Transcript نمونه چشم انداز

‫دوره آموزش ي‬
‫مديريت استراتژيک‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪Training Course‬‬
‫مدرس‪ :‬سید محمد فخر‬
‫‪1‬‬
‫ّ‬
‫سید ّ‬
‫محمد فخر‬
‫‪09125087566‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فوق ليسانس ‪ -MBA‬مديريت اجرايي ‪ -‬دانشگاه رويال رودز ‪ -‬ويکتوريا ‪ -‬بريتيش کلومبيا –‬
‫کانادا‬
‫ليسانس مهندس ي صنايع ‪ -‬توليد صنعتي ‪ -‬دانشگاه آزاد‪ ،‬واحد تهران جنوب – ايران‬
‫ديپلم ماشين ابزار – هنرستان نمونه شهيد بهشتي (هنرستان بزرگ تهران)‬
‫ارزيابي شده و پذيرفته شده به عنوان مهندس در کشور کانادا و مهندس متخصص در‬
‫کشور استراليا‬
‫سر مميز ثبت شده ‪ISO 9001:2008‬‬
‫ارزیاب ارشد جایزه ملی کیفیت ایران‬
‫‪ ‬داور جشنواره ملی بهره وری ایران‬
‫‪ ‬مدیر ‪ 18‬پروژه مدیریت استراتژیک‪ 18 ،‬پروژه روش ارزیابی متوازن و ‪ 12‬پروژه سیستم‬
‫مدیریت کیفیت‬
3
‫وظايف اصلي مديران‬
‫• برنامه ريزي‬
‫•سازماندهي‬
‫•تامين نيروي انساني‬
‫•راهبري و ايجاد انگيزه‬
‫•کنترل‬
‫‪4‬‬
‫‪Planning‬‬
‫‪ Organizing‬‬
‫‪ Staffing‬‬
‫‪ Leading & motivating‬‬
‫‪ Control‬‬
‫برنامههه ريههزي متاههع کوتههاهي در زمههان حههال اسههت ب هراي تصههميم‬
‫گيري براي يک مدت طوالني در آينده‪.‬‬
‫زمان برنامه ريزي‬
‫زمان اجرا‬
‫‪5‬‬
‫برنامه ریزی در ساوح مختلف سازمان‬
‫زماني که براي برنامه ريزي صرف مي شود‬
‫‪6‬‬
‫ساوح مختلف مديريت‬
‫سير تاریخی استراتژی‬
‫‪ ‬كتاب هنر جنگ نوشته ‪ Sun – Tzu‬سردار چيني در ‪ 340‬سال قبل از ميالد بسياري از مفاهيم‬
‫استراتژي را معرفي كرد‪.‬‬
‫‪ ‬در اوايل دهه ‪ 1960‬وزارت دفاع آمريكا تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهاني دوم را‬
‫تدوين و مباني برنامه ريزي استراتژيك را پايه گذاري كرد‪.‬‬
‫‪ ‬دو سال بعد ‪ Alfread Chandler‬استاد دانشگاه هاروارد و در سال ‪Keneth 1965‬‬
‫‪ Andrews‬اين مفاهيم را در دنياي كسب و كار مارح ساختند‪.‬‬
‫‪ ‬شركت الكهيد به مديريت آقاي ايگور انسوف اولين شركتي بود كه توانست برنامه ريزي استراتژيك‬
‫را به كار گرفته و با موفتيت آن را پياده نمايد‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫چرا تفکر استراتژيک؟‬
‫ما چه کاري را عالي انجام‬
‫مي دهيم؟‬
‫چه چيزي باعث مي شود‬
‫که مشتريان از ما خريد‬
‫کنند؟‬
‫مزيت رقابتي منحصر به‬
‫فرد ما چيست؟‬
‫‪8‬‬
‫ما که هستيم و که‬
‫مي خواهيم باشيم؟‬
‫سازمان‬
‫(بر اساس ‪)ISO 9000:2005‬‬
‫‪rganization‬‬
‫‪ ‬گروهي از افراد و تسهيالت همراه با ترتيبدادن‬
‫مسئوليتها‪ ،‬اختيارات و روابط آن ها‪.‬‬
‫‪ ‬مثال‪ :‬شركت‪ ،‬مجتمع (تجاري‪ ،‬خدماتي و غيره)‪ ،‬اداره بنگاه‪،‬‬
‫مؤسسه‪ ،‬بنگاه خيريه‪ ،‬انجمن‪ ،‬تجارتخانه يا تركيب يا بخش ي از آن ها‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫محصول‬
‫(بر اساس ‪)ISO 9000:2005‬‬
‫‪ ‬ماحصل ]نتيجه[ يك فرايند‪.‬‬
‫‪roduct‬‬
‫‪ ‬عموما‪ ،‬چهار نوع كلي محصول به شرح زير وجود دارد‪:‬‬
‫‪ -1‬خدمات (مثل‪ :‬حمل و نقل)‬
‫‪ -2‬نرمافزار (مثل‪ :‬برنامه كامپيوتر‪ ،‬واژهنامه)‬
‫‪ -3‬سختافزار (مثل‪ :‬قطعات مكانيكي موتور)‬
‫‪ -4‬مواد فراوري شده (مثل‪ :‬روغنهاي روان كننده)‬
‫‪10‬‬
‫مشتري‬
‫(بر اساس ‪)ISO 9000:2005‬‬
‫‪ustomer‬‬
‫‪ ‬سازمان يا شخص ي كه محصولي را دريافت‬
‫ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬مثال‪ :‬مصرف كننده‪ ،‬مراجعان‪ ،‬استفاده كننده نهايي‪ ،‬خرده فروش‪ ،‬ذينفعان و‬
‫خريدار‪.‬‬
‫‪ ‬يادآوري‪ :‬يك مشتري ميتواند براي سازمان‪ ،‬دروني يا بيروني باشد‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫تامينكننده (بر اساس ‪)ISO 9000:2005‬‬
‫‪upplier‬‬
‫‪‬سازمان يا شخص ي كه محصولي را ارايه مي كند‪.‬‬
‫‪‬مثال‪ :‬توليد كننده‪ ،‬توزيع كننده‪ ،‬فروشنده‪ ،‬پيمانكار‪ ،‬ارائه دهنده خدمت‪( .‬عرضه‬
‫كننده ميتواند در ارتباط با سازمان دروني باشد يا بيروني)‬
‫‪12‬‬
‫ارزش‬
‫‪ ‬ارزش از ديدگاه مشتري عبارتست از مجموع منفعت هايي که از يک کاال يا خدمات‬
‫نصيب او مي شود منهاي کليه هزينه هايي که از اين بابت متوجه او مي گردد‪.‬‬
‫‪$‬‬
‫‪13‬‬
‫مزيت رقابتي‬
‫‪ ‬مزيت رقابتي شامل عواملي است که سبب ترجيح سازمان بر رقيب توسط مشتري‬
‫مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬يک مزيت رقابتي سه عالمت کليدي دارد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪14‬‬
‫به مشتريان ارزش ممتاز ارايه نمايد‪.‬‬
‫به راحتي قابل تقليد نباشد‪.‬‬
‫توانايي سازمان را براي پاسخ دادن به تغييرات محيط افزايش دهد‪.‬‬
‫آفرينش مزيت رقابتي‪ :‬کشف فرصت هاي حامل ارزش براي مشتري و پاسخ گويي‬
‫بهتر از رقيب‬
‫ريشه هاي مزيت رقابتي‬
‫‪ ‬کمک بال عوض يا حمايت هاي دولتي‬
‫‪ ‬حضور در بازار هاي بدون رقيب يا بازار هاي جا افتاده‬
‫‪ ‬نو آوري در محصول‬
‫‪ ‬نو آوري در فرايند‬
‫‪ ‬قيمت مناسب‬
‫‪ ‬خدمات ممتاز‬
‫‪ ‬مديريت منابع انساني‬
‫‪15‬‬
‫ادبيات استراتهژي‬
‫واژه استراتژي در لغت يوناني هنر ژنرال ها است كه اولين بار در ميدان جنگ متولد شد ‪.‬‬
‫ گروه مشاورين بوستون‪:‬‬‫استراتژي یعنی ايجاد مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از رقبا‬
‫هنري مينتزبرگ صاحب نظر برجسته استراتژي را در پنج كلمه مي گويد‪:‬‬‫طرح ‪ ،Plan‬تمهيد ‪ ، Ploy‬الگو ‪ ، Pattern‬وضعيت ‪ ، Position‬ديدگاه‬
‫‪Perspective‬‬
‫گروه مشاوران مك كنزي‪:‬‬‫درك ابعاد مختلف ساختار و مباني رقابت در آن‬
‫گری هامل‪:‬‬
‫استراتژی برنامه نیست‪ ،‬بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن را تشخیص فرصت های‬
‫اساس ی و دستیابی به منافع نهفته در این فرصت ها تشکیل می دهد‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫همگي اين تعاريف و تعابير مختلف درست هستند «اگر و فتط اگر»‬
