Transcript + اسلاید آموزشی فرایندهای مدیریت دانش

‫به نام یگانه یک تای بی همتا‬
‫ابزارهای فرایندی مدیریت دانش‬
‫روح اله باقری‬
‫بهار ‪91‬‬
‫برخی از مهمترین ابزارهای فرایندی مدیریت دانش‬
‫•‬
‫مرور پس از عملیات‪After Action Review‬‬
‫•‬
‫مرور یادگیری عملکرد )‪Performance learning review (PLR‬‬
‫•‬
‫مساعدت همکاران‪- Peer assist :‬‬
‫•‬
‫بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری‪- Site Knowledge visit:‬‬
‫•‬
‫تبادل دانش‪- Knowledge exchange :‬‬
‫•‬
‫یادگیری در عمل با توجه به نیاز سازمانی ‪- Business driven action learning‬‬
‫•‬
‫گروههای کاری )‪- Communities Of Practice - CoP (CoP‬‬
‫•‬
‫بازنگري پس از پروژه (‪)Post Project Review‬‬
‫•‬
‫مصاحبههاي خروج از خدمت (‪)Exit Interview‬‬
‫برخی از مهمترین ابزارهای فرایندی مدیریت دانش ‪ -‬ادامه‬
‫•‬
‫تشخيص و اشتراك بهترين فعاليتها ‪- Best Practices‬‬
‫•‬
‫جمعاوري و تسخير دانش‬
‫•‬
‫مساعدت همکاران‪)Peer Assist( :‬‬
‫•‬
‫تجزيه و تحليل شبكههاي اجتماعي ‪(SNA) - Social Network Analysis‬‬
‫•‬
‫بازبيني همکاران (‪)Peer Review‬‬
‫•‬
‫داستان سراي ي (‪)Story Telling‬‬
‫•‬
‫چاي خانه دانش (‪) K-Cafe‬‬
‫•‬
‫يادگيري سايه به سايه (‪)Job Shadowing‬‬
‫•‬
‫تاريخچه نويسي (‪)Learning History‬‬
‫•‬
‫تبادل دانش‪)Knowledge Exchange( :‬‬
‫•‬
‫مراكز دانش‬
‫•‬
‫نقشههاي دانش‬
‫دیدگاه فرایندی مدیریت دانش‬
Capture
Knowledge
Define the Resource
Create the Resource
Organize
Knowledge
Manage the Resource
Store
Create
Knowledge
Acquire
Deploy
Use
Knowledge
Add Value
Manage Knowledge
Resource-based Customer Services
Develop
Knowledge
Distribute
Knowledge
‫مرور پس از عملیات ‪After Action Review‬‬
‫اين شيوه‪ ،‬يک جلسه بحث و تبادل نظر است که بعد از اتمام يک مرحله از پروژه يا يک اتفاق خاص در پروژه شکل مي گيرد و به افراد‬
‫اين امکان را مي دهد تا تجربيات خود را بيان کنند و به اشتراک بگذارند و فرايند بحث هاي باز و يادگيري اتفاق بيافتد‪.‬‬
‫با استفاده از اين تکنيک مي توان دانش ضمني را به دانش اشکار تبدل نمود‪ .‬همچنين اين تکنيک مي تواند داليل و عوامل موثر در‬
‫شکست و يا موفقيت بخشي از پروژه را اشکار سازد و به بهبود عملکرد تمامي افراد پروژه از جمله مدير پروژه کمک کند‪.‬‬
‫سواالت جلسه‬
‫این ابزار براي اولين بار توسط ارتش امريكا مورد توسعه بهرهبرداري قرار گرفت‪ .‬بعد از انجام هر عملیات یا پروژه ای‪ ،‬افراد درگیر در‬
‫موضوع به دور هم جمع شده و به بحث‪ ،‬بررسی و تبادل نظر میپردازند‬
‫مرور بعد از عمليات را ميتوان از بهترين ابزارهاي تبديل دانش ضمني به دانش صريح و همچنين از بهترين ابزارهاي اشتراك دانش به‬
‫شمار اورد‪ .‬مرور بعد از عمليات گستره بزرگي دارد به نحوي كه ميتواند مروري ‪ 5‬دقيقه اي بين ‪ 2‬نفر در خصوص يك فعاليت باشد و يا‬
‫ميتواند به يك بحث يك روزه بين اعضاي تيم پروژه بعداز اتمام يك پروژه بزرگ منجر شود‪.‬‬
‫دیدگاه فرایندی مدیریت دانش‬
‫چهار سوال اصلي در اين جلسات مطرح مي شود و به انها پاسخ داده مي شود‪:‬‬
‫•‬
‫چه اتفاقي افتاد؟‬
‫•‬
‫چرا اتفاق افتاد؟‬
‫•‬
‫چه مواردي به بهبود نياز دارد؟‬
‫•‬
‫چه چيزي از اين تجربه ميتوان اموخت؟‬
‫مثال‬
‫به عنوان چند مثال از ‪ AAR‬ميتوان به موارد ذيل اشاره داشت‪:‬‬
‫•‬
‫پس از فصل زمستان و تنگناهاي ظرفيت توليد در فصل رکود‬
‫•‬
‫پس از معرفي مجموعهاي از رويههاي جديد كاري‬
‫•‬
‫پس از بكارگيري يك سيستم كامپيوتري جديد‬
‫•‬
‫پس از يك دوره اموزشي‬
‫•‬
‫پس از اتمام يك دوره تحقيقاتي‬
‫•‬
‫پس از انجام يك عمل جراحي دشوار‬
‫•‬
‫پس از انجام يك پروژه تحقيقاتي‬
‫•‬
‫پس از معرفي يک سري دستورالعمل خاص در پروژه‬
‫•‬
‫پس از معرفي و پياده سازي يک سيستم کامپيوتري جديد‬
‫•‬
‫پس از يک کارگاه اموزشي‬
‫•‬
‫پس از اتمام يک مرحله مهم از پروژه‪.‬‬
‫خروجی‬
‫•‬
‫يادگيري افراد از يكديگر‬
‫•‬
‫اشناي ي با رخدادهاي پروژه‬
‫•‬
‫نقاط قوت و ضعف پروژه‬
‫•‬
‫مواردي كه به بهبود نياز دارند‬
‫•‬
‫درسهاي ي كه از تجربيات ميتوان فراگرفت‬
‫•‬
‫ارتقاء روحيه كار تيمي‬
‫انواع مرور بعد از عمليات‬
‫•‬
‫مرور بعد از عمليات رسمي‬
‫•‬
‫مرور بعد از عمليات غير رسمي‬
‫•‬
‫مرور بعد از عمليات شخصي‬
‫مرور بعد از عمليات رسمي‬
‫روش اجرا‪ :‬در اجراي اين تکنيک سه رويکرد وجود دارد‪:‬‬
‫•‬
‫جلسه بايد در سريع ترين زمان ممکن پس از پايان پروژه تشکيل گ ردد و هم اهنگي ه اي الزم ب راي دع وت از اف راد مناس گ ص ورت گي رد‪ .‬ع ووه ب ر م دير و‬
‫اعضاي کليدي پروژه‪ ،‬دعوت از مشتريان پروژه و اعضاي تيم پروژههاي ي که قصد دارند پروژه هاي مشابههي انجام دهند مفيد خواهد بود‪.‬‬
‫•‬
‫شرايط مناسبي بايد در جلسه ايجاد شود‪ .‬بايد حس اعتماد‪ ،‬يادگيري‪ ،‬ارامش و صميميت در جلس ه وج ود داش ته باش د‪ .‬دق ت ش ود ک ه اي ن جلس ه ب راي‬
‫انتقاد يا ارزيابي افراد پروژه نيست و افراد پروژه نبايد احساس کنند که درحال مواخذه شدن و يا جواب پس دادن هستند‪.‬‬
‫•‬
‫همه افراد در هر سطح و سلسه مراتگ سازماني ميتوانند درباره عملکرد پروژه نظر دهند‪.‬‬
‫مرور بعد از عمليات رسمي ‪ -‬ادامه‬
‫•‬
‫اس تفاده از ي ک نف ر ب ه عن وان تس هيل گ ر م ي توان د بس يار م وثر باش د‪ .‬تس هيل گ ر کم ک ميکن د ک ه بح ثه ا ب ه بيراه ه کش يده نش وند‪ ،‬هم ه در‬
‫بحث و تبادل نظر شرکت داشته باشند و کسي مورد بازخواست قرار نگيريد‪ .‬بهتر است تسهيل گر خودش نقش مهمي در پروژه نداشته باشد‪.‬‬
‫•‬
‫اهداف و خروجي هاي پروژه (و يا ان مرحله خاص از پروژه) بايد مورد بازبيني و بررسي قرار گيرد‪ .‬اهداف مدنظر پروژه چ ه ب ود و ب ه پ ه چيزه اي ي‬
‫دست يافتيم؟‬
‫•‬
‫چ ه م واردي ب ه خ وبي انج ام ش د؟ هميش ه بهت ر اس ت از ي ک نقط ه مثب ت ش روع کن يم‪ .‬در اي ن مرحل ه ب ه دنب ال بهت رين تج ارب و ي ادگيري از‬
‫اشتباهات هستيم‪ .‬هربار که پاسخي براي سوال دريافت مي کنيم بايد بپرسيم چرا؟ به اين ترتي گ م ي ت وانيم ب ه دالي ل ريش ه اي دس ت بي ابيم‪.‬‬
‫مي توانيم از افراد بخواهيم توصيههاي براي افرادي که در موقعيت مشابه قرار دارند ارائه دهند‪.‬‬
‫مرور بعد از عمليات رسمي ‪ -‬ادامه‬
‫•‬
‫ثبت فرايندها و اموزه ه اي ه ر ي ک از تکني ک ه اي م ديريت دان ش از مهمت رين مراح ل پي اده س ازي اي ن تکني ک هاس ت‪.‬‬
‫گزارش جلسات بازنگري پس از اقدام بايد با دقت ثبت شود و درس اموخته هاي اين جلسات براي استفاده و به اش تراک‬
‫گ ذاري ب راي پ روژه ه اي مش ابه اين ده جم ع اوري و ذخي ره گ ردد‪ .‬اف راد ش رکت کنن ده در اي ن جلس ات‪ ،‬موض وعات بح ث‬
‫شده‪ ،‬اسناد مربوط به پروژه همگي بايد به صورت فايل هاي نرم افزاري قابل جستجو در سيستم ها و مخازن اطوع اتيف‬
‫ک تابخان ه ه ا و پايگ اه ه اي دانش ي پ روژه و س ازمان نگه داري ش وند ت ا در پ روژه ه اي ات ي ب ه اش تراک گذاش ته ش ده و م ورد‬
‫استفاده و بازيابي قرار بگيرند‪.‬‬
‫•‬
‫چه مواردي مي توانست بهتر انجام شود؟ با پرسيدن اين سوال به جاي پرسيدن سوال "چه مواردي اشتباه انجام شد؟"‬
‫بر بهبود عملکرد تمرکز مي کنيم نه بر اشتباهات‪ .‬همانند قبل با پرسيدن چرا توش مي کنيم تا به ريشه داليل دست يابيم‬
‫و در انتها از افراد تقاضا ميکنيم تا توصيه ها و پيشنهادهاي خود را براي شرايط مشابه ارائه کنند‪.‬‬
‫دیدگاه فرایندی مدیریت دانش‬
‫در پايان بايد اطمينان حاصل کنيم که تمامي افراد پيش از ترک جلسه احساس مي کنند که درباره تمامي موضوعات مهم بحث و بررسي‬
‫صورت گرفته و نک ته مهمي ناگ فته باقي نمانده است‪.‬‬
‫شيوه غير رسمي‬
‫در شيوه غير رسمي پس از رويدادهاي کوچک تر و کوتاه تر يا پس از يک رويداد خاص در يک پروژه کوچک نيازي به طرح ريزي و‬
‫امادگي نيست و مي تواند سريعا در يک جلسه باز و صميمي به طول يک ساعت با يک کاغذ و قلم ساده انجام شود‪.‬‬
