Transcript Capitulo_5_Desarrollo_de_las_personas

5 Desarrollo de las personas
5.1 Entrenamiento
5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones
1
5 Desarrollo de las personas
Estratos del desarrollo
Entrenamiento
Desarrollo
de personas
Desarrollo
organizacional
2
5 Desarrollo de las personas
¿Qué calificación daría usted a los procesos de entenamiento de personas?
0
1
2
3
4
5
6
Enfoque tradicional
7
8
9
10
Enfoque moderno
Modelo casual
Modelo planeado
Esquema aleatorio
Esquema intencional
Actitud reactiva
Visión a corto plazo
Basado en la imposición
Procesos de
desarrollo de
personas
Visión a largo plazo
Basado en el consenso
Inestabilidad y cambio
Estabilidad
Innovación y creatividad
Conservación
Provisional y variable
3
5.1
Entrenamiento
Concepto
Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en
los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean
más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los
objetivos organizacionales
Entrenamiento es el proceso de enseñar a los nuevos
empleados las habilidades básicas que necesitan para
desempeñar sus cargos
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un
cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su
capacidad para desempeñar un cargo
Entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las
personas, a la organización y a los clientes
4
5.1
Entrenamiento
Cambios logrados con el entrenamiento
Transmisión
de
información
Desarrollo
de
habilidades
Entrenamiento
Desarrollo
de
actitudes
Desarrollo
de
conceptos
Aumentar el conocimiento de las personas
• Información sobre la organización, sus
productos o servicios, políticas y directrices,
reglas y reglamentos, y sus clientes
Mejorar las habilidades y destrezas
• Capacitar para la ejecución y operación de
tareas, manejo de equipos, máquinas y
herramientas
Desarrollar o modificar comportamientos
• Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de toma de conciencia y
sensibilidad con las personas, con los clientes
internos y externos
Elevar el nivel de satisfacción
• Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
las personas a pensar en términos globales y
amplios
5
5.1
Entrenamiento
Proceso de entrenamiento:
Sus cuatro etapas
1.
4.
Necesidades de
entrenamiento
que se deben
satisfacer
2.
Evaluación de
los resultados
del
entrenamiento
Diseño del
programa de
entrenamiento
3.
Ejecución del
programa de
entrenamiento
6
5.1
Entrenamiento
Proceso de entrenamiento
Necesidades
por satisfacer
Diseño del
entrenamiento
Conducción del
entrenamiento
Evaluación de
los resultados
Diagnóstico de
la situación
Decisión sobre
la estrategia
Implementación
Evaluación y
control
• Objetivos de la
organización
Programa del
entrenamiento
• Competencias
necesarias
• ¿A quién
entrenar?
• Problemas de
producción
• ¿Cómo
entrenar?
• Problemas de
personal
• ¿Qué aspectos
entrenan?
• Resultados de
la evaluación de
desempeño
• ¿Dónde
entrenar?
• ¿Cuándo
entrenar?
o acción
• Conducción y
aplicación del
programa de
entrenamiento
a través de:
 Gerente de
línea
 Asesoría de RH
 Ambos
 Terceros
• Monitoreo del
proceso
• Evaluación y
medición de
resultados
• Comparación
actual con la
situación
anterior
• Análisis del
costo-beneficio
7
5.1
Entrenamiento
1. Diagnóstico de las necesidades
Métodos de diagnóstico: Pasos del inventario
de necesidades de entrenamiento
Análisis organizacional
Diagnóstico organizacional
Determinación de la misión y visión de los
objetivos estratégicos de la organización
Análisis de los recursos
humanos
Determinación de los comportamientos,
actitudes y competencias necesarios para
alcanzar los objetivos organizacionales
Análisis de los cargos
Examen de los requisitos exigidos por los
cargos, especificaciones y cambios en los
cargos
Análisis del entrenamiento
Objetivos que se deben utilizar en la
evaluación del programa de entrenamiento
8
5.1
Entrenamiento
2. Diseño del programa de entrenamiento
Programación del entrenamiento
Quién debe entrenarse
Cómo entrenar
Entrenados o instruidos
Métodos de entrenamiento o
recursos instruccionales
En qué entrenar
Asunto o contenido del entrenamiento
Quién debe entrenar
Instructor o entrenador
Dónde entrenar
Local de entrenamiento
Cuándo entrenar