‫فلسفة استراتژي را به همراه داشته باشند‪ .‬يعني بر درك و استفاده از‬
‫فرصت ها استوار باشد‪.‬‬
‫ا‬
‫بدون درك فرصت هاي استراتژيك‪ ،‬استراتژي امري كامال بي ثمر خواهد‬
‫بود‪ .‬در واقع فرصت ها درون مايه اصلي استراتژي هستند و بدون آن ها‬
‫هيچ نتيجه اي عايد نخواهد شد‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫سه سوال مهم در مديريت استراتژيک‬
‫‪ :1‬االن در کجا هستيم؟‬
‫‪ :2‬به ههه کجه هها مه ههي خه ههواهيم به ههرويم؟ (جه ههوا ایه ههن سه ههوال چشه ههم انه ههداز‬
‫سازمان است‪).‬‬
‫‪ :3‬چطههور بههه آن جهها برسههيم؟ (جههوا ايههن سههوال اسههتراتژي سههازمان‬
‫است‪).‬‬
‫‪18‬‬
‫استراتژي‬
‫‪ ‬ب هراي اينکههه چشههم انههداز ب ههه واقعيههت ب يونههدد يههک اسههتراتژي باي ههد‬
‫طراحي شده و استترار يابد‪.‬‬
‫ساح‬
‫عملكرد‬
‫وضعيت‬
‫مالوب آينده‬
‫وضعيت فعلي‬
‫زمان‬
‫‪19‬‬
‫فواید استفاده از استراتژي‬
‫ايجاد همسويي ميان تصميمات كوتاهمدت با منافع بلند مدت سازمان‬
‫ايجاد تعهد جمعي در جهت دستيابي به اهداف‬
‫فراهم آوري مكانيزم تطابق با شرايط پيرامون سازمان‬
‫جهتدهي مطلو به تخصيص منابع سازماني‬
‫ايجاد قابليت ارزيابي عملكرد سازماني‬
‫شرکت ها‪ ,‬کافي نيست که سخت تر کار کنند و يا کافي‬
‫نيست که فقط بهتر شوند‪ .‬شرکت ها در شرايط‬
‫امروز‪ ،‬مي بايد بياموزند که چگونه متفاوت شوند و‬
‫تفاوت اساس ي پيدا کنند‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫تعريف برنامهريزي استراتژيك‬
‫به نوعي برنامه ريزي بلند مدت اطالق‬
‫مي گردد كه مسير حركت آتي سازمان‬
‫را به تصوير ميكشد‪ .‬اين نوع برنامه‬
‫ريزي بلند مدت عالوه بر محيط داخلي‬
‫هر سازمان محيط خارجي آن را نيز‬
‫مورد توجه قرار ميدهد‪.‬‬
‫برنامه ريزي استراتژيك نوعي آينده‬
‫نگري و خلق آينده دلخواه است و به‬
‫هيچ عنوان پيش بيني محسو نمي‬
‫گردد‪.‬‬
‫مديريت استراتژيک در سه كلمه‬
‫کشف‪ ،‬انتخا و عمل‬
‫خالصه میشود‪.‬‬
‫الگوي جامع مديريت استراتژيك‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل خارجي‬
‫برنامه هاي عملياتي و‬
‫بودجه بندي‬
‫استترار‬
‫پايش و كنترل‬
‫‪24‬‬
‫استراتژي‬
‫چشم انداز‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل داخلي‬
‫ساوح استراتژی در یک هولدینگ‬
‫استراتژی‬
‫کالن (هولدینگ)‬
‫مدیران ارشد هولدینگ‬
‫تأثير دوطرفه (متتابل)‬
‫استراتژی های شرکت های زیر مجموعه‬
‫مدیران ارشد شرکت‬
‫تأثير دوطرفه (متتابل)‬
‫استراتژی های وظیفه ای‬
‫مدیران وظیفه ای‬
‫تأثير دوطرفه (متتابل)‬
‫استراتژی های عملیاتی‬
‫مدیران عملیاتی‬
‫ساوح استراتژی در یک شرکت با کسب و کار واحد‬
‫استراتژی های‬
‫شرکت‬
‫مدیران ارشد شرکت‬
‫تأثير دوطرفه (متتابل)‬
‫استراتژی های وظیفه ای‬
‫مدیران وظیفه ای‬
‫تأثير دوطرفه (متتابل)‬
‫استراتژی های عملیاتی‬
‫‪26‬‬
‫مدیران عملیاتی‬
27
‫ارزش هاي بنيادين ‪Core Values‬‬
‫‪ ‬باورهاي عميتي هستند که سازمان به آن ها اعتتاد دارد‪ ،‬از آن دفاع می کند و آن ها را به کار مي بندد‪.‬‬
‫‪ ‬اصول و ارزش هايي هستند که به زمان خاص ي بستگي ندارنهد و راهنمهاي سهازمان در متهاطع مختلهف مهي‬
‫باشند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزش ها باید با اعمال و کردار سازمان نشان داده شوند ‪.‬‬
‫‪ ‬سیاست های سازمان باید در جهت حمایت از ارزش های آن باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬ارزش هاي بنيادين نيازي به هيچ گونه تاييديه اي از خارج سازمان ندارند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزش ها باید به کلیه کارکنان سازمان آموزش و انتتال داده شوند ‪.‬‬
‫‪ ‬ارزش ها راهنماي تصميم گيري مديريت و همچنين هدايت گر رفتار افراد در سازمان مي باشند‪.‬‬
‫‪ ‬هر سازمان حدود ‪ 3‬الي ‪ 5‬ارزش بنيادي دارد‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫ارزش های سازمانی ‪Values‬‬
‫ارزش ه ههای س ههازمانی‪ ،‬اص ههول اعتت ههادی پوی هها و اساسه ه ی ههک س ههازمان م ههی باش ههد ک ههه‬
‫موجههب نمههود افهراد در قالههب گههروه مههی شههوند‪ .‬ارزش هههای سههازمانی بههه عنههوان اصههول‬
‫راهنمهای جاویههدان‪ ،‬بههه هههیچ تههوجید نیهاز ندارنههد و بهرای افهراد درون سههازمان ارزش و‬
‫اهمیههت تاتههی دارنههد‪ .‬یههک سههازمان بههه عنههوان واکههنش در برابههر ت‪،‬یيهرات محیاههی‪ ،‬ارزش‬
‫هههای خههود را ت‪،‬یيههر ن‪،‬ه دهههد‪ ،‬بلکههه در صههورت لههزوم محههیط خههود را ت‪،‬یيههر مههی دهههد تها‬
‫بتواند آن ها را حفظ کند‪.‬‬
‫‪M. Porter, Harvard Business Review, May/June 1987.‬‬
‫‪29‬‬
‫زير بناي ارزشها‬
‫‪ ‬اخالق حرفهاي‬
‫‪ ‬اخالق اجتماعي‬
‫بسياري از محققان مانند گري همل معتقدند که ارزش هاي اصولي‬
‫سازمان آن سازمان را پايدار نگه مي دارد نه سود سازمان‪ .‬ارزش هاي‬
‫سازماني زيربناي فرهنگ سازماني است و شرط بقا و رشد سازمان مي‬
‫باشد‪ .‬البته فرهنگ سازماني زماني شکل خواهد گرفت که ارزش ها در‬
‫تصميم گيري ها لحاظ شود و شرط بقا و رشد سازمان باشد‪.‬‬
‫برخي ارزشهاي محوري قابل تعريف‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اعتقاد و پايبندي به مصالح ملي‬
‫احترام متقابل و حفظ مصالح يكديگر‬
‫عملكرد رقابتي‬
‫جوان گرايي‬
‫اعتقاد به آموزش و تحقيق‬
‫اعتقاد به تغيير و پويايي‬
‫جامعنگري‬
‫احساس تعلق‬
‫مسئوليت پذيري‬
‫مشاركتجويي‬
‫مثال ارزش هاي بنيادين‬
‫شركت ‪ OTIS‬در آفريتاي جنوبي‪:‬‬
‫مهها بهه دنبههال بههاالترين اسههتاندارد كيفيههت‪ ،‬اخههالق‪ ،‬ايمنههي و حفههظ‬
‫محيط زيست مي باشيم‪ .‬ما خود را متعهد به فرهنگ مشاركت‪،‬‬
‫اقدام مثبت‪ ،‬ارتتا و توسعه جامعه محلي مان مي دانيم‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫مثال ارزش هاي بنيادين‬
‫‪Sony‬‬
‫‪ ‬ارتتاي وضعيت ملي و فرهنگ ژاپني ها‬
‫‪ ‬پيشرو بودن – نه پيرو بودن‪ ،‬به انجام‬
‫رساندن غير ممکن ها‬
