Transcript yönetim ve organizasyon - Yrd. Doç. Dr. Recep KILIÇ

YÖNETİM
VE
ORGANİZASYON
1.DERS
Yrd. Doç. Dr. Recep KILIÇ
www.recepkilic.net
E mail: [email protected]
Twitter/krecep
Yönetim ve Organizasyon
Tamer Bolat
Oya Aytemiz Seymen,
Barış Erdem,
Oya İnci Bolat,
Detay Yayıncılık
Etiket Fiyatı
: 13,50 TL (KDV
Dahil)
idefix Fiyatı
:12,83 TL (KDV
Dahil)
BİRİNCİ BÖLÜM
YÖNETİME GİRİŞ
1.1. Yönetimin Kavramsal İçeriği
En öz anlatımla yönetim, insanlar aracılığıyla işleri yaptırmak olarak
tanımlanır.
Yönetim, ortak amaçların etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi
için, bir insan grubunda işbirliği ve eşgüdüm sağlamaya yönelik faaliyetler
bütünüdür.
Örgütsel açıdan yönetim ise, örgütsel amaçlara etkili ve verimli bir biçimde
ulaşabilmek için, kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi,
eşgüdümlendirilmesi ve denetlenmesi sürecidir
Yönetimden söz edebilmek için;
• Yöneticiler ve onların iş yaptıracağı diğer insanlar
olmalıdır.
• Bu insanlar arasında bir işbirliği sağlanmalıdır.
• Bu işbirliği belli bir amaca ya da amaçlara yönelmiş
olmalıdır.
• Örgütsel etkinlik ve verimlilik esas alınmalıdır.
Yönetim aşağıdaki şekilde ayrı ayrı değerlendirilebilir:
Yönetim bir süreçtir: Yönetim işi, birbiri ile ilişkili işlevlerin -planlama,
örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme (koordinasyon) ve denetimoluşturduğu bir süreçtir.
Yönetim bir grubu/kademeyi anlatır. Bu
yönüyle yönetim, örneğin bir fabrikada genel
müdür, genel müdür yardımcısı, pazarlama
müdürü ve ustabaşı gibi yönetenler ile usta,
muhasebe elemanı gibi yönetilenlerden oluşan
grup üyelerinden ve üst kademe, orta kademe
ve alt kademe yönetim gibi yönetim
kademelerinden oluşur.
Yönetim bir bilim dalıdır. Yönetim bilimi gerçeğin tanınması bilimidir. Bu
kapsamda, yönetim olgusunun nasıl işlediği, karşılaştığı belli başlı
sorunlarının neler olduğu ve niçin bu sorunlarla karşılaşıldığı sorularına yanıt
aranır.
Yönetim bir sanattır. Yönetim sanatı, yönetsel bilgi ve becerilerin sistemli
bir şekilde uygulanması ile ilgilidir. Bu kapsamda, somut örgütsel amaçları
başarmak, sonuçları etkilemek, farklılıklar yaratmak, yönetimin sanatsal
yönünü oluşturur
Yönetim bir meslektir. Yönetim süreci
hakkındaki çok geniş ve sistemli bilgi
topluluğunun oluşması, işletme yönetimi ile
ilgili okulların ve örgütlerin kurulup gelişmesi,
sayıları gittikçe artan yönetim danışmanları,
yönetsel davranışta ahlâkî unsurlara verilen
önemin artması vb., yönetimin bir meslek
olarak geliştiğini gösteren en kuvvetli
kanıtlardır.
