Transcript Ödevi İndir - Akademik Birimler

YÖNETİM

YÖNETİME GİRİŞ
Yönetimin Kavramsal İçeriği
En öz anlatımla yönetim, insanlar aracılığıyla işleri yaptırmak olarak
tanımlanır.
Yönetim, ortak amaçların etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi
için, bir insan grubunda işbirliği ve eşgüdüm sağlamaya yönelik faaliyetler
bütünüdür.
Örgütsel açıdan yönetim ise, örgütsel amaçlara etkili ve verimli bir biçimde
ulaşabilmek için, kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi,
eşgüdümlendirilmesi ve denetlenmesi sürecidir





Yönetimden söz edebilmek için;
Yöneticiler ve onların iş yaptıracağı diğer insanlar
olmalıdır.
Bu insanlar arasında bir işbirliği sağlanmalıdır.
Bu işbirliği belli bir amaca ya da amaçlara yönelmiş
olmalıdır.
Örgütsel etkinlik ve verimlilik esas alınmalıdır.
Yönetim aşağıdaki şekilde ayrı ayrı değerlendirilebilir:
Yönetim bir süreçtir: Yönetim işi, birbiri ile ilişkili işlevlerin -planlama,
örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme (koordinasyon) ve denetimoluşturduğu bir süreçtir.
Yönetim bir grubu/kademeyi anlatır. Bu
yönüyle yönetim, örneğin bir fabrikada genel
müdür, genel müdür yardımcısı, pazarlama
müdürü ve ustabaşı gibi yönetenler ile usta,
muhasebe elemanı gibi yönetilenlerden oluşan
grup üyelerinden ve üst kademe, orta kademe
ve alt kademe yönetim gibi yönetim
kademelerinden oluşur.
Yönetim bir bilim dalıdır. Yönetim bilimi gerçeğin tanınması bilimidir. Bu
kapsamda, yönetim olgusunun nasıl işlediği, karşılaştığı belli başlı
sorunlarının neler olduğu ve niçin bu sorunlarla karşılaşıldığı sorularına yanıt
aranır.
Yönetim bir bilim dalıdır. Yönetim bilimi
gerçeğin tanınması bilimidir. Bu kapsamda,
yönetim olgusunun nasıl işlediği, karşılaştığı belli
başlı sorunlarının neler olduğu ve niçin bu
sorunlarla karşılaşıldığı sorularına yanıt aranır.
Yönetim bir sanattır. Yönetim sanatı, yönetsel bilgi ve becerilerin sistemli
bir şekilde uygulanması ile ilgilidir. Bu kapsamda, somut örgütsel amaçları
başarmak, sonuçları etkilemek, farklılıklar yaratmak, yönetimin sanatsal
yönünü oluşturur
Yönetim bir meslektir. Yönetim süreci
hakkındaki çok geniş ve sistemli bilgi
topluluğunun oluşması, işletme yönetimi ile
ilgili okulların ve örgütlerin kurulup gelişmesi,
sayıları gittikçe artan yönetim danışmanları,
yönetsel davranışta ahlâkî unsurlara verilen
önemin artması vb., yönetimin bir meslek
olarak geliştiğini gösteren en kuvvetli
kanıtlardır.
Yönetim İşlevleri
Aynı zamanda yönetim sürecinin aşamalarını da ifade eden beş temel
yönetim
işlevi
plânlama,
örgütleme,
yöneltme,
eşgüdümleme
(koordinasyon) ve denetimdir
Şekil 1.1. Yönetim Süreci ve İşlevleri
• Plânlama
Plânlama, örgütsel amaçların ve bu amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi
sürecidir.
• Örgütleme
Plânlama faaliyetinin gerçekleştirilmesinden sonra sıra bu plânların hayata
geçirilmesinde görev yapacak kadroların oluşturulmasına gelir; bu da örgütleme
ile sağlanır.
• Yöneltme
Plânlar
yapıldıktan
ve
örgüt
yapısı
oluşturulduktan sonra, sıra bu yapıyı harekete
geçirmeye gelir. Bunun için yapı lması gereken
şey, plânı uygulamak için, örgütün çeşitli
basamaklarına yerleştirilen kişilerin harekete
geçirilmesini sağlamaktır. Yöneltme işlevinin
kapsamına, emir komuta zincirinin işletilmesi,
çalışanların güdülenmesi, etkin bir liderliğin
izlenmesi ve disiplinin sağlanması gibi konular
girmektedir.
• Eşgüdümleme (Koordinasyon)
Örgüt yapısı oluşturulup, kurulan her yeni organın görevleri belirlendikten
ve örgüt harekete geçirildikten sonra ortaya, bu organların örgüt amaçlarına
ulaşmak için birbirleriyle ne şekilde işbirliği yapacakları ve aralarında uyumlu
bir davranışı nasıl gerçekleştirecekleri sorunu ortaya çıkacaktır. Bu sorunun
çözümü için sürdürülen sistemli çabalara eşgüdümleme denir.
• Denetim
Denetim, örgütsel, yönetsel ve
ürünsel
amaçlardan
sapmaları
önlemek için, örgütün işlemesini
izleyip düzeltme sürecidir. Yönetim
sürecinin kusursuz işlemesi, yönetimin
her eylemine ilişkin geri bildirimi
sağlayabilmesini gerektirir.
Yönetim Kademeleri ve Özellikleri
Şekil 1.2. Örgütsel Hiyerarşide Yönetim Kademeleri
YÖNETİCİLER
Üst Kademe
Yöneticiler
ASTLAR
Kendilerine bağlı
astları yönetici
pozisyonundadır.
UNVANLAR (ÖRNEK)
Yönetim Kurulu Başkanı
Başkan Yardımcısı
Pazarlama Başkan Yardımcısı
İnsan Kaynakları
Genel Müdür
Genel Müdür Yardımcısı
Genel Direktör
İşletme Müdürü
Orta Kademe
Yöneticiler
Kendilerine bağlı Üretim Müdürü
astları yönetici
Satış Müdürü
pozisyonundadır. İnsan Kaynakları Müdürü
Finansman Müdürü
Alt Kademe
Yöneticiler
Kendilerine
Yönetici
pozisyonunda
olmayan astlar
bağlıdır.
Bölge Satış Müdürü
Gözetmen
Hat Yöneticisi
Formen
Ustabaşı