‫‪ ‬تشويق توانايي و خالقيت فردي‬
‫‪33‬‬
‫مثال ارزش هاي بنيادين‬
‫‪Merck ‬‬
‫‪ ‬مسووليت در قبال جامعه‬
‫‪ ‬تعالي واضح در کليه جنبه هاي سازمان‬
‫‪ ‬نو آوري بر اساس دانش‬
‫‪ ‬صداقت و يکپارچگي‬
‫‪ ‬سود‪ ،‬ولي سود از کاري که به نفع بشريت باشد‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫مثال ارزش هاي بنيادين‬
‫• شركت والت ديسني‪:‬‬
‫ كنار گذاشتن بدبيني‬‫ رشد و اشاعه ارزشهاي خاص آمريكايي‬‫ خالقيت‪ ،‬رويا و تخيل‬‫‪ -‬توجه و عالقه مفرط به ثبات در كار و امور جزئي‬
‫‪35‬‬
‫نمونه ارزشها (‪ )Values‬؛ شركت سايپا ديزل‬
‫•‬
‫ما همواره بر ارتقا سطح كيفي توليدات خود در جهت تامين رضايت‬
‫مشتري تاكيد داريم ‪.‬‬
‫اطالعات و آگاهي ما در حوزه كاري خود بايد روزآمد باشد ‪.‬‬
‫ما به خردورزي و نوآوري همكارانمان بها ميدهيم ‪.‬‬
‫ما به مسئوليتپذيري و مشاركت پايبنديم ‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪36‬‬
(CIA) ‫) ؛ سازمان اطالعات آمريكا‬Values( ‫نمونه ارزشها‬
‫ راه تحتق اين‬.‫ سازمان را بر واحد كاري و همه را بر خودمان متدم ميدانيم‬،‫ ملت را بر سازمان‬،‫در راستاي عرق مليمان‬
:‫امر عبارتست از‬
.‫ و توانايي در محافظت از منابع و روش هايمان مي باشد‬،‫ موفتيت ما در گروي تابع جمع بودن‬.‫ ما فراهم كننده تحليلهاي منصفانه و عاري از تعصب هستيم‬.‫ روشن فكري و شهامت كامل فردي است‬،‫ ماموريت ما نيازمند خويشتنداري‬-
.‫ ما به عنوان اولين در محل حاضر هستيم‬.‫ ما ماموريتهاي غيرممكن را با پذيرش ريسك و خار آن بر عهده ميگيریم‬‫ و‬،‫ کار تی‬،‫ انعاافپذيري‬،‫ جان فشاني‬،‫ بارزترين مشخصههاي ما خدمتگزاري‬.‫ ما در كنار هم و پشتيبان هم هستيم‬.‫ميهن پرستيمان است‬
Values
In pursuit of our country's interests, we put Nation before Agency, Agency before unit, and all before self. What we do matters .
•Our success depends on our ability to act with total discretion and an ability to protect sources and methods.
•We provide objective, unbiased information and analysis.
•Our mission requires complete personal integrity and personal courage, physical and intellectual.
•We accomplish things others cannot, often at great risk. When the stakes are highest and the dangers greatest, we are there
and there first.
•We stand by one another and behind one another. Service, sacrifice, flexibility, teamwork, and quiet patriotism are our
hallmarks .
37
38
‫تعريف مأموريت (رسالت) سازمان‬
‫بيانيه ماموريت سندي است که يک سهازمان را‬
‫از ساير سازمان هاي مشابه متمايز مي نمايد‪.‬‬
‫ماموريههت سههازمان نشههان دهنههده طيههف فعاليههت‬
‫از نظر محصول و بازار مي شود‪.‬‬
‫ماموريههت سههازمان بههه پرسههش اساسه ي زيههر پا هخ‬
‫ميدهد‪:‬‬
‫سازمان به چه کاري مشغول مي باشد؟‬
‫‪39‬‬
‫‪ Mission‬يا فلسفه وجودي‬
‫‪ ‬مانند چسبي است که انسجام سازمان را در مرور زمان به عهده‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ ‬اصه ههولي را پايه ههه ريه ههزي مه ههي کنه ههد که ههه سه ههازمان بايه ههد به ههر آن اسه ههاس‬
‫مديريت شود‪.‬‬
‫‪ ‬شامل دليل بنيادي و ارزش هاي بنيادين مي باشد‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫ماموریت ‪Mission‬‬
‫ماموری ههت ی ههک س ههازمان نش ههان دهن ههده فلس ههفه وج ههودی ی ههک س ههازمان و‬
‫عل ههت وج ههودی آن س ههازمان م ههی باش ههد‪ .‬بیانیههه ماموری ههت بی ههانگر ح ههوزه و‬
‫دامنه ای است که سازمان در آن حوزه فعالیت می کند‪.‬‬
‫ماموريت خوب به جاي نگاه به محصول يا تكنولوژي توليد‬
‫(نگاه از درون سازمان)‪ ،‬به نيازهاي اساس ي در بازار توجه دارد‬
‫(نگاه از بيرون سازمان)‪.‬‬
‫‪Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004‬‬
‫‪41‬‬
‫تدوین بیانیه ماموریت‬
‫سبک های تدوین ماموریت‪:‬‬
‫برحسب محصول‬
‫ما تولیدکننده مبلمان هستیم‬
‫برحسب تکنولوژی‬
‫ما یک شرکت تولیدکننده فراورده های شیمیایی هستیم‬
‫برحسب نیازهای بازار‬
‫حرفه ما ارتباطات است – ما انرژی را مهار می کنیم‬
‫‪42‬‬
‫نمونه استفاده از معيارهاي انتخا ماموريت‪ :‬توجه به مشتريان‬
‫ماموريت سازمان بايد بازتابي از انتظارات مشتريان باشد‬
‫سازمان‪ :‬ما عرضه كننده محبوب ترين كتاب ها هستيم‪.‬‬
‫ا‬
‫مشتري‪ :‬لافا به من كتاب عرضه نكن‪ .‬اوقات فراغت من را لذت بخش نما و مرا‬
‫از دانش بهره مند كن‪.‬‬
‫ما تولیدکننده کود شیمیایی هستیم‪.‬‬
‫رسالت ما افزایش بهره وری کشاورزی است‪.‬‬
‫ماموريت والت ديسني ‪ :‬خوشحال كردن مردم‬
‫‪Walt Disney: To make people happy‬‬
‫‪43‬‬
‫سواالت اساس ي در تدوين ماموريت‬
‫كسب و كار ما چيست و تالش ما در جهت فراهم نمودن چه چيزي براي‬
‫مشتريانمان است؟‬
‫فلسفه وجودي شركت ما چيست؟‬
‫واژهاي كه كسب و كار سازمان بر آن متمركز ميباشد چيست (مختص سازمان‬
‫ما)؟‬
‫دو تا سه كلمهاي كه فلسفه وجودي سازمان ما را مشخص نمايد چيست؟‬
‫به بياني ساده‪ ،‬صريح و روشن موضوع فعاليت سازمانمان چيست؟ (از كلمات غير‬
‫تكنيكي و قابل فهم براي همه استفاده كنيد‪).‬‬
‫‪44‬‬
‫نمونه ماموريت؛ سازمان اطالعات آمريكا‬
Central Intelligence Agency
‫ ما اين رسالت را‬.‫ما چشمها و گوشهاي ملت و در صورت لزوم دست هاي پنهان آنان هستيم‬
:‫به انجام ميرسانيم از طريق‬
.‫• جمع آوري اطالعات محرمانه و با اهميت‬
.‫ كارآمد و هدف مند منابع و گزارشات تحليل شده‬،‫• ارايه به موقع‬
‫• هدايت طرحهاي محرمانه در راستاي فرامين رياست جمهوري در جهت دفع تهديدات و‬
. ‫تحتق اهداف سياس ي اياالت متحده‬
Mission
We are the eyes and ears of the nation and at times its hidden hand. We accomplish this mission by:
•Collecting intelligence that matters
•Providing relevant, timely, and objective all-source analysis .
