Transcript 第四章6项目质量管理
项目管理 娄黎星 [email protected] 1 第八章 项目质量管理 8.1质量规划 8.2实施质量保证 8.3实施质量控制 2 美国质量管理专家戴明（W.E.Deming） 于20世纪50年代，提出质量就是满足顾 客需求的主观质量（subjective quality）。 美国质量管理专家朱兰博士认为：质量 就是产品的适用性（fitness for use）。 3 质 量 管 理 的 发 展 20世纪初，泰勒（F.W.Taylor） 首次将质量检验作为一个管理职 能从生产过程中分离出来。 20世纪20年代，休哈特 (W.A.Shewhart)发明了过程质量控 制图，道奇(HFDodge)提出了抽样 检验理论，从此进入SQC (statistical quality control)阶段。 20世纪50年代，美国的 Feigenbaum与朱兰(Juran)提出全 面质量管理。 质量检测人员作出合格或 者不合格的判断，不允许 不合格品进入下道工序。 质量检验 从单纯依靠质量检验事后 把关，发展到进行工序控 制，突出了质量的预防性 控制与检验的相结合。 统计质量检验 全面的质量管理 全过程的质量管理 全员参与的质量管理 全面质量管理 4 质量控制的重点在事后检验 质量控制的重点在制造阶段 质量控制的重点在设计阶段 全面质量管理 全 员 参 加 全 过 程 切全 有面 效运 方用 法一 量全 要面 求控 制 质 5 项目质量管理过程包括保证项目满足原 先规定的各项要求所需的实施组织的活 动，即决定质量方针、目标与责任的所 有活动，并通过诸如质量规划、质量保 证、质量控制、质量持续改进等方针、 程序和过程来实施质量体系。 6 质量规划——判断哪些质量标准与本项目相关，并决 定应如何达到这些质量标准。 实施质量保证——开展规划确定的系统的质量活动， 确保项目实施满足要求所需的所有过程。 实施质量控制——监控项目的具体结果，判断它们是 否符合相关质量标准，并找出消除不合绩效的方法。 7 项目质量管理必须考虑项目管理和项目 产品质量两个方面。 项目质量管理适用于所有项目，而无论 项目性质如何，产品质量措施和技术是 针对项目生产的具体类型产品。 例如，软件产品质量管理方法和措施不 同于核电厂的质量方法和措施，而项目 质量管理方法对两者都适用。 8 在任何一种情况下，产品和项目不合质量要求，就会 给某个或所有项目利害相关者带来严重的消极后果。 比如： 为满足顾客要求而让项目团队超负荷工作，会使员工身体疲 惫，人数减员，造成消极后果； 为赶项目进度目标而匆忙完成所计划的质量检查，会因检验 疏漏而造成消极后果。 质量是“内在系列特征满足要求的程度”。所以，明 确或隐含的需求是项目需求开发的依据。 就项目本身而言，质量管理的关键是通过利害相关者 分析，将利害相关者需求、需要转化为项目范围管理 中的要求。 9 现代的项目管理和质量管理是相辅相成的。例 如，质量管理和项目管理这两门学科都认识到 以下几方面的重要性。 顾客的满意程度； 预防胜于检查； 管理层的责任； 持续改进。（PDCA循环和全面质量管理） 10 8.1质量规划 质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目， 并确定如何满足这些标准的要求。。 例如：为了达到已确认的质量标准，对项目产 品所作变更可能要求对费用或进度进行调整； 或者所要求的产品质量可能需要对某项已确认 的问题作详细的风险分析。 现代质量管理的一项基本准则是：质量是规划、设计 出来的，而不是检查出来的。 11 工具与技术 依据 1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4项目管理计划 1成本效益分析 2基准对照 3实验设计 4质量成本（COQ） 5其他质量规划工具 成果 1质量管理计划 2质量测量指标 3质量核对表 4过程改进计划 5质量基准 6项目管理计划 （更新） 质量规划的依据、工具与技术和成果 12 项目质量规划路线图 设定质量目标 识别顾客 测量 指标 识别顾客需求 活动 开发项目特征 开发过程特征 设定过程控制输入 操作 列出质量目标 列出顾客 列出顾客需求 项目质量设计 过程设计 过程准备、生产 13 过程控制特征 过程特征 项目特征 顾客需求 顾 客 需 求 过 程 特 征 项 目 特 征 顾 客 项目质量计划展开图 14 质量规划（工具和技术） 成本效益分析 质量规划过程必须考虑成本与效益两者间的取舍权 衡。符合质量要求所带来的主要效益是减少返工， 它意味着劳动生产率提高，成本降低，利益关系者 更加满意。为达到质量要求所付的主要的成本是开 展项目质量管理活动的开支。 质量 成本 收益 对立又统一 的关系 15 成 本、 收 益 收益 曲线 ΔI 成本 曲线 ΔC Δ Q 质 量 质量等级提高的效益成本经济学分析 16 基准对照 基准对照指通过将项目的实际做法或计划做法与其 他项目的做法进行对照，产生改进的方法，或者提 供一套度量绩效的标准。