Tablo 1.1. Yöneticiler, Astları ve Unvanları
Yönetsel Beceriler
Şekil 1.3. Yönetim Becerileri ve Yönetim Kademeleri İlişkisi
• Teknik Beceriler
Teknik beceri, örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan çeşitli araç,
yöntem ve teknolojilerin kullanımını içeren beceridir. Bu beceriler,
mühendislik, üretim ya da finansman gibi özel alanlara ilişkin yöntem, teknik
ve araç-gereç bilgisini gerektirir.
Alt kademe yöneticiler, sahip oldukları
teknik beceriler sayesinde yönetim
kademesine
getirilirler.
Başka
bir
deyişle, genellikle yönetici olmayan
çalışanlar arasından veya nadiren
eğitim
düzeyine
bakılarak
yeterli
teknik beceriye sahip olanlar, yönetici
olmaya hak kazanırlar.
• Beşeri (İnsansal) Beceriler
Beşeri beceriler, özde diğer insanlarla uyumlu
bir
şekilde
çalışabil-meyi
ve
iyi
ilişkiler
geliştirmeyi içerir. Bu çerçevede, kendini
tanıma, diğerlerinin duygularını anlama ve
kendini onların yerini koyabilme (empatik
düşünme),
çalışmalarını
astlarını
güdüleme,
sağlama,
liderlik
uyumlu
etme,
çatışmaları çözme ve stres düzeyini azaltma,
iletişim kurma vb. beceriler, beşeri becerileri
oluşturur. Hangi kademede olursa olsun tüm
yöneticilerin belirli ölçüde beşeri becerilere
sahip olması gereklidir
• Kavramsal Beceriler
Kavramsal
beceriler
özde
örgütü
bir
bütün olarak görebilmeye ve örgütü
oluşturan
parçalar
arasındaki
ilişkileri
anlamaya yarayan bilişsel bir beceridir.
Bu çerçevede, yöneticilerin düşünme, bilgi
işleme
ve
planlama,
sorunları
küçük
parçalara bölebilme, bu parçalar arasındaki
ilişkileri görebilme, bir sorunun diğerleri
açısından yaratacağı etkileri fark edebilme
vb. becerileri, kavramsal beceriler olarak
adlandırılır.
Yöneticilik Rolleri
Yöneticilik rolü, bir yöneticinin davranışları ile ilgili beklentiler bütünüdür.
Bu gruplar, bilgisel roller, bireylerarası roller ve karar vermeye dönük
rollerdir.
• Bilgisel Roller
Bilgisel roller, örgütte bir bilgi ağı oluşturma ve geliştirme ile ilgili faaliyetleri
tanımlar. Tüm yöneticiler, örgüt içinden ve dışından belirli bir ölçüde bilgi
edinir ve bu bilgileri değerlendirirler.
Bilgisel roller, üç grupta incelenebilir: İzleme rolü,
örgütün gereksinim duyduğu bilgilerin içeriği ve şekli,
bunların hangi kaynaklardan, ne zaman ve hangi yollarla
elde edileceği ile ilgili kararları ve davranışları kapsar.
Dağıtım rolü, yöneticinin, elde ettiği bilgileri, örgütün iç
çevresinde bu bilgileri kullanacak olanlara aktarması ile
ilgili rolüdür. Sözcülük rolü ise, örgütün plan, politika ve
stratejileri ile faaliyetleri hakkında örgüt dışı ilgili kişi ve
kuruluşlara bilgi verme ve açıklamalarda bulunma ile
ilgilidir.
• Bireylerarası Roller
Bireylerarası roller, diğer insanlarla ilişki kurma ile ilgilidir ve beşeri becerilere
dayanır.
Bireylerarası roller, üç alt grupta incelenir: Temsil rolü, yöneticinin gerekli
zamanlarda ve durumlarda örgütünü dışarıya karşı temsil etmesidir. Bu
kapsamda, resmi törenlere katılma, örgütü ziyaret eden kişileri karşılama,
ağırlama ve uğurlama, sektörel fuarlar, çeşitli toplantılar, yıldönümleri vb.
etkinliklere katılma vb. faaliyetler temsil rolünü açıklar.
Liderlik rolü, özde yöneticinin kendisine bağlı olan
kişileri belirlenmiş olan hedeflere ulaşabilmek için
şevkle gayret gösterme yönünde ikna edebilmesi ile
ilgilidir., Bu kapsamda yöneticinin astlarını belirli
amaçlar etrafında toplaması, onları bu amaçlara
ulaşmak için çaba göstermeye ikna etmesi, onlara
ilham vermesi liderlik rolünü açıklar İrtibat rolü,
yöneticinin komuta alanı dışında kalan alanlarla
bireylerarası ilişkilere girmesidir. Örneğin üretim
müdürü, teknik işler, satın alma ve pazarlama
müdürleri ile sürekli bir etkileşim içinde olmalıdır.
• Karar Verme Rolleri
Karar verme rolleri, seçim yapmayı ve eyleme geçmeyi ifade eder.
Karar verme rolleri, dört alt grupta incelenir: Girişimcilik rolü, yöneticilerin
örgütün performansını yükseltecek yeni projeleri başlatması ve hayata geçirmesi
ile ilgili bir roldür. Sorun çözme rolü, yöneticinin astları arasında veya kendi
birimi ile diğer birimler arasında ortaya çıkan çatışmaları çözme ile ilgilidir.
Kaynak sağlama rolü, örgütsel amaçlara
ulaşabilmek için, gereksinim duyulan işgücü,
zaman, ekipman, bütçe ve diğer kaynakların
nasıl elde edileceği ile ilgili olarak karar alma
ve eylemde bulunmayı kapsar.
Arabuluculuk rolü ise, kendi örgütlerinin
veya birimlerinin yararına olmak üzere, diğer
kişi ve kuruluşlarla görüşmeler yapma ve
pazarlık etme ile ilgilidir.
Klasik Yönetim Yaklaşımı
1800’lü yılların örgütleri açısından sanayileşme; kaynak birikimi ve hacimsel büyüme
anlamına gelmiştir. Bu büyüme bir yandan sanayileşmenin iki önemli unsuru olan
işbölümü ve uzmanlaşmayı, diğer yandan da satış, üretim hacmi ve istikrar artışı ile
