Transcript 第四章8 项目人力资源管理

项目管理
娄黎星
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项目人力资源管理
人力资源规划
项目团队组建
项目团队建设
项目团队管理
2
项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的
各个过程。
项目团队包括为完成项目而分配有角色和职责
的人员。
项目团队应该参与到更多的项目规划和决策的
过程中。团队成员的早期参与将为项目规划过
程提供所需的专业技能，同时可以增强他们对
项目的承诺。
团队成员的组成和人数经常会随着项目的绩效
而变化。
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项目团队是指为了达到某一确定目标，
有分工和合作以及不同层次的权力和责
任构成的人群。
概念要点：
项目团队必须具有明确的目标。
有分工和合作，是由项目范围决定的。
有不同层次的权利和责任。
具有一次性特点
项目不同阶段成员不同。
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第1阶段
形成
第2阶段
振荡
第3阶段
正规
第4阶段
表现
第5阶段
解散
项目团队的发展阶段
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项目经理在项目中的角色是整合者、协
调者和沟通者，通过沟通来协调，通过
协调来整合。
必须：
通过与项目关系人主动、全面的沟通，来实
现协调
在相互竞争的上级、职能经理、其他项目经
理之间寻找平衡点。
通过整合，看到项目的大局图
与职能经理密切合作，以获得职能经理的支
持。
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项目经理是项目的第一责任人。项目经理的权力包括：正
式权力、项目权力和个人影响力。
项目经理权力的构成
来源：
•高层管理人员的授权
•项目经理岗位的描述
•项目章程
来源：
•项目章程
•各种项目
文件（项
目管理计
划书等）
正式权力
个人影响力
项目权力
来源：
•专业知识和技能
•个人性格魅力
•沟通能力
•分析问题解决
问题的能力
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在上述三种权力中，往往以项目权力所占比重最大，个
人影响力次之，正式权力最小。项目经理的这种权力状
况，在一定程度上决定了他的领导风格应该与传统的组
织有较大的不同。
由于没有传统意义上的正式权力，“项目权力”对项目经
理就显得特别重要。项目权力通常会在业主与项目经理的
服务合同以及其他文件中加以明确。
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项目经理的技能要求
沟通技能
组织技能
编制预算的技能
解决问题的能力
谈判能力和影响力
领导艺术
团队建设和人力资源管理
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 人力资源规划——确定、记录并分派项目角色、
职责，请示汇报关系，指定人员配备管理计划。
 项目团队组建——招募项目工作所需的人力资
源。
 项目团队建设——培养团队成员的能力，以及
提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。
 项目团队管理——跟踪团队成员的绩效，提供
反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩
效。
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人力资源规划
通过人力资源规划，确定项目角色、职责、汇
报关系，并制定人力配置管理计划。
项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或
小组可来自于项目实施组织的内部和外部。
人员配备管理计划可包括何时、如何招募人员、
人员撤离项目的安排，同时，可确定培训需求、
奖赏计划、合规性考虑、安全问题，以及人员
配备管理计划对组织的影响。
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依据
1事业环境因素
2组织过程资产
3项目管理计划
•活动资源需求
工具与技术
成果
1组织机构图和岗位描述
2交际
3组织理论
1角色与职责
2项目组织图
3人员配备管理计划
人力资源规划的依据、工具与技术和成果
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人力资源规划（工具和技术）
 组织机构图和岗位描述
可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多
数格式都可归结为三大类，即层级结构、矩阵结构
和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从
属计划（如风险计划、质量计划或沟通计划）中。
无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即
