Transcript 6. IRBM 1 ระบบแผนงาน()

 ขนตอนการปฏิ
ั้
บ ัติในการออกแบบระบบการปร ับเปลีย
่ น
ระบบบริหารทร ัพยากรบุคคลใหม่ ตาม พ.ร.บ.ระเบียบ
ข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
ั
การพ ัฒนาระบบบริหารแบบบูรณาการมุง
่ เน้นผลสมฤทธิ
์
(Integration for Results Based Management : IRBM)
IRBM1
IRBM2
IRBM3
IRBM4
ระบบแผนงานแบบบูรณาการ
ระบบบริหารแผนแบบบูรณาการ
ั
ระบบประเมินผลสมฤทธิ
์
ั
ระบบบริหารผลสมฤทธิ
์
้
เพือ
่ ให ้ได ้ค่างานทีส
่ ง
ู ใชประกอบการเลื
อ
่ นเงินเดือนและเลือ
่ นระดับตาแหน่ง
ั ันธ์ระหว่าง
ความสมพ
ั
ระบบบริหารแบบบูรณาการมุง
่ เน้นผลสมฤทธิ
์
ก ับ
พ.ร.บ. ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
ั
่ ลสมฤทธิ
แนวคิดการบูรณาการเพือ
่ ผนึกกาล ังสูผ
์
(Synergistic Results
องค์ก ารทีม
่ ข
ี ด
ี สมรรถนะสู ง (High
Performance
ั
Organization : HPO) เป็นผลมาจากองค์การมีผลสมฤทธิ
์
ของงาน (Results) ทีส
่ ูง อ ันเนือ
่ งมาจาก กระบวนการบริหาร
ผลการปฏิบ ัติงาน (Performance Management Process)
ในฐานะทีเ่ ป็ นเครือ
่ งมือ (Toolkits) ของการข บ
ั เคลือ
่ นแผน
ยุ ท ธศาสตร์ หรือ แผนกลยุ ท ธ์สู่ ค วามส าเร็ จ ที่เ หนือ ความ
คาดหมาย (Ultimate Goal)
พ.ร.บ. ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
กระบวนการบริหารผลการปฏิบ ัติงาน
ั
ระบบบริหารแบบบูรณาการมุง
่ เน้นผลสมฤทธิ
์
ระบบแผนงาน
(IRBM1)
ระบบบริหารแผน
(IRBM2)
KRA
KPI
•Development
•Management
• เป้าหมายผลการปฏิบ ัติงาน
ทีค
่ าดหว ัง
• สมรรถนะทีค
่ าดหว ัง
• พ ัฒนาผลการปฏิบ ัติงาน
• พ ัฒนาสมรรถนะ
ระบบ
ั
ประเมินผลสมฤทธิ
์
(IRBM3)
ระบบ
ั
บริหารผลสมฤทธิ
์
(IRBM4)
Individual
Scorecard
Evaluation
Individual
Development
Plan
• ระด ับความสาเร็จของงาน
• ระด ับผลการประเมินสมรรถนะ
• แผนพ ัฒนาสาหร ับผูม
้ ี
ั
ศกยภาพและความพร้
อมสูง
• แผนพ ัฒนาสาหร ับผูท
้ ต
ี่ อ
้ ง
การพ ัฒนาพิเศษ
• แผนบริหารและการพ ัฒนา
ั
สาหร ับผูม
้ ศ
ี กยภาพ
และ
ความพร้อมตา่ กว่าค่าเฉลีย
่ ของ
ั
ระด ับคะแนนประเมินผลสมฤทธิ
์
ระบบแผนงานแบบบูรณาการ
IRBM1
:
กา ร น าภา ร กิจ หล ก
ั ภา ร กิจ ส น บ
ั ส นุ น แ ล ะ
ภารกิจทีไ่ ด้ร ับมอบหมายพิเศษ ทีม
่ จ
ี ด
ุ มุง
่ หมาย
(Goal) หรือเป้าประสงค์ (Purpose) ร่วมก ัน
มาก าหนดแนว ทางหรือ วิธ ี ก ารให้เ กิด กา ร
ก ล ม ก ลื น ห รื อ ผ นึ ก ก า ล ง
ั ที่ จ ะ ต้ อ ง ก ร ะ ท า
เพื่อ ให้บ รรลุ จุ ด มุ่ ง หมายหรือ เป้ าประสงค์ท ี่
ั้
่ งเวลาข้างหน้า ทงในระยะส
กาหนดไว้ ในชว
ั้
น
ระยะกลาง ระยะยาว
กรอบแนวคิดระบบแผนงานแบบบูรณา
การ
แผนงานแบบบูรณาการ
Core Competence
แผนบริหารทร ัพยากรบุคคล
เชงิ กลยุทธ์
Competency & Morality
แผนการเงินและ
การงบประมาณ
Strategic Performance
Based Budgetting
ี่ ง
แผนบริหารความเสย
เชงิ กลยุทธ์
• ภารกิจเชงิ ยุทธศาสตร์
• ภารกิจงานประจา
• ภารกิจทีไ่ ด้ร ับมอบหมายพิเศษ
ขนตอนการจ
ั้
ัดทาแผนงานแบบบูรณาการ
• แผนพ ัฒนาระบบสุขภาพ
แห่งชาติ ฉบ ับที่ 10
ขนที
ั้ ่ 1
• แผนปฏิบ ัติราชการ 4 ปี
(2551 – 2554)
• บริบท พลว ัต หน่วยงาน
้ ที่ ประเทศ โลก
พืน
จ ัดทาสารสนเทศ เพือ
่ การวางแผน
ทงั้ ปัจจ ัยภายนอกและปัจจ ัยภายใน
SWOT หรือ TOWS Analysis
PMQA
ขนที
ั้ ่ 2
น าสารสนเทศ เพือ
่ การวางแผนมา
ิ กลยุท ธ์ เพือ
ส งั เคราะห์เ ช ง
่ ก าหนด
กลยุทธ์
SWOT หรือ TOWS Matrix
Core Competence