‫کافي است همان ‪ 4‬سوال ساده پرسيده شود‪ :‬چه اتفاقي افتاد؟ چرا اتفاق افتاد؟ چه مواردي به بهبود نياز دارد؟ چه چيزي از اين‬
‫تجربه ميتوان اموخت؟‬
‫رويکرد شخصي‬
‫در رويکرد شخصي بازنگري پس از اقدام يک بررسي شخصي ساده کافي است‪ .‬راي مثال به يک کار ساده مانند يک تماس تلفني بيانديشيد‪.‬‬
‫سپس ‪ 4‬سوال قبل را از خود بپرسيد‪ .‬فکر کنيد چه کاري را مي توانيد فردا به شيوه بهتري انجام دهيد‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫ابزارهای مديريت دانش برای یک محيط توليدي‬
‫•‬
‫مرور بعد از عملیات که راجع به ان بحث شد‪.‬‬
‫•‬
‫مرور یادگیری عملکرد ( ‪)Performance Learning Review‬‬
‫•‬
‫مساعدت همکاران ‪Peer assist‬‬
‫•‬
‫بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری ‪Site Knowledge visit‬‬
‫•‬
‫تبادل دانش ‪Knowledge exchange‬‬
‫•‬
‫یادگیری در عمل با توجه به نیاز سازمانی ‪Business driven action learning‬‬
‫مرور یادگیری عملکرد‬
‫به جمعاوري اموختهها از سيكل ساليانه توليد يا عمليات میپردازد ‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫ترتیگ دادن موقات بين افرادي كه در حوزه دانشي مرتبط كار ميكنند يا داراي تجربه مرتبط هستند که عمدتا به منظور اشتراك و تبادل دانش و بخصوص‬
‫دانش ضمنی صورت میگیرد‪.‬‬
‫بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری‬
‫بازديد يك تيم از یک سازمان پیشرو که بخصوص در حوزه مرتبط دارای عملکرد بهتری هستند‪.‬‬
‫تبادل دانش‬
‫افراد از واحدهای مختلف سازمان در مورد تبادل دانش روی یک حوزه بخصوص در يكجا جمع شده و به بحث و تبادل نظر میپردازند‪.‬‬
‫گروههای کاری‬
‫واژه های زیادی برای توصیف کار جمعی افراد‪ ،‬در سازمانها وجود دارد مواردی همچون کار تیمی‪ ،‬کار گروهی‪ ،‬تیم پروژه و مواردی از این دست‬
‫به نوعی اشاره به کار گروهی در سازمان دارند‪.‬‬
‫ً‬
‫معموال بر پایه ی میزان ارتباطات مستقیم بین اعضا‪ ،‬اندازه گروه (گروه کوچک‪ ،‬گروه متوسط‪ ،‬گروه بزرگ)‪،‬‬
‫گروهها‬
‫میزان صمیميت در برقراری ارتباطات (گروههای اولیه‪ ،‬گروههای ثانویه)‪،‬‬
‫میزان روابط شخصی اعضا (درون گروهی‪ ،‬برون گروهی)‪،‬‬
‫میزان ارتباطات بر پایه وظایف سازمانی و میزان ارتباطات بر پایه ساختار سازمانی(گروههای رسمی‪ ،‬گروههای غیر رسمی) تقسمبندی میشوند‪.‬‬
‫گروههای کاری‬
‫بنابر این میتوان گ فت که تیم گروهی از افراد است که به هدف خاصی معتقدند و برای رسیدن به ان هدف برای مدت زمانی محدود کنار هم جمع‬
‫میشوند (فران و اوردانتا‪.)1999 ،‬‬
‫میزان به کار گیری تیمها‬
‫‪82‬‬
‫‪80‬‬
‫‪66‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫كاركرد گروههاي كاري بر پايه اصول ذيل ميباشد‬
‫•‬
‫يادگيري يك فعاليت اجتماعي است‪.‬‬
‫•‬
‫افراد در گروهها بهتر ياد ميگيرند‪.‬‬
‫•‬
‫افراد متفاوت در گروهها هم افزاي ي ايجاد ميكنند‪.‬‬
‫برخی از انواع گروه ها‬
[1]- Community of Interest
[2]- Community of Knowledge Practice
[3]- Informal Network
[4]- Knowledge Community
[5]- Strategic Community
[6]- Communities in Cyberspace
[7]- Social Network
[8]-
Distributed Community of Practice
[9]-
Electronic Community of Practice
‫•انجمنهای عویق و سلیقه ها‬
‫•انجمنهای تجربیات دانشی‬
‫•شبکههای غیر رسمی‬
‫•انجمنهای دانش‬
‫•انجمنهای راهبردی‬
‫•انجمنهای فضای مجازی‬
‫•شبکه اجتماعی‬
‫•انجمنهای تجربیات پراکنده از نظر جغرافیای ی‬
‫•انجمنهای الک ترونیکی تجارب‬
[10]- Online Community
‫•انجمنهای برخط‬
[11]- Virtual Community
‫•انجمنهای مجازی‬
[12]-
Virtual Transaction Community
‫•انجمنهای تراکنشی مجازی‬
‫ابعاد گوناگون انجمنها (گروههاي كاري) (رونالد مایر‪)2003 ،‬‬
‫حوزه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اندازه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تمرکز کاری‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫چیدمان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫زبان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عضوگیری ‪‬‬
‫دستهبندی‬
‫کوچک‪ :‬کمتر از ‪ 20‬نفر‬
‫متوسط‪ :‬بین ‪ 20‬تا ‪ 100‬نفر‬
‫بزرگ‪ :‬بیشتر از ‪ 100‬نفر‬
‫متمرکز بر موضوعی خاص‬
‫نا متمرکز و پراکنده‬
‫بدون زیر انجمن‪ ،‬تمام فعالیتها در سطح انجمن صورت میگیرد‬
‫با زیر انجمنهای جداگانه ولی عمده فعالیت در سطح انجمن صورت میگیرد‬
‫عمده فعالیتها در زیر انجمنها‬
‫تمام فعالیتها در زیر انجمنها‬
‫زبان تخصصی مشترک‬
‫بدون زبان مشترک‬
‫باز‪ :‬همه اعضای سازمان حتی افراد عادی خارج از سازمان نیز بهطور عمومی میتوانند در انجمن شرکت کنند‪.‬‬
‫محدود‪ :‬مخصوص عده ی خاصی از افراد با پس زمینه‪ ،‬تاریخچه یا نقش و موقعیت خاصی در یک سازمان یا هر‬
‫سازمانی است‬
‫ابعاد گوناگون انجمنها (گروههاي كاري) ‪ -‬ادامه‬
‫‪‬‬
‫میزان قانون مداری (میزان ‪‬‬
‫توان مدیریتی)‬
‫هیچ نقشی بهطور واضح در ان مشخص نیست‪ ،‬انجمن کامو بر پایه نظرات شخصی اعضا استوار است‪.‬‬
‫کامو قانون مند‪ :‬توسط کسی که به عنوان مدیر انجمن معرفی میشود‪ ،‬قوانینی مانند چگونگی عضویت‪ ،‬وظایف و رفتار اعضا قانون مدار میباشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫میزان تنوع و حد و مرز‬
‫‪‬‬
‫جغرافیای ی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫میزان شناسای ی و رسمیت ‪‬‬
‫‪‬‬
‫انجمن در سازمان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫قابلیت توسعه و پیشرفت ‪‬‬
‫انجمن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫انجمن بر پایه عویق محدود و محلی‬
‫انجمن بر پایه زبان و فرهنگ خاص‬
‫انجمن بر پایه چندین زبان و چندین فرهنگ جداگانه‬
‫ناشناخته درسازمان‪ :‬در سازمان و حتی بعضی اوقات بین اعضا نیز ناشناخته است‪.‬‬
‫غیر قانونی‪ :‬بین عده ی محدودی از افراد قابل شناسای ی است و فعالیت ان از نظر سازمان رسمیت ندارد‪.‬‬
‫قانونی‬
‫استراتژیک‬
‫ذاتی‪ :‬افراد بهطور ذاتی بدون هیچ منفعت دیگری دانش خود را بین هم برای پیشرفت انجمن در اختیار هم قرار میدهند‪.‬‬
‫از طریق شناسای ی‪ :‬افراد گرد هم میایند تا از ظرفیت و توان یکدیگر با خبر شوند‪.‬‬
‫فعال‪ :‬افراد در امر توسعه انجمن پیوسته شرکت دارند‬
‫پراکنده‪ :‬اعضا در کنار هم قرار ندارند اما هنوز انجمن به قوت خود باقیست‪.‬‬
‫خاطره ای و یابودی‪ :‬انجمن بهطور رسمی موجودیت ندارد ولی اعضا هنوز خود را جزی ی از ان میدانند‪.‬‬
‫میزان پشتیبانی فناوري‬
‫اطوعات و ارتباطات‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عدم پشتیبانی‪ :‬افراد برای گ فتگو و تبادل نظر با یکدیگر فقط به صورت رو در رو گرد هم ایند‪.‬‬
‫پشتیبانی ضعیف‪ :‬اعضا برای گ فتگو میتوانند با یکدیگر ارتباط الک ترونیکی حداقلی بر قرار کنند‪ ،‬مانند ایمیلها‬
‫پشتیبانی زیاد‪ :‬هر کس فضای مجازی خود را دارد و اعضا میتوانندبه صورت کامل با یکدیگر با ابزارهای ارتباطی الک ترونیکی تعامل داشته باشند‪.‬‬
‫انجمنهای مجازی‪ :‬این انجمنها کامو بر پایه پشتیبانی فناوري اطوعات و ارتباطات استوار میباشند‪.‬‬
‫تفاوتهاي ‪CoP‬با تيم‬
‫•‬
‫عضويت در ‪CoP‬ها داوطلبانه است‪ .‬در حالي كه تيمها به وسيله مديريت شكل گرفته و مشخص ميشوند‪ ،‬عضويت دريك گروه کاری (‪ً )cop‬‬
‫كامو‬
‫اختياري و داوطلبانه است‪.‬‬
‫•‬
‫عدم تمركز روي هدف يا حوزه خاص از وجوه تمايز ‪CoP‬ها است‪ .‬تيمهاي ك اري ب ه منظ ور تمرك ز روي ي ك ه دف يافعالي ت مش خص ش كل ميگيرن د در‬
‫حالي كه در انجمنهاي كاري اين چن ين نيس ت‪ ،‬اگ ر چ ه ممك ن اس ت ي ك س ري اه داف تعي ين ش ده از قب ل داش ته باش ند ول ي ان ه دفها ك ً‬
‫امو عم ومي‬
‫ومتغير ميباشند و خاص ومشخص نیستند‪.‬‬
‫•‬
‫عدددم انترددار ب دراي داوددتن خروجددي و نتدداي ملمددو ني ز از ديگ ر تفاوته اي گ روه ک اری ب ا ت يم اس ت‪ .‬از ت یم انتظ ار م یرود خروج ی مشخص ی در زم ان‬