确保每个工作包都由一名明确界定的负责人负责，
并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的
了解。
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表格
人员
活动
Ann Ben Carlos
Dina
Ed
定义
A
R
I
I
I
设计
I
A
R
C
C
开发
测试
I
A
A
I
R
I
C
R
C
I
R=有责 A＝负责
C＝征询意见
I＝通报
图9－5 RACI形式的职责分配矩阵
该图称为RACI矩阵。左侧代表的是各项活动，但职责分配矩阵可
以用不同的详细程度来说明各项职责。其中的人员可是单个人或
某个组织。
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人力资源规划（成果）
角色与职责
 角色
 职权
 职责
 能力
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项目组织图
项目组织图以图形方式展示项目团队成员及
其通报关系。根据项目的需要，项目组织图
可以是正式的、非正式的、详尽的或宽泛的。
例如，一个3000人的抢险救灾团队的项目组
织图应该比仅为20人的内部项目的组织图更
为详尽。
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 人员配备管理计划
 项目团队组建
 时间表
 成员遣散安排
 培训需求
 表彰和奖励
 合规性
 安全
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300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
9
16
1月
23
30
6
13
2月
20
27
6
13
3月
20
27
3
10
4月
17
24
1
8
15
22
0
5月
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高
级
设
计
师
工
作
时
间
项目团队组建
项目团队组建指获取完成项目工作所需
的人力资源。项目管理团队对招募的项
目团队成员不一定具有控制权。
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工具与技术
依据
1事业环境因素
2组织过程资产
3角色和职责
4项目组织图
5人员配备管理计划
1预分派
2谈判
3招募
4虚拟团队
成果
1项目人员分派到位
2资源可利用情况
3人员配备管理计划
（更新）
项目团队组建的依据、工具与技术和成果
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项目团队成员的选择标准
具有相关项目的工作经验
对该项目具有浓厚的兴趣
尽职尽责
分担责任，相互信任
灵活
沟通能力
依据进度和约束完成工作的能力
技术能力以及使用项目管理工具的能力
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项目团队组建（工具和技术）
 虚拟团队
虚拟团队为项目团队成员的招募提供了新的可能性。
虚拟团队可被定义为具有共同目标，并且在完成角
色任务过程中基本上或完全没有面对面工作的一组
人员。电子通信设施如电子邮件和视频会议等，都
使虚拟团队成为可能。
在建立虚拟团队的情况下，沟通规划就越显得更加
重要。可能需要额外时间以设定明确的目标，制定
冲突解决机制，召集人员参与决策过程，共享成功
的荣誉。
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项目团队建设
 项目团队的建设提高项目团队成员的能力和交互作用，
从而提高项目绩效。其目的包括：
 提高项目团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力；
 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协
作提高生产力。
 有效团队协作工作的实例包括在工作负荷失衡时，互
相帮助，以符合各自偏好的方式进行交流，分享信息
和资源。如果能够尽早开展项目团队的建设活动，将
会获得更大的收益，但应贯穿项目的始终。
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工具与技术
依据
1项目人员分派
2人员配备管理计划
3资源可利用情况
1通用管理技能
2培训
3团队建设活动
4规则
5集中办公
6奖励与表彰
成果
1团队绩效评估
项目团队建设的依据、工具与技术和成果
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项目团队建设（工具和技术）
 通用管理技能
 人际关系技能，有时被称为“软技能”，对于项目建设极为重
要。通过了解项目团队成员的感情，预测其行动，了解其后
顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻
烦并促进合作。
 培训
 培训包括所有旨在提高项目团队能力的活动。包括：课堂培