SO

ST

WO

WT
ขนที
ั้ ่ 3
ั ัศน์
เขียนวิสยท
ั ัศน์ ให้
นา SO และ ST มาเขียนวิสยท
สะท้อน ความโดนเด่น และเป็นเลิศภายใน
้ ทีแ
ขอบเขต ของพืน
่ ละเวลาทีก
่ าหนด
[จะต้องสะท้อนหรือบอก Core Competence]
ขนที
ั้ ่ 4
เขียนพ ันธกิจ
• พ ันธกิจตามกฎหมายระบบสุขภาพ
• Core Competence
• มาจาก SO / ST / WO / WT
• Competency
ั ัศน์บรรลุ • Morality
่ ผลและสน ับสนุนให้วส
• สง
ิ ยท
ขนที
ั้ ่ 5
กาหนดจุดมุง
่ หมาย หรือ
เป้าประสงค์เชงิ กลยุทธ์
• สะท้อนการสร้างสรรค์คณ
ุ ค่า (Value Creation) และ
มูลค่าเพิม
่ (Value Added) แก่
ของระบบแผนงานท งั้ ระบบที่
ต้องการบรรลุในระยะกลางและ
Stakeholders ระยะยาว
 Customers
ขนที
ั้ ่ 6
กาหนดว ัตถุประสงค์เชงิ กลยุทธ์
• ระบุแนวทาง หรือวิธก
ี ารทาทีจ
่ ะทาให้จด
ุ มุง
่ หมาย
ั้
หรือเป้าประสงค์บรรลุ ในระยะสน
ั ันธ์ก ับ SO / ST / WO / WT
• สอดคล้องและสมพ
ขนที
ั้ ่ 7
เขียนแผนกลยุทธ์ และวิเคราะห์
ั ันธ์ และความสอดคล้อง
ความสมพ
เชงิ ระบบ
ั ัศน์
วิสยท
พ ันธกิจ
Alignment
เป้าประสงค์
ว ัตถุประสงค์
กลยุทธ์
ขนที
ั้ ่ 8
เขียนประเด็นการนาทีส
่ าค ัญเพิม
่ ใน
แผนกลยุทธ์ (ถ้ามี)
ปร ัชญา