其他项目既可在实施组织 内部，也可在其外部；既可在同一应用领域，也可 在其他领域。 收集信息、资料 分析信息、资料 找差距 制定对策 标 杆 法 的 主 要 环 节 17 基准管理法最早由施乐公司总裁柯恩斯 （David Kearns）在公司复兴过程中摸索 出来的一套方法。 该计划要求要求所有的竞争标准（包括 产品可靠性、质量、成本）都坚持以同 行业最优秀的企业作为“基准”，比较企业 与这些“基准”之间的差距，对本企业的作 业方式进行持续的改善。 18 Benchmarking的出现 时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流 企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验 的活动。 结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周 期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。 广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为 一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等 19 什么是Benchmarking? Benchmarking就是对产生最 佳绩效的最优的经营管理实 践的探索，也就是以领先组 织为标准或参照，通过资料 奖状 收集，分析，比较，跟踪学 习等一系列的规范化的程序， 改进绩效，赶上并超过竞争 对手，成为市场中的领先者。 20 为什么要Benchmarking? 可以评价企业绩效 建立了企业赶超的对象 可以提高产品质量降低成本即改善 绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高了工作满足感 21 Benchmarking的类型 内部Benchmarking 竞争Benchmarking 行业Benchmarking 最优Benchmarking 22 怎样Benchmarking？ Benchmarking计划 组建Benchmarking 小组 信息收集 差距分析 采取改进行动 23 Benchmarking中差距分析的5个问题 目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？ 24 Benchmarking的阻力 骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 习惯 Benchmarking的难度 费用 25 Benchmarking的成功因素 顾客导向 过程导向 企业高层领导的支持与参与 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与 26 质量成本（COQ） 质量成本指为避免评估产品或服务是否符合要求及 产品或服务不符合要求（返工）发生的所有费用。 失败费用亦被称为质量低劣费用，通常分为内部和 外部费用。 27 质量计划费用 新产品、工艺开发费 用 质量信息费用 预防成本 质量审核费用 质量管理培训费用 调研市场费用 质 量 成 本 质量改进措施费用 鉴别成本 （为鉴定项目 符合性质量的 情况所发生的 费用） 进货检验费 内部损失成本 （项目在交接 前由于自身的 缺陷而造成的 损失及处理故 障所发生的费 用之和） 报废损失 工序检验费 成品检验费 设备检验费 返工损失 停工损失 故障分析处理费 质量降级损失 索赔损失费 外部损失成本 （项目交付后 因不满足规定 的质量要求， 导致索赔、修 理、更换或信 誉损失所发生 的费用） 退货损失费 保修损失 诉讼损失 降价损失 质 量 成 外部质量保证 质量保证措施费 本 费 （为了提供用 项目质量证实试验费 户要求的客观 项目质量评定费 证据所支付的 费用包括特殊 的和附加的质 量保证措施、 程序、数据、 证实试验和评 定的费用） 28 项 目 成 本 项目经济 质量成本 内部、外部损 失 预防、鉴定及 外部质量保证 费用 项目经济质量 成本 项目质量 （合格品率P） 质量水平与质量成本之间的关系 29 质量规划（成果） 质量管理计划 质量管理计划应当说明项目管理团队将如何执行实施组织的 质量方针。质量管理计划是项目管理计划的组成部分或从属 计划。 质量管理计划为整体项目计划提供依据，并且必须考虑项目 质量控制（QC）、质量保证（QA）和过程持续改进问题。 可以是正式的，也可以是非正式的；可以非常详细，也可以 十分概括，因项目的要求而异。 质量测量指标 指一项工作定义，具体描述一件东西是什么，以及如何以质 量控制过程对其进行度量。测量值指实际值。例如，只提到 按计划进度规定日期完成是衡量项目管理质量的标准是不够 的。