maliyetlerde düşüşü beraberinde getirmiştir.
Klasik Yönetim
Yaklaşımı
Bilimsel Yönetim
Yaklaşımı
Frederick W. Taylor
Frank Bunker ve
Lillian Moller Gilbreth
Yönetim Süreci
Yaklaşımı
Henry Fayol
Mary Parker Follett
Bürokratik
Yaklaşım
Max Weber
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı: F.W. Taylor ve Arkadaşları
Bilimsel yönetim; işletme içindeki her işin -ki bunlara örgüt içindeki hareket
kuralları ve standart iş uygulamaları da dahildir- bilimsel yöntemlerle
geliştirilmesini, örgüt çalışanlarının dikkatli bir işe alım ve eğitim sürecinden
geçirilmesini ve çalışanların uygun denetçilerle desteklenmesini öngören bir
yaklaşımdır
Taylor, işlerin tasarımı ile yapılış biçiminin
mühendislik yönünden ve bilimsel olarak
incelenerek
yeniden
düzenlenmesi
durumunda hem verimliliğin artacağına, hem
de örgüt ve iş görenlerin bu yeni düzenden
daha fazla yarar sağlayacağına inanmıştır.
Taylor bu inancını, 1911 yılında yayımlanan
“Bilimsel Yönetimin İlkeleri” başlıklı kitabına
dökerek uygulamaya geçirmiştir
Yönetim Süreci Yaklaşımı: H. Fayol
Taylor ya da Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, daha çok iş tasarımı ve işlerin
yapılış biçimi üzerinde dururken; Fayol, yönetim süreci yaklaşımını (yönetsel
teori) ortaya atarak örgütün bütününü ele almaya çalışmıştır.
Diğer bir ifadeyle, bilimsel yönetim yaklaşımı, işgörenlerin verimliliği
üzerine odaklanırken; yönetim süreci yaklaşımı, örgüte bütünsel olarak
yaklaşmaktadır.
Yönetim düşüncesine önemli katkılarda bulunan Fayol, 1916 yılında
Fransa’da “Administration Industrielle et Générale” (Genel ve Endüstriyel
Yönetim) adlı kitabını yayımlamıştır.
Fayol söz konusu eserinde, yöneticilerin yerine
getirmeleri gereken beş temel işlev belirlemiş
ve bunları; planlama, örgütleme, yürütme,
eşgüdümleme ve denetim olarak
adlandırmıştır.
Bürokrasi Yaklaşımı: M. Weber
Bu yaklaşım, sanayileşen ve gelişen sanayi toplumunda eski tip örgütlemenin
yeterli olmadığı, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi
gerektiği düşüncesinden kaynaklanmıştır.
“The Theory of Social and Economic Organization” adlı ilk kez 1921 yılında
Almanya’da yayınlanmıştır.
Weber, bürokrasiyi kırtasiyecilik anlamında
değil, yönetenlerin, yönetim gücünü yasal
yetkiye dayandırdıkları nesnel, yazılı kurallara
uygun ideal bir yönetim yapısı olarak ele
almıştır. Söz konusu yaklaşımın temel
özellikleri; iş bölümü, açıkça tanımlanmış
hiyerarşi, ayrıntılı kural ve kaideler ve kişilere
göre değişmeyen ilişkilerdir
Weber’in bürokrasi yaklaşımının genel ilkeleri aşağıdaki şekilde
sıralanabilir :
•Örgütte, her çalışanın yetki ve sorumluluklarının açıkça saptandığı bir
işbölümü anlayışı egemen olmalıdır;
•Yetki ve sorumlulukların belirli bir hiyerarşik anlayışa, yani kumanda
zincirine uyumlu olarak tanımlanması gerekmektedir;
•Çalışanların yürüttüğü görevlere ilişkin olarak, yetki ve sorumlulukları
kapsayan bir kurallar sistemi oluşturulmalıdır;
•Belirli görevlere getirilecek olan kişiler belli stajlar ve eğitimler görmeli ve bu
görev için gerekli teknik yeteneklere sahip olmalıdır;
•En üst düzeydeki yönetici dışında yetki sahibi kılınacak kişiler seçimle değil,
atamayla iş başına gelmelidir.
•Yöneticiler sabit aylık ücretlerle çalışmalıdır;
•Yöneticiler yönettikleri örgütün sahibi olmamalıdır.
•Akılcı ücretlendirme/ödüllendirme/zorlayıcı önlemler geliştirilmelidir.
•Her alt mevki, bağlı olduğu üst mevki tarafından denetlenmelidir.
•Astlar, üstlerinin emirlerine, salt daha akılcı ve yasal olduğu için uymalı;
kişisel özelliklere ve yeteneklere dayalı itaat yasaklanmalıdır.
•Hiyerarşik mevkiler arasında gerçekleşecek olan ilişkiler, yazılı iletişime
dayandırılmalı ve kanıt olarak bu evraklar saklanmalıdır.
Klasik Yönetim Yaklaşımının Özeti
Klasik yönetim yaklaşımı, düşünsel temelini Klasik İktisat Doktirini’nden
almıştır ve bu kuram çerçevesinde “iktisadi adam” (homo economicus)
varsayımına dayalı olarak, bireylerin salt ekonomik çıkarları peşinde
koşarak ve duygusallıktan tamamen uzakta, akılcı hareket ederek daha
verimli çalışacakları kabul edilir.
NEO-KLASİK TEORİLER
 Hawthorne
araştırmaları
 Mc Gregor’un X ve Y teorileri
 Maslov’un ihtiyaçlar hiyerarşisi
1930 ‘lu yıllara kadar klasik yönetim ve örgüt
teorisi gelişmesinin en yüksek düzeyine
ulaşmıştır. Ancak işletmelerde bilimsel
yönetim ile ilgili boşluklar ve çeşitli örgütsel
sorunların artması sonucunda örgüt
olgusuna farklı açıdan bakan insan ilişkileri
yaklaşımı hızla gelişmiştir. Bu yeni akımın
doğuşunda Hawthorne araştırmalarının
önemli etkisi olmuştur.
Neo–klasik teori konusunda teorinin
özellikleri ve ilgili açıklamalar sırasıyla
verilmeye çalışılacaktır.

