Transcript Pratiques de gestion

H
PRATIQUES DE GESTION
Formation sur la stratégie de soutien des Centres
de santé et des services sociaux au
DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS
H- Pratiques de gestion
1. Si ces situations se produisent…
2. Le gestionnaire: un rôle central mais
rendu difficile…
3. Gérer différemment
4. Être gestionnaire en soutien au DC:
4 clés
5. Le DC comme innovation
6. Se donner une stratégie favorisant son
intégration et sa pérennité
7. La gestion de projet
2
1.Si ces situations se
produisent…
Des gestionnaires provenant d’horizons
divers ne partageant pas de
connaissances ou de convictions
communes en lien avec le DC…
Une tendance lourde dans le style de
gestion misant sur une application
normative (« by the book ») de
programmes standardisés avec
une approche « top down »…
Nombreuses difficultés internes qui
créent des tiraillements et ne
permettent pas une action cohérente de
l’établissement…
3
Que faites-vous??
2.
Le rôle du gestionnaire : central…
mais rendu difficile
 leur gestion en réseaux d’acteurs, tant à l’interne
qu’à l’externe;
 leurs rôles de stratège et de visionnaire (prise de
décisions);
 leur ouverture face à de nouvelles valeurs, à de
nouvelles pratiques et à de nouvelles méthodes
d’organisation;
 la prise d’initiative, l’innovation, la créativité et les
risques qui en découlent;
 la nécessité de communiquer (dans le cadre de la
négociation de points de vue différents pour dégager des
consensus, des compromis et des ententes qui
permettront de mieux travailler ensemble)…
POURTANT…
4
Des facteurs défavorables à la gestion
adéquate du DC
 Un manque de marge de manœuvre sur les budgets
alloués en fonction de programmes ciblés;
 une grande charge de travail qui limite le temps accordé
aux démarches de DC;
 un roulement élevé du personnel cadre (accaparés par
l’élaboration du projet clinique et organisationnel,
l’augmentation des responsabilités et de la taille des
équipes à gérer, la pression liée aux cibles de gestion, les
postes cadres vacants non remplacés);
 un manque de ressources humaines et financières;
 un manque de clarté dans les orientations, les objectifs
et attentes de l’établissement…
5
 des gestionnaires peu présents dans le milieu;
 l’approche de développement des communautés est
méconnue (voire inconnue);
 contribuer à la dynamique d’une communauté et à
l’intervention en réseau avec des partenaires a peu à
voir avec la seule expérience de l’intervention
clinique dans un cadre d’établissements;
 la connaissance théorique du concept de ne suffit pas.
La pratique du DC, loin du modèle clinique bien
connu, reste confuse, parfois suspecte, pour plusieurs.
6
3.
7
Gérer différemment une action
portée par un réseau…

des actions en DC difficiles à
cerner par des normes, le
court terme, des volumes et
des variables contrôlées et
pré-établies…

à travers des processus
complexes de changements
et d’innovations

et une variété
d’organisations…

sur une base territoriale
commune…
Denis Bouque, 2008
8
4.
Être gestionnaire en soutien au DC
Connaître, reconnaître,
soutenir, participer
Connaître…
9

Les mandats et de responsabilités à l’égard de la santé de la
communauté;

Les communautés d’appartenance, leurs besoins, les acteurs et
ressources, la culture locale;

Les déterminants sociaux sur la santé; les dimensions multifactorielles
du développement;

Anticiper l’impact que cet engagement peut avoir sur la distribution
des déterminants sociaux de la santé et sur les iniquités de santé qui
en découlent.

Les modes de collaboration intersectorielle et stratégies permettant
de s’associer aux autres dans le développement de meilleures
conditions de vie et de santé du milieu;
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
Les conditions favorisant la participation citoyenne et la
démocratie délibérante;

De quelle façon l’engagement des communautés peut influencer
la prise de décision et/ou conduire à l’amélioration des
services;

Les conditions permettant l’autonomie de gestion et d’une
marge de manoeuvre décisionnelle;

Une vision à long terme de ce que l’organisation essaie de
réaliser à travers ses programmes et ses activités au regard de
la problématique;

Une pensée systémique qui inclue un questionnement au sujet
des orientations ou des buts poursuivis par le CSSS;

…
Reconnaître…
11

Le potentiel des individus, des groupes et de la communauté et
l’input de ceux-ci (expertise citoyenne);

Les initiatives du milieu et du CSSS;

La communauté comme objet d’intervention;

Par des structures supportantes (poste de travail, processus de
planification et d’évaluation, modalités de collaboration, etc.);

Des marges de manœuvre pour favoriser des initiatives des
employés;

Les occasions favorables aux interventions de DC;

Que se concentrer sur des activités de court terme peut saper les
efforts visant à sécuriser la participation de long terme et
efficace des communautés.