你还需要交代清楚各项活动是要求按时开始，还是只要 求按时完成；是要求测量每个单项活动，还是只要求测量某 些可交付成果。质量保证和质量控制过程都将用到质量测量 指标。比如缺陷密度、故障率、可用性、可靠性和试验范围 等。 30 质量核对表 质量核对表是一种结构性工具，因事项而异，用于核实所要 求进行的各个步骤是否已经完成。其所用措词常为“做某件 事！”或“某件事完成了吗？”。许多组织都有标准的核对 表，以保证经常性任务格式保持一致。 过程改进计划 是项目管理计划的从属内容。过程改进计划将详细说明过程 分析的具体步骤，以便于确定浪费和非增值活动，进而提高 客户价值，例如： • 过程边界。描述过程目的、起始和终结，其依据和成果、 所需信息，以及本过程的负责人和利害关系方； • 过程配置。过程流程图，以便接口和界面分析； • 过程测量指标。对过程状态进行控制。 • 绩效改进目标。指导过程改进活动。 31 质量基准 质量基准记录了项目的质量目标，是绩效衡量基准的组成部 分，可用于据此衡量和汇报质量绩效。 项目管理计划（更新） 项目管理计划更新指在项目管理计划中纳入从属的质量管理 计划和过程改进计划。通过整体变更控制过程，对项目管理 计划的变更需求及从属计划变更（修改、增添或删除）进行 审查和处理。 32 8.2实施质量保证 质量保证指通过实施计划中的系统质量活动，确保项 目实施满足要求所需的所有过程。 质量保证往往由质量保证部或组织中与此类似的单位 提供。无论其名称如何，质量保证支持项目管理团队、 实施组织的管理层、客户或发起人，以及非积极参与 项目工作的其他利害关系方。质量保证也可以为持续 改进活动提供支持。过程持续改进是实现过程质量改 进的叠加过程。 33 依据 工具与技术 成果 1质量管理计划 2质量测量指标 3过程改进计划 4工作绩效信息 5批准的变更请求 6质量控制衡量 7实施的变更请求 8实施的纠正措施 9实施的缺陷补救 10实施的预防措施 1质量规划工具和技术 2质量审计 3过程分析 4质量控制工具和技术 1请求的变更 2推荐的纠正措施 3组织过程资产 4项目管理计划 （更新） 实施质量保证的依据、工具与技术和成果 34 实施质量保证（工具和技术） 质量规划工具和技术 质量审计 指进行系统的独立审查，确定项目活动是否符合组织和项目 政策、过程。目的在于识别项目中使用的低效率和低效力的 政策、过程和程序。随后就此采取的纠正措施将降低质量成 本，提供实施组织内客户或发起人验收产品或服务的比率。 质量审计可以事先安排，也可以随机进行；可以由组织内经 过恰当培训的审计人员，也可以由第三方进行。质量审计用 以确认已实施批准的变更请求、纠正措施、缺陷补救和纠正 措施。 过程分析 指按照过程改进计划中列明的步骤，从组织和技术角度识别 所需的改进。其中，也包括对遇到的问题、约束条件和无价 值活动进行检查。过程分析包括根源分析，即分析问题或情 况，确定促成该问题或情况产生的根本原因，并为类似问题 制定纠正措施。 质量控制工具和技术 35 8.3实施质量控制 实施质量控制指监视项目的具体结果，确定其 是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造 成不合格结果的根源。 质量控制应贯穿于项目的始终。 质量标准涵盖项目过程和产品目标。 项目结果包括可交付成果和项目管理结果，如 成本与进度绩效。 质量控制通常由机构中的质量控制部门或名称 相似的部门实施。 质量控制需要采取措施杜绝不良项目绩效产生 的原因。 36 项目管理团队应当具备关于质量控制的 必要统计知识，尤其是关于抽样与概率 的知识，以便评估质量控制的成果。其 中，项目团队尤其应注意弄清以下事项 之间的区别： 预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误 不落到顾客手中)。 属性抽样（结果合格或不合格）与变量抽样（衡量 符合或合格程度)。 特殊原因（异常事件）与随机原因（正常过程差异)。 允差（在允差范围内的结果可以接受）与控制范围 （结果在控制范围之内，则过程处于控制之中）。 37 工具与技术 依据 1质量管理计划 2质量测量指标 3质量核对表 4组织过程资产 5工作绩效信息 6批准的变更请求 7可交付成果 1因果图 2控制图 3流程图 4直方图 5帕累托图 6趋势图 7散点图 8统计抽样 9检验 10缺陷补救审查 成果 1质量控制衡量 2确认的缺陷补救 3质量基准（更新） 4推荐的纠正措施 5推荐的预防措施 6请求的变更 7推荐的缺陷补救 8组织过程资产（更新） 9确认的可交付成果 10项目管理计划（更新） 实施质量控制的依据、工具与技术和成果 38 实施质量控制（工具和技术） 因果图 因果图又叫石川图或鱼骨图，它直观地显示出各项因素如何 与各种潜在问题或结果联系起来。 