Holistic Care Approaches
ค่านิยม

CEM / CRM
เข็มมุง
่

High Risks / Crisis
ว ัฒนธรรม

Vital Few (Pareto
Principle)
คาขว ัญ

Inspirations
แปลงแผนกลยุทธ์สก
ู่ ารปฏิบ ัติจริงด้วย Balanced
Scorecard
3.1 Balanced Scorecard
 เครื่อ งมือ ทางการบริห ารจ ด
ั การ ในการ
่ ารปฏิบ ัติให้เกิดความ
แปลงแผนกลยุทธ์ สูก
สมดุ ล ทุ ก ด้า น โดยเน้น เฉพาะประเด็ นที่
ส า ค ัญ ( Focus) ที่ ม ี ค ว า ม ส ัม พ ัน ธ์ แ ล ะ
ส อ ด ค ล้ อ ง ไ ป ใ น ทิ ศ ท า ง เ ดี ย ว ก ั น
(Alignment) และน าไปสู่ ก ารบู ร ณาการ
(Integration) เพือ
่ ผนึก ก าล งั (Synergy)
ั ัศน์
่ ารบรรลุพ ันธกิจ และวิสยท
สูก
3.2 กรอบแนวคิด Balanced Scorecard
่ นได้สว
่ นเสย
ี
มุมมองด้านผูร้ ับบริการและผูม
้ ส
ี ว
(1) ผูร้ ับบริการ
 สุขภาวะและความพึงพอใจ
่ นได้สว
่ นเสย
ี
(2) ผูม
้ ส
ี ว
 พฤติกรรมการบริหาร
จ ัดการ เพือ
่ การพึง่ ตนเอง
และความยง่ ั ยืน
(Outcome Mapping)
มุมมองด้านกระบวนการภายใน
(1) มาตรฐานการปฏิบ ต
ั ด
ิ า
้ นบริก าร ด้า น
ก า ร บ ริ ห า ร แ ล ะ ด้ า น ก า ร ส น บ
ั ส นุ น
(Standard Operations Procedures :
SOP)
(2) นว ัตกรรม (Innovations) / CEM
และ CRM
มุมมองด้านการเรียนรูแ
้ ละพ ัฒนา
(1)
องค์การมีสข
ุ ภาวะ
ทุนองค์การ
ทุนมนุษย์
ทุนสารสนเทศ
องค์การแห่งการเรียนรู ้
(2)
Management Cockpit
การว ัด วิเคราะห์ และการจ ัดการความรูจ
้ ากสารสนเทศ
 มุมมองด้านการเงินและการงบประมาณ
(1) บริหารการเพิม
่ รายได้
(2) บริหารการลดรายจ่าย
(3) บริหารต้นทุน
- Total Cost
- Activities Based Costing (ABC)
ั ันธ์เชงิ ระบบของ Balanced Scorecard
3.4 ความสมพ