Que des pratiques peuvent exclure ou discriminer certains
secteurs de la collectivité (par exemple, le financement à court
terme, le style organisationnel, le calendrier de rencontre, etc.).
Soutenir…
 en partageant la compréhension de ce qu’est la stratégie avec les
gestionnaires et les différentes instances du CSSS;
 en défendant les pratiques de DC auprès de l’Agence et de la DSP;
 des relations et processus de travail qui facilitent le DC en lien avec le
mandat du CSSS, l’interactivité gestionnaire/cliniciens ou praticiens;
 par des stratégies de gestion flexibles, susceptibles d’être modifiées
advenant des circonstances qui le commandent, devant des situations
qu’on ne peut résoudre uniquement en se référant à des règles
précises, explicites et formelles existantes (relativité des modèles, des
univers, etc.);
 le développement de meilleures pratiques (les interventions
structurantes dans la communauté qui ont des effets qui durent); des
calculs et des choix coûts/bénéfices; des mécanismes pour évaluer et
apprendre de ces processus sur une base continue et systématique.
 une équipe en organisation communautaire forte et suffisante; en
faisant le point sur leurs pratiques, leurs expertises; en acceptant la
double loyauté et leur un espace de liberté ; par une politique
d’input, de satisfaction et de participation clientèle et des stratégies
de reddition de comptes à l’égard du milieu;
12
13

un engagement de l’organisation en matière de DC (cadre de
référence, liens transversaux entre les programmes; budget, etc.)

les actions sur les déterminants sociaux avec et auprès des groupes
de personnes et territoires plus vulnérables;

l’arrimage des différentes initiatives mobilisant le même milieu ;

par une négociation avec toutes les parties concernées de la façon
dont le pouvoir sera partagé et réparti (lors de prises de décision, de
distribution des ressources et de définition des objectifs du projet et
des résultats);

en laissant les membres de la collectivité locale décider de la façon
dont ils veulent et peuvent contribuer à la prise de décision, à la
distribution des services et aux processus de gestion.

par le choix des moyens de travailler, tant au niveau stratégique
qu’opérationnel (systèmes et structures de gouvernance, jargon
technique et professionnel; mécanismes de rétroaction, réunions en
des lieux/temps accessibles, variété de méthodes de façon à
recueillir les préoccupations et attentes des différentes
communautés; etc.);

des structures et des ressources nécessaires pour aider les
organisations communautaires et leurs représentants à participer
pleinement;

Etc.
Participer…
 avec les autres acteurs au développement de la collectivité;
 par des liens significatifs avec eux; en prenant part à leurs
démarches/ planifications stratégiques;
 être à l’écoute du milieu, présent dans les communautés (fêtes, lieux
de concertation et de décision, etc.);
 l’adoption patiente de politiques favorables à la santé et à la création
d’environnements sains et sécuritaires ;
 en amenant le CSSS à s’ouvrir davantage vers l’extérieur (les citoyens,
les organisations) autour de projets communs;
 en sensibilisant le CSSS (cadres et employés) aux pratiques
d’empowerment, aux liens avec le milieu, aux logiques et cultures des
partenaires (organismes communautaires, etc.);
 en ralliant les acteurs (internes et externes) autour d’une cause
commune, au-delà d’un événement déclencheur;
14
15

en facilitant la participation des OC au développement de
pratiques cliniques et à l’organisation des services; par des liens
continus entre les OC et la direction générale;

en associant une variété d’intervenants à des démarches de DC;

par un positionnement de «civil servant» (humble, qui se laisse
interpellé, visant parfois de l’impuissance vs attitude
monopolistique ;

en négociant avec les gens impliqués pour déterminer quelles
approches d’engagement des communautés sont les plus
appropriées, et ce à chacune des étapes des initiatives mise en
œuvre;

Etc.
5. Gérer le DC comme une innovation
Les capacités organisationnelles du CSSS en DC reposent sur…
 des valeurs et des croyances de leaders de l’organisation
qui s’engagent dans les efforts de DC, modelées par les
principes d’action du DC;
 des structures, des processus et des ressources qui
supportent et facilitent ;
 un environnement et une autonomie des employés
facilitant les interventions de DC (avec des paramètres
organisationnels).
Comment développe-ton ces capacités?
Comment intègre-t-on pleinement la stratégie de soutien
au DC dans un CSSS?
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Travailler avec les communautés… s’appuyer sur l’expertise des
communautés…
Changements culturels et organisationnels en vue?
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
Identifier de quelle façon la culture des organisations du
secteur public (valeurs et attitudes) supporte l’engagement
communautaire.