39 举例 组织 未坚持责任制 技术 不适宜 缺乏用户培训 用户不能确定需求 资金 预算限制 缺乏内部经验 计算机系统没 有按时交付 缺乏交流 授权失败 不合适的外围设备 缺乏相应的技能 供应商交付硬 件受阻 分包商的问题 没有定义优先级 管理 材料 人力 因果分析图 40 控制图 控制图旨在确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效 结果。 控制图也可作为数据收集工具，表明过程何时受特殊原因影 响而使过程失控。同时也可以反映一个过程随着时间推移而 体现的规律。 过程变量是否在可接受的范围内？通过对控制图数据点规律 的检查，可以揭示波动幅度很大的过程数值，过程数值的突 然变动，或偏差日益增大的趋势。通过对过程结果的监控， 可有利于评估过程变更的实施是否带来预期的改进。 如果过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整。但 如果没有处于正常控制之内时，则需要对其进行调整。控制 上限和控制下限一般都设定在士3个六西格玛（标准差）的位 置。 41 42 控制图可用于项目生命期过程，也可用在产品生命期。 项目中使用控制图可以用在确定成本偏差或进度偏差 是否在可接受标准的范围之内（±10％），还可用在范 围变更的大小和频度，项目文档中的错误，以及其他 管理结果，帮助确定项目管理过程是否处于正常控制 范围之内。 43 流程图 流程图用于帮助分析问题发生的缘由。它以图形的 形式展示一个过程，可以使用多种格式。 过程流程图都具有几项基本要素，即活动、决策点 和过程顺序。它表明一个系统的各种要素之间的交 互关系。 图8-8是设计审查过程的一个流程图。流程图可协 助项目团队预期将在何时、何地发生质量问题，因 此有助于应对方法的制定。 44 45 直方图 直方图指一种横道图，可反映各变量的分布。每一 栏代表一个问题或情况的一个特征或属性。每个栏 的高度代表该种特征或属性出现的相对频率。这种 工具通过各栏的形状和宽度来确定问题的根源。 46 [例] 某工程项目，设计抗压强度为30MPa。随着施工 的进行，在某一季度采集混凝土抗压强度数据100个并 作出直方团。试分析说明施工过程是否存在异常。 30 频 数 22 15 14 10 5 26.5 3 28.5 30.5 32.5 33.5 混凝土强度 （MPa） 30 分析：通过观察可见，直方图左偏，属于异常型直方 图。与设计抗压强度30MPa相比，50％以上的数据小 于这一标准．即已经产生了50％以上的不合格品。以 上分析说明该工程项目的施工过程异常。 47 帕累托图 帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图， 表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造 成的（参见图8-9）。 48 举例 根据因果分析图中的例子，进一步用帕累托图来表 示。 对 交 付 的 影 响 程 度 （ ％ ） 关键的 少数 用 户 不 能 定 义 需 求 授 权 失 衡 次要的多数 不 适 宜 的 技 术 缺 乏 相 应 的 技 能 供 应 商 未 交 付 硬 件 不 合 适 的 外 部 设 备 缺 乏 用 户 培 训 未 定 义 优 先 级 累 计 影 响 程 度 （ ％ ） 未 坚 持 责 任 制 缺 乏 内 部 经 验 预 算 控 制 转 包 商 的 问 题 缺 乏 交 流 49 趋势图 趋势图可反映偏差的历史和规律。它是一种线形图， 按照数据发生的先后顺序将数据以圆点形式绘制成 图形。 趋势图可反映一个过程在一定时间段的趋势，一定 时间段的偏差情况，以及过程的改进或恶化。趋势 分析是借助趋势图来进行的。 趋势分析指根据过去的结果用数学工具预测未来的 成果。趋势分析往往用于监测： • 技术绩效 多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正。 • 费用与进度绩效 每个时期有多少活动在活动完成时出现 了明显偏差。 50 散点图 散点图显示两个变量之间的关系和规律。通过该工 具，质量团队可以研究并确定两个变量的变更之间 可能存在的潜在关系。将独立变量和非独立变量以 圆点绘制成图形。两个点越接近对角线，两者的关 系就越紧密。 51 统计抽样 统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查（例如， 从总数为75张的工程图纸目录中随机选取10张）。适当的抽 样往往可以降低质量控制费用。统计抽样已经形成了规模可 观的知识体系。在某些应用领域，项目管理团队有必要熟悉 多种不同的抽样技术。 检验 检查系指检查产品，确定是否符合标准。一般而言，一项检 查的结果包括测量结果。可在任一层级上进行检查，如可检 查单项活动的结果，也可检查项目的最终产品。检查有各种 不同的名称，例如，审查、产品审查、审计和实地查看等。 在某些应用领域，这些术语的含义较窄，较具体。也可通过 检查技术验证缺陷补救情况。 缺陷补救审查 缺陷补救审查是质量控制部门或类似部门采取的措施，目的 在于确保产品缺陷得以补救并使之与要求或规范相符。 52