Transcript conditions organisationnelles

G
CONDITIONS
ORGANISATIONNELLES
du DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS
dans les Centres de santé et des services sociaux
G- CONDITIONS
ORGANISATIONNELLES
2
1.
Un positionnement organisationnel
assurant l’intégration et la pérennité du DC
2.
Les acteurs et assises « internes»
3.
La place du développement des communautés en
CSSS : marginale ou intégrée?
4.
Les capacités organisationnelles idéales
5.
Le projet clinique et le DC
6.
La transversalité
7.
La pérennité
1.
Un positionnement organisationnel
assurant le l’intégration et la
pérennité du DC
L’intégration de la stratégie passe par…
1. les structures, règles, programmes et des ressources.
2. l’interdépendance de l’organisation avec d’autres
organisations et la communauté.
Une vision claire du DC portée par des modalités
d’intégration à travers l’ensemble des programmes,
pour une stratégie d’intervention proactive
de portée globale et préventive …
3
Des incidences directes sur l’action en réseau:

Le réseau local de services

Le projet clinique

Les tables de concertation

La transversalité

Etc.
Ce positionnement favorisera…
4

le développement de la capacité d’agir des collectivités et des
communautés dans le domaine d’action de l’institution;

l’accroissement de l’efficacité des programmes (parce que plus
pertinents du point de vue des collectivités et groupes concernés);

l’élargissement des sources d’information;

la diversification des stratégies d’action;

Etc.
Des défis pour une organisation apprenante:
le savoir, le vouloir et le pouvoir
 Savoir coopérer: langage commun, communication,
retours sur la coopération, apprentissages, conception
d’outils en commun, etc.
 Pouvoir coopérer: responsabilités en engagements
formels, légitimité de la démarche, des objectifs et
indicateurs, instances de régulation et de pilotage,
etc.
 Vouloir coopérer: charte et relations de confiance et
de solidarité, visibilité de la valeur ajoutée collective
et individuelle, méthodes, synthèses progressives des
avancées, valorisation des contributions, etc.
5
Des sauts qualitatifs
Gestion
institutionnelle traditionnelle
6
Gestion du développement des
communautés
Étiquetage des problèmes et des
usagers, en fonction du code
institutionnel et d’une normalisation des
procédures
Territorialisation : ancrer
l’organisation dans un espace social
local et adapter au contexte
Traitement individuel des usagers
Traitement collectif des problèmes et
prise en compte de l’environnement
Gestion comptable des coûts et des
gains pour l’organisation (volumétrie,
court terme)
Prise en compte des coûts et des
gains externes  gestion
économique et sociale, long terme
Contrôle a posteriori, modèle
hiérarchique; Contrôle hiérarchique par
les responsables institutionnels
Contrôle intégré à la gestion
courante: collégial, systémique et
participatif (partenaires, citoyensusagers)
…
…
Des rôles variés d’un CSSS face au DC
LEADER

En tant que leader, elle initiera des projets et /ou mobilisera les
acteurs autour d’une problématique et d’une action. Rôle qui
possède un haut degré d’imputabilité dans la réalisation de
l’action
PARTENAIRE

Comme partenaire, elle deviendra collaboratrice d’une démarche
ou d’un projet dont elle reconnaît l’importance et partage les
objectifs : entente où chaque partenaire trouve son avantage
FACILITATEUR

7
L’organisation municipale pourra également agir à titre de
facilitateur en offrant les conditions favorables à la réalisation de
l’action : services, assistances financières et autres, porteur des
préoccupations vécues sur son territoire
2. Les acteurs « internes » au CSSS
 Conseil d’administration
 Direction générale
 Responsable local de santé publique et autres
gestionnaires
 Intervenants
 Organisateurs communautaires
 Services de soutien
8
Les assisses organisationnelles à la
stratégie
9