Neo- klasik örgüt teorisi klasik görüşe bir
tepki olmaktan çok onun boşluklarını
gidermeye yönelerek örgütün etkinliğini
artırmak için insan davranışları ve
ilişkilerine eğilmiştir. Bu açıdan neo-klasik
teori, klasik teorinin kavramlarına yeni
kavramlar eklemiş onları açık hale
getirmiştir.





Neo-Klasik Teorinin organizasyon konusuna en
önemli katkıları
Organizasyon içinde insanın nasıl davrandığı
Niçin öyle davrandığı
Örgütsel yapı ile davranış arasındaki ilişkilerin
neler olduğunu ortaya çıkarmaktır.
Bunun anlamı insan örgüt içinde en önemli varlık
olduğunu vurgulamaktır.

Klasik teoride olduğu gibi neo-klasik
teoride de ekonomik rasyonellik anlayışı
hakimdir. Ancak buna insan unsurunun
tatmin olması eklenmektedir.

Neo-klasik teoriye göre örgüt çeşitli
ihtiyaçları olan bireylerden oluşur. Bu
nedenle yöneticiler beşeri ve sosyal bir
örgüt kurmak zorundadırlar.

Klasik teorinin esasını bilimsel yönetim oluştururken,
neo-klasik teorinin esasını insan ilişkileri oluşturur. Neoklasik teori insan ilişkileri yaklaşımı, motivasyon, liderlik,
grup davranışları ve haberleşme gibi mikro konularla,
biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt, sosyal ve teknik
sistemler arasında etkileşim gibi makro konular üzerine
eğilerek gelişip örgütsel davranış yaklaşımı ve
endüstriyel hümanizm hareketine dönüşmüştür.
PLANLAMA
Planlama Kavramı ve İşletmeler
Açısından Önemi
Yönetim fonksiyonlarından birincisi
ve en önemlisi planlamadır. Plansız bir
girişimin başarı şansı yoktur. Çok bilinen
“eğer nereye gitmek istediğinizi
bilmiyorsanız her yol sizin için
makbuldür” sözü planlamanın
yaşamdaki önemini ifade eder.
Plan ve Planlama
Plan, bugünden gelecekte nereye
ulaşılmak istendiğinin kararlaştırılmasıdır.
Tanımdan da anlaşılacağı gibi plan bir
kararlar toplamıdır. Karar vermek ile plan
yapmak bir anlamda aynı şeydir. Aradaki
tek fark, planların birden fazla kararı
içermesi, bir kararlar toplamı olmasıdır.
Plan gelecek ile ilgili bir olgudur. Her
plan gelecekle ilgili belirlemeler ve
düzenlemeler yapar.
Planlama belli bir konuda aşağıdaki
sorulara yanıt arama çabasıdır.

Ne yapılacak ?
İşletme faaliyete geçmeden önce ne
yapacağına karar verilmelidir. Bunun için
amaçlarını belirlemesi gerekir.

Ne zaman Yapılacak ?
İşletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin
birbirini tamamlaması gerekir. Bir faaliyetin
yapılabilmesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi
gerekir. Bu nedenle işlerin yerine getirilme sırası
ve zamanı önceden saptanmalıdır.

Nasıl Yapılacak ?
Bu soruya yanıt bulabilmek için öncelikle
faaliyetlerin, projelerin ve programların
hazırlanması daha sonra da stratejilerin,
politikaların , yöntemlerin ve bütçelerin amaçlara
uygun olarak düzenlenmesi gerekir.

Nerede Yapılacak ?
Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi
birimlerde ve hangi mekanlarda
gerçekleştirileceği belirlenmelidir.

Kim tarafından yapılacak ?
Planlanan faaliyetlerin her biri kimler tarafından
yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirecek
kişililerin yetki ve sorumlulukları ne olacak ? Ast
üst ilişkileri nasıl düzenlenecek? Bu sorulara
doğru ve net yanıtlar vermek amaca etkin ve
verimli biçimde ulaşmayı sağlayacaktır.
 Neden Yapılacak ?
İşletme içinde yerine getirilen tüm çabaların
dolaylı yada dolaysız olarak belirlenen amaca
hizmet etmesi gerekir. Planlama aşamasında
öngörülen her eylemin bu açıdan analiz edilmesi
gereksiz çabaların ayıklanmasını sağlayacaktır.