Effectuer les changements nécessaires (p.ex. à la
performance de la structure de gestion) de manière à
encourager avec succès cet engagement.

Reconnaître les habiletés et les savoir des membres de la
communauté en encourageant les acteurs locaux à fournir leur
aide lors de l’identification des priorités ainsi qu’à contribuer
à la conception, la mise en œuvre et la prestation des
services.

Envisager de fournir une formation sur la diversité culturelle
ou autres activité visant à sensibiliser les membres de
l’organisation aux particularités culturelles en présence sur le
territoire.
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
Encourager toutes les communautés et les individus (y
compris ceux dont les points de vue sont moins souvent
entendus) à exprimer leurs opinions, qu’ils soient en
désaccord ou qu’ils expriment du mécontentement eu égard
aux politiques et stratégies prescrites par les autorités
nationale, régionale ou locale.

À partir du moment où les décisions qui sont prises touchent
et concernent les communautés locales, il est essentiel de
donner du poids à leurs attentes. Montrer clairement aux
communautés les lignes d’imputabilité de façon à ce
qu’elles puissent obtenir des réponses en lien avec leurs
attentes. Lorsque les attentes des communautés sont
substituées par d'autres préoccupations, cela devrait être
explicitement indiqué.

Gérer les conflits entre les communautés (et à l’intérieur
d’elles) et les organismes qui les desservent.

S'assurer que diverses communautés sont représentées (en
particulier celles qui ont tendance à être sous-représentées
ou à être plus susceptibles de présenter un mauvais état de
santé).

……
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6.
Se donner une stratégie favorisant
l’intégration et la pérennité du DC

L’objet même de l’intervention, la nature du travail, son
niveau de complexité

Les antécédents de l’organisation vis-à-vis les innovations
en général et le DC en particulier

La volonté et l’empressement et de l’organisation face aux
innovations et au DC

Les attitudes et moyens pris par les individus pour qu’elle
soient adoptées

Les moyens pris pour favoriser sa diffusion, sa propagation
et son assimilation par l’organisation