Projet clinique

Plan d’action locale en santé publique

Réseau local de services

Programmes continuums

Cadre(s) de référence

Structures

Ententes

Tables de concertation

Etc.
3.
La place actuelle du développement
des communautés en CSSS :marginale
A. le DC: pour un nombre infime de CSSS, surtout ruraux;
B. peu de références à la notion d’action sur les déterminants sociaux
de santé comme orientation des pratiques en DC.
C. la pratique typique de DC: là où l’on s’est donné une politique et
des projets explicites;
D. l’intégration du DC dans les continuums de services et le projet
clinique des CSSS ne se fait pas spontanément; l’approche
communautaire, la prévention et la promotion sont présents mais
pas suffisamment intégrés dans les continuums.
E.
en général l’articulation clinique-communautaire et l’implication
institutionnelle demeurent limitées;
F. l’intervention en DC demeure très largement le fait des OC et de
gestionnaires promoteurs de cette approche;
10
Des facteurs défavorables au DC en CSSS
1. rarement défini par une politique explicite reconnue par le
CSSS au niveau du CA et de la direction; manque de clarté des
orientations, objectifs et attentes;
2. le contexte politique et administratif crée une pression en
faveur de l’obtention de résultats rapides, « en opposition
avec l’approche de DC, et ne tient pas compte de la dimension
psychosociale des interventions »;
3. les cibles ministérielles vers une approche essentiellement
curative et individuelle en fonction de clientèles vulnérables;
4. la taille de l’établissement contribue à éloigner
l’établissement de la population (centralisation et complexité
dans le processus décisionnel);
5. territoire trop vaste ne correspondant pas aux territoires
d’appartenance;
11
Des facteurs défavorables au DC en CSSS
5. la primauté à la mission hospitalière et aux soins
cliniques;
6. la restructuration a entraîné une certaine «mise sous le
boisseau» de choix stratégiques locaux antérieurs ayant
permis le déploiement de projets de type DC (énergies,
temps, dialogue);
7. le contexte favorise un glissement vers les programmes
normés;
8. l’action en développement des communautés n’est pas
perçue comme suffisamment contributive pour répondre
à la pression de la demande de services;
9. la tendance à réduire la portée et l’utilité des postes en
OC dans un contexte de contraintes budgétaires, du « toutau-désengorgement- des-urgences » ou des commandes
factuelles;
12
Des facteurs défavorables au DC en CSSS
13. la santé est vue dans sa seule dimension thérapeutique et
individuelle;
9. les règles de reddition de compte posent problème : les
résultats du DC se font généralement sentir à long terme alors
que l’établissement s’attend à des résultats à court terme;la
méconnaissance de la stratégie du DC par la majorité des
gestionnaires;
13. la pratique de l’organisation communautaire, loin du modèle
clinique bien connu, reste confuse, parfois suspecte, pour
plusieurs. Lorsqu’elle est connue, elle est parfois perçue
comme ne contribuant pas directement à la résolution des
problématiques de santé;
14. ...
13
Buzz… Quels sont les enjeux relatifs au
soutien au DC qui se présentent à
vous???
Questions
Y a-t-il une vision d’établissement claire et partagée
par les différentes composantes de l’organisation?
Les règles organisationnelles favorisent-elles les
interventions en développement des communautés?
Comment le CSSS contribue-t-il au DC et l’intègre à
ses routines organisationnelles?
Offre-t-elle par exemple une structure facilitant une
stratégie complémentaire entre le développement
des communautés, l’organisation communautaire,
l’approche communautaire?
14
Buzz… Quels sont les enjeux relatifs au
soutien au DC qui se présentent à
vous???
Questions
Votre organisation favorise-t-elle la transversalité
au sein des programmes/continuums/directions?
Identifie-t-on un gestionnaire porteur du dossier?
Une structure d’animation du développement des
communautés est-elle présente?
15
4.
Les capacités organisationnelles en
DC (idéal-type)
Une CSSS qui…
16

précise une vision et un positionnement d’établissement
affirmé à travers l'organisation qui soutient son déploiement