Hangi maliyetle yapılacak ?
Planlamada öngörülen faaliyetlerin mali yükünün
belirlenmesi gerekli parasal önlemlerin alınması
açısından önemlidir.

Hangi sürede yapılacak ?
Öngördüğümüz faaliyetlerin mali yerine getirilme
sürelerinin saptanması, birbirine bağlı
faaliyetlerin aksamamasını sağlayacak,
planladığımız amaca ulaşma yolunda
harcadığımız toplam zamanı ortaya çıkaracaktır.
PLANLAMANIN YARARLARI




Planlama, yöneticilerin olaylar hakkında
düşünmelerine, bu olayları izlemelerine ve
gelişmeleri işletmenin amaçları doğrultusunda
yönlendirmelerine yardımcı olur.
Planlama, yöneticileri günü yaşamaktan
kurtarıp geleceği tahmin edebilme deneyimi
kazandırır.
Planlama, işletmelerin tüm faaliyetlerinin
belirlenen ortak amaca uygun bir şekilde
gerçekleştirmesini sağlar.
Planlama, tüm faaliyetlerde akılcı olmayı ve
ekonomik davranmayı sağlar.





Planlama, yöneticileri yetki devrine yönelterek,
onların temel işlevlere zaman ayırmalarını
sağlar.
Yönetimin son işlevi olan denetim, planlama
varsa anlam kazanır ve etkin bir şekilde yerine
getirilir.
Planlama, işletme kaynaklarının en iyi biçimde
kullanılmasını sağlayarak, verimliliği artırır.
Planlama, gelecekteki belirsizlikleri azaltır.
Planlama, yöneticilere alacakları kararlarda yol
gösterir.
Planlamanın Özellikleri
Bunların birincisi, planlamanın geleceğe
dönük düşünme, değerleme, araştırma ve
inceleme faaliyeti olmasıdır.
İkinci temel özelliği ise, amaç risk ve
varsayımlar ilişkisi olmasıdır. Her yönetici
alacağı kararlarda belli bir amaca ulaşmayı
hedefleyecek, bazı varsayımlara dayanacak ve
belirli riskleri göze alacaktır.
Üçüncü temel özelliği, esnek ve devingen
olmasıdır. Planlar bir kez yapıldıktan sonra hiç
değiştirilmeden bırakılmazlar.
PLANLAMA SÜRECİ
BİRİNCİ AŞAMA
Misyon ve vizyonun
Açıklanması
İKİNCİ AŞAMA
Amaçların Belirlenmesi
ÜÇÜNCÜ AŞAMA
Varsayımların Belirlenmesi
-Denetlenmeyen varsayımlar
-Kısmen denetlenebilir varsayımlar
-Denetlenebilen varsayımlar
DÖRDÜNCÜ AŞAMA
Alternatiflerin Belirlenmesi
BEŞİNCİ AŞAMA
Alternatifler arasında seçim yapılması
-Alternatiflerin karşılaştırılması
- En uygun alternatife karar verilmesi
Planlama Süreci
1. Aşama Misyon ve vizyonun
açıklanması


Planlama faaliyetinin işletmenin misyon ve
vizyonu doğrultusunda şekillendirilmesi gerekir.
Bir yönetim kavramı olarak misyon, işletmenin
ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere
kurulduğunu, kendisini nasıl görmek istediğini,
işletmenin varlık nedeninin ne olduğunu ifade
eder.
İşletmeler için hayati değer taşıyan stratejik
planların temelini vizyon oluşturur. Vizyon, var
olan gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları
birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek
imajı yaratmaktır.
Planlama Süreci
2. Aşama Amaçların belirlenmesi





Amaçlar, işletmedeki faaliyetlerin nedenini ve ne
içinini oluştururlar.
Doğru belirlenmemiş amaçlar, uygulayıcıları
başarısız kılar.
Amaçlar bir işletmenin tümünü ilgilendirecek
kadar geniş kapsamlı da olabilir.
Organizasyonun üst düzeylerinde genel
amaçlar, alt düzeylerde ise daha dar kapsamlı,
faaliyetlere dönük amaçlar belirlenir.
Amaçların etkin ve verimli bir biçimde
gerçekleştirilebilmesi için ilgili herkesin genel ve
özel amaçlardan haberdar olması ve bu
amaçları benimsemesi gerekir.
Planlama Süreci
2. Aşama Amaçların belirlenmesi

-
-
Amaçların belirlenmesinde şu hususlara
dikkat etmek gerekir:
Amaçlar mantıklı ve ulaşılabilir nitelikte
olmalıdır.
Amaçlar net ve açık ifade edilmelidir.
Çalışanlar amaçların belirlenmesi
çalışmalarına doğrudan ya da dolaylı
olarak katılmalıdır.
Amaçlar, hiyerarşik bir yapı sergilemelidir.
Amaçlar Hiyerarşisi
ANA AMAÇ(lar)
I. Kademe
Alt Amaçları
II. Kademe
Alt Amaçları
III. Kademe
Alt Amaçları
Planlama Süreci
2. Aşama Amaçların belirlenmesi

-
-
-
Planlama sürecinin amaç aşamasında, işletmenin
gelecekte, belli bir zamanda, neyi, ne miktarda
gerçekleştirmek istediği veya nerede, hangi
konumda olmak istediği saptanır. İşletme
amaçları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
İşletmenin yaşamını sürekli kılma
Tüketicinin ihtiyacına cevap veren mal ve hizmet
üretme
Kar elde etme ve karı istikrarlı biçimde artırma
İstikrarlı büyüme ve gelişme
Pazara hakim olma
İşletmenin imajını güçlendirme
Yeniliğe açık olma
Planlama Süreci
3. Aşama Varsayımların belirlenmesi

Belirlenen amaca ulaşma yolunda alternatifleri
belirlemeden önce varsayımların ortaya konması
gerekir. Planlama ile ilgili varsayımlar üçe ayrılır:

Denetlenemeyen varsayımlar: Tümüyle işletmenin
denetimi dışında olan varsayımlardır. Ekonomik,
yasal ve siyasal değişiklikler gibi.
-
-
Kısmen denetlenebilir varsayımlar: Belli
ölçüde işletmenin kontrol edebileceği
faktörleri kapsar. Verimliliği artırmak,
teknolojideki gelişimi uygulamak gibi.
Denetlenebilen varsayımlar: Tümüyle
işletmenin denetimi altındadır. Personel
sayısı, büyüme hızı gibi.
Planlama Süreci
4. Aşama Alternatiflerin belirlenmesi



Planlama sürecinin bu aşamasında varsayımlar
altında belirlenen amaca “nasıl” ulaşılacağının
yolları araştırılır.
İzlenebilecek yollar belirlenirken risk payının
düşük olmasına, mümkünse hiç denenmemiş
yeni bir yol olmasına, basit ve pratik olmasına ve
düşük maliyetli olmasına dikkat edilmelidir.
Bu süreçte amaca ulaştıracak yollar tek tek
olumlu ve olumsuz yönleri değerlendirecek karar
vericinin onayına sunulur.
Planlama Süreci
5. Aşama Alternatiflerin arasında seçim
yapılması



İşletmeyi amacına ulaştıracak alternatifler
belirlendikten sonra sıra bu alternatiflerden
hangisinin uygulanacağına karar vermeye gelir.
Bu aşamada mevcut alternatifler teknik yönden
uygulanabilirliliği, maliyet, süresi, başarı olasılığı,
beklentilere uygunluğu ve muhtemel sonuçları
açısından irdelenir.
Karar verici, tüm değerlemelerin ışığı altında, az
da olsa sezgilerine de dayanarak izlenecek
hareket tarzını belirler.
Plan Türleri
Nitelikleri açısından planlar şöyle sıralamak mümkündür:
- Politikalar: Faaliyetlerin yerine getirilmesinde çalışanlara
yol gösteren genel hareket planlarıdır.
- Prosedürler (yöntemler): Herhangi bir işin nasıl
yapılacağını adım adım açıklayan planlardır.
- Programlar: Bir planın gerçekleştirilebilmesi için ilgili
aşama ve adımları, her birinden sorumlu olan kişileri ve
her birinin zamanını belirleyen planlardır.

Plan Türleri
Projeler: Genel bir programın birbirinden
kesik bir şekilde ayrılan kısmıdır.
 Bütçeler: Planların, sayısal ifadesidir.
 Stratejik planlar: Çevresel değişimler
doğrultusunda, işletmenin uzun vadeli
hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını
belirleme çabasıdır.

İyi Bir Planın Özellikleri
Genel ve stratejik planları desteklemelidir.
 Anlaşılabilir, açık ve net olmalıdır.
 Esnek olmalıdır.
 Finansal açıdan uygulanabilir olmalıdır.
 Eldeki kaynakları kullanma olanağı
vermelidir.
 Uygulayıcılar tarafından desteklenmelidir.
 Kabul edilebilir bir süreyi kapsamalıdır.

ÖRGÜTLEME
ÖRGÜTLEME (ORGANİZE ETME)
Örgüt, “ortak bir amaca ulaşmaya yönelik olarak çalışan
insanların oluşturduğu bir topluluk” şeklinde tanımlanabilir
 Örgütleme; Başta insan kaynakları olmak üzere, örgütün tüm
kaynaklarının, örgütsel amaçları etkin ve verimli (optimum kaynak
kullanımı ile) gerçekleştirmek için düzenlenmesidir.
 Hangi işi, kimin, ne zaman, nerede, hangi amaçla, hangi
yöntemle ve hangi kaynakla yapacağının belirlenmesi süreci.


Örgütte yapılacak işlerin belirlenerek gruplandırılması,
bu işlere yönelik yetki ve sorumlulukların ortaya
konulması, bu işleri yapacak olan kişilerin işe alınması
ve yerleştirilmesi ve işleri yerine getirmesi için
gereksinim duyulan yer, araç, gereç ve donanımın
kendilerine sağlanmasına yönelik bir süreci ifade eder
Örgütleme İlkeleri
a) Örgüt Yapısı ile İlgili İlkeler
•İşbölümü ve Uzmanlaşma İlkesi:
•Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi:
•Yönetim Birliği İlkesi:
•Hiyerarşi İlkesi:
•Merkezcil Yönetim İlkesi:
Örgütleme İlkeleri
b) Süreçlerle İlgili İlkeler
•Kumanda Birliği İlkesi:
•Disiplin İlkesi:
•Genel (Örgütsel) Çıkarların
Üstünlüğü İlkesi:
•Ödüllendirme ve Ücret İlkesi:
•Hakkaniyet İlkesi:
Örgütleme İlkeleri
c) Sonuçlarla İlgili İlkeler
Düzen İlkesi:
Çalışanlarda Devamlılık ve Denge İlkesi:
Girişim İlkesi:
Çalışanlarda İşbirliği Ruhu İlkesi:
Örgütleme Süreci
•Amaçlara ulaşmak için yapılacak işlerin belirlenmesi,
•İş analizleri yardımıyla birbirlerine çeşitli bakımlardan benzer
işlerin bir araya getirilerek gruplandırılması,
•Her iş grubu için bu işleri görecek sayı ve nitelikteki işgörenin
belirlenmesi, başka bir deyişle, norm kadro çalışmasının
yapılması,
•İşe alınacak işgörenin sahip olması gereken yetenek, bilgi ve
tecrübenin belirlenmesi,
• İşgörenlerin yapacağı görevlerin veya işlerin tanımının
yapılması,
• Yönetim görevini üstlenecek personelin örgüt
kaynaklarını (araç, gereç, malzeme insan kaynakları vb.)
ne oranda kullanabileceklerinin tespiti
Örgütte görev alan yöneticilerin hangi bölüm yöneticileri
ile hangi konularda, nasıl ilişki ve işbirliğine
girebileceklerinin belirlenmesi,
Örgütleme Süreci
•Aynı
yöneticilerin kuruluşun yakın çevresindeki kişi, grup ve
kuruluşlarla ne zaman, nasıl, hangi konularda, hangi yetkiler
ölçüsünde ilişkiye gireceklerinin belirlenmesi,
•Her örgüt grubunun bağlı olduğu üst yönetici ile hangi
zamanlarda ne tür (yazılı veya sözlü ya da her ikisi birden) bir
raporlama ilişkisine girileceğinin, bunların zorunlu veya ihtiyari
olup olmadığının tespit edilmesi,