Les réseaux de l’organisation et leur collaboration

La manière d’assurer son implantation par rapport aux
routines organisationnelles existantes
Axes
Quelques facteurs favorisant l’intégration du DC
La nature du
travail, son
niveau de
complexité
 le DC a clairement un avantage (efficacité,
coûts/bénéfices), ses bénéfices sont visibles;
 la stratégie correspond aux valeurs, normes et
besoins perçus;
 son utilisation par les acteurs stratégiques est facile
malgré sa complexité;
 elle peut être adoptée par une expérience pratique
et une démonstration;
 les acteurs potentiels peuvent la modifiée en
fonction de leurs propres besoins;
 la réduction du degré d’incertitude des résultats
peut aider à l’intégration du DC;
 on offre un soutien par de la formation, du
perfectionnement.
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Axes
Quelques facteurs favorisant l’intégration du DC
Moyens pris
pour qu’elle
soit adoptée
par les
individus
 Attitudes personnelles: tolérance de l’ambiguïté, leurs
habiletés intellectuelles, motivations, valeurs et style
de vie des intervenants ciblés;
 La prise de décision (connaissance, conscience,
persuasion, décision, implantation) est en lien avec
des directives, d’autres décisions prises par d’autres
dans l’organisation ou lors de réunion;
 On permet le feedback des utilisateurs, sur les
conséquences de l’adoption, les opportunités, le
soutien pour son utilisation.
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Axes
Quelques facteurs favorisant l’intégration du DC
Sa diffusion
 son implantation fait l’objet d’efforts planifiés;
et son
identification complète des acteurs clés (besoins,
assimilation
intérêts) et définition de stratégies adaptés et de
par
messages appropriés;
l’organisation
 les processus de prise de décision sont formels (un
gestionnaire clairement responsable du DC, par
exemple);
 la structure des réseaux, leur qualité, la prise en
compte du caractère formel ou non-formel (horizontal
ou vertical), degré d’influence;
 des personnes clé de réseaux sociaux désirent de
défendre et soutenir la SSDC (en offrant de l’autonomie
aux promoteurs; en associant d’autres acteurs de
l’organisation; en accompagnant, etc.);
 le rattachement administratif des oc et une structure
d’animation du DC permettent le passage de frontières
facilitant l’établissement de liens entre l’interne et
l’externe de l’organisation; entre un programme et un
autre; promotion de ces liens;
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Antécédents de
l’organisation
 des réseaux internes diversifiés et forts
(flexibles, ancrés localement, adaptables);
 des équipes interprofessionnelles (opportunités
d’action et d’implication) aidant et facilitant le
partage de la signification et de valeurs relatives
au DC;
 leadership fort (la croyance du directeur général
dans le DC); vision claire (cadre de référence),
bonnes relations de gestion, climat de travail
facilitant les expérimentations;
 stabilité organisationnelle.
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Empressement et
la volonté de
l’organisation
 le besoin de changement : le personnel
perçoit la situation de départ comme
intolérable;
 l’estimation de l’implication connue à
l’avance;
 le temps et les ressources dédiées;
 la capacité d’évaluer et de monitorer le DC.
Réseaux de
collaboration
 la nature de l’élément choisi à améliorer;
 la capacité et la motivation des équipes
participantes, particulièrement leur
leadership et leur dynamisme, la motivation
et leur réception du changement que doit
vivre leur organisation;
 la qualité du support effort aux équipes
durant la phase d’implantation.
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Manière
d’assurer son
implantation
par rapport
aux routines





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la correspondance du DC avec les priorités des
gestionnaires de haut niveau et les cadres
intermédiaires consultés et impliqués fréquemment;
l’implication de membres du personnel (motivés,
ayant les capacités et les compétences) faisant face à
des changements peu nombreux et clairs, le
perfectionnement (en équipe) de qualité est possible
sur le temps de travail;
une communication franchissant les frontières entre
les programmes, accompagnée d’une approche
narrative de l’information précise et mise à jour
relativement au processus d’implantation;
adaptation de l’innovation au contexte local;
la structure organisationnelle favorise les prises de
décisions stratégiques dans les différents programmes
et les décisions des équipes sur le terrain contribuent
plus fortement à la routinisation.
Buzz…
A- Quelle est la situation actuelle de mon CSSS?
B- Mise en commun par petit groupe
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
Quels sont les mécanismes pouvant soutenir
adéquatement l’atteinte des buts en DC?

Comment faire en sorte de passer d’une position de
marginalité à une routine reconnue au sein de votre
organisation (nommez 5 choses à faire en priorité)?
7.
Une gestion de projet
La gestion dynamique des initiatives en DC
 Leur évolution dans le temps, l’espace, selon le jeu des
intervenants, etc.
 Qu’il n’y a pas de schéma unique à proposer;
 L'adhésion des acteurs à la démarche de suivi et leur
implication dans les différentes étapes de collecte.
Suivre pour qui, pourquoi? Qui va suivre quoi?
Suivre quand et comment?
 son évolution et son contexte par un processus continu,
systématique et critique de collecte et de traitement
d'informations;
 dès sa conception dans une optique de renforcement des
capacités organisationnelles et sa pérennité;
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Une complexité, des difficultés…
 l'élaboration des outils alors que des intérêts d’acteurs
peuvent être parfois divergents (entre court et long
terme, entre le quantitatif et le qualitatif, etc.);
 la participation des citoyens dans la mise en place et
la gestion du suivi (une attention au rythme, au
langage, etc.).
 la pédagogie et l'interprétation des données du suivi
(utilisation de signes, normes sociales ou culturelles,
langage et signification donnée aux mots);
 etc.
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Mise en situation (4/4)
Focus sur la dimension interne
En fonction de la situation choisie et du travail
réalisé, l’exercice s’attarde aux modalités d’évaluation liées à la
reddition de compte
Un nouveau directeur général arrive. Il vous demande de
justifier l’intervention qui a cours depuis deux ans.
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
Comment lui présenter les résultats?

Quels sont les indicateurs de gestion et les modalités de
reddition de compte?