‫•‬
‫مشخص داشته باشد‪.‬‬
‫ً‬
‫نهايتا وجود ‪ CoP‬مستلزم خواست اعضا است‪ ،‬يعني تا زماني كه اعضاي ‪ COP‬بخواهند‪ .‬هنگامي كه تيمها به اهداف خ ود ميرس ند منح ل گردي ده‬
‫يا سازماندهي مجدد ميشوند‪ ،‬در حالي كه گروههاي كاري تا زمانيكه اعضا بخواهند موجوديت خود را حفظ خواهند كرد و دوام خواهند داشت‪.‬‬
‫نک ته مهم‬
‫ً‬
‫معموال شكست خوردهاند‪.‬‬
‫بايد توجه داشت كه ‪CoP‬ها بايد به صورت طبيعي پديدار گردند و ‪CoP‬هاي ي كه دستوری یا ‪ Top-down‬بودهاند‬
‫ً‬
‫ضمنا در هر حوزه دانش از سازمان ميتوان ‪CoP‬ها را داشت‬
‫دیدگاه فرایندی مدیریت دانش‬
‫•‬
‫تعريف حوزه دانش‪ :‬درقلگ هر گروه کاری يك حوزه دانشی وجود دارد‪ ،‬كه اين حوزه ميتواند روي مس ائل و فرص تهاي مش خص كس گ و ك ار متمرك ز‬
‫گردد‪.‬‬
‫•‬
‫يدافتن اعضددا‪ :‬چ ه كس ي ميتوان د نق ش ي ك عض و اص لي ب راي اي ن انجم ن را داش ته باش د؟ خبرهه اي موض وع م ورد بح ث‪ ،‬هماهن گ كنن دهها‪ ،‬و م ديران‬
‫دان ش چ ه كس اني هس تند؟ و در مرحل ه بع د نح وه عض ويت باي د تعي ين ش ود ك ه اي ا عض ويت در اي ن انجمنه ا ازاد اس ت ي ا بوس يله دعوتنام ه ص ورت‬
‫میگیرد‪.‬‬
‫•‬
‫مشخص كردن نيازها و عالئق‪ :‬خروجيهاي اصلي حوزههاي دانشي چيست؟ اعضاي گروه کاری به چه موض وعاتي عوق ه من د ميباش ند؟ چگون ه اعض ا‬
‫از عضويتشان در گروه منتفع ميشوند؟‬
‫•‬
‫روون نمودن ارزشهاي گروههای کاری‪ :‬چگونه گروه براي رسيدن به اهداف خود تنظيم و سازماندهي شود؟ گروههای ک اری چگون ه از س ازمان منتف ع‬
‫خواهد شد؟ ارزشهاي ‪CoP‬براي سازمان كدامند ؟ ‪ CoP‬چگونه ساختاريافته‪ ،‬سازماندهي و تامين منابع ميشود؟‬
‫گامهاي اغازين تشكيل ‪CoP‬ها‬
‫بنابراین بهطور خوصه گامهاي اغازين براي تشكيل ‪CoP‬ها شامل موارد ذيل ميتواند باشد‪:‬‬
‫•‬
‫تعريف حوزههاي دانشي در سازمان‬
‫•‬
‫وناسايددي اعضا (خبرگان‪ ،‬مجريان‪ ،‬صاحبان دانش‪)...‬‬
‫•‬
‫تشخيص عاليق مشترك بين اعضا‬
‫•‬
‫تعیین ارزشهاي ‪CoP‬‬
‫بازنگري پس از پروژه (‪)Post Project Review‬‬
‫زماني که تيم پروژه تصميم مي گيرد که پروژه را به پايان برساند و يا در هر بخشي از پروژه تيم به اين نتيجه ميرسد که پروژه نمي تواند مطابق برنامه ادامه‬
‫پيدا کند و بايد متوقف شود يک جلسه بازنگري پس از پروژه برنامه ريزي مي شود‪.‬‬
‫هدف اصلي اين جلسه ارزيابي اتفاقاتي است که در طول انجام پروژه رخ داده است(چه کارهاي ي خوب انجام شده است و چه کارهاي ي مطابق برنامه پيش‬
‫نرفته است و غيره) و همچنين دستيابي و ذخيره سازي درسهاي ي که در طول پروژه اموخته شده است و مي تواند براي پروژه هاي اتي مفيد و راهگشا باشد‪.‬‬
‫خروجي اين جلسه در گزارش بازنگري پس از پروژه جمع بندي و مستندسازي مي شود و توسط تيم پروژه در انتهاي کار ارائه مي گردد‪.‬‬
‫تسهيل گر‪ -‬دبیر‬
‫برخي از مسوئليت ها و وظايف تسهيل گر عبارتند از‪:‬‬
‫•‬
‫امدداده سددازي ب راي جلس ه ب ازنگري پ س از پ روژه ب ا هماهن گ ک ردن ت اريخ‪ ،‬زم ان و مک ان جلس ه و ط رح ري زي ذس تورکار جلس ه و اط وع رس اني ب ه ش رکت‬
‫کنندگان درباره جلسه و اطوعات و اسنادي که الزم است براي جلسه اماده کنند‪.‬‬
‫•‬
‫توزيع اطالعات و مدارک الزم به همه شرکت کنندگان حداقل دو روز کاري پيش از زمان جلسه‬
‫•‬
‫اوناسازي و جهت دهي شرکت کنندگان درباره مسئوليتها و وظايفشان در جلسه و ان چيزي که در جلسه قرار است به ان دست يابند‪.‬‬
‫•‬
‫بازنگري و مطالعه اسنادي که بين شرکت کنندگان توزيع شده است پيش از جلسه‬
‫•‬
‫تنريم روال جلسه و حصول اطمينان از پيش رفتن و اجراي جلسه مطابق برنامه‬
‫•‬
‫تنريم دستورالعمل هاي راهنما براي کمک به چگونگي انجام کارا و اثربخش بحث ها و تصميم گيريها‬
‫•‬
‫اطمينان حاصل کردن از اينکه بحثهاي گروهي روان و سريع جريان مي يابد(جمع بندي نک ته ها‪ ،‬ياداوري موضوعات طرح شده و ‪)...‬‬
‫تسهيل گر‬
‫•‬
‫ارائه جمع بندي ها‪ ،‬خروجي ها و نتايج جلسه تا ان لحظه از جلسه در برخي مقاطع منتخگ در طول جلسه‬
‫•‬
‫كمك به اعضاي گروه براي بدست اوردن روابط كاري موثر‬
‫•‬
‫نتبرداري براي جلسه شامل ضبط رسمي تمامي دستاوردها‪ ،‬محدودههاي مشكل شناساي ي شده و تصميمات اتخاذ شده‪ .‬ت يم م يتوان د تص ميم‬
‫بگيرد كه شخص ديگري غير از تسهيلگر را براي اين كار انتخاب كند‪.‬‬
‫•‬
‫امادهسازي و توزيع گزارش جلسه بازنگري پس از پروژه براي همه شركتكنندگان و افراد ديگري كه تيم پروژه تشخيص ميدهد‪.‬‬
‫تسهيل گر‬
‫تيم پروژه مي تواند تصميم بگيرد که تسهيل گر را از داخل اعضاي تيم پروژه انتخاب کند يا از يک سازمان خارجي اختصاص دهد‪ .‬منطق انتخاب يک تسهيل گر از خارج‬
‫پروژه اين است که شفافيت و صراحت جلسه حفظ شود و از پيش داوري و يا جهت گيري خاص تسهيل گر جلوگيري به عمل ايد‪.‬‬
‫مدير پروژه و يا مدير بخش خاصي از پروژه‬
‫برخي از وظايف و مسوئليتهاي مدير پروژه در طول جلسه بازنگري پس از پروژه‪:‬‬
‫•‬
‫تهيدده تمددامي مدددارك و اسددنادي ك ه ب راي جلس ه الزم اس ت و دادن اي ن اس ناد ب ه تس هيلگ ر ح داقل ‪ 3‬روز ك اري قب ل از جلس ه‪ .‬اي ن ك ار ب ه‬
‫تسهيلگر اي ن امك ان را م يده د ك ه زم ان ك افي داش ته باش د و بتوان د اس ناد و م دارك را مط ابق ج دول زمانبن دي ب ه دس ت ش ركتكنن دگان در‬
‫جلسه برساند‪.‬‬
‫•‬
‫امادهسازي و ارائه يك خالصه و مرور كلي از پروژه‪ ،‬فازها و مراحل ان و يا نقاط حساس و كليدي كه جلسه براي بازنگري پس از انها منعق د‬
‫شده است‪ .‬كمك به تسهيلگر براي اطمينان حاصل كردن از اين كه جلسه در حال پيشروي مطابق برنامه است‪.‬‬
‫•‬
‫ضبط تمامي دستاوردها‪ ،‬مشكوت شناساي ي شده و تصميمات اتخ اذ ش ده در س طح مناس بي از جزئي ات ب راي اق دامات ات ي‪ .‬اي ن يادداش ته ا‬
‫عووه بر يادداشتهاي ي است كه تسهيلگر يا شخص ديگري كه مسئولي ان است جمعاوري ميكند‪.‬‬
‫•‬
‫مشاركت مؤثر و فعال در بحثها و تصميمگيريها و تشويق ديگران به مشاركت و همكاري در بحثها‪.‬‬
‫•‬
‫كمك به تسهيلگر براي نگارش گزارش جلسه مرور پس از پروژه‬
‫مدير پروژه و يا مدير بخش خاصي از پروژه‬
‫بسته به ميزان پيچيدگي پروژه ممكن است يك مدير پروژه (در يك پروژه كوچك) و يا چندين مدير فاز پروژه (در پروژههاي بزرگ و چند مرحلهاي مانند‬
‫‪ )ECP‬وجود داشته باشد‬
‫وظایف اعضاي تيم پروژه در بازنگری پس از پروژه‬
‫•‬
‫بايد پيش از حضور در جلسه مطالعه استاد و نتبرداري براي بحث و بيان مسائل در جلسه اماده شوند‪.‬‬
‫•‬
‫مسائلي را كه به نظر انها به خوبي پيش رفته است و مسائلي را كه مطابق برنامه انجام نشده است شناساي ي كنند‪.‬‬
‫•‬
‫به طور فعالي در بحثها و مخصوصا در زمينه شناساي ي و حل و فصل مشكوت و استخراج درسهاي اموخته مشاركت كنند‪.‬‬
‫در پيادهسازي بازنگري پس از پروژه شما بايد‬
‫•‬
‫اندازهگيري كنيد كه پروژه تا چه ميزان توانسته است به نيازهاي مشتريان پاسخ گويد‪.‬‬
‫•‬
‫وناسايددي كنيد چه كارهاي ي خوب انجام شده است و چه كارهاي ي به بهبود نياز دارد‪.‬‬
‫•‬
‫شيوهها و متدهاي ي را براي بهبود مورد بررسي و بحث قرار دهيد‪.‬‬
‫•‬
‫از طريق فيدبك بهترين تجربيات و درسهاي اموخته را فرموله كنيد و به اشتراك بگذاريد‪.‬‬
‫•‬
‫مطمئن شويد كه اسناد و مدارك پروژه به راحتي در دسترس مديران پروژههاي اتي قرار خواهد گرفت‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫مصاحبههاي خروج از خدمت (‪)Exit Interview‬‬
‫اين مصاحبهها هنگامي كه كاركنان ميخواهند سازمان را ترك كنند صورت ميپذيرد‪.‬‬
‫مزاياي اين مصاحبه در هنگامي كه كاركنان بازنشسته ميشوند يا به محل ديگري منتقل ميشوند بيشتر از هنگامي است كه اخراج ميشوند‪.‬‬
‫هدف از اين مصاحبهها‪ ،‬فراهم اوردن بازخوردهاي ي در مورد اين است كه‬
‫•‬
‫چرا كارمند شركت را ترك ميكند؟‬
‫•‬
‫كارمند در ارتباط با كارش چه چيزي را دوست داشته و چه چيزي را دوست نداشته؟‬
‫•‬