•Conducting covert action at the direction of the President to preempt threats or achieve United
States policy objectives.
45
‫نمونه ماموريت‬
‫•ماموريت سازمان مديريت صنعتي كمك به توسعه ظرفيت مديريت دركشور از‬
‫طريق مشاوره‪ ،‬آموزش و تحتيق است‪.‬‬
‫•صليب سرخ امريكا در جهت بهبود كيفيت زندگي مردم و توسعه و ترويج اعتماد‬
‫به نفس‪ ،‬خود اتکایي و توجه به ديگران در مردم و همچنين كمك به مردم در‬
‫پيشگيري‪ ،‬ايجاد آمادگي و متابله با شرايط اضاراري فعاليت مي كند‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫نمونه ماموريت؛ شركت ايران خودرو‬
‫ايجاد سازمان مبتني بر فارت انساني با موقعيت رهبري صنعت در‬
‫كشور با كيفيت كالس جهاني در راستاي تحتق سودآوري بلند‬
‫مدت در فعاليت هاي صنعتي‪ ،‬تجاري و خدماتي و رهبري بازار‬
‫كشور در بخش وسايل حمل و نتل از طريق رقابت و كسب‬
‫رضايت مشتري‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫نمونه ماموريت؛ شركت سايپا ديزل‬
‫توليد خودروهاي تجاري با فناوري روز با تاكيد بر تامين خشنودي‬
‫مشتري‬
‫‪48‬‬
49
‫چشم انداز‬
‫‪ ‬چش ه ههم ان ه ههداز اس ه ههتراتژيک تص ه ههويري از متص ه ههد آين ه ههده س ه ههازمان را‬
‫ترسیم مي نمايد‪.‬‬
‫وضعيت‬
‫مطلو آينده‬
‫ساح‬
‫عملكرد‬
‫وضعيت فعلي‬
‫زمان‬
‫‪50‬‬
‫تعريف چشم انداز سازمان‬
‫بي ه ه ه ه ه ههاني آرم ه ه ه ه ه ههاني‪ ،‬اله ه ه ه ه ه ههامبخش‪،‬‬
‫انگيزهس ه ه ه ههاز و دس ه ه ه ههتيافتني ك ه ه ه ههه‬
‫س ه ه ه ههمت و س ه ه ه ههوي موفقيته ه ه ه ههاي‬
‫سههازمان را در شههرايط ايههدهآل بههه‬
‫تصوير ميكشد‪.‬‬
‫اگر توانستيد كاري را تصور كنيد ‪،‬حتما مي توانيد آن را انجام دهيد“ ‪ ...‬والت ديسني ”‬
‫‪51‬‬
‫آرمان ‪( Vision‬چشم انداز)‬
‫‪‬‬
‫وضعیت آینده ای که سازمان نیل به آن را آرزو دارد ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تصویری ایده آل از آنچه که ما می خواهیم و می توانیم به آن برسیم ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تخیل و الهام از اجزای بسیار مهم یک آرمانند ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫یک آرمان را می توان هدف نهایی و غایی یک سازمان دانست ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫هدفی که حدود ‪ 10‬سال وقت برای تحتق آن مورد نیاز است ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫یک آرمان باید عبارتی کوتاه‪ ،‬مختصر و مفید باشد ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫آرمان سازمان باید به سادگی بیان شده و جذاب‪ ،‬دلچسب و گویا باشد ‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫ترسيم آينده‬
‫‪ ‬آينده ترسيم شده شامل دو بخش است‪:‬‬
‫‪ .1‬اهداف بلند پروازانه ‪ 10-30‬سال آينده‬
‫‪ .2‬توضيح زنده وقتي که به هدف برسيم‬
‫‪ ‬آينده ترسيم شده بايد ‪ BHAG‬باشد‬
‫‪ Big, Hairy, Audacious, Goal‬‬
‫‪ ‬چکيده هدف هاي بزرگ دشوار و بلند پروازانه‬
‫‪ ‬ده اله ه ه ه ه ههي س ه ه ه ه ه ه ي سه ه ه ه ه ههال آينه ه ه ه ه ههده سه ه ه ه ه ههازمان را په ه ه ه ه ههيش بينه ه ه ه ه ههي (تخليه ه ه ه ه ههل)‬
‫مي نمايد‪.‬‬
‫‪ ‬بسيار نزديک به چشم انداز است‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫چشم انداز )‪(BHAG‬‬
‫‪ ‬روشن و برانگيزاننده‬
‫‪ ‬محور يگانگي بخش کوشش ها‬
‫‪ ‬تتويت روحيه تيم هاي موجود در سازمان‬
‫‪ ‬خط پايان روشن دارد‬
‫‪ ‬نيازمند کوشش فوق العاده و اندکي شانس‬
‫‪ ‬احتمال موفتيت ‪%50 - %70‬‬
‫‪54‬‬
‫سوواالت مربوط به چشم انداز )‪(VISION‬‬
‫‪ ‬آيا اين رويا جان و روح ما را به حرکت وا مي دارد؟‬
‫‪ ‬آيا آن را برانگيزاننده مي يابيم؟‬
‫‪ ‬آيا به پيشرفت شتاب مي دهد؟‬
‫‪ ‬آيا مايه پيشرفت کارکنان را فراهم مي سازد؟‬
‫‪ ‬آيهها وقتههي کارکنههان در مههي يابنههد کههه دسههتيابي بههه چنههين هههدفي چههه چيزهههايي مههي خواهههد‬
‫هراسناک خواهند شد؟‬
‫‪ ‬كسب و كار ما در چند سال آينده چگونه به نظر خواهد رسيد؟‬
‫نکته مهم‪ :‬افق ديد آينده در مورد صنايع مختلف متفاوت است‪.‬‬
‫‪ ‬جديدترين تصميماتي كه اتخات كردهايم چيست؟‬
‫‪ ‬نيازهاي آتي مشتريان چيست؟‬
‫‪55‬‬
‫كاركردهاي چشم انداز‬
‫• مديران را هنگام تصميم گيري راهنمايي مي کند‪.‬‬
‫• در کارکنان تعهد ايجاد مي كند و انگيزه مي دهد‪.‬‬
‫• به زندگي كاري كاركنان معني مي بخشد‪.‬‬
‫• حال و آينده را به هم پيوند مي دهد‪.‬‬
‫• سازمان را براي آينده آماده مي نمايد‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫مثال ‪BHAG‬‬
‫‪ ‬وال م ههارت ‪ :1990 -‬تب ههديل ش ههدن ب ههه ي ههک ش ههرکت ‪ 125‬بيلي ههون دالري‬
‫قبل از سال ‪.2000‬‬
‫‪ ‬فورد – اوايل قرن ‪ :20‬همگاني سازي اتومبيل‬
‫‪ ‬سوني – اوايل دهه ‪ :1950‬تبديل شدن به شرکتي که نهام بهد کيفيهت‬
‫بد محصول ژاپني را از اذهان عمومي پاک کند‪.‬‬
‫‪ ‬نايکي – ‪ :1960‬آديداس را از بين مي بريم‪.‬‬
‫‪ ‬هوندا – دهه ‪ :1970‬ما ياماها را ويران مي کنيم‪.‬‬
‫‪ ‬دانشه ه ه ههگاه اسه ه ه ههتنفورد – دهه ه ه ههه ‪ :1940‬به ه ه ههه هه ه ه ههاروارد غه ه ه ههر تبه ه ه ههديل‬