ผูร้ ับบริการและ
ี
ผูม
้ ส
ี ว่ นได้สว่ นเสย

การบริหารการเงิน
การคล ัง
ั ัศน์/
วิสยท
กลยุทธ์

การเรียนรู ้
และการพ ัฒนา

มาตรฐานการพ ัฒนา
และการบริหาร
คุณภาพทว่ ั ทงั้
องค์การ
3.5 ขนตอนการแปลงแผนกลยุ
ั้
ทธ์สก
ู่ ารปฏิบ ัติดว้ ย
Balanced Scorecard
กาหนดประเด็นสาค ัญทีต
่ อ
้ งการบรรลุจาก
ั ันธ์ของกลยุทธ์ และ BSC
ความสมพ
ขนที
ั้ ่ 1
(BSC Matrix)
BSC
ผูร้ ับบริการและ
่ นได้เสย
ี
ผูม
้ ส
ี ว
มาตรฐานการ
พ ัฒนาและการ
บริหารทว่ ั ทงั้
องค์การ
การเรียนรูแ
้ ละ
การพ ัฒนา
การบริหาร
การเงินการคล ัง
SO
KRA….
KRA….
KRA….
KRA….
ST
KRA….
KRA….
KRA….
KRA….
WO
KRA….
KRA….
KRA….
KRA….
WT
KRA….
KRA….
KRA….
KRA….
Strategies
ขนที
ั้ ่ 2
นาประเด็นสาค ัญและต้องการบรรลุ (KRA)
มาเขียนแผนทีก
่ ลยุทธ์
ั ัศน์
วิสยท
Alignment
พ ันธกิจ2
พ ันธกิจ1
KRA11
• ผูร้ ับบริการและ
ี
ผูม
้ ส
ี ว่ นได้สว่ นเสย
KRA12
• มาตรฐานการพ ัฒนา
และการบริหารคุณภาพ
ทวท
่ ั งองค์
ั้
การ
KRA21
• การเรียนรูแ
้ ละ
KRA22
KRA31
KRA23
KRA32
การพ ัฒนา
• การบริหารการเงิน
การคล ัง
KRA41
KRA42
KRA43
Focus
ขนที
ั้ ่ 3
สรุปประเด็นสาค ัญทีต
่ อ
้ งการบรรลุ (KRA)
ประเด็นทีส
่ าค ัญทีต
่ อ
้ งการบรรลุโดยรวม
KRA11 / KRA12 / KRA21 / KRA22 / KRA23
KRA31 / KRA32 / KRA41 / KRA42 / KRA43
ื่ มโยง
• สว่ นทีเ่ ชอ
้ บาง
และลากเสน
ประเด็นสาค ัญทีส
่ ด
ุ ทีเ่ ป็นจุดเน้นทีต
่ อ
้ งการบรรลุ
(1) [KRA21 – KRA11 ]
(2) [KRA31 – KRA12 ]
(3) [KRA42 – KRA12 ]
ื่ มโยง
• สว่ นทีเ่ ชอ
้ ทึบ
และลากเสน
กรอบการว ัดระด ับความสาเร็จของแผนงานแบบบูรณาการ
ยุทธศาสตร์และกลยุทธ์
ั
ผลสมฤทธิ
ท
์ ค
ี่ าดหว ัง (KRA)
ตามแผนทีก
่ ลยุทธ์
ั
ผลสมฤทธิ
ท
์ ค
ี่ าดหว ังตาม
มาตรฐานของแต่ละหน่วยงาน
คณะผูบ
้ ริหารระด ับสูง
Roadmap
Key Results Area Profile
Key Results Area Unit
Job
Specification
Individual Indicators
Focus
&
คณะกรรมการและทีมคร่อมสายงาน
ห ัวหน้าฝ่าย ห ัวหน้างาน
รายบุคคล
Alignment
ขนตอนการก
ั้
าหนดเป้าประสงค์และต ัวชวี้ ัด
ระด ับความสาเร็จของระบบแผนงานแบบบูรณาการ
กาหนดต ัวชวี้ ัดระด ับความสาเร็จเชงิ กลยุทธ์
(Roadmap)
ขนที
ั้ ่ 1
1.
2.
สะท้อน Customers และ Stakeholders
มาจาก MIS การประเมินผลหลายปี ย้อนหล ัง
กลยุทธ์
เป้าประสงค์ ต ัวชวี้ ัดระด ับ Roadmap
SO
ST
WO
WT
Flagships of Vision
1.
2.
……….
……….
ั ันธ์และสอดคล้อง
สมพ
ก ับเป้าประสงค์
ั
สะท้อนผลสมฤทธิ
์
ภาพรวมขององค์กร
ปี ที่ 5
ปี ที่ 4
ปี ที่ 3
ปี ที่ 2
ปี ที่ 1
ขนที
ั้ ่ 2
กาหนดต ัวชวี้ ัดภาพรวมขององค์การ
(Key Results Area Profile : KRA Profile)
กลยุทธ์ ...................................................
Strategy
Map
Roadmap1 : …………………………………
KRA
KRA11
KRA12
เป้าประสงค์
1.
2.
ต ัวชวี้ ัด KRA Profile
ั ันธ์และสอดคล้อง
สมพ
ก ับเป้าประสงค์
ั
สะท้อนผลสมฤทธิ
์
ภาพรวมขององค์กร
……
……

ั ันธ์และ
สมพ
สอดคล้อง Roadmap
1.
2.
Customers และ
Stakeholders
MIS
ั ันธ์และ
สมพ
สอดคล้องก ัน
(Alignment)
ก ับ Roadmap
ขนที
ั้ ่ 3
กาหนดต ัวชวี้ ัดระด ับหน่วยงาน
(Key Results Area Unit : KRA Unit)
กลยุทธ์ ..............................................................
Roadmap1 : …………………………………
KRA Profile1 : ………………………………
หน่วยงานย่อย
ตามโครงสร้าง
ต ัวชวี้ ัด KRA Unit
เป้าประสงค์
หน่วยงานที่ 1
หน่วยงานที่ 2
1.
2.
ั ันธ์และสอดคล้อง
สมพ
ก ับเป้าประสงค์
ั
สะท้อนผลสมฤทธิ
์
ภาพรวมขององค์กร
……
……
หน่วยงานที่ 3