‫فكر ميكند كه سازمان در چه زمينههاي ي نياز به بهبود دارد؟‬
‫مصاحبههاي خروج از خدمت (‪)Exit Interview‬‬
‫اگر به صورت درست انجام شود هم براي سازمان و هم برای شخصي كه در حال ترك سازمان است مفيد خواهد بود‪ .‬سازمان به قسمتي از دانش اين شخص دست پيدا‬
‫ميكند و ميتواند ان را در اختيار افراد ديگر قرار دهد؛ از طرفي افرادي كه از سازمان ميروند فرصتي براي بيان احساسات و ابراز سهم خود و خدمات خويش درسازمان و‬
‫اثرات بجاي مانده از خود پيدا ميكنند‪.‬‬
‫البته بهتر است برنامهريزي انجام مصاحبه در زمان باقي مانده تا ترك سازمان انجام شود‪.‬‬
‫ضمنا براي حفظ دانش صريح نيز از مكان اسناد تحويلي‪ ،‬فايلها و اسناد الك ترونيك شخصي كه قصد خروج دارد مطمئن شويد‪.‬‬
‫براي دانش ضمني نيز میتوان از روشهای ی چون مصاحبه چهره به چهره استفاده کرد‪.‬‬
‫برخي از مزاياي اين روش عبارتند از‬
‫•‬
‫هنگامي كه افراد سازمان را ترك ميكنند‪ ،‬دانش انها از بين نميرود‪.‬‬
‫•‬
‫منحني يادگيري افرادي كه به سازمان ميپيوندند‪ ،‬كوتاه ميشود‪.‬‬
‫•‬
‫بعضي دانشها قبل از خروج كاركنان قابل دستيابي هستند‬
‫•‬
‫نقاط ضعف و قوت سازمان اشكار ميشوند‪.‬‬
‫•‬
‫افراد به هنگام خروج احسا مثبتي نسبت به سازمان پيدا ميكنند‪.‬‬
‫•‬
‫مصاحبه خروج سريع انجام شده و هزينه ا ي در برندارد‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫اجراي اين روش ميتواند به شيوههاي متعددي انجام شود‪:‬‬
‫• رو در رو‬
‫• به صورت تلفني‬
‫• استفاده از يك پرسشنامه‬
‫• استفاده از اينترنت و از طريق يك سيستم مديريت مصاحبههاي هنگام خروج‪.‬‬
‫در يك مصاحبه هنگام خروج كه با اهداف دانشي انجام ميشود‪ ،‬به مصاحبههاي رو در رو نياز است‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫•‬
‫الزم است كه پيش از شروع مصاحبه‪ ،‬اطوعاتي را كه ميخواهيد جمعاوري كنيد‪ ،‬مش خص نمايي د‪ .‬در ي ك مص احبه متمرك ز ب ر دان ش‪ ،‬تمرك ز مص احبه‬
‫بر اين است كه دانش دريافت شده براي نفر بعدي كه قصد انجام ان كار را دارد و يا براي كساني كه كار مشابهي را انجام ميدهند‪ ،‬مفيد باشد‪.‬‬
‫•‬
‫به محض اينكه متوج ه ش ديد شخص ي قص د دارد س ازمان را ت رك كن د‪ ،‬ب راي مص احبه ب ا او برنام هري زي كني د‪ .‬مش خص كني د ك ه چ ه كس اني در س ازمان‬
‫ميتوانند از دانش او بهرهمند شوند و انها به دانستن چ ه چيزه اي ي ني از خواهن د داش ت‪ .‬س پس طرح ي ب راي درياف ت دان ش او قب ل از اينك ه س ازمان را‬
‫ترك كند‪ ،‬بسازيد‪ .‬اين مورد شامل هر دو نوع دانش ضمني و اشكار خواهد بود‪.‬‬
‫•‬
‫در م ورد دان ش اش كار‪ ،‬مطم ئن ش ويد ك ه ت رككنن ده‪ ،‬فاي له اي مربوط ه را (ش امل اس ناد كاغ ذي و فاي له اي ك امپيوتري) ب ه پوش هه اي ب ه اش تراك‬
‫گذاشته شده يا به يك ك تابخانه انتقال ميدهد‪ .‬از او بخواهيد كه اين فايلها را سازماندهي كند و پوشهه اي ي ب راي نق شه اي وظ ايف مختل ف بس ازد و‬
‫يا يادداشتهاي ي را براي ديگران قرار دهد‪.‬‬
‫ادامه‬
‫در مورد دانش ضمني‪ ،‬نياز خواهيد داشت كه با ترككننده به صورت رو در رو مصاحبه كنيد‪ .‬با بررسي وظايف كليدي شخص بر اساس شرح ش غل ي ا ط رح عملك رد‬
‫ساالنه‪ ،‬براي مصاحبه با او اماده شويد‪.‬‬
‫سپس ميتوانيد از ان اطوعات به عنوان مبناي ي براي بحث در مورد اينكه ‪:‬‬
‫•‬
‫چگونه ان كارها را انجام ميدهد؟‬
‫•‬
‫به چه دانش و مهارتهاي ي نياز دارد؟‬
‫•‬
‫مشكوتي كه بايد از انها مطلع بود؟‬
‫•‬
‫و ‪ ...‬استفاده كنيد‪.‬‬
‫شبكه ارتباطات (افرادي كه با انها در ارتباط است) و منابع دانش او را بيابيد‪.‬‬
‫براي اينكه يك انتقال موثر و زنده انجام شود‪ ،‬در صورت امكان‪ ،‬بازهاي را به وجود اوريد كه او همزمان (موازي) با نفر بعدي كه پست او را تصاحگ ميكند مشغول به كار‬
‫باشد‪.‬‬
‫ادامه‬
‫•‬
‫هنگام انجام مصاحبههاي زمان خروج‪ ،‬مصاحبهكننده را با دقت انتخاب كنيد‪.‬‬
‫•‬
‫عووه بر مهارتهاي اجتماعي و مصاحبه كردن‪ ،‬بايد مسائلي مانند اعتماد و صداقت را در نظر بگيريد‪.‬‬
‫•‬
‫مطم ئن ش ويد ك ه اف راد انتخ اب ش ده‪ ،‬مه ارته ا و ام وزشه اي مناس گ را دي ده باش ند و از نظ ر طبق هبن دي و حيط هبن دي گزين هه اي‬
‫مناسبي هستند‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫افراد واحد منابع انساني‪ ،‬مصاحبهها را به صورت سنتي انجام ميدهند‬
‫ً‬
‫معموال يك همكار يا شخصي كه در يك زمينه مرتبط خبره است‪ ،‬انتخاب بسيار خوبي است‪.‬‬
‫براي مثال‪ ،‬اگر يك كارمند رابطه غيرصميمانهاي با يك همكار يا مدير داشته باشد‪ ،‬شخص مناسبي براي اجراي مصاحبه نخواهد بود‪.‬‬
‫تشخيص و اشتراك بهترين فعاليتها‬
‫تشخيص و اشتراك بهترين فعاليتها از گامهاي اغازين مديريت دانش است‪.‬‬
‫توجه به بهترين فعاليت در سازمان باعث پيشرفت سريع ميشود‪.‬‬
‫چنانچه بهترين فعاليت صريح باشد اشتراك ان توسط پايگاه دانش (وصل افراد به اطوعات) توصيه ميشود‬
‫چنانچه ضمني باشد بهترين راه اشتراك ان توسط ‪( CoP‬وصل افراد به افراد) ميباشد‪.‬‬
‫از مزاياي تشخيص و اشتراك بهترين فعاليتها ميتوان به مواردي چون يادگيري از يكديگر‪ ،‬استفاده مجدد از دانش‪ ،‬تشخيص و جايگزيني‬
‫فعاليتهاي ضعيف‪،‬كاهش دوباره كاري‪ ،‬كاهش هزينه و بهبود اشاره كرد‪.‬‬
‫دیدگاه فرایندی مدیریت دانش‬
‫صریح‬
‫ضمنی‬
‫‪CoP‬‬
‫وصل افراد به افراد‬
‫بهترین فعالیت‬
‫پایگاه دانش‬
‫وصل افراد به امکانات‬
‫جمعاوري و تسخير دانش‬
‫تسخير و جمعاوري دانش رويكردي براي جمعاوري دانش در سطح سازمان‬
‫بخصوص دانش ضمني خبرگان سازمان و مستندسازي ان‬
‫براي تسخير دانش بايد فرهنگ اشتراك دانش در سازمان ريشه داشته باشد و خبرگان از ارائه دانش خود ترسي نداشته و امنيت شغلي داشته باشند‪.‬‬
‫گامهاي اجراي ي‬
‫•‬
‫تمركز‪ :‬چه دانشي را ميخواهيد تسخير كنيد (تسخير همه دانش همگان نه درست است و نه امكان پذير!)‬
‫•‬
‫تشخيص استفاده كنندگان از دانش (انها چه افرادي هستند‪ ،‬چه سطحي از روش مصاحبه استفاده شود)‪.‬‬
‫•‬
‫خبرگان خود را بشناسيد‪.‬‬
‫•‬
‫تسخيركنندگان دانش را انتخاب كنيد (بهتر است از روش مصاحبه استفاده شود و افراد حرفهاي انتخاب شوند)‬
‫•‬
‫با خبرگان مصاحبه كنيد (بعضي سؤاالت كليدي به شرح ذيل است)‬
‫•‬
‫اولين كاري كه در مواجهه با مشکل انجام میدهید چيست؟‬
‫•‬
‫چگونه تشخيص ميدهي در چه زماني بايد اينكار انجام شود؟‬
‫•‬
‫پس از ان چه ميكني؟ چرا؟‬
‫گامهاي اجراي ي‬
‫•‬
‫ً‬
‫معمول چه اتفاقي ميافتد؟‬
‫•‬
‫اگر كارديگري انجام بدهي چه ميشود؟‬
‫•‬
‫اوتباهات مرسوم كدامند؟‬
‫•‬
‫چه عواملي باعث ميشود كه شما اينكار را بهتر انجام دهيد؟‬
‫•‬
‫چه عواملي باعث بهبود اين فرايند ميشود؟‬
‫•‬
‫سازماندهي‪ ،‬بستهبندي و اشتراك دانش تسخير شده‬
‫•‬
‫بكارگيري‪ ،‬ارزيابي و تطبيق دانش‬
‫مساعدت همکاران (‪)Peer Assist‬‬
‫مساعدت همكاران‪ ،‬فرايندي است كه طي ان‪ ،‬يك تيم از افرادي كه روي پروژهاي خاص كار ميكنند‪ ،‬براي دريافت دانش و بينش از افرادي كه در‬
‫تيمهاي ديگر حضور دارند‪ ،‬با ان تيمها قرار موقات ترتيگ ميدهند‪.‬‬
‫برخي از مزاياي اين روش عبارتند از‬
‫•‬
‫مساعدت همكاران‪ ،‬بخشي از فرايند «يادگيري پيش از اجرا» است؛ به عبارت ديگر‪ ،‬جمعاوري دانش پيش از اقدام به كار يا مواج ه ش دن ب ا‬
‫چالش يا مشكلي كه در خول كار رخ م يده د‪ .‬در نتيج ه‪ ،‬ي ادگيري مس ً‬
‫تقيما ب ر ي ك ك ار ي ا مس اله خ اص متمرك ز م يش ود و م يتوان د ف و ًرا م ورد‬
‫استفاده قرار گيرد‪.‬‬
‫•‬
‫اين روش به اعضاي تيم امكان ميدهد تا از دادهها و بينش دريافت ش ده از افراد خارج تيم بهرهمندد ش وند و رويكرده اي جدي د و امكانپ ذير‬
‫را شناساي ي كنند و در واقع‪ ،‬به جاي نواوريهاي غيرضروري‪ ،‬از دانش موجود استفاده نمايند‪.‬‬
‫•‬
‫موجگ ارتقاي اشتراك يادگيري ميان تيمها ميشود و شبكههاي قدرتمندي را در ميان افراد به وجود مياورد‪.‬‬
‫•‬
‫اين روش‪ ،‬بسيار ساده و اجراي ان كمهزينه است و به منابع ويژه و فرايندهاي جديد و نااشنا نيازي ندارد‪.‬‬