‫مي شويم‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫مثالي از دورنماي يك شركت متعالي‬
‫شركت دوپان با برخورداري از كاركناني قابل و توانا‪ ،‬فن آوري‪ ،‬توان‬
‫حضور در بازار جهاني‪ ،‬شهرت و اعتبار تجاري و فرايندهاي‬
‫بازرگاني‪ ،‬قادر به فعاليت هاي قدرتمند رقابتي و رشدي سودمند‬
‫خواهد بود‪ .‬هدف هاي شركت تنها به دست انسان هاي برجسته‪،‬‬
‫معتتد و خالق دست يافتني است‪.‬‬
‫وظيفه ما پروراندن محياي است كه در آن روحيه‪ ،‬توان و تعهد‬
‫نسبت به پيروزي جان بگيرد‪ ،‬محياي كه در آن نيروي كار توانا و‬
‫متنوع اين شركت‪ ،‬شاهد رشد و موفتيت افراد شركت باشد‪،‬‬
‫موفتيتي كه راباه مستتيم با موفتيت شركت دارد‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫نمونه چشمانداز؛ شركت ‪University of San Francisco‬‬
‫دانشگاه سانفرانسيسكو به عنوان اولين دانشگاه بين‬
‫املللي‪ ،‬با چشم اندازي جهاني‪ ،‬به آموزش افرادي مي پردازد‬
‫كه مي توانند دنيايي انساني تر و عادالنه تر را به وجود‬
‫آورند‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫نمونه چشمانداز؛ شركت ‪Federal Reserve Bank of Atlanta‬‬
‫ما نمادي از كمال در انسجام‪ ،‬مسئوليت پذيري و پاسخ گويي‬
‫خواهيم بود كه شايسته اعتماد عمومي باشد‪.‬‬
‫‪60‬‬
Central Intelligence Agency ‫نمونه چشمانداز؛ سازمان اطالعات آمريكا‬
‫چشم انداز‬
‫ما فراهم كننده دانش و اقداماتي خواهيم بود كه امنيت ملي اياالت متحده را‬
Vision
.‫تضمين نمايد و حفاظت كننده زندگي و ايدههاي آمريكايي باشد‬
We will provide knowledge and take action to ensure the national security of the United States and the
preservation of American life and ideals.
61
‫چشم انداز شرکت ملی پتروشیمی‬
‫مقام اول از نظر خلق دانش و ارزش توليدات در صنايع‬
‫پتروشيمی خاورميانه با اعتبار جهانی‬
‫‪62‬‬
‫نمونه چشمانداز؛ گروه صنعتي ايران خودرو‬
‫بزرگترين و موفقترين شركت ايهراني با قابليهتهاي رقابتي كالس جهاني‬
‫در توليد و تامين وسايل نتليه با اولويت و محوريت خودرو‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫نمونه چشم انداز؛ شركت سايپا ديزل‬
‫جادهها در تسخير محصوالت سايپا ديزل‬
‫‪64‬‬
‫نمونه چشم انداز؛ بانك رفاه‬
‫معتمد مخاطبان‪ ،‬منتخب مشتريان‪ ،‬متضمن كيفيت‪،‬‬
‫مبتكر خدمات و معرف بانك داري نوين‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫چشم انداز جمهوری اسالمی ایران در افق ‪1404‬‬
‫ایران کشوری است توسعه یافته با جایگاه اول‬
‫اقتصادی‪ ،‬علمی و فناوری در سطح منطقه‪ ،‬با هویت‬
‫اسالمی و انقالبی‪ ،‬الهام بخش در جهان اسالم و با‬
‫تعامل سازنده و موثر در روابط بين امللل‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫چشم انداز و ماموریت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا‬
‫ماموریت‬
‫نيروی محرک بودن برای حفظ تعالی در اروپا‬
‫چشم انداز‬
‫درخشش سازمان های اروپایی در جهان‬
‫‪67‬‬
‫چشم انداز و ماموریت شرکت اینتل‬
‫ماموری ههت مح ههوری اینت ههل عب ههارت اس ههت از ت ههأمين س ههنگ بن ههای اقتص ههادی اینترنت ههی و انج هام‬
‫تههالش هههای برانگيزنههده بههرای سههودمند س ههاختن اینترنههت‪ .‬در حههال حاضههر آندههه کههه در مرک ههز‬
‫توجههه کههاربران قههرار دارد‪ ،‬متصههل بههودن اسههت‪ .‬مهها بههه بسههط توانههاری هههای پلههت فههرم ‪ PC‬و‬
‫اینترنت یاری می دهیم‪.‬‬
‫چشههم انههداز مهها‪ ،‬حضههور در یههک میلیههارد کههامپیوتری کههه در سراسههر جهههان بههه هههم متصههلند‪،‬‬
‫میلیون ها سرور و تریلیون دالر تجارت الکترونیک است‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫چشم انداز و ماموریت مایکروسافت‬
‫توانمند سازی انسان ها از طریق نرم افزارهای شگفت انگيز‬
‫هر زمان‪ ،‬هر مکان و بر روی هر ماشين‬
‫‪69‬‬
‫‪‬ژول بارکر‪:‬‬
‫چشم انداز بدون تالش براي رسيدن به آن فقط يک رويا است‪.‬‬
‫تالش بدون داشتن چشم انداز فقط وقت را تلف مي کند‪.‬‬
‫چشم انداز همراه با تالش مي تواند دنيايي را تغيير دهد‪.‬‬
‫‪70‬‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل خارجي‬
‫برنامه هاي عملياتي و‬
‫بودجه بندي‬
‫استترار‬
‫پايش و كنترل‬
‫‪71‬‬
‫استراتژي‬
‫چشم انداز‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل داخلي‬
‫آشنايي با انواع‬
‫استراتژي ها‬
‫‪72‬‬
‫استراتژي سنت نيست‪ ،‬سنت شكني است‪.‬‬
‫استراتژي صرفا بهتر كار كردن نيست‪ .‬استراتژي انجام‬
‫كارهايي متفاوت از گذشته يا انجام همان كارها به طريقي‬
‫متفاوت است‪ ،‬با این تفاوت که ما می دانیم کجا هستیم و‬
‫می خواهیم به کجا برویم‪.‬‬
‫‪M. E. Porter‬‬
‫‪73‬‬
‫استراتژي چيست؟‬
‫‪ ‬تشخيص فرصت هاي اصلي و تمرکز منابع سازمان در جهت تحتق منافع نهفته در آن‬
‫است‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫استراتژي هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر‬
‫•رهبري در هزينه ها‬
‫•متفاوت يا متمايز ساختن محصوالت و خدمات‬
‫•تمركز‬
‫‪75‬‬
‫استراتژی های عمومی مدل دیوید‬
‫استراتژی های یکپارچگی‬
‫‪Integration Strategies‬‬
‫استراتژی های تمرکز‬