Key SOP
ั ันธ์และสอดคล้อง
สมพ
KRA Profile1
1.
2.
Customers และ
Stakeholders
MIS
ั ันธ์และ
สมพ
สอดคล้องก ัน
(Alignment)
ก ับ KRA Profile
ขนที
ั้ ่ 4
กาหนดต ัวชวี้ ัดระด ับบุคคล (Individual Scorecard)
ตามมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง (Job Specification)
กลยุทธ์ : ....................................................................................
Roadmap : ……………………………………………………………………………..
KRA Profile : ………………………………………………………………………….
KRA Unit : ……………………………………………………………………………..
ตาแหน่งของบุคลากรใน
หน่วยงานตามตาแหน่ง
และประเภทตาแหน่ง
เป้าประสงค์
ต ัวชวี้ ัดรายบุคคล
(Individual Scorecard)
ตาแหน่งที่ 1 (KRA ตาม JS)
1. ..............
ตาแหน่งที่ 2 (KRA ตาม JS)
2. ..............
ตาแหน่งที่ 3 (KRA ตาม JS)
3. ..............
Job Specification (JS)
ั พันธ์และ
ทีม
่ ี KRA สม
สอดคล ้องกับ KRA Unit
1.
Customers และ Stakeholders
2.
MIS
3.
ั ยภาพและความพร ้อม
ศก
รายบุคคล (Capability)
[กิจกรรมตาม Key SOP]
ั ันธ์และสอดคล้อง
สมพ
ก ับเป้าประสงค์
ั
สะท้อนผลสมฤทธิ
์
ภาพรวมขององค์กร
ั ันธ์และ
สมพ
สอดคล้องก ัน
(Alignment)
ก ับ KRA Unit
ั ันธ์ของต ัวชวี้ ัด
สรุปความสมพ
ขนที
ั้ ่ 5
Roadmap
Profile2
Profile1
Unit1
I1
I2
I3
Unit2
I4
I5
Unit1
Unit3
I6
I7
I8
I9
Profile3
Unit2
I10
รวมเกณฑ์ของค่า
เป้าหมายของ Profile
จะเท่าก ับ Roadmap
I11
Unit1
I12
I13
Unit2
I14
I15
รวมเกณฑ์ของค่าเป้าหมายของ Individual จะเท่าก ับ Unit
Unit3
I16
I17
รวมเกณฑ์ของค่า
เป้าหมายของ
Unit จะเท่าก ับ
Profile
I18
ขนที
ั้ ่ 6
สรุปการบริหารผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ัง
่ าดหว ัง
Core Competence   เป้าหมายผลการปฏิบ ัติงานทีค
(Performance)
Competency

 ระด ับความรูท
้ ค
ี่ าดหว ัง
 ระด ับท ักษะทีค
่ าดหว ัง
 ระด ับพฤติกรรมทีค
่ าดหว ัง
ผลงานและคุณงาม
ความดี