‫•‬
‫استفاده از اين روش در زماني كه يك تيم با چالشي روبرو ميشود و هنگامي كه دانش و تجربه ديگران مفيد واقع خواهد ش د‪ ،‬بس يار ارزش مند‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫هيچ الگوي خاصي براي انجام اين روش وجود ندارد‪.‬‬
‫در زير‪ ،‬كاري را كه در وزارت دفاع بريتانيا انجام شده‪ ،‬ارائه ميكنيم‪:‬‬
‫•‬
‫مشخص كردن هدف اين روش‪ ،‬زماني كه هدف به خوبي تعريف شده باشد و به اطوع شركتكنندگان رسيده باشد‪ ،‬به خوبي عم ل م يكن د‪.‬‬
‫مشكل خاصي را كه قصد داريد براي ان كمك بگيريد‪ ،‬تعريف كنيد و مطمئن شويد كه با هدف يادگيري‪ ،‬از همكارانتان كمك خواستهايد (نه‬
‫اينكه براي تاييد تصميمي كه از قبل گرفتهايد‪ ،‬اين درخواست را مطرح كرده باشيد)‪.‬‬
‫•‬
‫ايا مشكل تاكنون حدل نشدده؟ بررس ي كني د ك ه اي ا در گذش ته ني ز كس ي ب ا اي ن مش كل مواج ه ش ده و انرا ح ل نم وده اس ت؟ همچن ين ط رح‬
‫خود را براي اين جلسه‪ ،‬با ديگران در ميان بگذاريد؛ شايد ت يمه اي ديگ ري ه م اكن ون ب ا مش كل ش ما مواج ه ش ده باش ند و ش ركت در جلس ه‬
‫برايشان سودمند باشد‪.‬‬
‫•‬
‫اسددتفاده از تسددهيلگددر ب راي اطمين ان حاص ل ك ردن از اينك ه ش ركتكنن دگان ب ه اهدافش ان م يرس ند‪ ،‬ب ه ي ك تس هيلگ ر از خ ارج ت يم ني از‬
‫خواهيد داشت‪ .‬تسهيلگر ميتواند اين رويداد را ثبت كند؛ اما ً‬
‫حتما قبل از جلسه بر سر اين موضوع به توافق برسيد‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫•‬
‫اهميت زمانبندي‪ ،‬زماني را براي جلسه تعيين كنيد كه مطمئن باشيد پس از ان وقت كافي براي استفاده از نظرات را در اختيار داريد و ميتوانيد‬
‫بعضي از كارها را بر اساس اموختههايتان به گونهاي ديگر انجام دهيد‪.‬‬
‫•‬
‫انتخاب وركتكنندگان‪ ،‬پس از اينكه هدف خود را مشخص كرديد‪ ،‬شركتكنندگان را به گونهاي انتخاب كنيد كه در مجموع‪ ،‬دانش‪ ،‬مهارت و‬
‫تجربه كافي را براي كمك داشته باشند‪ .‬بين شش تا هشت نفر‪ ،‬تعداد خوبي است‪.‬‬
‫به جاي اينكه بيشتر به سطوح باالي سازمان توجه كنيد‪ ،‬به سراسر سازمان توجه داشته باشيد‪ .‬سلسله مراتگ ممكن است مانع تبادل ازادانه دانش شود؛ در حالي كه‬
‫افراد هم رده‪ ،‬راحتتر و بدون احساس ترس ميتوانند نظرات يكديگر را به چالش بكشند‬
‫به جاي اينكه به دنبال افرادي باشيد كه رويكرد كنوني شما را تاييد كنند‪ ،‬افرادي را انتخاب كنيد كه طرز فكر و كارهاي شما را به چالش ميكشند و راه جديدي را پيشنهاد‬
‫ميدهند‪ .‬حتي ميتوانيد افرادي از خارج سازمان را براي اين جلسات دعوت كنيد‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫•‬
‫مشخص كردن خروجيها‪ ،‬مشخص كنيد كه در اين جلسه ميخواهيد چه چيزي به دست اوريد و ب ا توج ه ب ه ان‪ ،‬زم ان را تنظ يم كني د‪ .‬خروج يه ا‪ ،‬بهت ر‬
‫است به صورت گزينه و يا بينشهاي جديد باشد‪ ،‬نه پاسخي براي مشكل‪.‬‬
‫•‬
‫پس از تعیین خروجی‪ ،‬اتخاذ تصميم نهاي ي بر اساس اموختهه ا‪ ،‬ب ر عه ده ش خص ي ا تيم ي اس ت ك ه درخواس ت كم ك را مط رح ك رده اس ت‪ .‬خوص هاي از‬
‫موضوع را در اختيار شركتكنندگان قرار دهيد تا فرصت كافي براي اماده شدن براي جلسه را داشته باشند‪.‬‬
‫•‬
‫وقت كافي براي اجتماعي ودن‪ ،‬در جلسه‪ ،‬به تيمها فرصت كافي بدهيد تا ب ا ه م اش نا ش وند؛ اي ن زم ان م يتوان د ح ين ص رف ش ام در روز قب ل از جلس ه‬
‫باشد‪ .‬با شركتكنندگان موافقت كنيد كه جلسه به صورت باز انجام شود‪.‬‬
‫•‬
‫تعريف كردن هدف و مشخص كردن نقشها‪ ،‬در شروع جلسه‪ ،‬مطمئن ش ويد ك ه هم ه اف راد‪ ،‬ه دف از برگ زاري جلس ه و همچن ين نق ش خ ود را در جلس ه‬
‫درك كرده باشند‪ .‬نقش تيم ميزبان‪ ،‬گوش دادن به منظور فهميدن و يادگيري است‪ .‬نق ش ت يم مهم ان‪ ،‬ب ه اش تراكگ ذاري دان ش و تجربي ات ب راي كم ك ب ه‬
‫ح ل مش كل اس ت‪ ،‬ب دون اينك ه ب ه ب ار ك اري بيفزاي د‪ .‬تواف ق كني د ك ه امك ان مش اجره ه م وج ود داش ته باش د‪ .‬ب ه ج اي تمرك ز ب ر اف راد ش ركتكنن ده‪ ،‬ب ر‬
‫فعاليتها تمركز كنيد‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫•‬
‫مدت زمان جلسه را به چهار قسمت مساوي تقسيم كنيد‪.‬‬
‫در يك چهارم اول‪ ،‬تيم ميزبان به معرفي موضوع‪ ،‬پيشزمينه و طرحهاي اينده با در نظر گرفتن مش كل ايج اد ش ده‪ ،‬م يپ ردازد‪ .‬ه دف از اي ن بخ ش‪،‬‬
‫اين است كه چارچوب فكري تيم مهمان در جهت مناسگ قرار گيرد‪ .‬به ياد داشته باشيد كه هدف از برگزاري اين جلسه‪ ،‬يادگيري است‪ ،‬ن ه ح رف‬
‫زدن‪.‬‬
‫در هنگامي كه درباره مشكل به وجود امده بحث ميكنيد‪ ،‬براي اصوح ان به عنوان بخشي از فرايند مساعدت همكاران‪ ،‬اماده باشيد‪.‬‬
‫حت ي ممك ن اس ت مش كلي ك ه ب ا ان مواج ه ش دهاي د‪ ،‬نش انهاي از ي ك مش كل بزرك ت ر باش د و در اي ن ص ورت‪ ،‬مس اعدت همك اران ب ه شناس اي ي عل ت‬
‫ريشهاي كمك خواهد كرد‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫در يك چهارم دوم‪ ،‬مهمانان با در نظر گرفتن انچه شنيدهاند‪ ،‬و سپس ب ا بح ث در م ورد اينك ه از ش نيدن چ ه م واردي متعج گ ش دهان د‪ ،‬و اينك ه‬
‫انتظار چه چيزي را داشتهاند‪ ،‬اغاز ميكنند‪.‬‬
‫در اي ن مرحل ه‪ ،‬ت يم ميزب ان ي ك ش نونده س اده خواه د ب ود‪ .‬همچن ين ممك ن اس ت مهمان ان بخواهن د مطال گ ديگ ري را بدانن د ك ه ب ه ح ل مش كل‬
‫كمك ميكند‪ .‬انها ممكن است بخواهند تماسي تلفني برقرار كنند و يا گزارشهاي ي را درخواست نماين‪ .‬به ياد داشته باشيد كه انها به دنبال ح ل‬
‫مشكل نيستند‪ ،‬بلكه فقط بر اساس دانش و تجربياتشان‪ ،‬تعدادي گزينه و بينش ارائه ميدهند‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫در يك چهارم سوم‪ ،‬تيم مهمان به بررسي انچه اموخته و بررسي گزينهها ميپردازد‪ .‬در اين بخش هم‪ ،‬اعضاي تيم‬
‫ميزبان سكوت اختيار ميكنند و فقط شنونده خواهند بود‪ .‬بطور کلی در این قسمت باید تحلیل از انجه شنیده اید‬
‫انجام دهید‬
‫در يك چهارم پاياني جلسه‪ ،‬تيم مهمان بازخورد خود را به تيم ميزبان اراده و به سواالت پاسخ ميدهد‪.‬‬
‫بازخوردها به زیر خواهد بود‬
‫• انچه اموختهايم‬
‫• چه گزينههاي ي را تشخيص دادهايم؟‬
‫• چه كارهاي ي در جاهاي ديگر انجام شده و به نتايج مطلوب رسيده است؟‬
‫(دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫بهتر است صحبتها به صورت داستان بيان شود‪ ،‬نه به صورت تجويز راهحل‬
‫وبكه هاي اجتماعي‬
‫شبکه هاي اجتماعي فرايند نقشه كردن و تحليل ارتباطات و جريانهاي بين افراد‪ ،‬گروهها‪ ،‬سازمانها‪ ،‬كامپيوترها و ديگر موجوديتها و فرايندهاي دانشي و‬
‫اطوعاتي است‪.‬‬
‫‪ SNA‬را به تعبيري عكسبرداري با اشعه ‪ X‬از سازمان مي دانند زيرا نشان دهنده شبكههاي واقعي سازمان است كه در زير سطوح ساختارهاي سازماني مشغول‬
‫بكار ميباشند‪.‬‬
‫نقشههاي دانش نيز نوعي از ‪ SNA‬به شمار ميروند‪.‬‬
‫در مقايسه با چارت سازماني كه ارتباطات رسمي را در قالگ‬
‫‪ ‬چه كسي كجا كارمي كند‬
‫‪ ‬به چه كسي بايد گزارش دهد‬
‫‪ SNA‬ارتباطات غيررسمي را نشان مي دهد بدينصورت كه‬
‫‪ ‬هركس چه كسي را مي شناسد‬
‫‪ ‬با چه كسي اطوعات و دانش را به اشتراك مي گذارد‪.‬‬
‫به تعبیر دیگر ‪ SNA‬اطوعات زیر پوستی سازمان را به شما نشان میدهد‬
‫مزاياي وبكه هاي اجتماعي‬
‫‪‬‬
‫تشخيص افراد‪ ،‬رهبران و تيمهاي موثر و كليدي و واسطههاي دانش اصلي و خبرگان‬
‫‪‬‬
‫تشخيص تيمها و افراد ايزوله‬
‫‪‬‬
‫تشخيص گلوگاههاي دانشی‬
‫‪‬‬
‫تشخيص فرصتهاي بهبود جريان دانش‬
‫‪‬‬
‫شتاب بخشيدن به جريان دانش و اطوعات بين بخشهاي وظيفه اي و مرزهاي سازمان‬
‫‪‬‬
‫ارتقاء اگاهي نسبت به شبكههاي غير رسمي و اهميت انها‬
‫‪SNA‬گامهاي اجرايددي‬
‫‪ ‬تشخيص شبكه افراد ی كه قرار است تجزيه و تحليل شوند (تيم ‪ ،‬گروه كاري‪ ،‬دپارتمان‪)....،‬‬
‫‪ ‬جمعاوري اطوعات (مصاحبه با مديران‪ -‬افراد كليدي‪)....‬‬