définit des modalités d’intégration du DC dans l’ensemble
des programmes et offre une base organisationnelle stable
permettant le développement d’une expertise transversale et
multidisciplinaire;

adopte des politiques, des systèmes d'évaluation et
d'information, des procédures et pratiques de gestion
facilitant le soutien au DC (reddition de compte, etc.);

offre des services adaptés aux milieux misant entre autres
sur des services en organisation communautaire, une approche
communautaire, des interventions milieu, des services
spécialisés facilement accessibles aux intervenants milieu;
17

mène des actions «avec» les citoyens et les acteurs locaux
(liens de confiance et de réciprocité; participation; etc.);

prend position publiquement pour défendre la santé de la
population et donne des signaux significatifs sur
l’importance du DC (comme direction de CSSS);

s’arrime et développe une cohérence avec les autres
acteurs (conférence régionale des élus; municipalité
régionale de comté; municipalités; centre local d’emploi;
commission scolaire; organismes communautaires; etc.);

se fait interpeller par les autres acteurs (la sensibilité,
l’adaptabilité, l’imputabilité du CSSS à l’égard de la
communauté);
18

forme de manière continue son personnel, permettant
ainsi la maîtrise de connaissances d’habiletés et d’outils
appropriés au DC;

traduit la logique de santé publique en lien avec les
logiques des autres acteurs;

assure une coordination entre les différents acteurs et les
composantes de l’organisation (aux différents niveaux de
l’organisation, dans les processus décisionnels, etc.);

inscrit dans la pratique de ses gestionnaires des
stratégies et méthodes favorisant le soutien au DC
(conception d’interventions/programmes; gouvernance
territoriale; etc.)
5.
19
Le projet clinique et le DC?

Appuyer les initiatives qui émergent de la communauté…

Développer des liens de réciprocité avec les autres acteurs du
territoire ayant une influence sur la santé de la population

Se donner des processus décisionnels partagés et des structures de
coordination entre les différents acteurs (interne vs interne; interne
vs externe);

Faire une place aux acteurs concernés, en termes de pouvoir réel
sur la démarche dans toutes ses dimensions;

Assurer et élargir les occasions de participation des citoyens et y
favoriser une démocratie délibérative (préjugés, oppositions);

Avoir des contacts directs avec les gens affectés par les
programmes non par des sondages, mais à travers un dialogue et un
processus d'apprentissage mutuel;

Tenir compte de la capacité de la population à s’engager avec les
professionnels;

Implication d’acteurs stratégiques qui s’étale dans le temps et
débutent au moment de la planification;

Etc.
BUZZ...
Le projet clinique: est-ce une occasion
de….
 reconnaître la logique et les conditions des autres
acteurs?
 leur donner la parole?
 réduire la méconnaissance des uns et des autres?
 partager l’information?
 favoriser l’empowerment des uns et des autres?
 stimuler la réflexivité?
 analyser le structurel et les conduites stratégiques des
acteurs dans un va-et-vient qui tient compte de la
dualité du structurel?
20
6. La transversalité du DC
Pourquoi s’en préoccuper?
 Le «développement n’est pas constitué de secteurs
cloisonnés qu’il suffirait de gérer séparément pour que
globalement tout aille mieux. Il doit tenir compte du
fait que des réalités traversent les différents dispositifs
d’aide et d’organisation du « vivre ensemble.» (Bourque, 2007)
 Mettre en réseau un ensemble d’activités organisées de
manière séquentielle ou parallèle, combinant des
ressources et des compétences…
 Décloisonner des silos, rechercher une meilleure
coordination entre les acteurs sectoriels…
 Pour produire un résultat ayant une valeur interne et
externe, pour le CSSS, l’usager et la population qu’il
dessert…
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INDIVIDUS
milieux de vie
POLITIQUE
S
SANTÉ ET
BIENÊTRE
CONDITIONS
DE VIE
Participation, intersectorialité et empowerment
déterminants sociaux
SERVICES
RESSOURCE
S
Comment?
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
une lecture commune (dans les différents services d’une même
organisation) d’intérêts communs qui permet de faire travailler
ensemble des services et personnes qui ont des fonctions différentes;