1.2. Yönetim İşlevleri
Aynı zamanda yönetim sürecinin aşamalarını da ifade eden beş temel
yönetim
işlevi
plânlama,
örgütleme,
yöneltme,
eşgüdümleme
(koordinasyon) ve denetimdir
Şekil 1.1. Yönetim Süreci ve İşlevleri
a) Plânlama
Plânlama, örgütsel amaçların ve bu amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi
sürecidir.
b) Örgütleme
Plânlama faaliyetinin gerçekleştirilmesinden sonra sıra bu plânların hayata
geçirilmesinde görev yapacak kadroların oluşturulmasına gelir; bu da örgütleme
ile sağlanır.
c) Yöneltme
Plânlar
yapıldıktan
ve
örgüt
yapısı
oluşturulduktan sonra, sıra bu yapıyı harekete
geçirmeye gelir. Bunun için yapılması gereken
şey, plânı uygulamak için, örgütün çeşitli
basamaklarına yerleştirilen kişilerin harekete
geçirilmesini sağlamaktır. Yöneltme işlevinin
kapsamına, emir komuta zincirinin işletilmesi,
çalışanların güdülenmesi, etkin bir liderliğin
izlenmesi ve disiplinin sağlanması gibi konular
girmektedir.
d) Eşgüdümleme (Koordinasyon)
Örgüt yapısı oluşturulup, kurulan her yeni organın görevleri belirlendikten
ve örgüt harekete geçirildikten sonra ortaya, bu organların örgüt amaçlarına
ulaşmak için birbirleriyle ne şekilde işbirliği yapacakları ve aralarında uyumlu
bir davranışı nasıl gerçekleştirecekleri sorunu ortaya çıkacaktır. Bu sorunun
çözümü için sürdürülen sistemli çabalara eşgüdümleme denir.
e) Denetim
Denetim, örgütsel, yönetsel ve
ürünsel
amaçlardan
sapmaları
önlemek için, örgütün işlemesini
izleyip düzeltme sürecidir. Yönetim
sürecinin kusursuz işlemesi, yönetimin
her eylemine ilişkin geri bildirimi
sağlayabilmesini gerektirir.
1.3. Yönetim Kademeleri ve Özellikleri
Şekil 1.2. Örgütsel Hiyerarşide Yönetim Kademeleri
YÖNETİCİLER
Üst Kademe
Yöneticiler
ASTLAR
Kendilerine bağlı
astları yönetici
pozisyonundadır.
UNVANLAR (ÖRNEK)
Yönetim Kurulu Başkanı
Başkan Yardımcısı
Pazarlama Başkan Yardımcısı
İnsan Kaynakları
Genel Müdür
Genel Müdür Yardımcısı
Genel Direktör
İşletme Müdürü
Orta Kademe
Yöneticiler
Kendilerine bağlı
astları yönetici
pozisyonundadır.
Üretim Müdürü
Satış Müdürü
İnsan Kaynakları Müdürü
Finansman Müdürü
Alt Kademe
Yöneticiler
Kendilerine
Yönetici
pozisyonunda
olmayan astlar
bağlıdır.
Bölge Satış Müdürü
Gözetmen
Hat Yöneticisi
Formen
Ustabaşı
Tablo 1.1. Yöneticiler, Astları ve Unvanları
1.4. Yönetsel Beceriler
Şekil 1.3. Yönetim Becerileri ve Yönetim Kademeleri İlişkisi
a) Teknik Beceriler
Teknik beceri, örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan çeşitli araç,
yöntem ve teknolojilerin kullanımını içeren beceridir. Bu beceriler,
mühendislik, üretim ya da finansman gibi özel alanlara ilişkin yöntem, teknik
ve araç-gereç bilgisini gerektirir.
Alt kademe yöneticiler, sahip oldukları
teknik beceriler sayesinde yönetim
kademesine
getirilirler.