‫‪ ‬تشخيص اهداف تجزيه و تحليل و تعريف حوزه تجزيه و تحليل مورد نظر‬
‫‪ ‬تعريف سواالت و فرضيات‬
‫‪ ‬طراحي روشهاي نظر سنجي و پرسشنامه‬
‫‪ ‬نظرسنجي از افراد شبكه براي تشخيص ارتباطات و جريان دانش بين انها‬
‫‪ ‬استفاده از نرمافزارهاي نقشه کشی براي به تصوير كشيدن نقشه شبكه‬
‫‪ ‬مرور نقشه و بررسي فرصتها‬
‫‪ ‬طراحي و اجراي تغييرات مطلوب‬
‫‪ ‬بازبینی نقشه شبكه بعد از يك بازه زماني مشخص‬
‫بازبيني همکاران (‪)Peer Review‬‬
‫از اين روش براي رعايت استانداردها‪ ،‬بهبود عملكرد و ايجاد اعتبار استفاده ميشود‪.‬‬
‫هدف از اجراي اين روش‪ ،‬رفع خطاها در كوتاهترين زمان ممكن طي فرايند توسعه است‪.‬‬
‫استفاده از اين روش مانع ويوع اوكالت در كل سيستم و دوبارهكاريهاي بيمورد ميشود‬
‫بهبود عملكرد تيمها در سازمانها بخصوص دفاعي می شود‪ ،‬اين كار از طريق بهبود روابط اعضاي ت يم‪ ،‬همسوس ازي نقط هنظره ا‪ ،‬تس ريع در‬
‫روند همكاري اعضاي جديد و اموزش افراد صورت ميگيرد‪.‬‬
‫نقش های گوناگون در این روش‬
‫در اين فرايند‪ ،‬افراد با نقشهاي مختلف شركت ميكنند‪.‬‬
‫• تسهيلگر وظيفه هدايت فرايند و جمعاوري اطوعات حاصل از بررسي را بر عهده دارد‪ .‬اين شخص حين فرايند‪ ،‬عووه بر بازرسي بايد كارهاي زياد‬
‫ديگري را هم انجام دهد‪.‬‬
‫• بازر عووه بر يافتن خطاهاي ي كه در حيطه تخصصش قرار دارند‪ ،‬مسئول يافتن خطاهاي كاري با ديدي جامعنگر است‪.‬‬
‫• نويسنده ح ين مراح ل مختل ف فراين د‪ ،‬اطوع اتي را در م ورد ك ار ف راهم م يكن د و همچن ين مس ئوليت تص حيح خطاه اي عم ده و ي ا ك وچكي را ك ه ب ا‬
‫توجه به زمان و هزينه‪ ،‬قابل انجام است‪ ،‬بر عهده دارد‪ .‬اين شخص‪ ،‬وظيفه بازرسي را هم انجام ميدهد‪.‬‬
‫• راهنما تيم را حين فرايند راهنماي ي ميكند‪ .‬اين شخص عووه بر انجام كار بازرسي‪ ،‬جزئيات مربوط به كار را ميخواند يا تفسير ميكند‪.‬‬
‫• ثبتكننده هر خطا يا اشكالي را كه يافته شده باد‪ ،‬در يك ليست ثبت ميكند‪ .‬اين شخص‪ ،‬كار بازرسي را هم انجام ميدهد‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫داستان سراي ي (‪)Story Telling‬‬
‫داستانسراي ي عبارتست از استفاده از داستان به عنوان ابزاري ارتباطي براي به عنوان يك ابزار ارتباطي قوي براي اشتراك دانش در سازمان‪.‬‬
‫داستانها به اين صورت‪ ،‬به ابزاري قوي براي انتقال دانش پنهان تبديل ميشوند‪ ،‬دانشی كه ممكن است انتقال و بكارگيري ان با روشهاي ديگر بسيارمشكل باشد‪.‬‬
‫به عووه چون داستانها با تركيبي از احساسات بیان ميشوند به افراد امكان ميدهند تا در ارتباط متقابل‪ ،‬بيشتر از ان چيزي را كه فكر ميكنند ميدانند‪ ،‬بيان كنند و به‬
‫این صورت داستانها وسيلهاي بسيارعالي براي يادگيري نمایان میشوند‪ ..‬ضمنا داستانها در ذهن باقي ميمانند و پيام انها در ذهن مينشيند و براحتي قابل ياداوري‬
‫هستند‪.‬‬
‫خصوصيات يك داستان خوب‬
‫‪ ‬پايددداري در ااهددان‪ :‬داس تانه اي خ وب‪ ،‬پاي دار م يمانن د‪ .‬اي نگون ه داس تانه ا ممك ن اس ت مق داري تغيي ر كنن د‪ ،‬ام ا اموخت هه اي انه ا پابرج ا م يمانن د‪ .‬ب راي مان دگاري بيش تر‪،‬‬
‫داستان بايد تا حد امكان مختصر و مفيد باشند‪.‬‬
‫‪ ‬برجسته و بارز بودن موضوع‪ :‬داستانهاي خوب به مخاطبانشان مربوطاند؛ با مخاطبان نقطه اشتراك دارند و در نتيجه‪ ،‬بر انها تاثير احساسي برجا ميگذارند‪.‬‬
‫‪ ‬ايجاد احسا در ونوندگان‪ :‬داستانهاي خوب‪ ،‬احساس خاصي را به وجود مياورند‪ .‬ممكن نشان دهند كه در يك موقعيت خاص‪ ،‬چگون ه باي د رفت ار ك رد‪ ،‬چگون ه باي د ي ك‬
‫مساله خاص را حل ك رد‪ ،‬چ را ي ك پدي ده ب ه گونه اي خ اص اتف اق م يافت د و ‪ . ...‬انه ا همچن ين ارزش تج ويزي‪ -‬هنج اري دارن د‪« :‬ال ف» را انج ام ب ده و در نتيج ه‪« ،‬ب» رخ خواه د‬
‫داد‪.‬‬
‫‪ ‬سطح راحتي‪ :‬براي تاثير بيشتر‪ ،‬داستان بايد در حوزه تجربيات افراد در انها احساس ايجاد كند‪.‬‬
‫‪ ‬پايدان خدوب‪ :‬بي ان داس تانه اي ي ب ه ص ورت «بگ ذار داس تاني در م ورد ي ك س ازمان براي ت بگ ويم ك ه م ديريت دان ش را پي اده س ازي نك رد و ورشكس ته ش د!» ب ه موفقي ت نخواه د‬
‫انجاميد‪ .‬بهتر است بر مثبت بودن داستانها تمركز شود‪.‬‬
‫‪ ‬وروع‪ ،‬بدنه و پايان مشخص‪ :‬سعي كنيد انچه را كه ميخواهيد بگوييد در داستان بگنجانيد و هيچ ابهامي در داستان باقي نماند‪ .‬داستان بدون پايان‪ ،‬تاثير زيادي ندارد‪.‬‬
‫‪ ‬زمان‪ :‬سعي كنيد كه تا حد امكان داستان مربوط به زمانهاي نزديك باشد‪ .‬بي ان داس تاني ك ه در هفت ه گذش ته اتف اق افت اده‪ ،‬م وثرتر از داس تاني اس ت ك ه چن د س ال پ يش اتف اق‬
‫افتاده است‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫داستان سراي ي (‪)Story Telling‬‬
‫‪ ‬نمونهاي زنده از چگونگي و چرايددي انجام يك كار را ارائه می نمايند بدون اينكه نياز باشد به افراد بگوييم كه چه باید انجام دهند‪ ،‬بدين ترتيگ افراد‬
‫رويكردي بازتر نسبت به انچه كه مياموزند‪ ،‬نشان ميدهند‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها ما را به سمت نمونههاي عملي هدايت ميكنند‪ ،‬انها ميتوانند در پركردن فاصله بين دانستن يك موضوع و عملي كردن ان بسيار مؤثر باشند‪.‬‬
‫‪ ‬همچنين داستانها ميتوانند باعث رود يك احسا ارتباطي بين افراد شوند‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها براي همه مقاصد موجود درسازمان ميتوانند مورد استفاده قرارگيرند‪.‬‬
‫‪ ‬در مقايسه با شيوه عادي ارتباطات كه شامل فرستادن اطوعات از فرستنده و گرفتن اطوعات از يك گيرنده ميباشد‪ ،‬داستان گوي ي بر پايه نوعي ارتباط‬
‫مؤثر و عميق شکل میگیرد؛چرا كه شنونده از قوه تخيل خود براي باز افرینی داستان استفاده ميكند‪ ،‬داستان با ذهنیات فرد عجین شده و به صورت ايده‬
‫یا تمایوت فكری شخص در ميايد‬
‫مزاياي داستان سراي ي‬
‫داستانسراي ي در صورت استفاده مؤثر‪ ،‬نسبت به روشهاي سنتي ارتباط سازماني‪ ،‬مزاياي فراواني دارد‪:‬‬
‫‪ ‬داستانها م يتوانن د اي دهه ا و پيامه اي پيچيدده را بده گوندهاي ودفاف و كامدل منتق ل كنن د و همچن ين راه ي مناس گ ب راي انتق ال اي دهه ا و مف اهيم‬
‫پيچي ده ب ه گون هاي قاب ل فه م هس تند‪ .‬بن ابراين‪ ،‬داس تانس راي ي ب ه اف راد كم ك م يكن د دان ش نه ان را ك ه بي ان ان در حال ت ع ادي دش وار اس ت‪،‬‬
‫منتق ل كنن د؛ ب ه ع ووه از انج ا ك ه داس تانه ا هم راه ب ا احساس ات بي ان م يش وند‪ ،‬اي ن امك ان را ف راهم م ياورن د ك ه اف راد ب يش از انچ ه ك ه گم ان‬
‫ميكنند ميدانند با يكديگر تعامل داشته باشند‪.‬‬
‫‪ ‬داستانسراي ي زمينهاي را فراهم مياورد كه به افدزايش داندش منجدر م يش ود و در نتيج ه‪ ،‬احتم ال انتق ال دقي ق و معن يدار دان ش اف زايش خواه د‬
‫يافت‪.‬‬
‫‪ ‬ابزاري مناسگ براي انتقال دانش ضمني افراد در اختيار ميگذارد‪.‬‬
‫‪ ‬از انجا كه يادگيري همراه با عوقه صورت ميگيرد و از طرفي روشهاي سنتي نميتوانند به سادگي ان را ايجاد كنند‪ ،‬داستانسرايددي‪ ،‬ابزاري بسيار‬
‫مؤثر براي يادگيري ميباشد‪.‬‬
‫مزاياي داستان سراي ي‬
‫‪ ‬داستانها به راحتي در حافظه افراد ماندگار ميشوند‪( .‬حتي با گذشت زمان)‪.‬‬
‫‪ ‬داستان‪ ،‬يك مثال عيني از نحوه انجام كار و چراي ي ان را فراهم ميكند كه به نوبه خود ميتواند بسيار م ؤثرتر از اي ن باش د ك ه ص ً‬
‫رفا ب ه اف راد بگ وييم‬
‫چه كاري را انجام دهند‪.‬‬
‫ً‬
‫مستقيما به عمل منجر ميشوند و فاصله ميان دانستن و عمل كردن را كاهش ميدهند‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها‬
‫‪ ‬قصهگوي ي فاصله بين فرد و متن را از بين ميبرد ( ارتباط چهره به چهره)‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها همچنين موجگ ميشوند كه ارتباطات سازماني بيشتر جنبه انساني به خود بگيرد؛ چون عووه ب ر زب ان طبيع ي‪ ،‬ب ه پاس خه اي احساس ي‬
‫هم منجر ميشوند‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها قابليت پرورش ارتباطات را دارند‪ ،.‬و موجگ پرورش حس جمعي و ايجاد روابط ميشوند‪.‬‬