Época u horario de entrenamiento
Para qué entrenar
Objetivos del entrenamiento
9
5.1
Entrenamiento
3. Conducción del programa de entrenamiento
a) Técnicas para transmitir información
Conferencias
Instrucción programada
b) Técnicas para desarrollar habilidades
Entrenamiento en el cargo
Técnicas de clases
10
5.1
Entrenamiento
3. Conducción del programa de entrenamiento
Clasificación de la tecnología educativa en entrenamiento
En
cuanto
al uso
Orientada hacia el
contenido
Orientada hacia el
proceso
Mixtas (contenido y
proceso)
En
cuanto
al
tiempo
(época)
Antes del ingreso
en la empresa
En
cuanto
al sitio
de
trabajo
En el sitio de
trabajo
Después del ingreso
en la empresa
Fuera del sitio de
trabajo
Conferencia, instrucción programada,
instrucción asistida por computador
Dramatización, entrenamiento de la
sensibilidad, desarrollo de grupos
Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y
técnicas diversas en el sitio de trabajo
Programa de inducción o de integración
a la empresa
Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio)
o por fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio)
Entrenamiento en tareas, rotación de
cargos, enriquecimiento de cargos
Clases, películas, paneles, dramatización,
debates, simulaciones, juegos
11
5.1
Entrenamiento
4. Evaluación del programa de entrenamiento
Preguntas que ayudan a la evaluación
• ¿Se eliminaron los rechazos y desperdicios?
• ¿Se eliminaron las barreras?
• ¿Disminuyeron los costos unitarios?
• ¿Las personas se tornaron más productivas y felices?
• ¿La organización alcanzó sus objetivos estratégicos y tácticos?
Si todas estas preguntas son afirmativas, entonces el
programa tuvo éxito
12
5.1
Entrenamiento
4. Evaluación del programa de entrenamiento
Datos que pueden ayudar a la evaluación
1. Datos concretos
•
•
•
•
Ahorros de costos
Mejoramiento de la calidad
Ahorro de tiempo
Satisfacción de los empleados
2. Medidas de resultados
•
•
•
•
•
Clientes atendidos
Tareas completadas
Productividad
Procesos completados
Dinero empleado
3. Ejemplos de ahorro de costos
•
•
•
•
•
Costos variables
Costos fijos
Proyectos de reducción de costos
Costos operativos
Costos administrativos
4. Ejemplos de datos de
mejoramiento de la calidad
•
•
•
•
Índices de errores y desperdicios
Reproceso
Porcentajes de tareas exitosas
Variación alrededor de los estándares
organizaciones preestablecidos
5. Posibilidades de ahorro de
tiempo
•
•
•
•
•
•
Tiempo para completar un proyecto
Tiempo de procesamiento
Tiempo de supervisión
Tiempo de equilibrio para nuevos
empleados
Eficiencia
Días de tiempo perdido
13
5.1
Entrenamiento
5. Evaluación de los resultados del programa de entrenamiento
Se puede realizar en cuatro niveles
1. Evaluación en el nivel organizacional
•
•
•
•
•
•
•
•
Aumento de la eficacia organizacional
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento del clima organizacional
Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados
Mejoramiento en la atención al cliente
Facilidad de cambios e innovación
Aumento de la eficacia
Involucramiento de los gerentes en las prácticas de entrenamiento
2. Evaluación en el nivel de recursos humanos
•
•
•
•
•
•
Reducción de la rotación y del ausentismo del personal
Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
Aumento del conocimiento de las personas
Cambios de actitudes y comportamiento de las personas
Aumento de las competencias de las personas
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
14
5.1
Entrenamiento
5. Evaluación de los resultados del programa de entrenamiento
3. Evaluación en el nivel de los cargos
•
•
•
•
•
Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos
Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación
Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad
Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos
4. Evaluación en el nivel de entrenamiento
•
•
Consecución de los objetivos de entrenamiento
Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento
15
5.1
Entrenamiento
6. Cómo obtener el máximo de beneficio de los programas de
entrenamiento
1. El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables
2. El involucramiento de la alta dirección significa que el
programa es serio.