Başka
bir
deyişle, genellikle yönetici olmayan
çalışanlar arasından veya nadiren
eğitim
düzeyine
bakılarak
yeterli
teknik beceriye sahip olanlar, yönetici
olmaya hak kazanırlar.
b) Beşeri (İnsansal) Beceriler
Beşeri beceriler, özde diğer insanlarla uyumlu
bir
şekilde
çalışabil-meyi
ve
iyi
ilişkiler
geliştirmeyi içerir. Bu çerçevede, kendini
tanıma, diğerlerinin duygularını anlama ve
kendini onların yerini koyabilme (empatik
düşünme),
çalışmalarını
astlarını
güdüleme,
sağlama,
liderlik
uyumlu
etme,
çatışmaları çözme ve stres düzeyini azaltma,
iletişim kurma vb. beceriler, beşeri becerileri
oluşturur. Hangi kademede olursa olsun tüm
yöneticilerin belirli ölçüde beşeri becerilere
sahip olması gereklidir
c) Kavramsal Beceriler
Kavramsal
beceriler
özde
örgütü
bir
bütün olarak görebilmeye ve örgütü
oluşturan
parçalar
arasındaki
ilişkileri
anlamaya yarayan bilişsel bir beceridir.
Bu çerçevede, yöneticilerin düşünme, bilgi
işleme
ve
planlama,
sorunları
küçük
parçalara bölebilme, bu parçalar arasındaki
ilişkileri görebilme, bir sorunun diğerleri
açısından yaratacağı etkileri fark edebilme
vb. becerileri, kavramsal beceriler olarak
adlandırılır.
1.5. Yöneticilik Rolleri
Yöneticilik rolü, bir yöneticinin davranışları ile ilgili beklentiler bütünüdür.
Bu gruplar, bilgisel roller, bireylerarası roller ve karar vermeye dönük
rollerdir.
a) Bilgisel Roller
Bilgisel roller, örgütte bir bilgi ağı oluşturma ve geliştirme ile ilgili faaliyetleri
tanımlar. Tüm yöneticiler, örgüt içinden ve dışından belirli bir ölçüde bilgi
edinir ve bu bilgileri değerlendirirler.
Bilgisel roller, üç grupta incelenebilir: İzleme rolü,
örgütün gereksinim duyduğu bilgilerin içeriği ve şekli,
bunların hangi kaynaklardan, ne zaman ve hangi yollarla
elde edileceği ile ilgili kararları ve davranışları kapsar.
Dağıtım rolü, yöneticinin, elde ettiği bilgileri, örgütün iç
çevresinde bu bilgileri kullanacak olanlara aktarması ile
ilgili rolüdür. Sözcülük rolü ise, örgütün plan, politika ve
stratejileri ile faaliyetleri hakkında örgüt dışı ilgili kişi ve
kuruluşlara bilgi verme ve açıklamalarda bulunma ile
ilgilidir.
b) Bireylerarası Roller
Bireylerarası roller, diğer insanlarla ilişki kurma ile ilgilidir ve beşeri becerilere
dayanır.
Bireylerarası roller, üç alt grupta incelenir: Temsil rolü, yöneticinin gerekli
zamanlarda ve durumlarda örgütünü dışarıya karşı temsil etmesidir. Bu
kapsamda, resmi törenlere katılma, örgütü ziyaret eden kişileri karşılama,
ağırlama ve uğurlama, sektörel fuarlar, çeşitli toplantılar, yıldönümleri vb.
etkinliklere katılma vb. faaliyetler temsil rolünü açıklar.
Liderlik rolü, özde yöneticinin kendisine bağlı olan
kişileri belirlenmiş olan hedeflere ulaşabilmek için
şevkle gayret gösterme yönünde ikna edebilmesi ile
ilgilidir., Bu kapsamda yöneticinin astlarını belirli
amaçlar etrafında toplaması, onları bu amaçlara
ulaşmak için çaba göstermeye ikna etmesi, onlara
ilham vermesi liderlik rolünü açıklar İrtibat rolü,
yöneticinin komuta alanı dışında kalan alanlarla
bireylerarası ilişkilere girmesidir. Örneğin üretim
müdürü, teknik işler, satın alma ve pazarlama
müdürleri ile sürekli bir etkileşim içinde olmalıdır.
c) Karar Verme Rolleri
Karar verme rolleri, seçim yapmayı ve eyleme geçmeyi ifade eder.