Her bölüm veya kısım yöneticisinin başka grup
yöneticileri ile birlikte katılacakları komite toplantılarının
neler olduğunun ve bu komitelerde üstlenecekleri
görevlerin saptanması,
Bütün bu özellikleri taşıyan mevkiler için işe uygun nitelik
ve sayıdaki işgörenin bulunması, seçilmesi
yerleştirilmesi,
İşgörenlerin işlerini yürütürken ihtiyaç duyacakları araç,
gereç, malzeme ve donanımın kendilerine temin
edilmesi.
Örgütlerde Bölümlere Ayırma
a) İşlevlere Göre Bölümlere Ayırma
Örgütlerde Bölümlere Ayırma
b -Ürün/Ürün Grubu Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Örgütlerde Bölümlere Ayırma
c- Bölge Temeline (Coğrafi Temele) Göre Bölümlere
Ayırma
Örgütlerde Bölümlere Ayırma
d-Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Örgütlerde Bölümlere Ayırma
Karma Örgüt Yapısı
Örgütlerde Bölümlere Ayırma
Örgütlemede Matriks Yapı
YÜRÜTME
YÜRÜTME (YÖNELTME) İŞLEVİ
Yürütme, yönlendirme, emir-komuta olarak da ifade
edilebilen yürütme işlevi, özde, örgütün amaç ve
hedeflerinin gerçekleştirilmesi için, çalışanları harekete
geçirme, onlara iş verme ve rehberlik etme faaliyetlerinin
bütünüdür.
•Yöneticinin, işlerin yapılması
için
gerekli
çalışmaları
başlatması sürecidir.
•Güç, otorite, yetki, sorumluluk
ve liderlik önemlidir.
•Çalışanların görevlerini elden
geldiğince
optimum
kaynak
kullanımı
ile
yapmalarına
yöneliktir.
Yürütme
Astların faaliyetlerini etkileme ve onlara ne yapmaları
gerektiğinin açık ve anlaşılır biçimde bildirilmesi ile ilgilidir.
Bu bildirimlere emir ve/veya talimat denilmektedir.
Talimatlar Yazılı ve Sözlü Olabilir
Yazılı Talimatlar şu durumlarda
yararlı olur:
•Fazla kişiyi ilgilendiren,
•genel nitelikli,
•uzun süreli işlerle ilgili
•Akılda tutulması zor konular ise
•Kritik şartlar varsa
•Talimata itiraz söz konusu
olabilecekse
•Karşı taraf, talimatı aldığını inkar
etme durumu varsa vb.
Sözlü Talimatlar:
•Yüz yüze veya telefonla
•Daha net açıklama şansı vardır.
•Daha etkilidir denilebilir.
•Karşı tarafın hoşlanmayacağı şekilde söylemek
•Elektronik imza ve elektronik ortamdan talimat veya bilgi
vermek
İyi Talimatın Özellikleri
•Yerine getirilebilir ve makul olmalı
•Açık ve anlaşılır olmalı
•Kesin olmalı
•Zamanında verilmeli
•Kırıcı olmayan biçimde olmalı
•Gerekçeli veya açıklayıcı olmalı
•Yapacak olanların bilgi, deneyim
ve yetenekleriyle orantılı olmalı
•Hiyerarşik yapı içerisinde olmalıdır
•Bir ast birden fazla üstten talimat
almamalı
KOORDİNASYON
KOORDİNASYON




İşbirliği sistemi olan örgütlerin etkin bir şekilde
işleyebilmesi için, örgütsel unsurların uyumlu bir
şekilde bir araya getirilmesi etkinliğine koordinasyon
veya eşgüdümleme denir.
Koordinasyon (eşgüdümleme), örgütün yaptığı işin
çeşitli bölümlerini birbirleri ile ilişkilendirme
fonksiyonudur.
Yönetimin temel fonksiyonlarından olan koordinasyon,
örgüt amacının gerçekleştirilebilmesi için, ilgili tüm
birimlerin uyum içinde hareket etmesini sağlar.
Koordinasyon yönetim sürecinin tüm aşamalarında
örgütte bir denge kurmayı sağlar.
76
Koordinasyon Sağlama Yolları







Hiyerarşiye dayanan koordinasyon.
İnandırıcı koordinasyon
Komiteler Yoluyla koordinasyon
Yatay koordinasyon
Yapıyla ilgili koordinasyon.
İç koordinasyon
Dış koordinasyon.
77
Koordinasyon Teknikleri
İyi ve basit bir organizasyon yapısı
kurmak.
 Plan ve programların uyumlaştırmak
 Gönüllü koordinasyonu özendirmek.
 Etkin haberleşme sistemi kurmak