训、在线培训，计算机辅助培训，由项目团队其他成员提供
的在职培训，指导和辅助等不同方式的培训。
 团队建设活动
 团队建设活动既可以是定期举行的情况汇报会上的五分钟议
程，也可以是场地之外由专业人士筹办的活动，都旨在改善
人际关系。鼓励非正式的沟通和活动非常重要。
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 规则
规则界定了对项目团队成员的可接受行为的明确期
望。尽早遵循这些明确的规则，可以减少误解、提
高生产力。规则一旦制定，团队成员都有责任执行。
 集中办公
集中办公指把所有或者几乎所有最活跃的项目团队
成员安排在同一地点工作，以增强他们整体工作的
能力。（集中办公战略常包括一个会议室，其中设有电子通
讯设备，贴挂进度计划的地方和其他便利设施，以加强沟通
和培养集体感。）
 奖励与表彰
团队应只奖励优良的行为。
奖励与表彰要考虑到文化的差异。
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项目团队建设（成果）
 团队绩效评估
 有效的团队建设策略和活动将提高团队的绩效。因而，可以
提高实现项目目标的概率。
 团队效力的评估可考虑以下的各项指标：
 技能的改进从而使某个个人更有效的完成所分派的任务；
 能力和情感方面的改进，从而促使团队作为整体而工作得更好；
 团队成员流动性降低。
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项目团队管理
项目团队管理指跟踪团队成员绩效，提
供反馈，解决问题并协调各种变更，以
提高项目绩效。。
实施团队管理后，应将项目人员配备管
理计划进行更新，提出变更请求，实现
问题的解决，同时，为组织绩效鉴定提
供依据和为组织的数据库增加新的经验
教训。
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工具与技术
依据
1组织过程资产
2项目人员分派
3角色和职责
4项目组织图
5人员配备管理计划
6团队绩效考核
7工作绩效信息
8绩效报告
1观察与交谈
2项目绩效评估
3冲突管理
4问题登记簿
成果
1请求的变更
2推荐的纠正措施
3推荐的预防措施
4组织过程资产（更新）
5人员配备管理计划
（更新）
项目团队管理的依据、工具与技术和成果
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项目团队管理（工具和技术）
 观察与交谈
 通过观察与交谈可随时了解项目团队成员的工作情况和态度。
项目管理团队将监测相关的指标，如项目应交付成果的绩效
情况，团队成员引以为自豪的成就，以及人际关系问题。
 项目绩效评估
 采取正式还是非正式项目绩效考核取决于项目工期长短、复
杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量
和质量。项目团队成员从其主管获得反馈。评估资料也可采
用360度反馈的方法，从与项目团队成员交往的其他人那里收
集相关的考核信息。360度系指从多种不同的渠道，如上级领
导、同级同事和下属人员，获得某人绩效情况的反馈信息。
 在项目过程中进行绩效考核的目标在于重新确定角色和职责，
安排特定的时间在紧张繁杂的环境下为团队成员提供积极的
反馈，发掘未知或未解决的问题，制定个人培训计划，并为
将来阶段制定具体的目标。
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 冲突管理
 成功的冲突管理可以提高生产力并促进积极的工作关系。
 冲突的来源包括资源匮乏、进度安排的先后顺序和个人工作
风格等。
 团队规则、规范、成熟的项目管理惯例（如沟通规划和角色
界定）可减少冲突。如果得以适当管理，对意见分岐的解决
有益，可提高创造力和做出好的决定。如果这种分歧成为负
面影响的因素，首先应由团队成员负责解决相互间的冲突，
如果冲突升级，项目经理应协助促成满意的结局。及早处理
冲突，并私下利用直接、合作的方式处理冲突。如果破坏性
的冲突继续存在，需要使用更为正式的做法，包括采取惩戒
措施。
 问题登记簿
 如果出现问题，可通过书面登记簿来记录负责解决特定问题
的人员，以及问题解决的要求日期。这种方法有助于团队成
员监控问题的绩效，直至问题解决。问题的解决可消除组织
团队实现目标的各种障碍。
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项目团队管理（成果）
 组织过程资产（更新）
 组织绩效考核的根据 项目团队成员应为组织的例行绩效考核
提供信息，以便组织对与其有频繁交往的其他团队成员进行
考核。
 经验教训记录 在项目中汲取的经验教训都应该予以记录，使
之成为组织历史数据库的组成内容。人力资源领域的经验教
训包括：
 可作为模板文件保存的项目组织图、岗位描述、人员配备管理
计划；
 特别行之有效的规则、冲突管理方法、奖励和表彰活动；
 经实际证明成功的虚拟团队做法、集中办公做法、谈判、培训
方法和团队建设方法；
 在项目期间发现的团队成员的特殊技能或能力；
 在项目问题登记簿内记录的问题和解决办法。
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