領導力 - 嘉義縣人力發展所

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領導力
國 立 高 雄 大 學
校長 黃英忠
1

前言
領導力在管理中的重要性
領導力係人際關係的互動過程
成功的案例
2

領導力的本質
–領導力的意義
所謂「領導力」(leadership)即領導者與
被領導之間關係的互動程序,它包含三方面
之函數關係:領導者、被領導者及狀況,簡
稱領導。
L = f ( l, f, s)
I = leader (領導者)
F = follower (被領導者)
S = situation狀況(society value)(社會價值)
 社會價值:係指領導需獲得社會大的承認
3

領導力的權力來源
行為表現
權力
–專家權力 (expert power)
» 為大家所共識
» 自我學習
–合法權力 (legitinate power)
又稱法統的權力,其權力的基礎為:
» 正式組織
» 文化價值
4

領導力的權力來源
–奬賞權力(reward power)
» 建立信心
» 符合期望
» 力求公平公正
–歸屬權力(referent power)
» 權力背景
» 人格特質
–強制權力(coercive power)
» 人格尊嚴
» 忘卻過去
5

領導力的特性
–情境狀況
» 環境因素


不同的環境,不同的認知
不同的環境,不同的領導
–人格特質


不同的個性,不同的領導方式
不同的個性、價值觀,不同的領導風格
–組織任務
對不同的組織及任務,不同的領導風格與方式
(如軍隊、教會、行政機關與企業)
6

領導理論
–特質的觀點
此派學者認為「領袖是天生的」,不是後天所能習得的。成功的領導乃
領導者擁有某些個人特質,包括身高、體重、外貌、智力、精力、自信
心、創造力、說服力、監督力、適應力等。
1. Stogdill於1948年發現智力與身高等人格特質與有效領導相關;
2. R.D. Mann於1959年發現智力和領袖人物的關係最密切;此外,適應
力、外向性、支配力等亦有關;
3. Mahoney, Jerdee, 與 Nash於1960年發現成功的經理人一般較聰
明、積極、獨立,並具說服力,教育程度亦較高;
7

領導理論
–行為的觀點
此派學者認為領導的效能是看他的行為;也就是說,把領導
者的行為或風格當作「因」來研究其「果」的領導效能間之
關係。
1. 由K.Lewin與R. Lippitt於1938年提出的類型論,包含獨裁式、民主
式及放任式的領導;結果強調在工作的質方面,民主式大於獨裁式及
放任式;
2. 由Ohio州立大學的一群學者們(Fleischmann、Haris & Burt等人於
1945年提出關懷與定規兩構面(two dimensional theroy)的領導,結
果高關懷低定規的領導方式,使部屬有最高的工作滿足感及最低的員
工流動率與抱怨率。
8
高
關
懷
低
高關懷
高關懷
低定規
高定規
低關懷
低關懷
低定規
高定規
低
定規
高
9

領導理論
–行為的觀點
3. 由Rensis Likert於1947年與密西根大學社會研究的研究員們共同
研究提出的參與論,包括以工作為中心及以員工為中心的領導,結
果顯示,凡生產力較高的單位,其領導者多採以員工為中心式的
領導。
4. 由Robert R. Blake與Jane S. Mouton於1965年提出的管理方格論
(managerial grid theory ),包含關心生產與關心人員兩類,並
組合成(1,1)、(1,9)、(9,1)、(9,9)及(5,5)五個方格最具代表性
的領導作風。結果顯示,(9,9)的團隊型領導最有效,可激發員工
的工作熱忱與創造能力。
10
高
1,9
俱樂部型
關
心
人
員
9,9
團體型
5,5
中庸型
生產型
低
1,1
貧乏型
9,1
管理方格圖
11
各種行為領導理論的內容比較
理論
類型論
兩構面論
狀況論
參與論
方格論
三構面論
構面
機械性構面
獨裁式
定規
獨裁式
以工作為中心
關心生產
任務導向
人性構面
民主式
關懷
參與式
以員工為中心
關心人員
關係導向
12

領導理論
–情境的觀點
此派理論可以費德勒(Fred Fiedler)的權變理論
(contingency theory)為代表,它主要是說一個組織的工作效果
有賴於兩種互相影響與依賴的因素,一是領導者的人格,這決定
了他的領導方式;一是環境給予領導者的三個要素,包括領導者
與下屬及下屬相互間的關係、工作結構與職權。這三種因素總稱
為「環境的控制」。
13
績
效
工作導向
良好
關係導向
低劣
領導者與成員關係
良好
良好
良好
良好
惡劣 惡劣
惡劣 惡劣
任務結構化程度
高
高
低
低
高
高
低
低
領導者地位與權力
強
弱
強
弱
強
弱
強
弱
有利
不利
情境有利性
14
團隊情境領導模式的應用圖

領導力在組織中的應用
–領導者具備的條件
» L. R. Fittle:






強烈的責任感
良好的修養
高尚的品性
正確的判斷力
勝任工作的能力
健康而充沛的精神
» C. L. Barnard:

身體、技能、知識、理解力、記憶力、理想力、持久
力、忍耐力、勇氣
15
» 松下幸之助
 接受性
 說服力
 判斷力
 果斷力
 統率力
 積極性
» 本人淺見
 智、信、仁、勇、嚴
16

個人特質
成功的領導者擁有某些個人屬性或特質,包括身高、
體重、外貌、智力、精力、自信心、說服力、支配力
等
– Stagdill, 1948 發現智力與身高等人格特質與有效領導相關
– R. D. Mann, 1959 發現智力和領神人物的關係密切;此外,
支配力、外向性、適應力等亦有關
– Mahoney, Jerdee與Nach, 1960 發現成功經理人較聰明、積
極、獨立,並具有說服力
17

美國投資者商業日報
美國”投資者商業日報”花費數年時間,分析各界領
袖及成功人士,發現他們成功原因很多,可歸納以下
十個特點:
– 正面思考
– 下決心實現你真正的夢想與目標
– 採取行動
– 永不停止學習
– 堅持並努力工作
– 學習去分析事物的細節
– 集中你的時間與金錢
– 勇於創新、與眾不同
– 有效的與他人溝通、交往
– 誠實、可靠、負責
18

領導力的發揮
–占都都美認為成功的領導者要做好
» 發掘人才
» 培育人才
» 善用人才
» 留住人才
19
–Peter S. Cohen認為企業成功的領導者要做
好「價值領導」:
» 公司的核心價值
» 公司的定位
» 人際關係
» 團隊合作
» 履行承諾
» 變革與創新
» 回饋社會
20
–綜合上述,領導力的有效運用,可歸納如下
幾項
» 相互領導
» 有效溝通
» 建立共同願景
» 積極激勵
» 隨時變革與創新
21
相互領導
–相互瞭解:建立在同理心的基礎上
» 衝突的原因
1.人際間的衝突
項目
知道他人
不知道他人
知道自己
公眾我
隱藏我
不知道自己
盲目我
未發現的我
周哈里窗戶
2.個人內心的衝突
 雙趨衝突:兩者無法兼得取其一
 雙避衝突:兩害相權取其輕
 趨避衝突:愛恨交雜或好惡相間
22
» 相互瞭解
 瞭解員工
 讓員工瞭解
 相互尊重
–相互領導
» 領導理論的適切應用
» 建立夥伴關係
» 發揮團隊的精神
» 員工參與
23
建立共同願景
願景係指一個組織文化渴望實現的願望,理
想或遠景
–凝聚與整合個人價值觀
–擬訂共同目標
–塑造整體形象
–融入組織的核心能力
–團隊學習
24

核心能力
 意義
 核心能力是一群知識(Knowledge)、技能
(Skills)與能力(Abilities)的組合-KSAs
 雅馬遜(Amazon.Com)
–創新的行銷手法,以網站購書便利消費者
25
 特性
提供顧客認知的價值
 須優於競爭者,且不易被模仿
 具持久性競爭力
 可應用在多種產品與服務上

26
 系統
專業能力
(知識、技能)
個人能力
(價值與規範)
核心能力
(人力、實體、組織)
商業能力
(管理系統)
27
管理人員的核心能力
人際關係能力
技術性能力
觀念性能力
高階管理者
中階管理者
基層管理者
溝
通
能
力
28

基層主管:專業能力、指導能力、
溝通能力、知識學習能力、
認知能力、衝突管理能力

中層主管:協調能力、溝通能力、
管理能力、解決問題能力、
規劃與評估能力、危機處理能力

高層主管:觀念能力、國際化能力、
領導能力、人際關係能力、
創新與變革能力、知覺外在環境能力
29
有效溝通

克服溝通的障礙
–語言上
–心理上
–空間上

溝通的方法
–簡化訊息的用語
–主動的傾聽
–鼓勵回饋
–控制情緒
–使用非語言的提示
–使用非葡萄滕系統
–溝通管道暢通
30
積極激勵

激勵(motivation)的定義
激勵是一種刺激某人或自己產生需求行為的過程,亦
即針對人們心理上或生理上的各種需要以獎懲方式加
以刺激,使其產生符合組織目標的行為。
動機
行為
目標
誘因
回饋
31

激勵理論
– 內容模式:加強激勵的內容,即員工真正的內在需求,包含
Maslow, A.H.的層次需求理論;Herzberg, F.的兩要因理論;
Alderfer, C.P.的ERG理論及Hackman, J.R.& Oldham, G.的工
作豐富化模式。
– 程序模式:強調員工個人為何及如何選擇某種行為的表現,來
滿足個人的目標,包含Porte,L.W. & Lawler, E.E.的期望模式、
公平理論以及強化理論。
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Maslow
Alderfer
Herzberg
層次需求理論
ERG 理論
兩要因理論
自我實現
成長
激勵要因
關係
維持要因
尊敬
社會
安全
生理
生存
33
積極激勵