3. Relación
estrecha
entre
la
programación
de
entrenamiento con los objetivos estratégicos del negocio
4. Crear un clima interno favorable al entrenamiento y la
capacitación de las personas, en el que se incentiven
nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la
innovación, y se valoren los nuevos conocimientos
Lecturas 14 y 15
Caso 15 (educación corporativa)
16
5.2
Desarrollo de personas y de organizaciones
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.2.6
Los nuevos tiempos
Ola de reorganizaciones
Creatividad e innovación
Cambio organizacional
Desarrollo de personas
Desarrollo organizacional
17
5.2.1 Los nuevos tiempos
Estructura mecanicista por estructura orgánica
Los nuevos tiempos exigen a las organizaciones a adaptar sus
estructuras al modelo orgánico:
Características
• Reducción de los niveles jerárquicos y descentralización
• Autocontrol y autodirección personal del desempeño
• Cargos variables y constantemente redefinidos
• Tareas cada vez más complejas y diferenciadas
• No más desempeño individual sino en equipos multifuncionales,
autogestionados y dotados de poder
• Interacción constante para la búsqueda de la eficacia
• Órganos flexibles variables
18
5.2.1 Los nuevos tiempos
Estructura mecanicista por estructura orgánica
Ambiente estable y
predecible
Ambiente inestable e
impredecible
Las exigencias del producto o servicio
ofrecido por la organización son
estables y predecibles
Las exigencias del producto o servicio
ofrecido por la organización cambian
drásticamente, pues los competidores
introducen productos mejorados
Los
competidores
no
estrategias ni sus productos
cambian
Los competidores introducen cambios
súbitos
e
inesperados
en
sus
estrategias y productos o servicios
La innovación tecnológica y el
desarrollo de nuevos productos son
lentos y graduales. La necesidad de
cambios en los productos se puede
prever
La innovación tecnológica y el
desarrollo de nuevos productos son
rápidos e intensos. Las organizaciones
invierten en investigación y desarrollo
para innovar constantemente
Las
políticas
gubernamentales
referentes a regulación e impuestos
de la industria cambian poco con el
curso del tiempo
Las normas reglamentarias y las
políticas tributarias gubernamentales
cambian con rapidez para acompañar
la ola de nuevos productos y servicios
que las empresas ponen en el
mercado
19
5.2.2 Ola de reorganizaciones
Temas asociados a las reorganizaciones
Reingeniería
Reducción del tamaño (downsizing)
Tamaño adecuado (rightsizing)
Reestructuraciones
Fusiones
Subcontratación (outsourcing)
Satelización
La organización al servicio de quienes se relacionan con el cliente
20
5.2.3 Creatividad e innovación
Creatividad
significa aplicación del ingenio y la imaginación
para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva
solución a un problema
Innovación
es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en
práctica
21
5.2.3 Creatividad e innovación
Efecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones
Una nueva empresa
(Apple Computer)
Creatividad
Innovación
Generación de
ideas nuevas
creativas
Aplicación de
nuevas ideas
para crear
Un nuevo producto
(Walkman de Sony)
Un nuevo servicio
(Internet)
Un nuevo proceso
(cajeros electrónicos)
Un nuevo método de trabajo
(CAD/CAM)
22
5.2.3 Creatividad e innovación
Cómo estimular la creatividad en la organización
1. Incentive las sugerencias en la organización
2. Desarrolle grupos de generación de ideas (brainstorming)
3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización
5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad
6. Elabore programas de entrenamiento en creatividad
7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de
la innovación
8. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas
9. Realice con regularidad sesiones creativas
10.Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad
23
5.2.3 Creatividad e innovación
Cómo cerrar el paso a la creatividad
1. Aislamiento de la administración de la cúpula
2. Intolerancia frente a las diferencias
3. Intereses ocultos
4. Recorte de los horizontes de tiempo
5. Imposición del pensamiento racional
6. Incentivos inadecuados
7. Burocracia excesiva
24
5.2.3 Creatividad e innovación
Características de las personas y las organizaciones creativas
Persona creativa
1. Fluidez conceptual
Apertura intelectual
2. Originalidad
3. Menor autoridad
Organización creativa
1. Canales de comunicación abiertos
Interacción con fuentes externas
Territorios superpuestos. Sistemas
sugerencias, técnicas grupales
2. Asignación de problemas a no especialistas
Asignaciones excéntricas
Utilización intensiva de equipos
3.
Descentralización. Posiciones poco
definidas.
