düşme sebepleri nelerdir Alt-üst ilişkilerindeki iletişimsizliğin sebepleri nelerdir Sorunun çözümlerini bulmaya yönelik: Reklamlarda kullanılacak slogan nasıl olmalıdır X Bölümünde verim artırmak için neler yapılabilir Okulda öğretmen-öğrenci ilişkileri nasıl daha iyi ola bilir Sosyal faaliyetlerimizi geliştirmek için neler yapılabilir