‫‪Intensive Strategies‬‬
‫استراتژی های تنوع‬
‫‪Diversification Strategies‬‬
‫یکپارچگی عمودی به باال‬
‫یکپارچگی عمودی به پایين‬
‫یکپارچگی افقی‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫تنوع همگون‬
‫تنوع افقی‬
‫تنوع نا همگون‬
‫مشارکت‪ ،‬ترکیب‪ ،‬ادغام‬
‫استراتژی های تدافعی‬
‫‪Defensive Strategies‬‬
‫کاهش‬
‫واگذاری‬
‫انحالل‬
‫اولویت بندی استراتژی ها‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫برای کسب بهترین نتیجه باید روی موارد مهم تر تمرکز نمود‪.‬‬
‫منابع سازمان محدود است و ن‪ ،‬تواند با یک دست چند هندوانه بردارد‪.‬‬
‫استفاده از تاثير نتاط قوت‪ ،‬ضعف‪ ،‬فرصت ها و تهدید ها بر استراتژی ها‬
‫استفاده از روش های ابداعی‬
‫پیش بین ميزان توفیق سازمان در هر یک از استراتژی ها‬
‫استراتژی های وظیفه ای‬
‫‪Functional Strategies‬‬
‫تمرکز بر بهبود کارایی و اثربخش عملیات در یک سازمان‪:‬‬
‫‪ ‬استراتژی تولید و عملیات‬
‫‪ ‬استراتژی بازاریابی‬
‫‪ ‬استراتژی خرید و مدیریت مواد‬
‫‪ ‬استراتژی تحتیق و توسعه ‪R&D‬‬
‫‪ ‬استراتژی منابع انسانی‬
‫‪ ‬استراتژی مالی و حسابداری‬
‫فاکتورهاي حساس موفقيت (‪)CSF‬‬
‫‪ ‬برای هر یک از استراتژی های عملیاتی ممکن است موانعی وجود‬
‫داشته باشد که باید برای رفع آنها اقدام نمود‪ .‬تا زمانی که این‬
‫موانع برطرف نشوند اجرای استراتژی غير ممکن خواهد بود‪ .‬به‬
‫این موانع یا گلوگاه ها فاکتورهاي حساس موفتيت (‪)CSF‬‬
‫گفته می شود‪ CSF .‬ها باید کشف و رفع شوند تا سازمان‬
‫بتواند از این طریق به اهدافش دست یابد‪ .‬در غير این صورت‬
‫باید به فکر استراتژی دیگری باشد‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫گروهاي معمول فاكتور هاي کليدي موفتيت (‪)KSF‬‬
‫‪ ‬مرتبط با‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪80‬‬
‫تکنولوژي‬
‫توليد‬
‫توزيع‬
‫بازاريابي و مديريت بازار‬
‫تخصص‬
‫قابليت هاي سازماني‬
‫غيره‬
‫فاکتورهاي کليدي موفتيت صفاتي هستند که تفاوت بين‬
‫• سود و زيان‬
‫• موفتيت يا شکست در رقابت‬
‫را معلوم مي کنند‪.‬‬
‫تحلیل های مرتبط با تعيين استراتژي‬
‫آناليز محیط خارجی دور ‪PEST‬‬
‫آناليز محیط خارجی نزدیک ‪ -‬پنج نيروی تاثير گذار‬
‫آناليز زنجيره ارزش ‪Value Chain‬‬
‫آناليز ‪SWOT‬‬
‫آناليز عوامل داخلی و خارجی‬
‫آناليز سبد مراکز درامد زا )‪(BCG‬‬
‫آناليز ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ‪SPACE‬‬
‫روش ارزیابی متوازن )‪(BSC‬‬
‫‪81‬‬
‫تحليل عوامل خارجي‬
‫و شناسايي‬
‫فرصت ها و تهديدها‬
‫‪82‬‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل خارجي‬
‫برنامه هاي عملياتي و‬
‫بودجه بندي‬
‫استترار‬
‫پايش و كنترل‬
‫‪83‬‬
‫استراتژي‬
‫چشم انداز‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل داخلي‬
‫محيط‬
‫‪ ‬محيط عبارت است از هر عاملي که خارج از مرز سازمان قرار دارد و بر روي سازمان‬
‫اثر مي گذارد‪.‬‬
‫‪ ‬نگاه سنتي‪ :‬معيار تشخيص مرز يک سازمان عضويت افراد در سازمان است‪.‬‬
‫‪ ‬نگاه نوين‪ :‬مرز سازمان تا جايي است که سازمان مي تواند رفتاري را ايجاد کند‪،‬‬
‫ت‪،‬يير دهد‪ ،‬تثبيت کند و خاتمه دهد‪ .‬مرز سازمان مت‪،‬ير است و به صورت سينوس ي‬
‫ت‪،‬يير مي کند‪ .‬هر سازماني که تعداد مصرف کننده بيشتري دارد‪ ،‬مرز گسترده تري‬
‫نيز دارد‪.‬‬
‫‪84‬‬
‫شناخت محيط – اولين شرط اثربخش ي استراتژي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪85‬‬
‫قواعد موفتيت ساز در کسب و کار چيست؟‬
‫ارزش از ديدگاه مشتري شامل چه عواملي است؟‬
‫گلوگاه هاي اصلي صنعت در پا خگويي به اين ارزش ها کجاست؟‬
‫روند هاي مهم سياس ي اجتماعي و تکنولوژيک چگونه بر اين ارزش ها و گلوگاه هاي‬
‫آن تاثير مي گذارند؟‬
‫تتاط قوت و ضعف رقباي اصلي چيست؟‬
‫استراتژي آن ها چيست؟‬
‫‪...‬‬
‫تحليل عوامل خارجي‬
‫• برخههي مکات ههب مبن ههاي اص ههلي تعي ههين اس ههتراتژي را ش هرايط ي هها عوام ههل محيا ههي م ههي دانن ههد‪.‬‬
‫عوام ههل محيا ههي عبارتن ههد از مت‪،‬يره ههایي ك ههه از خ ههارج س ههازمان ب ههر آن ت ههأثير م ههي گذارن ههد و‬
‫ا‬
‫ل‬
‫معموال خارج از كنتر مديريت سازمان نيز مي باشند‪.‬‬
‫مثل بازار‪ ،‬رقبا‪ ،‬مشتريان‪ ،‬تكنولوژي‪ ،‬دولت‪ ،‬سهامداران‪ ،‬تامين كنندگان و ‪...‬‬
‫• نتيجههه تجزيههه و تحليههل عوامههل خههارجي کشههف فرصههت ههها و تهديههدهايههي اسههت‬
‫که در محيط پيرامون سازمان وجود دارد‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫فرصت چيست؟‬
‫‪ ‬فرصت در محيط کسب و کار از نياز پا خگويي نشده بازار شکل مي گيرد‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫مثال هاری از فرصت ها و تهدیدها‬
‫مثال هایی از فرصت ها ‪:‬‬
‫‪ ‬بهبود روابط با مشتریان یا تامين کنندگان سازمان‬
‫‪ ‬ت‪،‬یير در وضعیت رقابت یا قانونی سازمان‬
‫‪ ‬شناخت یک تکنولوژی جدید که برای خدمات سازمان ارزش مضاعف ایجاد می کند‪.‬‬
‫مثال هایی از تهدیدها ‪:‬‬
‫‪ ‬ت‪،‬یير قوانين و متررات‬
‫‪ ‬افزایش آگاهی و قدرت چانه زنی مشتریان یا تامين کنندگان سازمان‬