Karar verme rolleri, dört alt grupta incelenir: Girişimcilik rolü, yöneticilerin
örgütün performansını yükseltecek yeni projeleri başlatması ve hayata geçirmesi
ile ilgili bir roldür. Sorun çözme rolü, yöneticinin astları arasında veya kendi
birimi ile diğer birimler arasında ortaya çıkan çatışmaları çözme ile ilgilidir.
Kaynak sağlama rolü, örgütsel amaçlara
ulaşabilmek için, gereksinim duyulan işgücü,
zaman, ekipman, bütçe ve diğer kaynakların
nasıl elde edileceği ile ilgili olarak karar alma
ve eylemde bulunmayı kapsar.
Arabuluculuk rolü ise, kendi örgütlerinin
veya birimlerinin yararına olmak üzere, diğer
kişi ve kuruluşlarla görüşmeler yapma ve
pazarlık etme ile ilgilidir.
1.6. Örgütlerde Kullanılan Yönetsel Unvanlar
Yönetim Kurulu Başkan ve Üyeleri (The Board of Directors): Anonim
şirket statüsündeki örgütlerde pay ortakları aynı zamanda örgütün sahibidir.
Chief Executive Officer (CEO): CEO, son zamanlarda sık karşılaşılan bir
yönetsel unvandır. Bu terimin Türkçe tam karşılığı olmamakla birlikte
“murahhas yönetici” olarak da kullanılabilmektedir. CEO, bir işletmenin aktif
olarak yönetiminde bulunan en üst kademe yöneticiyi ifade eder ve kişisel
olarak yönetim kuruluna ve işletme ortaklarına karşı örgütsel performanstan
sorumludur.
Chief Operating Officer (COO): “Uygulayıcı Genel Müdür” olarak
adlandırılabilecek bu unvan, “Genel Müdür” veya “Başkan” yerine kullanılan ve
CEO (Chief Executive Officer) ile birlikte çalışan bir yöneticiyi ifade etmektedir.
President: Türkçe’de “başkan” teriminin karşılığı olan bu unvan, CEO’nun
olmadığı örgütlerde yönetim kuruluna karşı tüm örgütsel sorumsorumluluğu
taşıyan yöneticiyi ifade etmektedir.
Vice President ve Executive Vice-President: Vice President Türkçe
kullanımda yaygın olmayan “başkan yardımcısı”nı ifade etmektedir.
1.6. Örgütlerde Kullanılan Yönetsel Unvanlar-Devamı
Director (Direktör): Daha çok yönetim kurulu üyeliği için kullanılan bu
terimin Türkçe karşılığı olarak da “yönetim kurulu üyesi” kullanılabilmektedir.
Coordinator (Koordinatör): Türkçe kullanımda en çok karışıklığa yol açan
ve örgütteki yeri konusunda yerleşmiş bir kullanımı bulunmayan terim
“koordinatör” terimidir. -örneğin pazarlama koordinatörüKoç (Coach): Koçluk, temelde çalışanların yetiştirilmesi ve geliştirilmesinde
kullanılan bir kavramdır. Koçlukta, yetiştirilecek kişinin kontrollü bir şekilde
öğrenmesi söz konusudur.
Koruyucu (Mentor): Genel anlamıyla koruyuculuk, “kişiler arasında, yaşça
daha büyük ve daha deneyimli olanların genç ve deneyimsiz olanlara, iş
yaşamında veya hayatın diğer alanlarında destek, rehberlik ve danışmanlık
sağlamalarına dayanan bir ilişki”, olarak tanımlanabilir
Destekleyici (Sponsor): Örgüt içinde astlar tarafından önerilen yeni fikirleri
ve projeleri destekleyen, onay veren üst düzey yöneticiyi tanımlamakta
kullanılır
İKİNCİ BÖLÜM
YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
2.1. Geleneksel Yönetim Dönemi
a) Antik Çağda Yönetim
Eski dönemlere ait büyük eserlerin yapımı, o dönemlerde de yönetsel
becerilere gereksinim duyulduğunu kanıtlamaktadır.
