Transcript 红烧肉一样的项目管理
红烧肉一样的
项 目 管 理
作者
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云倩
作者介绍 • 云倩 • PMP IPMP PRINCE2专家 • IPMA国际项目卓越大奖评估师 • 项目管理国家标准制订专家团队成员 • 奥组委特约项目管理培训师
人物介绍 • 朱笑笑 克塞斯公司行政与人力资源部行政助理，职场新人 • 梅胜男 克塞斯公司行政与人力资源总监，朱笑笑的顶头上司 • 李鄂生 集团副总裁兼北京公司总经理 • 伏龙腾 销售总监 • 汤树人 渠道总监 • 陆克静 财务总监 • 张 弛 朱笑笑的男朋友，准老公 • 安为善 人力资源经理，比朱笑笑有经验
立项与启动
• 项目的定义 • • 项目的特点 临时性、独特性 • 项目启动与项目立项的区别
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项目章程
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项目经理的职责
项目规划 • •
管理经验与项目环境
项目早期要考虑的因素： • • • • • 组织文化
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我们自己、客户、合作伙伴、分包商等在文化氛围方面有哪些异 同?谁鼓励内部竞争，谁更强调公平协作?谁推崇稳扎稳打，谁又褒扬英勇无 畏?
组织结构
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在组织中，责权如何分配?上下级汇报关系如何确定?决策点在哪 里？信息如何传递？ 现有基础设施与资源 资源冲突？
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对项目而言，哪些资源是必需的，哪些是可选的？哪 些是充足的，哪些不够用？它们的使用成本是多少？可能会与哪些项目产生 相关数据库
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有哪些数据可用？ 专用工具
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是否有项目管理的专用工具，如系统软件、专用技术等。
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• 项目生命周期 项目的时间跨度，或者说是项目从“出生”到“结束” 或”死亡”之间的时间段。不同项目的生命周期不一样， 但大致上都会呈现如下的通用结构: • 启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。 • 项目计划的逻辑 • 5W1H
• 项目之法----计划 • 项目计划的层次结构分为四级 : • 第一级，总体管理计划，即《项目管理计划》。 • 第二级，子管理计划，包括《范围管理计划》《进度管理计划》《成 本管理计划》《质量管理计划》《人力资源管理计划》《沟通管理计 划》《风险管理计划》《采购管理计划》等。 • 第三级 操作手册/指南，包括《变更管理计划》《配置管理计划》 《需求管理计划》《过程改进计划》《培训计划》等。 • 第四级，项目文件，包括假设日志、问题日志、资源日志、干系人清 单、风险清单等，以及对项目过程进行的记录。
需求管理
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筛选干系人需求
• 干系人（ stakeholder) • 也叫相关方、利害关系者，即和项目相关的人。确切地理解这个概念， 包括以下三层意思： • A 既可以指人，也可以指组织； • B 干系人与项目之间会产生双向的影响----就像物理学中的作用力与 反作用力，项目可以影响干系人，干系人也可以反过来影响项目。二 者之间的影响既可以是积极的，也可以是消极的。 • C 项目和干系人之间的相互影响既可能来自项目过程，也可能来自结 果。 • • • 项目都有哪些干系人呢？只要和项目有关系的，都可能是干系人。 不管什么项目，都要关注以下干系人 : 项目经理、项目团队及其家属；客户与用户；发起人；相关部门经理。
干系人的特点----变化 需求的定义 需求的分类: 项目需求、产品需求； 明示的、隐含的 需求分析
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什么是沟通
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老总只做选择题
规划质量 • 项目管理要求"量化管理" • 质量指标 • 质量的本质 • 质量与成本的关系 • 质量也是计划出来的
规划采购 • 项目采购管理计划----让专业的人做专业的事 • 明确采购需求----大主意还得自己拿 • 采购工作最复杂的一种方式----招标
规划范围 • 范围的概念 • 分为两部分: 一是产品范围 • 一是项目范围 • 工作分解结构----项目是一棵树 • 分解原则: 分解"工作项"，把所有需要做的工作都放进去； • 逻辑清晰，千万分解细，细到可以一件件办的时候； • • • 。 上层与下层间必须是一对多的关系，且互为充要条件， 即下层之和等于上层，反之亦然； 分解出的每个模块之间的界限必须清楚，并可以责任到人
规划进度 怎么规划项目时间
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• 简单地说，项目进度计划至少要包括每项活动的计划开始和完成时间。其表现形式主 要有以下四种： • 第一种，列表形式，也就是活动清单。这种形式不直观，往往用于那些特别简单的项 目。 • 第二种，里程碑图。它仅标示项目里程碑（主要指可交付成果和关键外部接口发生的 时间节点），往往是在向高层和外部干系人汇报工作时用。 • 第三种，甘特图。在里程碑输入法中，只能看到一些时间点，看不到整个项目的具体 任务。因此，它往往是在向高层和外部干系人汇报工作时用的，而在项目组内部，还 得使用能展现更多细节的图形，那就是甘特图。 • • 第四种，网络图。甘特图在展现活动各自的历时方面是非常直观的，可要想看清楚活 动之间的逻辑，就不那么容易了。所以，我们需要第四种图形----网络图。
• 活动之间的两大类关系: • 第一大类是先后关系 • 第二大类是逻辑关系 • 资源日历----信任是双向的，要懂得授权
规划 成本
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全生命周期成本 项目管理学特别强调全生命周期成本（在某些应 用领域中被称为完全成本法），要求我们要站在 整个产品生命周期的角度，核算项目可能产生的 所有成本。 产品生命周期成本有狭义和广义之分。
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• 主要成本类别
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固定成本\可变成本 直接成本\间接成本 • 决定成本的是什么? 边际成本、沉没成本
规划风险管理
• 风险是项目的常态 • 风险的三大因素 : • 事件(它是什么） • 概率(它发生的可能性有多大） • 影响(一旦发生，它将为项目带来多大程度的变化) • 风险最有趣的分类方式是 已知风险、已知-未知风险和未 知-未知风险
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风险的七种应对策略
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项目需要储备，也是为减轻风险
管理变更 •
变更是项目的常态
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在变更管理方面特别强调流程
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项目约束条件
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多快好省要不得 关键绩效指标
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项目优化
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时间是海绵里的水
配置管理 • 什么是配置管理?
• 如何在项目管理中应用配置管理?
项目实施
• 项目辞典----一种有效的沟通工具 • 如何创建工作分解结构辞典?
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质量保证
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风险监控
项目收尾
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阶段审核
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没有时间永远是借口
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阶段验收
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做项目要有结果
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项目总结
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成败自有公论
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