‫‪ ‬معرفی یک خدمت جدید که باعث می شود بازار فعلی از دست برود‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫عوامل قابل بررس ي در محيط خارج از سازمان‬
‫‪89‬‬
PEST
 Political
 Economic
 Societal
 Technological
‫ اجتماعي و تکنولوژيک‬،‫ اقتصادي‬،‫ تجزيه و تحليل عوامل سياس ي‬
90
‫آناليز ‪PEST‬‬
‫متغيرهاي سياس ي و قانوني‬
‫قوانين حمايتي دولت‬
‫قوانين مالياتي‬
‫قوانين مربوط به تجارت خارجي‬
‫قوانين کار و استخدام‬
‫ميزان ثبات دولت‬
‫نرخ بهره بانکي‬
‫ميزان يارانه هاي دولتي‬
‫استانداردهاي داخلي‬
‫کوشش انجام شده جهت عضويت در ‪WTO‬‬
‫تأثيرات بازار بورس‬
‫قوانين محيط زيست‬
‫قوانين مربوط به نام و نشان تجاري محصوالت‬
‫سياست گذاري در تعرفه ها‬
‫آناليز ‪PEST‬‬
‫متغيرهاي اقتصادي‬
‫روند توليد ناخالص داخلي‬
‫نرخ سرمايه گذاري و بازده سرمايه‬
‫عرضه پول‬
‫روند و ساوح بيکاري‬
‫هزينه انرژي و ميزان دسترس ي به انرژي‬
‫روند بازار بورس‬
‫امنيت سرمايه گذاري‬
‫نرخ تورم‬
‫وجود اعتبار‬
‫ساح درآمد قابل تصرف‬
‫ميل به مصرف بيشتر‬
‫نرخ بهره‬
‫آناليز ‪PEST‬‬
‫متغيرهاي اجتماعي فرهنگي‬
‫ت‪،‬ييرات سبک زندگي مردم و توقع از زندگي‬
‫انتظارات ش‪،‬لي‬
‫ت‪،‬ييرات در نظر مصرف کننده‬
‫نرخ ازدواج‬
‫نرخ طول عمر‪ ،‬ميزان زاد و ولد و نرخ رشد جمعيتي‬
‫توزيع سني جامعه‬
‫قدرت خريد مردم‬
‫نحوه توزيع ثروت‬
‫رعايت اصول اخالقي و مسئوليت هاي اجتماعي‬
‫نرخ مهاجرت (ورودي و خروجي)‬
‫برنامه هاي تأمين اجتماعي‬
‫نگرش نسبت به تجارت‬
‫ساح تحصيالت‬
‫آناليز ‪PEST‬‬
‫متغيرهاي فناوري‬
‫بودجه تحتيتاتي کشور‬
‫کل سرمايه گذاري صنعت جهت ‪R&D‬‬
‫شيوه توليد محصوالت جديد‬
‫ميزان کوشش و تالش جهت بهبود تکنولوژي‬
‫ميزان رشد صنعت‬
‫ميزان دسترس ي به نيروي کار دانشگر‬
‫تکنولوژي حمل و نتل‬
‫محصوالت جديد‬
‫حفاظت از حق امتيازات‬
‫توسعه و بهبود محصوالت از طريق اتوماسيون‬
‫تکنولوژيهاي نو‬
‫قابليت هاي دانشگاه ها و مراکز تحتيتاتي‬
‫پنج نيروي تاثير گذار بر سازمان – فضاي خارج ولي نزديک‬
‫‪95‬‬
‫تحليل رقابت بين رقباي بازار‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعداد رقبا‬
‫نرخ رشد صنعت‬
‫ويژگيهاي محصوالت ما در متايسه با رقبا (کيفيت‪ ،‬نوع‪ ،‬عملکرد‪ ،‬فيچرها‪ ،‬خدمات مشتريان و ‪)...‬‬
‫ظرفيت هاي رقبا‬
‫قيمت هاي رقبا و تاثير آنها روي ثبات قيمت‬
‫تبلي‪،‬ات‪ ،‬تخفيفات و جوايز به مشتريان‬
‫تنوع و نوآوري در محصوالت رقبا‬
‫استراتژي رقبا در جلب مشتري‬
‫توان مالي‬
‫توازن ميزان توليد و تتاضا‬
‫سهولت خروج از بازار توسط رقبا‬
‫ضعف رقبا در ورود به كسب كارهاي جديد‬
‫وضعيت شبکه توزيع نسبت به رقبا‬
‫ميزان راباه با سازمان هاي دولتي نسبت به رقبا‬
‫موقعيت نسبي تكنولوژي ما نسبت به رقبا‬
‫برتري هاي محصول‪/‬خدمت ارائه شده توسط شركت نسبت به رقبا‬
‫نو آوري در محصول‬
‫تحليل تهديد تازه واردان به صنعت‬
‫‪ ‬نيازهاي سرمايه اي‬
‫‪ ‬صرفه جويي در متياس توليد اقتصادي )‪(Economies of Scale‬‬
‫‪ ‬کيفيت متمايز محصوالت يا خدمات موجود‬
‫‪ ‬دسترس ي به کانال هاي توزيع‬
‫‪ ‬سياست هاي دولت‬
‫‪ ‬حجم بازار‬
‫‪ ‬هزينه هاي تحتيتاتي باال‬
‫‪ ‬عدم ريسک پذيري مشتريان‬
‫‪ ‬اهميت برند سازي‬
‫‪ ‬پيچيدگي تكنولوژي‬
‫‪ ‬محدوديتهاي قانوني و استانداردهاي مورد نياز‬
‫‪ ‬دسترس ي به مواد اوليه‬
‫‪ ‬هزينه هاي تحويل ‪،‬بسته بندي و توليد محصول‬
‫‪ ‬عكس العمل رقباي فعلي‬
‫‪ ‬وفاداري مشتريان‬
‫‪ ‬مثال‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪AMAZON.COM‬‬
‫موانع ورود‬
‫چانه زني تأمين کنندگان اقالم حیاتی‬
‫‪ ‬تعداد و رقابت بين تأمين کنندگان‬
‫‪ ‬وجود کاالهاي جايگزين براي تأمين‬
‫‪ ‬هزينه هاي تعويض تأمين کننده‬
‫‪ ‬توسعه عمودي تأمين کننده‬
‫‪ ‬سهم هزينه تأمين کننده نسبت به کل محصول‬
‫‪‬سهم خريد ما از کل فروش تأمين کننده‬
‫‪ ‬امکان توسعه عمودي براي شرکت‬
‫‪ ‬کيفيت‪ ،‬قيمت و زمان تحويل تأمين کننده‬
‫‪‬ميزان انحصاري بودن كاالها و مواد مورد نياز خدمت ‪ /‬صنعت‬
‫‪‬سهولت در ت‪،‬يير تامين كننده‬
‫تهديدکاالهاي جايگزين محصول ما‬
‫‪ ‬انحصاري بودن محصول يا خدمات فعلي‬
‫‪ ‬قيمت‬
‫‪ ‬کيفيت‬
‫‪ ‬نوع عملکرد‬
‫‪ ‬ارزش باالتر‬
‫‪ ‬هزينه هاي مت‪،‬ير كاالهاي جايگزين‬
‫‪ ‬روند جايگزيني كاالهاي جايگزين‬
‫‪ ‬ميزان برتري محصول ما نسبت به محصول جايگزين‬
‫‪‬مثال‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫صفحه گرامافون ← نوار کاست ← ‪… ← DVD ← CD‬‬
‫پست سنتي ← ‪E-MAIL‬‬
‫سفر هوايي ← سفر زميني با قاار سريع‬
‫چانه زني مشتريان (خريداران)‬
‫‪ ‬تعداد مشتري (غير انحصاري بودن مشتريان)‬
‫‪ ‬تعداد عرضه کنندگان‬
‫‪ ‬سهم يک مشتري از کل فروش محصول توليدي‬
‫‪ ‬استاندارد بودن محصول‬
‫‪ ‬هزينه ت‪،‬ير فروشنده‬
‫‪ ‬وجود محصول جايگزين‬
‫‪ ‬سهم هزينه محصول ارائه شده به هزينه کل مشتري‬
‫‪ ‬تأثير محصول در عملکرد مشتري‬
‫‪ ‬توسعه عمودي مشتري‬
‫‪ ‬سود مشتري‬
‫‪ ‬مشكل بودن تامين محصول از طريق ساير رقبا براي مشتريان‬
‫‪ ‬ميزان اهميت قيمت براي مشتريان‬
‫‪ ‬ميزان تحمل مشتريان در مورد كاهش كيفيت محصول و يا خدمات ارائه شده‬
‫‪ ‬ميزان وفاداري مشتريان‬