 ระด ับผลงานและคุณงามความดี
ทีค
่ าดหว ัง (Morality)
(Competency)
ขนที
ั้ ่ 7
สรุปการบริหารผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ังระด ับองค์การ
ระด ับการจ ัดการใน
องค์การ
Executive Board
ต ัวชวี้ ัด
ผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ัง
Roadmap Performance • ระดั บ เป้ าห มายผลกา ร
ปฏิบต
ั งิ านทีค
่ าดหว ัง
Competency
• ระดับความรู ้ทีค
่ าดหว ัง
• ระดับทักษะทีค
่ าดหว ัง
• ร ะ ดั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่
คาดหว ัง
Morality
• ร ะ ดั บ ผ ล ง า น โ ด ด เ ด่ น
เป็ นเลิศทีค
่ าดหว ัง
• ร ะ ดั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่ ดี
โ ด ด เ ด่ น เ ป็ น เ ลิ ศ ที่
คาดหว ัง
ขนที
ั้ ่ 8
สรุปการบริหารผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ังระด ับทีมคร่อมสายงาน
ระด ับการจ ัดการ
ในองค์การ
Cross
Functional
Teams
ต ัวชวี้ ัด
ผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ัง
Key Results Performance • ระดั บ เป้ าห มายผลกา ร
Area Profile
ปฏิบต
ั งิ านทีค
่ าดหว ัง
Competency
• ระดับความรู ้ทีค
่ าดหว ัง
• ระดับทักษะทีค
่ าดหว ัง
• ร ะ ดั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่
คาดหว ัง
Morality
• ร ะ ดั บ ผ ล ง า น โ ด ด เ ด่ น
เป็ นเลิศทีค
่ าดหว ัง
• ร ะ ดั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่ ดี
โ ด ด เ ด่ น เ ป็ น เ ลิ ศ ที่
คาดหว ัง
ขนที
ั้ ่ 9
สรุปการบริหารผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ังระด ับหน่วยงาน
ระด ับการจ ัดการใน
องค์การ
Departmental
Officer
ต ัวชวี้ ัด
ผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ัง
Key
Performance • ระดั บ เป้ าห มายผลกา ร
Results
ปฏิบต
ั งิ านทีค
่ าดหว ัง
Area Unit
Competency • ระดับความรู ้ทีค
่ าดหว ัง
• ระดับทักษะทีค
่ าดหว ัง
• ร ะ ดั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่
คาดหว ัง
Morality
• ร ะ ดั บ ผ ล ง า น โ ด ด เ ด่ น
เป็ นเลิศทีค
่ าดหว ัง
• ร ะ ดั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่ ดี
โ ด ด เ ด่ น เ ป็ น เ ลิ ศ ที่
คาดหว ัง
ขนที
ั้ ่ 10
สรุปการบริหารผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ัง ระด ับบุคคล
ระด ับการจ ัดการ
ในองค์การ
Individual
ต ัวชวี้ ัด
Individual
Scorecard
ผลการปฏิบ ัติงานทีค
่ าดหว ัง
Performance • ระดั บ เป้ าห มายผลกา ร
ปฏิบต
ั งิ านทีค
่ าดหว ัง
Competency
• ระดับความรู ้ทีค
่ าดหว ัง
• ระดับทักษะทีค
่ าดหว ัง
• ร ะ ดั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่
คาดหว ัง
Morality
• ร ะ ดั บ ผ ล ง า น โ ด ด เ ด่ น
เป็ นเลิศทีค
่ าดหว ัง
• ร ะ ดั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่ ดี