‫‪ ‬افراد از به اوتراك گذاوتن داستانها لذت ميبرند‪.‬‬
‫‪ ‬جذابيت بيشتري براي انتقال پيام دارد‪.‬‬
‫‪ ‬قصهگوي ي ميتواند افراد را دور هم جمع كند )‪.(Cop‬‬
‫‪ ‬قصهگوي ي باعث رود افراد ميگردد‪.‬‬
‫موارد استفاده از داستانسراي ي در سازمان‬
‫‪ ‬تسهيل تغيير سازماني‪ :‬تجربه نشان داده كه استفاده از داستانسراي ي به عنوان عاملي براي تغيير‪ ،‬حت ي در س ازمانه اي ي ك ه در مقاب ل‬
‫تغيير مقاومت زيادي دارند‪ ،‬بسيار مؤثر است‪ .‬بيان يك داستان مناسگ‪ ،‬افراد را تحريك ميكند كه به ص ورت فع ال ب ه مح دوديته اي‬
‫تغيير و تصور خودشان در شرايط اينده فكر كنند‪ .‬اين امر به نوبه خود به انها كمك ميكند كه به جاي داشتن ابهام در مورد اينده‪ ،‬فهم‬
‫بهتري در مورد اينكه چه كاري را ميتوانند به صورت بهتري انجام دهند به دست اورند‪.‬‬
‫‪ ‬تسددهيل ارتباطددات‪ :‬ب رخوف رويك رد س نتي ك ه ب ه ارتباط ات ص ً‬
‫رفا ب ه ص ورت رد و ب دل ش دن پي ام مي ان فرس تنده و گيرن ده نگ اه م يكن د‪،‬‬
‫داس تانس راي ي ب ر اس اس ارتباط ات تع املي اس ت‪ .‬از انج ا ك ه ش نونده‪ ،‬داس تان را در ذه ن خ ود بازس ازي م يكن د‪ ،‬مف اهيم موج ود در‬
‫داستان به عنوان يك درك خارجي استنباط نميشود‪ ،‬بلكه شنونده ان را جزئي از وجود خودش ميداند (او با خود م يگوي د‪« :‬خ ودم ب ه‬
‫اين نتيجه رسيدم!»‪.‬‬
‫موارد استفاده از داستانسراي ي در سازمان‬
‫‪ ‬دريافددت دانددش نهددان‪ :‬از انج ا ك ه در بس ياري از مواق ع‪ ،‬دان ش نه ان ب ه ص ورت چن د الي هاي و چن د بع دي اس ت‪ ،‬بي ان ان بس يار مش كل‬
‫م يباش د‪(.‬ب راي مث ال فك ر كني د ك ه اي ا م يتواني د ب دون نش ان دادن واقع ي حرك ات ب راي شخص ي ديگ ر چگ ونگي ش نا ك ردن را توض يح دهي د؟)‪.‬‬
‫داستانسراي ي اين امكان را به وجود مياورد كه افراد بتوانند دانش نهان را به گونهاي معنيدار و قابل فهم بيان كنند‪.‬‬
‫‪ ‬اوكارسازي و انتقال دانش‪ :‬داستانسراي ي به انتقال ايدههاي پيچيده كمك ميكند؛ اين كار نه ً‬
‫صرفا از طريق ارس ال اطوع ات ب ه عن وان ي ك‬
‫پيغام‪ ،‬بلكه با درگير كردن ذهن شنونده براي بازسازي ان ايده‪ ،‬انجام ميگيرد‪ .‬به عووه‪ ،‬يك داستان بارها و بارها بيان ميش ود و در نتيج ه‪،‬‬
‫دانش نهفته در ان به مرور تكامل مييابد‪.‬‬
‫‪ ‬ندواوري‪ :‬اس تفاده از داس تانس راي ي ب ه منظ ور ن واوري و تولي د دان ش‪ ،‬اف راد را ترغي گ م يكن د ك ه ب راي مش اهده ارتب اط مي ان واقعي ته ا و درك‬
‫منطق علمي انها با رويكردي خوقانه‪ ،‬از تفكر خطي به سمت تفكر چند بعدي تغيير جهت دهند‪.‬‬
‫موارد استفاده از داستانسراي ي در سازمان‬
‫‪ ‬ساختن گروهها‪ :‬در داس تانس راي ي خاص يتي وج ود دارد ك ه موج گ اف زايش روحي ه گروه ي اف راد م يش ود و ان‪ ،‬غي ر سلس له مراتب ي ب ودن ان‬
‫است‪ .‬انها ميتوانند هيجانات و احساسات را اشكار كنند و در نتيجه‪ ،‬رابطهها و احساس اعتماد متقابل ميان افراد به وجود ميايد‪.‬‬
‫‪ ‬بهبدود فندداوري‪ :‬تع اموتي ك ه در ارتب اط ب ا فن اوري ص ورت م يگي رد‪ ،‬ب راي اف راد‪ ،‬دش وار اس ت‪ .‬ك اربران معم ً‬
‫وال در بي ان ني ازه ا و انتظاراتش ان‬
‫دچار مشكل ميشوند و بيان مسائل پيچيده به زب ان س اده‪ ،‬ب راي خب رهه ا دش وار اس ت‪ .‬داس تانس راي ي م يتوان د ب ه عن وان پل ي مي ان زب ان و‬
‫درك متقابل عمل كند‪.‬‬
‫‪ ‬رود وخصي‪ :‬داستانسراي ي يك مهارت است و به همراه تعداد ديگري از مهارتها‪ ،‬بيشتر به تعاموت اجتماي ي مربوط ميباشد‪ .‬توسعه اي ن‬
‫مهارتها‪ ،‬يكي از اجزاي مهم بيشتر برنامههاي مديريت دانش ميباشد‪.‬‬
‫چاي خانه دانش ( ‪)K-Cafe‬‬
‫چاي خانه يا کافه دانش‪ ،‬افراد را براي يک بحث باز و خوقانه در مورد موضوعاتي که طرفين به ان عوقه دارند گرد هم مي اورد‪.‬‬
‫اين کار مي تواند به شکل يک قرار موقات يا کارگاه باشد‪ .‬اما تاکيد بر جريان گ فتگوهاي ي است که به افراد فرصت به اشتراک گذاري دانش و يادگيري را مي دهد‪.‬‬
‫اين کار افراد را ترغيگ مي کند تا عناويني را که به بحث بيشتر نياز دارند براي رسيدن به توافق جمعي‪ ،‬بيشتر بشکافند تا به نتيجه برسند‪.‬‬
‫روش اجراء‬
‫اماده ودن براي يک چاي خانه دانش‪:‬‬
‫‪ ‬يک تسهيل گر انتخاب کنيد (فردي که ديگران را براي شرکت در بحث ها ترغيگ مي کند‪).‬‬
‫‪ ‬يک سوال طرح کنيد به طوري که با افراد حاضر مرتبط باشد‪.‬‬
‫‪ ‬افراد عوقمند را به بحث دعوت کنيد‪.‬‬
‫‪ ‬محيطي راحت را فراهم اوريد ( محيطي شبيه يک کافه با تعدادي ميز و صندلي که بر روي ميز ها‪ ،‬قهوه يا چاي قرار داشته باشد‪ ،‬انتخاب مناسبي است)‪.‬‬
‫حين کافه دانش‪:‬‬
‫‪ ‬تسهيل گر ابتدا بايد مفهوم کافه دانش را براي افراد توضيح دهد و دستورالعمل کار را برايشان شرح دهد و در نهايت‪ ،‬سوال انتخاب شده را مطرح نمايد‪.‬‬
‫‪ ‬شرکت کننده ها بايد در گروه هاي مختلف قرار گيرند و در مورد سوال مطرح شده بحث کنند‪.‬‬
‫‪ ‬با حفظ نوبت‪ ،‬هر شرکت کنن ده ب ه ص ورت ب دون وقف ه‪ ،‬دان ش و تجربي ات خ ود را ب ا ديگ ران در مي ان ميگ ذارد و ب ه ت ک ت ک اف راد فرص ت ص حبت ک ردن م ي ده د‪ .‬ب دين منظ ور‬
‫ميت وان از ي ک بل يط اس تفاده ک رد‪ .‬ب دين معن ي ک ه فق ط کس ي م ي توان د ص حبت کن د ک ه بل يط را در اختي ار داش ته باش د و در نتيج ه از اينک ه فق ط تع داد مع دودي از اف راد جري ان‬
‫بحث را در دست داشته باشند‪ ،‬جلوگيري مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬پس از اينکه تک تک شرکت کنندگان نظرات خود را به اشتراک گذاشتند‪ ،‬اعضاي هر گروه به بحث کردن با يکديگر ادامه مي دهند( بحث هاي درون گروهي)‬
‫‪ ‬درنهايت گروه ها دوباره گرد هم ميايند تا ايده ها و يافته هايشان را باهم به اشتراک بگذارند‪ .‬اين مورد مي تواند به صورت الک ترونيکي يا بر روي کاغذ انجام گيرد‪.‬‬
‫پس از کافه دانش‪:‬‬
‫‪ ‬ارزش واقعي كافه دانش‪ ،‬ايده هاي ي است كه افراد از بحث كردن با يكديگر بدست مي اورند و روابط جديدي كه بين انها بوج ود م ي اي د‪ .‬اگ ر ق رار اس ت كاف ه دان ش ثب ت ش ود از‬
‫اخ تول در فراين د اجتن اب ك رده و پ س از پاي ان كاف ه دان ش‪ ،‬اطوع ات را در مي ان ش ركت كنن دگان توزي ع نمايي د‪ .‬توج ه نمايي د ك ه در كاف ه دان ش رعاي ت نوب ت در ص حبت ك ردن‬
‫بس يار مه م اس ت‪ .‬اگ ر ه ر كس ي ه ر چ ه را ك ه م ي خواه د بي ان كن د ي ك گ روه بح ث طبيع ي بوج ود م ي اي د و امك ان ش كل گي ري اي ده ه اي خ وب در ان بس يار ك م اس ت‪( .‬‬
‫دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫يادگيري سايه به سايه (‪)Job Shadowing‬‬
‫اين روش يکي از متداولترين روش ها براي اموزش کارکنان جديد است‬
‫‪ ‬این روش عبارتست از گذراندن يک دوره زماني با يک خبره با تجربه و مشاهده هر انچه که او در رابطه با کار انجام مي دهد‪.‬‬
‫‪ ‬با اين کار‪ ،‬شخص تازه استخدام شده‪ ،‬بسيار سريع روش انجام کار را ياد مي گيرد‪.‬‬
‫استفاده از اين روش مزاياي فراواني دارد‪:‬‬
‫‪ ‬اول اينکه کارمند جديد ممکن است از انجام دادن کارهاي جديد براي اولين بار‪ ،‬احساس خوبي نداشته باشد‪.‬‬
‫‪ ‬با اجراي اين روش اعتماد به نفس و امادگي او براي انجام کار‪ ،‬افزايش خواهد يافت‪.‬‬
‫‪ ‬همچنين اين کار باعث مي شود که کارمند جديد‪ ،‬رويه ها و روش هاي مناسگ براي کار در موقعيت هاي واقعي را فرا گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬کارمند جديد مي تواند با س رعت بيش تري ب ا همک ارانش س ازگار ش ود ک ه اي ن ام ر ب ه نوب ه خ ود موج گ م ي ش ود ک ه ب ا س رعت بيش تري‬
‫براي انجام کارهاي تيمي امادگي پيدا کند‪.‬‬
‫‪ ‬همچنين ورود به تيم ها موجگ افزايش اعتماد به نفس و يادگيري مي شود و کارمندان را براي پذيرش فرهنگ سازماني اماده مي کند‪.‬‬
‫روش اجراء‬
‫طي فرايند اموزش کار به کارکنان جديد‪ ،‬در دو نقطه مي توان از اين روش استفاده کرد‪.‬‬