‫‪ ‬ميزان ختي در جايگزين نمودن محصول ديگر رقبا به جاي محصول ما براي مشتريان‬
‫‪100‬‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل خارجي‬
‫برنامه هاي عملياتي و‬
‫بودجه بندي‬
‫استترار‬
‫پايش و كنترل‬
‫‪101‬‬
‫استراتژي‬
‫چشم انداز‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل داخلي‬
‫تحليل عوامل داخلي‬
‫‪ ‬نتيجه تجزيه و تحليل عوامل داخلي کشف نتاط قوت و ضعف سازمان مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل داخلي فاکتور هايي هستند که مديريت سازمان مي تواند روي آنها تاثير‬
‫بگذارد يا ت‪،‬ير دهد‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫نتاه قوت‬
‫‪ ‬نتاه قوت چيزي است که شرکت آن را خوب انجام مي دهد يا صفتي است‬
‫که سازمان در ميان رقباي خود دارد که او را در رقابت متمايز مي کند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪103‬‬
‫تکنولوژي يا قابليت ارزشمند‬
‫سرمايه فيزيکي ارزشمند‬
‫نيروي انساني خاص‬
‫مشخصه هاي سازماني فوق العاده‬
‫سرمايه هاي نا مشهود ارزشمند‬
‫قابليت هاي رقابتي مهم‬
‫هر صفت ديگري که به موقعيت رقابتي سازمان کمک نمايد‬
‫همکاري يا ادغام شدن با همکاران‬
‫نتاه ضعف‬
‫‪ ‬نتاه ضعف چيزي است که سازمان کم دارد‪ ،‬بد انجام مي دهد يا شراياي که‬
‫سازمان را در وضعيت نا مالوب نسبت به رقبا قرار مي دهد‪.‬‬
‫‪ ‬استفاده از مهارت ها‪ ،‬توانايي ها و م‪،‬ز افزار به طور ناقص يا اشتباه‬
‫‪ ‬کمبود سرمايه هاي فيزيکي‪ ،‬سازماني و سرمايه هاي نا مشهود‬
‫‪ ‬نداشتن يا کمبود قابليت در نتاط کليدي و حساس‬
‫‪104‬‬
‫ابزارهاي مختلف براي تجزيه و تحليل عوامل داخلي‬
 Value Chain Analysis
 Balanced ScoreCard: BSC
 Benchmarking
…
105
‫زنجيره ارزش‬
‫‪‬هر کدام از عوامل موجود در زنجيره ارزش را با‬
‫استفاده از توفان م‪،‬زي يا استفاده از چک ليست‬
‫به اجزاي کوچک تر تتسيم مي نماييم و در قالب‬
‫يك تيم چند وظيفه اي به تجزيه و تحليل آن ها‬
‫مي پردازيم‪.‬‬
‫‪106‬‬
Value Chain
‫زنجيره ارزش‬
107
‫تجزیه و تحلیل عوامل داخلی‬
‫‪‬زیر ساخت مدیریت‬
‫‪‬بازاریابی و فروش‬
‫‪‬تولید‬
‫‪‬شاخص های مالی‬
‫‪‬توسعه فناوری‬
‫‪‬تأمين مواد و قاعات‬
‫‪‬مدیریت منابع انسانی‬
‫‪...‬‬
‫‪108‬‬
‫خروجي هاي تحليل عوامل داخلي‬
‫‪ ‬حاصل مرحله قبل يک ليست از نتاط قوت و ضعف سازمان‬
‫را تشکيل مي دهد‪.‬‬
‫‪ ‬فاکتورهاي کليدي موفتيت سازمان يکي از خروجي هاي اين‬
‫قسمت مي باشد‪.‬‬
‫‪109‬‬
What Are the Company’s Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats ?
 S W O T represents the first letter in
 S trengths
 W eaknesses
 O pportunities
 T hreats
S
O
W
T
 For a company’s strategy to be well-conceived, it
must be
 Matched to its resource strengths and weaknesses
 Aimed at capturing its best market opportunities and
erecting defenses against external threats to its well-being
110
‫نمونههايي از ارزيابي سازمان و محيط پيرامون آن‬
‫نقاط قوت‬
‫نقاط ضعف‬
‫• كارايي توليد؟‬
‫• تجهيزات فرسوده؟‬
‫• كاركنان ماهر؟‬
‫• تحقيق و توسعه ناكافي؟‬
‫• سهم قابل توجه از بازار؟‬
‫• فناوري از دور خارج شده؟‬
‫• بنيه مالي قوي؟‬
‫• ضعف مديريت؟‬
‫• اعتبار زياد؟‬
‫• جواني و كم تجربگي سازمان؟‬
‫فرصتها‬
‫تهديدات‬
‫• بازارهاي جديد؟‬
‫• رقباي جديد؟‬
‫• اقتصاد پويا؟‬
‫• كمبود منابع؟‬
‫• رقباي ضعيف؟‬
‫• تغيير سليقهها؟‬
‫• دسترس ي به فناوري روز؟‬
‫• مقررات جديد؟‬
‫• رشد بازارهاي فعلي؟‬
‫• كاالي جانشين؟‬
‫تحليل ماتريس‪SWOT‬‬
‫بررس ي متايسه ای نتاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدها و‬
‫ابعاد و آثار محتمل از آنها به تحليل ماتریس ‪ SWOT‬معروف‬
‫است‪ .‬اين نوع از تحليل‪ ،‬مديران را قادر مي سازد تا به گونه ای بهتر‬
‫و ملموس تر نسبت به واقعيت ها و پيش بيني هاي عمده منتج از‬
‫تحليل داخلي و خارجي سازمان شناخت پیدا کرده و به جمع بندي‬
‫برسند‪ .‬برای همين منظور از مدلي به نام ‪ SWOT‬استفاده مي‬
‫شود كه با تعامل راباه مند بين قوت ها و ضعف ها با فرصت ها‬
‫و تهديد ها‪ ،‬بتوانند با اعمال مدیریت ریسک مناسب به طراحی و‬
‫تدوین سياست ها و استراتژي های موثر و قابل اجرا مبادرت نمایند‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫قواعد حاكم در تحليل ماتريس ‪ SWOT‬عبارتند از‪:‬‬
‫• قاعده ‪ :SO‬چگونه با بهره جستن از نتاط قوت‪ ،‬حداكثر بهره‬
‫برداري از فرصت ها می تواند ممكن شود‪.‬‬
‫• قاعده ‪ :WO‬چگونه بايد با بهره جستن از فرصت ها‪ ،‬نتاط‬
‫ضعف را تبديل به قوت كرد يا از شدت آن كاست‪.‬‬
‫• قاعده ‪ :ST‬چگونه با استفاده از نتاط قوت اثر تهديدها را كاهش‬
‫داد يا آن را حذف نمود‪.‬‬
‫• قاعده ‪ :WT‬چگونه بايد با كاهش دادن نتاط ضعف‪ ،‬تاثير‬
‫تهديدها را كاهش داد يا تأثير آنرا حذف نمود‪.‬‬
‫‪113‬‬
‫اجرای مديريت استراتژيك‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل خارجي‬
‫برنامه هاي عملياتي‬
‫و بودجه بندي‬
‫استقرار‬
‫پايش و كنترل‬
‫‪114‬‬
‫استراتژي‬
‫چشم انداز‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫عوامل داخلي‬
115