la mise en commun des compétences, des efforts dans le sens de
l’atteinte des objectifs du DC;

les différents paramètres organisationnels s’interpénètrent afin
d’enrichir l’information dans les domaines, de croiser les données
émanant de chaque secteur, de chaque partenaire;

le dialogue entre intervenants est encouragé ainsi que
l’harmonisation des concepts et de la terminologie

des moyens: des « répondants » qui simplifient les relations avec les
autres services et favorisent l'émergence d'un « esprit d'unité qui fait
des ponts entre les programmes-services; groupes de projets;
réunions thématiques; guides méthodologiques thématiques;
présentation dans les bilans d’activités du CSSS; formation continue;
etc.
Mise en situation
Focus sur la dimension interne de l’étape 3
Retour à la mise en situation choisie, poursuite des travaux
autour…

des stratégies et méthodes de mobilisation internes des
ressources : détailler le comment.

gestion des interfaces internes et externes : détailler le
comment
Présentation des consignes
24
Retour sur la mise en situation…
La transversalité du DC est-elle intégrée ou marginale, dans le
contexte des programmes clientèles?
Comment est structurée la transversalité au sein du CSSS…
1. développée par les gestionnaires et le personnel?
2. l’acquisition de compétences?
3. la coordination au quotidien dans le cadre d’une structure par
processus transversaux?
4. indicateurs nouveaux du type « contribution à des processus
mêlant plusieurs unités»?
5. les budgets?
25
7.
Assurer la pérennité aux pratiques
associées au DC
L’intégration du DC en CSSS s’appuie sur des mécanismes
permettant :
 d’assurer sa survie à long terme et sa reproduction;
 de répondre aux nouveaux défis et d’assurer la capacité
d’adaptation et d’innovation de l’organisation.
Le défi de son ancrage dans les CSSS est de taille :
reconnaître en quelque sorte le développement des
communautés au même titre que le traitement médical.
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Des facteurs organisationnels favorisant
l’intégration
 décisions d’acteurs stratégiques, qui s’étalent dans le
temps et débutent au moment de la planification;
 savoirs des acteurs de l’organisation par rapport aux
événements associés à l’expérimentation de
l’intervention (prise de risque, incitatifs, partage
d’influences).
 développement de capacités d’apprentissage au sein
du CSSS;
 routinisation des nouvelles pratiques dans les processus
réguliers de travail;
 maintien et de l’amplification dans le temps de
l’atteinte des résultats souhaités des interventions en
DC.
27
D’autres conditions favorisant son intégration…
28

l’objet même de l’intervention en DC, la nature du travail,
son niveau de complexité…

les antécédents de l’organisation vis-à-vis les innovations en
général et le DC en particulier…

le degré de volonté et d’empressement de l’organisation
face aux innovations et au DC…

les attitudes et moyens à prendre par les individus pour
qu’elle soit adoptée…

les moyens à prendre pour favoriser sa diffusion, sa
propagation et son assimilation par l’organisation…

la mobilisation de réseaux de l’organisation et l’obtention de
leur collaboration…

la manière d’assurer son implantation par rapport aux
routines organisationnelles existantes…
Buzz…
1. Quelles sont les questions que suscitent chez vous la
pérennité des interventions de soutien au DC au sein de
votre CSSS?
2. Quelle est la situation actuelle de mon CSSS?
3. Mise en commun par petit groupe
29

Quels sont les mécanismes pouvant soutenir adéquatement
l’atteinte des buts en DC?

Comment faire en sorte de passer d’une position de
marginalité à une routine reconnue au sein de votre
organisation (nommez 5 choses à faire en priorité)?