‫‪ ‬يک راه متداول ان اين است ک ه ب ه مح ض اس تخدام ف رد‪ ،‬او را در اي ن پروس ه ق رار ده يم‪ .‬در اي ن ص ورت کارمن د جدي د‪ ،‬ي ک ت ا پ نج روز را ب ا يک ي از‬
‫کارمندان حاضر مي گذراند تا مسئوليت هاي عمومي کار و چگونگي انجام ان را ياد بگيرد و بينش هاي ي را براي انجام موثر کار بدست اورد‪.‬‬
‫‪ ‬راه ديگر ان است که اين دوره چند روزه را پس از گذراندن چند روز کوس اموزشي اجرا کنيم‪ .‬در اين صورت شخص تازه وارد‪ ،‬بر اساس انچ ه ک ه در‬
‫ک وس درس اموخت ه و بينش ي ک ه بدس ت اورده ب ا پ يش زمين ه قبل ي ک ار خ ود را ش روع کن د‪ .‬اي ن ک ار يعن ي ترکي گ چن د جلس ه ک وس اموزش ي و س پس‬
‫گذراندن چند روز کاري با يک خبره بسيار موثر تر از روش قبلي مي باشد‪.‬‬
‫تاريخچه نويسي (‪)Learning History‬‬
‫ي ک تاريخچ ه اموزن ده متن ي اس ت در م ورد گذش ته نزدي ک س ازمان ک ه تج ارب و يافت ه ه اي ش رکت کنن دگان ( اف رادي ک ه در ي ک روي داد ش رکت داش ته ان د) و‬
‫کساني که تحت تاثير رويداد قرار گرفته اند ( خريداران و ديگر سازمانها و‪ )..‬را بيان مي کند‪.‬‬
‫تاريخ به زبان خود شرکت کنندگان نقل مي شود‪ ،‬يعني سازمان به شيوه اي شفاف و ساختار يافته در مورد انچه که بايد بدان توجه داشته باش د‪ ،‬ام ا ت ا کن ون‬
‫ب ه ان ت وجهي نداش ته ص حبت م ي کن د‪ .‬ت اريخ فق ط در م ورد اينک ه انه ا چگون ه فک ر م ي کردن د‪ ،‬چ ه پ يش ف رت ه اي ي داش تند‪ ،‬چگون ه ب ه تصميماتش ان دس ت‬
‫يافتند‪ ،‬ديگران در مورد انها چگونه فکر مي کردند و چگونه به اينجا رسيدند سخن مي گويد‪.‬‬
‫مطالعه اين داستان ها به افراد کمک مي کند که بجاي کپ ي برداري از بهترين تجربيات ديگران‪ ،‬بهترين تجارب خود خودشان را رق م زنن د‪ .‬تاريخچ ه نويس ي ه ا‬
‫پس از مجموعه اي از وقايع حياتي‪ ،‬بسيار مفيدند‪.‬‬
‫تاريخچه نويسي (‪)Learning History‬‬
‫وقايعي مانند تغيير سازماني‪ ،‬يک ابتکار تازه‪ ،‬ي ک ن واوري‪ ،‬ي ک محص ول موف ق ي ا ي ک واقع ه ن اگوار مانن د ک اهش ش ديد ني روي ک ار‪ .‬اج راي اي ن روش‬
‫بايد به اندازه کافي به رويداد رخداده از نظر زماني نزديک باشد تا شرکت کنندگان بتوانند به راحتي تجربيات و فرضيات خود را بخاطر اورند‪.‬‬
‫همچنين بايد ميان رويداد و انجام اين روش‪ ،‬فاصله کافي وجود داشته باشد ک ه اف راد بتوانن د در م ورد ان فک ر کنن د ( زم اني ح دود چن د هفت ه و ن ه چن د‬
‫ماه)‪.‬‬
‫يک تاريخچه اموزنده‪ ،‬در دو ستون ارائه مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬در يک ستون رويدادهاي مربوطه توسط افرادي که در انها شرکت داش ته ان د‪ ،‬تح ت ت اثي انه ا ق رار گرفت ه ان د و ي ا از نزدي ک انه ا را مش اهده ک رده‬
‫اند شرح داه مي شود‪ .‬هر شخص‪ ،‬داستان خودش را بيان مي کند و نقل قول هاي افراد فقط از طريق عنوان شناساي ي مي شود‪ .‬سپس نقل ق ول‬
‫هل بصورت يک داستان غني در ميايد‪.‬‬
‫‪ ‬در س تون ديگ ر‪ ،‬تحلي ل ه ا و توض يحات تاريخچ ه نويس ان نوش ته م ي ش ود‪ .‬اي ن گ روه کوچ ک‪ ،‬از متخصص ان ي ادگيري س ازماني ام وزش دي ده‬
‫خارجي و افراد خبره داخلي تشکيل شده است‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫هر يک از شرکت کنندگان با تيمي متشکل از افراد خارجي مصاحبه مي کنند‪.‬‬
‫مصاحبه ها عينا و بطور کامل ثبت مي شوند و از شرکت کنندگان تقاضامي شود که درستي مصاحبه هاي ثبت شده را تاييد کنند‪.‬‬
‫سپس تيم مصاحبه کننده‪ ،‬مصاحبه ها را تحليل مي کند و چکيده ان را ثبت مي نمايد‪.‬‬
‫در اين فرايند‪ ،‬الگوهاي تکرار شونده موجود در داستان را شناساي ي مي کنند و سواالتي را در م ورد فرض يات و مف اهيم ض مني مط رح م ي کنن د‪ .‬باي د ش رکت‬
‫کنندگان را به داشتن صداقت تشويق کرد و در مواقع الزم بهتر است که نام انها فاش نشود‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫تبادل دانش‪)Knowledge Exchange( :‬‬
‫‪ ‬تبادل دانش زماني رخ مي دهد که عده اي در سازمان‪ ،‬موقعيت فعليشان را تغيير دهند‪.‬‬
‫‪ ‬اين فرايند به دريافت دانش از انها پيش از رفتنشان کمک مي کند‪.‬‬
‫‪ ‬تبادل دانش ميان کسي که دانش را در اختيار دارد و تسهيل گر رخ مي دهد‪.‬‬
‫‪ ‬دارنده دانش‪ ،‬همان کسي است که بخش خود را ترک مي کند‪.‬‬
‫‪ ‬تسهيل گر معموال يک مدير يا يکي از اعضاي قابل اعتماد تيم است؛‬
‫‪ ‬کسي که به شخصي ترک کننده نزديک است و مي تواند از عميق و مرتبط بودن سواالت اطمينان حاصل کند‪.‬‬
‫‪ ‬در حالت ايده ال‪ ،‬کسي هم که قرار است به جاي شخص ترک کننده مشغول به کار مي شود‪ ،‬در فرايند حضور دارد‪.‬‬
‫‪ ‬اين شخص از راهنماي ي ها و دانش موجود بهره مند مي شود و مي تواند سواالت خود را نيز مطرح نمايد‪ .‬اين تکنيک مي تواند به عنوان نمونه بسيار س اده س ازي‬
‫شده اک تساب دانش استفاده شود؛ با دو تفاوت زير‪:‬‬
‫‪ ‬تبادل دانش‪ ،‬تمامي دان ش م رتبط ب ا ش غل و جايگ اه ف رد را ه دف م ي گي رد‪ ،‬ام ا در اک تس اب دان ش ب ه دنب ال اس تخراج و م دل س ازي دان ش در ي ک قلم رو مع ين‬
‫هستيم‪.‬‬
‫‪ ‬اک ثر اوقات خود استفاده کننده نهاي ي (جانشين فردي که در حال ترک سازمان است) مي تواند اين تکنيک را انجام دهد‪.‬اين تفاوت‪ ،‬وجه تم ايز تب ادل دان ش ب ا‬
‫مصاحبه خروج ا زخدمت نيز هست‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫در زير يک روش ‪ 5‬مرحله اي را براي انجام اين فرايند بيان مي کنيم‪:‬‬
‫•دو روز پيش از اجراي فرايند‪ ،‬يک کپ ي از سواالت را در اختيار دارنده دانش قرار دهيد‪.‬‬
‫•تسهيل گر از اين سواالت به عنوان خط مشي استفاده مي کند‪ .‬اما بهترين استفاده از اين سواالت زماني حاصل مي شود که از انها براي تمرکز چهار زمينه کاري‬
‫زير استفاده شود ( تعدادي سوال به عنوان نمونه اورده شده است)‪:‬‬
‫•عمومي‪:‬‬
‫•فکر مي کنيد که مهم ترين و با ارزش ترين دانشي که در شغل فعليتان در اختيار داريد‪،‬چيست؟‬
‫•چه جنبه هاي ي از کار شما را بر ان داشته که انچه را مي دانيد بياموزيد؟‬
‫روش اجرا‬
‫•اطالعات کليدي کاري‪:‬‬
‫•بيشتر با چه کساني تعامل داريد؟( براي نشان دادن اين مورد‪ ،‬مي توانيد از نقشه روابط استفاده کنيد)‬
‫•کليدي ترين افرادي که با انها ارتباط داريد چه کساني هستند؟ (در داخل و خارج سازمان)‬
‫•افراد و مهارت هاي انها ( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫•مهم ترين فاک تور هاي ي که موجگ انجام موفقيت اميز کار مي شوند کدامند؟‬
‫•ايا متن (ک تاب‪ ،‬مقاله و‪ )...‬مهمي که در انجام اين کار مفيد واقع شود‪ ،‬وجود دارد؟‬
‫•ايا مشکوتي در رابطه با کار شما وجود دارد که بايد به سرعت حل شود؟‬
‫•ايا مشکوت پنهاني در رابطه با کار شما وجود دارد که بايد طوالني مدت حل شوند؟‬
‫مراكز دانش‬
‫اگر بخواهیم مراکز دانش[‪ ]1‬را در یک جمله خوصه کنیم میتوان گ فت‬
‫مراكز دانش عبارتند از نسخه پيشرفته كدتابخانهها‪ .‬تمركز مراكز دانش روي جمعاوري‪ ،‬سازماندهي و انتشار دانش و اطالعات است‪ .‬در واقع مراكز‬
‫دانش چار چوبي را براي رهبري‪ ،‬هماهنگي و هدايت خبرگي فراهم میاورند‪.‬‬
‫‪ ‬تمركز در مراكز دانش روي دانش فعال[‪ ]2‬بجاي دانش بایگانی وده[‪ ]3‬ميباشد‪ ،‬به تعبيري در مراكز دانش وصل افراد به افراد مد نظر است كه همين‬
‫موضوع مراكز دانش را با ك تابخانهها متمايز ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬از خدمات قابل ارائه در مراكز دانش ميتوان به مواردي چون توسعه و نگهداري مخازن دانش‪ ،‬اينترانت سازماني و پايگاههاي اطوعاتي‪ ،‬هماهنگي در‬
‫تسخير دانش پروژهها و ذخيره انها‪ ،‬تشخيص و شكل دهي لينكهاي دانش (درون سازماني وبرون سازماني)‪ ،‬تشخيص خبرگان‪ ،‬تامين نيازهاي‬
‫اطوعاتي و دانشي‪ ،‬و تشخيص منابع اموزشي براي مهارتهاي دانشي اشاره داشت‪.‬‬
‫‪[1]-‬‬
‫‪Knowledge center‬‬
‫‪Active‬‬
‫‪[3]- Archive‬‬
‫‪[2]-‬‬
‫سوال‬
‫کدام ابزار را برای سازمانتان پیشنهاد می کنید؟ و‬
‫چرا؟‬