โ ด ด เ ด่ น เ ป็ น เ ลิ ศ ที่
คาดหว ัง
ั
4.2 การถ่ายทอดผลสมฤทธิ
จ
์ ากระด ับองค์การสูร่ ะด ับทีม
่ ะด ับบุคคล
คร่อมสายงาน ระด ับหน่วยงานสูร
(Individual Scorecard)
แนวคิด
ระด ับการจ ัดการในองค์การ
แนวคิดและหล ักการปฏิบ ัติ
Executive Board
Cross Functional Teams
Departmental Offices
Individual
1. มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
ั
2. ศกยภาพและความพร้
อม
รายบุคคล
ั
3. กาหนดสญล
ักษณ์(Owner : O)
แทนความร ับผิดชอบหล ัก และ
(Supporter : S) แทนความ
ร ับผิดชอบการสน ับสนุน
ั
4.3 หล ักการและเทคนิควิธก
ี ารถ่ายทอดผลสมฤทธิ
จ
์ ากระด ับองค์การ
สูร่ ะด ับทีมคร่อมสายงาน ระด ับหน่วยงานสูร่ ะด ับบุคคล
(Individual Scorecard)
หล ักข้อที่ 1 การถ่ายทอดโดยตรง
• มอบหมายความร ับผิดชอบทงต
ั้ ัวชวี้ ัด
และค่าเป้าหมาย ในแต่ละข้อจาก
่ ใู ้ ต้บ ังค ับบ ัญชาทงหมด
ผูบ
้ ังค ับบ ัญชาสูผ
ั้
• ม ักใชใ้ นกรณีทเี่ ป็นการมอบหมายจาก
ผูบ
้ ังค ับบ ัญชาระด ับสูง
หล ักข้อที่ 2 การถ่ายทอดโดยแบ่งค่าต ัวเลขเป้าหมาย
• ยง
ั ใช ้ ต วั ช ี้ ว ด
ั เ ดิม เ ป็ น ห ล ก
ั แ ต่ อ า จ
ก าหนดระบุ พ ื้น ที่ห รือ ขอบเขตความ
รบ
ั ผิด ชอบ และมีก ารก าหนดต วั เลข
ั ว
่ น
เป้าหมายทีล
่ ดลงตามสดส
• ม ั ก ใ ช ้ ใ น ก ร ณี ก า ร แ บ่ ง พื้ น ที่
ร ับผิดชอบ หรือการแบ่งการปฏิบ ัติง าน
ตามกลุม
่ เป้าหมาย
หมายเหตุ : ค่าต ัวเลขเป้าหมายของผูใ้ ต้บ ังค ับบ ัญชาทุกคน
ในระด ับเดียวก ัน รวมก ันแล้ว เท่าก ับหรือมากกว่า ค่าต ัวเลข
เป้าหมายของผูบ
้ ังค ับบ ัญชา ก็ได้
่ ใู ้ ต้บ ังค ับบ ัญชา ได้ร ับ
หล ักข้อที่ 3 การถ่ายทอดทีผ
่ น
มอบหมายให้ปฏิบ ัติงานบางสว
• มอบหมายงานเพีย งบางด้า น หรือ บางส่ ว นแก่
ผูใ้ ต้บ ังค ับบ ัญชา
ั ฤทธิร
• จ าเป็ นต้อ งก าหนดผลส ม
์ วม (KRA) และ
ต ัวชวี้ ัดทีต
่ อ
้ งการจากผูใ้ ต้บ ังค ับบ ัญชาใหม่
• ม ักใช ใ้ นกรณี ท เี่ ป้ าหมายผลการปฏิบ ัติง านของ
ตนทีต
่ อ
้ งการถ่ายทอดประกอบด้วยเป้าหมายย่อย
หลายประการ และต้องการมอบหมายเป้าหมายผล
การปฏิบ ัติง านย่อ ยในแต่ล ะส่วนให้ผูบ
้ ังค บ
ั บ ัญชา
แต่ละคนร ับผิดชอบ
• จาเป็นต้องมีความเข้าใจในกระบวนการทางานที่
่ ผลต่อเป้าหมายผลการปฏิบ ัติงานตนก่อน
จะสง
ั
4.4 สรุปการกาหนดต ัวชวี้ ัด เพือ
่ ประเมินผลสมฤทธิ
ร์ ายบุคคล
มาตรฐานการกาหนดตาแหน่ง
(Job Specification)
• ความสะดวกในการ
จ ัดเก็บข้อมูล
ั
• ชดเจน
(Specific)
KRA
• ว ัดประเมินได้
(Measurable)
• ปริมาณของต ัวชวี้ ัด
ทีเ่ หมาะสม
• ความท้าทาย และ
่ ารพ ัฒนา
การนาไปสูก
ผลการปฏิบ ัติงาน
• ความเป็นไปได้
ในทางปฏิบ ัติ
• สอดคล้องต่อเป้าหมาย
ระด ับบน (Align with
Higher level Goals)
KPI
KPI
KPI
Individual
Scorecard
Evaluation
• เป็นไปได้และท้าทาย
( Realistic But
Challenging)
• ระบุรอบเวลาการ
ประเมิน (Time Bound)