激勵的方法
–了解員工的需求
–激勵力求公平公正
–工作豐富化
–適時員工前程管理
34
工作豐富化模式

–
–
–
–
–
技術變化性
工作完整性
工作重要性
工作自主性
工作回饋性
35
心目中之公平
報
價
能力與特性
內在報償
報償價值
工作績效
(例如成就感等)
滿
足
外在報償
行為努力
(例如薪資增加等)
努力與報償
對於任務
之認知機率
本身認知
波特與羅勒的期望模式
36

變革與創新
組織變革的因素
外在環境: 包括成產品市場的變動、
知識的爆炸、科技進步、社會文化變
遷及消費者價值觀等改變。
內在環境: 包括組織策略的改變、組織老
化、新設備的引進及員工態度改變等。
37
1
2
3
小
5
?危機
大
組
織
規
模
4
僵化危機
控制性危機
領導危機 自主性危機
經由協調
而成長
經由指揮
經由創造力 而成長
而成長
幼年
經由合作
而成長
經由授權
而成長
組織年齡
Greiner之組織生命週期
成熟
38
組織變革的型態
 H.J.Leavitt: 結構性變革、行為變革、
科技性變革三種
 H.L.Sisk:
結構性變革及行為變革兩種
 D.Hellriegel等人:回應性變革與計畫性變革
從變革過程而言,本人採用D. Hellriegel的分類
回應性變革:又稱滅火性變革,在每次問題一出現,才
去解決,適用於規模小但不複雜的組織。
計畫性變革:一般有規模的組織,在平常的問題處理過
程從規畫到執行與控制審慎的運作,並加以評估修正,
管理上所強調的變革即指此型態。
39
開始
1.
評估環境
的變動
8.
追蹤變革
2.
確定
績效缺口
7.
完成變革
3.
診斷
組織問題
6.
尋求
變革策略
4.
確認
阻礙變革
之來源
5.
設定
變革的目標
組織變革程序
40
變革與創新

自我創新
創造、修正與改變
案例
» Sony的家用錄放影機,收錄音機
» 瑞士Swatch手錶強調流行風尚與機能
» Micro-Soft的Window取代DOS
» 3M的便利貼紙,膠帶切割座
41

創新的阻礙

Peter Senge在第五項修練指出
–思考僵化
–誘過避禍
–缺乏整體性的思考能力
–專注個別事件
–錯誤的學習經驗
–表面上的和諧,相互批評
42

作法
–建立在學習的基礎上,須有學習能力與
態度
–容許錯誤與挫折
–不做批評
–不限數量,自由思想,越多越好
–不可太早做判斷性結論
43
自我前程規劃

前程發展的階段
 依舒波和波恩(D. Super & M. Bohn)教授的
看法,可分為四個階段
探索階段
建立與發展階段
維持階段
解脫階段
44
 前程發展的階段
成長
高
績
效
維持階段
建立與發
展階段
解脫階段
衰退
探索階段
低
15
25
45
65
年齡
45
成功的前程發展模式
挑戰性 自主性
目標投入
支援
獨立努力
動機誘發
回饋
目標達成
真正的成功
自尊滿足
工作投入
工作滿足
46

前程發展規劃



影響前程抉擇的因素
個人因素
–個人的個性、社會趨勢、父母的價值觀及
工作經驗
組織因素
–組織型態、人力資源的運用、工作特性、
產業與組織的策略
47
前程規劃
組織與員工同步發展
滿足員工需求
滿足組織發展需要
個 人 規 劃
組 織 規 劃
環境分析
人力資源規劃
確認識業導向
前程發展途徑
設定目標
教育訓練計畫
執行計畫
控制計畫
評估計畫
前程規劃型態
48
前程發展的管理
個人面
 組織面

組
織
面
員工評價
前程諮商與輔導
教育訓練
績效評估
人事異動
個
成就滿足
配
合
組織發展
人
面
自我表現
自我發展
尋找良師
自我評估
避開死灰
49
個人發展與組織發展的整合
 先決條件
–充分的共識、良好的組織文化及充裕
的資源
 策略運用
–教育訓練、績效考核及人力異動
50
階層別教育
各
階
層
的
績
效
評
估
及
人
力
異
動
博國
士內
班外
進碩
修士
教班
育、
修國
教內
育、
外
大
學
進
階 層 別
軍長
副軍長
兵 研 所
師長
副師長
三軍大學
戰爭學院
旅長
副旅長
三軍大學
指參學院
職能別教育
幕 僚 長
副幕僚長
參 謀 長
副參謀長
指 揮 長
副指揮長
參 謀 官
副參謀官
營長
副營長
正 規 班
參
謀
連長
副連長
排長
基礎教育
陸軍軍官人力培育體系
軍官學校
兵科教育
國
內
外
指
參
、
戰
略
教
育
般外
專語
業訓
訓練
練、
、軍
軍售
事訓
訓練
練、
專
案
訓
練
、
一
51
結論
一、激勵與領導密不可分
二、慧眼識英雄
三、相互信任與了解
52