78
DENETİM
Denetim, planlanan hedeflere ve amaçlara erişilip
erişilemediğinin saptanmasıdır.
Denetim; sonuç denetimi, süreç denetimi, önleyici
denetim, bütçe denetimi ve proje denetimi
şeklinde olabilir
Denetim sayesinde, faaliyetlerin planlarla
karşılaştırılması ve faaliyetler planlardan saptığı
takdirde, gerekli düzeltmeler yapılır.
80
Denetimin Amacı ve Önemi
a.Tüm birimlerin aksayan
b.İşletmedeki aksaklıkları
yönlerini saptamak.
işletme politikaları
doğrultusunda değiştirmek için, örgüt
kademelerini bilgilendirmek
c.Plan ve programları gözden geçirmek, aksayan
uygulamaları plandan çıkarmak, yeni yöntemleri
uygulamak.
d.Performans standartları oluşturmak ve
performansı ölçmek,
e.Standartlarla gerçek sonuçları kıyaslamak
81
Denetimin Faktörleri
a.Denetlenebilir
ve ölçülebilir özellikleri
belirlemek
b.Doğrulamak ve ölçmek.
c.Performansın sonuçlarını önceden
belirlenmiş standartlarla karşılaştırıp
ardaki farkı değerlendirmek
d.Gerekli olan değişiklikleri yapmak.
82
Etkin Denetimin Özellikleri
a.Amaçlara ve planlara dayanmalıdır.
b.İlgili faaliyetin gerek ve ihtiyaçlarını
yansıtmalıdır.
c.Esnek olmalıdır.
d.Örgüt yapısına uygun olmalıdır.
e.Düşük maliyetle yapılmalıdır
f.Tarafsız olmalıdır.
g.Düzeltici tedbirlerin alınmasına imkan
vermelidir.
h.Anlaşılabilir olmalıdır.
83
Toplam Kalite Yönetimi
Müşterinin beklentisinin
aşılmasını hedefleyen, ekip
çalışmasını destekleyen,
tüm süreçlerin gözden
geçirilmesini ve
iyileştirilmesini sağlayan bir
yönetim felsefesidir.
Toplam Kalite Yönetimi ' nin
T'si, toplamı; tüm çalışanların katılımını,
yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin
ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü
kapsıyor.
 K 'sı kaliteyi ; yani müşterinin bugünkü
beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında
karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini
aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade
ediyor.

Toplam Kalite Yönetimi ' nin

Y 'si ise; yönetimin her konuda çalışanlara
liderlik yapması, çalışanlara örnek model
oluşturması ve şirket çapında katılımcı
yönetimin sağlanması anlamına geliyor.
MODERN SONRASI DİĞER
BAZI GÜNCEL YÖNETİM
KAVRAM VE YAKLAŞIMLARI
 SÜREÇ
YENİLEME
 KIYASLAMA
 ÖĞRENEN ÖRGÜTLER
 TEMEL YETENEKLER
 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA
 PERSONELİ GÜÇLENDİRME
 KÜÇÜLME
SÜREÇ YENİLEME(Process Design-Reengineering)
Bir iş veya faaliyetin daha kısa sürede
bitirilmesi ve hatalardan arındırılması
yolunda yapılan çalışmalara süreç
yenileme veya yeniden yapılandırma
denilir.Hatta buna “Değişim Mühendisliği”
diyenlerde vardır.
KIYASLAMA(Benchmarking)
En iyi endüstri uygulamalarının ortaya
çıkarılmasını ve analizden geçirilmesini
benimseyip uygulanmasını sağlayan
sürekli bir araştırma ve öğrenme
deneyimidir.
ÖĞRENEN ÖRGÜTLER(Learning
Organizations)
Bilgi yaratma,edinme ve aktarma,yeni bilgi
ve kavrayışları yansıtmak için davranışını
değiştirme becerisine sahip örgüt olarak
tanımlanmaktadır.
TEMEL YETENEKLER(Core Competences)
Bir kurumun kendisine rekabetçi üstünlük
sağlayan ve müşteriye özel değer olarak
yansıyan beceriler bütünüdür.
DIŞ KAYNAKLARDAN
YARARLANMA(Outsourcing)
İşletmelerin ayakta kalabilmek için
faaliyetlerinin çeşitli
aşamalarında,birbirlerini tamamlayıcı
şekilde ve sürekli olarak iş birliği yapmak
durumunda kalmalarına dış kaynaklardan
yararlanma denir.
PERSONELİ
GÜÇLENDİRME(Empowerment)
Yardımlaşma,paylaşma,yetiştirme ve ekip
çalışması yoluyla kişilerin karar verme
haklarını arttırma ve kişileri geliştirme
süreci olarak tanımlanır.
Personeli Güçlendirmenin Çalışanlar ve
İşletmeye Yararları;
 Yetkisi
arttırılan çalışanın stres ve kaygısı
azalır; görev paylaşımı ve güven ortamı
sağlanır.
 Çalışanların artan eğitim ve refah düzeyine
uygun bir çalışma ortamı yaratılır.
 Örgütte çalışma esnekliği artar.
 Verimlilik
 Daha
 Bilgi
artışı görülür.
hızlı ve etkin olarak karar verilir.
teknolojisinden daha iyi yararlanılır.
KÜÇÜLME(Downsizing)
Bir örgütün verimlilik veya etkinliğini
arttırmak için bilinçli olarak kalıc bir
biçimde personel azaltmaya başvurması
olarak tanımlanır.
Küçülmenin Başlıca Amaçları;
 Maliyetleri
düşürmek
 Karar sürecini hızlandırmak
 Rakiplere kısa sürede karşılık verebilmek
 Güçlendirmeyi hızlandırmak
 Verimliliği arttırmak
KAYNAKÇA
Modern İşletmecilik (Prof. Dr. İsmet
MUCUK / İstanbul Üni. İktisat Fak. Öğr.
Üyesi)
 Genel İşletme (Prof. Dr. Halil CAN)
 www.google.com

HAZIRLAYAN (Bankacılık ve Sig. I)
Tuğçe HANAYLI
Berna ÜREN
Büşra KANAR ÇEVİK