 แผนบริหารทร ัพยากรบุคคลเชงิ กลยุทธ์
ตามเกณฑ์ HR Scorecard
1
แผน HR Scorecard
2
แผนปฏิบ ัติการตามมิต ิ
HR Scorecard
มิต ิ 1
ความ
สอดคล้อง
เชงิ กลยุทธ์
มิต ิ 2
ิ ธิภาพ
ประสท
การบริหาร
ทร ัพยากร
บุคคล
มิต ิ 3
ิ ธิผล
ประสท
การบริหาร
ทร ัพยากร
บุคคล
มิต ิ 4
มิต ิ 5
ความพร้อม ความสมดุล
ร ับผิด
ระหว่าง
ชวี ต
ิ และ
การทางาน
แผนปฏิบ ัติการ (Action Plan)
การบริหารและพ ัฒนาทร ัพยากรบุคคล (HUM)
โครงการบูรณาการ
 แผนบูรณาการ
Financial &
Budgeting
Learning &
Development
Internal
Process
Customers &
Stakeholders
ั
ผลสมฤทธิ
ร์ วม
KRA (Strategy Map)
ระด ับต ัวชวี้ ัด
R
P
U
I
ื่ โครงการ
ชอ
บูรณาการ
KRA11
KRA12
KRA21
ื่
กาหนดชอ
KRA22
โครงการให้สอดคล้อง
KRA23
ก ับ KRA
KRA31
สามารถบูรณาการ
ข้ามมุมมองได้
KRA32
(ดูจาก Strategy
Map)
KRA41
KRA42
KRA43
ความสอดคล้อง
ก ับกลยุทธ์
แผนการเงินการคล ัง
1.
แผนประมาณการรายร ับรายปี ประมาณการตามแผนระยะยาว
(3-5 ปี )
2.
จ ัดทาแผนประมาณการรายจ่าย รายโครงการบูรณาการให้
เป็นไปตามหมวดงบประมาณ [หมวดงบบุคลากร/หมวด
งบดาเนินการ/หมวดงบลงทุน/หมวดงบอุดหนุน/หมวดงบ
รายจ่ายอืน
่ ]
้ า
นาแผนประมาณการร่ายจ่ายมาสรุปค่าใชจ
่ ยตามหมวด
งบประมาณ
ั ว
่ นประมาณการรายจ่ายตามหมวดงบประมาณ
วิเคราะห์สดส
เพือ
่ วางแผนบริหารการเงินการคล ัง
3.
4.
5.
วิเคราะห์สถานการณ์เงินการคล ัง [เกินดุล/สมดุล/ขาดดุล]
เพือ
่ กาหนดนโยบายและมาตรการบริหารการเงินการคล ังในแต่
ละปี งบประมาณ และนาไปปร ับแผนปฏิบ ัติการเตรียม
แผนปฏิบ ัติการ
1. เขียนแผนปฏิบ ัติการแบบตารางทว่ ั ไป
(ตามความนิยม)
2. เขียนแผนปฏิบ ัติการแบบ โครงการบูรณาการ
3. เขียนแบบแผนปฏิบ ัติการแบบตารางเหตุ
ั
ผลสมฤทธิ
์ (Logical Framework)
เสนอขออนุม ัติดาเนินการ
ี่ งเชงิ กล
แผนบริหารความเสย
ยุทธ์
TOWS
ี่ งเชงิ กลยุทธ์
แผนบริหารความเสย
Outside in > Inside Out
T
ี่ งรายโครงการ
แผนบริหารความเสย
SWOT
O
> W
S
Risks / Crisis / ภ ัยคุกคาม
งาน
คน
เงิน
IRBM2
ระบบบริหารแผนแบบบูรณาการ
ิ ป์ก ับยุทธศาสตร์ประยุกต์
บูรณาการยุทธศล
ิ ธิผลและมีประสท
ิ ธิภาพ
ได้อย่างมีประสท
[Vital Few (Pareto Principle)]
่ วามสาเร็ จ 1.
 ปัจจ ัยสาค ัญสูค
2.
3.
4.
5.
วิเคราะห์และออกแบบระบบ
เพือ
่
High Performance Organization
High Job Evaluation
6.
7.
8.
มีทน
ุ องค์การทีด
่ ี (ผูน
้ า / ทีม / ว ัฒนธรรม )
ปร ับกระบวนท ัศน์บค
ุ ลากร (ทุนมนุษย์)
้ ต่อการบริหารการเปลีย
โครงสร้างเอือ
่ นแปลง
(องค์การแห่งการเรียนรู)้
มีระบบรองร ับการบริหารทร ัพยากรบุคคลใหม่
เน้นการบริหารเชงิ กลยุทธ์ และการบริหารการพ ัฒนา
มากกว่าปฏิบ ัติเอง
มีระบบกาก ับและติดตามทีท
่ ันสม ัยไวต่อการ
เปลีย
่ นแปลง (ทุนสารสนเทศ)
ี
บริหารโครงการบูรณาการอย่างมืออาชพ
บุคลากรมีท ักษะสูงทางด้านการบริหารการพ ัฒนา
และการจ ัดการสม ัยใหม่