Örneğin, eski Mısır’da vergilerin toplanması, yolların, sulama kanallarının ve
piramitlerin yapılması ve diğer toplumsal hizmetlerin yerine getirilmesi
sırasında karşılaşılan sorunlar, iyi işleyen bir yönetim sürecinin varlığı ile
çözümlenebilmiştir
Sümerlerde, M.Ö. yaklaşık 5000’lerde yönetsel faaliyetlerin izlenmesi ve
kontrol edilebilmesi için bir kayıt tutma yönteminin geliştirildiği görülmektedir.
Mısırlılar, M.Ö. 4000’li yıllarda piramitleri
ve tapınakları inşa etmişlerdir.
Çinliler, M.Ö. yaklaşık 1100’de Çin Seddi
gibi büyük ve görkemli projeleri
tamamlayabilmek için yönetim becerileri
geliştirmişler
b) Orta Çağda Yönetim
XV. yüzyılın sonlarında, İtalyan siyaset adamı ve yönetim düşünürü
Niccolo Machiavelli’nin fikir ve görüşleri de çağının yönetim düşüncesini
büyük ölçüde etkilemiştir.
c) Sanayi Devrimi ve Etkileri
18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan, 19. ve 20. Yüzyıllarda
Avrupa ve Amerika’ya yayılan sanayi devrimi, yönetim düşüncesi
bakımından son derece önemli bir olaydır.
Sanayi devrimine bağlı olarak ortaya çıkan
makineleşme,
fabrika
sisteminin
oluşmasını ve el sanatları ile ev sanayinin
ve küçük üretim birimlerinin belirli bir çatı
altında toplanması ve merkezileşmesi
sonucunu doğurmuştur.
Böylece insan enerjisi yerini makinelere
bırakmış ve bunun sonucu üretimde önemli
artışlar kaydedilmiştir.
2.2. Klasik Yönetim Yaklaşımı
1800’lü yılların örgütleri açısından sanayileşme; kaynak birikimi ve hacimsel büyüme
anlamına gelmiştir. Bu büyüme bir yandan sanayileşmenin iki önemli unsuru olan
işbölümü ve uzmanlaşmayı, diğer yandan da satış, üretim hacmi ve istikrar artışı ile
maliyetlerde düşüşü beraberinde getirmiştir.
Klasik Yönetim
Yaklaşımı
Bilimsel Yönetim
Yaklaşımı
Frederick W. Taylor
Frank Bunker ve
Lillian Moller Gilbreth
Yönetim Süreci
Yaklaşımı
Henry Fayol
Mary Parker Follett
Bürokratik
Yaklaşım
Max Weber
2.2.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı: F.W. Taylor ve Arkadaşları
Bilimsel yönetim; işletme içindeki her işin -ki bunlara örgüt içindeki hareket
kuralları ve standart iş uygulamaları da dahildir- bilimsel yöntemlerle
geliştirilmesini, örgüt çalışanlarının dikkatli bir işe alım ve eğitim sürecinden
geçirilmesini ve çalışanların uygun denetçilerle desteklenmesini öngören bir
yaklaşımdır
Taylor, işlerin tasarımı ile yapılış biçiminin
mühendislik yönünden ve bilimsel olarak
incelenerek
yeniden
düzenlenmesi
durumunda hem verimliliğin artacağına, hem
de örgüt ve iş görenlerin bu yeni düzenden
daha fazla yarar sağlayacağına inanmıştır.
Taylor bu inancını, 1911 yılında yayımlanan
“Bilimsel Yönetimin İlkeleri” başlıklı kitabına
dökerek uygulamaya geçirmiştir
2.2.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı: H. Fayol
Taylor ya da Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, daha çok iş tasarımı ve işlerin
yapılış biçimi üzerinde dururken; Fayol, yönetim süreci yaklaşımını (yönetsel
teori) ortaya atarak örgütün bütününü ele almaya çalışmıştır.
Diğer bir ifadeyle, bilimsel yönetim yaklaşımı, işgörenlerin verimliliği
üzerine odaklanırken; yönetim süreci yaklaşımı, örgüte bütünsel olarak
yaklaşmaktadır.
Yönetim düşüncesine önemli katkılarda bulunan Fayol, 1916 yılında
Fransa’da “Administration Industrielle et Générale” (Genel ve Endüstriyel
Yönetim) adlı kitabını yayımlamıştır.
Fayol söz konusu eserinde, yöneticilerin yerine
getirmeleri gereken beş temel işlev belirlemiş
ve bunları; planlama, örgütleme, yürütme,
eşgüdümleme
adlandırmıştır.
ve
denetim
olarak
2.2.3. Bürokrasi Yaklaşımı: M. Weber
Bu yaklaşım, sanayileşen ve gelişen sanayi toplumunda eski tip örgütlemenin
yeterli olmadığı, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi
gerektiği düşüncesinden kaynaklanmıştır.
“The Theory of Social and Economic Organization” adlı ilk kez 1921 yılında
Almanya’da yayınlanmıştır.
Weber, bürokrasiyi kırtasiyecilik anlamında
değil, yönetenlerin, yönetim gücünü yasal
yetkiye dayandırdıkları nesnel, yazılı kurallara
uygun ideal bir yönetim yapısı olarak ele
almıştır.
Söz
konusu
yaklaşımın
temel
özellikleri; iş bölümü, açıkça tanımlanmış
hiyerarşi, ayrıntılı kural ve kaideler ve kişilere
göre değişmeyen ilişkilerdir
Weber’in bürokrasi yaklaşımının genel ilkeleri aşağıdaki şekilde
sıralanabilir :
•Örgütte, her çalışanın yetki ve sorumluluklarının açıkça saptandığı bir
işbölümü anlayışı egemen olmalıdır;
•Yetki ve sorumlulukların belirli bir hiyerarşik anlayışa, yani kumanda
zincirine uyumlu olarak tanımlanması gerekmektedir;
•Çalışanların yürüttüğü görevlere ilişkin olarak, yetki ve sorumlulukları
kapsayan bir kurallar sistemi oluşturulmalıdır;
•Belirli görevlere getirilecek olan kişiler belli stajlar ve eğitimler görmeli ve bu
görev için gerekli teknik yeteneklere sahip olmalıdır;
•En üst düzeydeki yönetici dışında yetki sahibi kılınacak kişiler seçimle değil,
atamayla iş başına gelmelidir.
•Yöneticiler sabit aylık ücretlerle çalışmalıdır;
•Yöneticiler yönettikleri örgütün sahibi olmamalıdır.
•Akılcı ücretlendirme/ödüllendirme/zorlayıcı önlemler geliştirilmelidir.
•Her alt mevki, bağlı olduğu üst mevki tarafından denetlenmelidir.
•Astlar, üstlerinin emirlerine, salt daha akılcı ve yasal olduğu için uymalı;
kişisel özelliklere ve yeteneklere dayalı itaat yasaklanmalıdır.
•Hiyerarşik mevkiler arasında gerçekleşecek olan ilişkiler, yazılı iletişime
dayandırılmalı ve kanıt olarak bu evraklar saklanmalıdır.
2.2.4. Klasik Yönetim Yaklaşımının Özeti
Klasik yönetim yaklaşımı, düşünsel temelini Klasik İktisat Doktirini’nden
almıştır ve bu kuram çerçevesinde “iktisadi adam” (homo economicus)
varsayımına dayalı olarak, bireylerin salt ekonomik çıkarları peşinde
koşarak ve duygusallıktan tamamen uzakta, akılcı hareket ederek daha
verimli çalışacakları kabul edilir.