Control débil. Aceptación de errores
Mayor independencia
4. Alegría en el trabajo
Curiosidad
Exploración no disciplinada
5. Persistencia
Compromiso
Método focalizado
Normas para asumir riesgos
4. Libertad de elección y búsqueda de
problemas
Cultura más amplia y más flexible
Libertad para analizar ideas
5. Recursos asignados al personal creativo y
a proyectos sin retorno inmediato.
Sistemas de recompensas para la
innovación
Asignación de responsabilidad periférica
25
5.2.4 Cambio organizacional
Proceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Descongelamiento
Tarea del gerente
Crear el sentimiento de la
necesidad de cambio
A través de:
• Incentivo a la creatividad y a la innovación, a
riesgos y tolerancia a errores
• Buenas relaciones con las personas involucradas
• Ayuda a las personas que presenten
comportamiento poco eficaz
• Minimización de las resistencias manifestadas
respecto al cambio
26
5.2.4 Cambio organizacional
Proceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Cambio
Tarea del gerente
Implantar el cambio
A través de:
• Identificación de comportamientos nuevos
y más eficaces
• Elección de cambios adecuados en tareas,
personas, cultura, tecnología o estructura
• Acción para poner práctica los cambios
27
5.2.4 Cambio organizacional
Proceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Recongelamiento
Tarea del gerente
Estabilizar el cambio
A través de:
• Creación de la aceptación y la continuidad
de los nuevos comportamientos
• Estímulo y apoyo necesarios para los
cambios
• Empleo de recompensas situacionales de
desempeño y refuerzo positivo
28
5.2.4 Cambio organizacional
Fuerzas positivas y fuerzas
negativas en el proceso de cambio
Fuerzas positivas
(de apoyo y soporte)
Fuerzas negativas
(de oposición y resistencia)
• Necesidades de los clientes
• Comodidad de los empleados
• Oportunidades del mercado
• Hábitos y costumbres de la
organización
• Nuevas tecnologías más
sofisticadas
• Competencia feroz
• Dificultad para aprender
nuevas técnicas
• Nuevas exigencias sociales y
culturales
• Falta de visión y percepción
del ambiente
• Culturas organizacionales
adaptables
• Viejos paradigmas culturales
• Culturas organizacionales
conservadoras
29
5.2.4 Cambio organizacional
Las seis fases del cambio organizacional
Fase 1
Estímulo
sobre la
estructura
de poder
Reacción
de la
estructura
de poder
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Presión
sobre la
administra
ción
Interven
ción de
la cúpula
Diagnósti
co de las
Invención
áreas que
de nuevas
experimen
soluciones
tan
problemas
Estímulo
para la
acción
Reorienta
ción hacia
problemas
internos
Acuerdos
Reconocim en cuanto
a los
iento de
nuevos
problemas
específicos cursos de
acción
Fase 5
Fase 6
Experimen
tación de
nuevas
soluciones
Refuerzo
de los
resultados
positivos
Búsqueda
de
resultados
Aceptación
de nuevas
prácticas
30
5.2.5 Desarrollo de personas
Concepto
Desarrollo RH: conjunto de experiencias organizadas de
aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas
por las organizaciones dentro de un periodo específico para
ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño o el
crecimiento humano.
Requiere de: entrenamiento, educación y desarrollo
Desarrollo: experiencias no necesariamente relacionadas
con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades
para el desarrollo y crecimiento profesional
31
5.2.5 Desarrollo de personas
Métodos de desarrollo de personas
1. Rotación de cargos
2. Posiciones de asesoría
3. Aprendizaje práctico
4. Asignación de proyectos
5. Participación en cursos y seminarios externos
6. Ejercicios de simulación
7. Entrenamiento fuera de la empresa
8. Estudio de casos
9. Juegos de empresas
10.Centros de desarrollo internos
32
5.2.5 Desarrollo de personas
Métodos de desarrollo de personas fuera del cargo
1. Tutoría
2. Asesoría de empleados
33
5.2.5 Desarrollo de personas
Sistema de desarrollo de carreras
Necesidades de la
organización
Necesidades
individuales de carrera
¿Cuáles con los
principales elementos
estratégicos para los
próximos años
• ¿Cuáles son las necesidades
críticas que enfrentará la
organización en los próximos
años
• ¿Qué conocimientos,
habilidades y experiencias se
necesitarán para enfrentar
tales desafíos
• ¿Qué clases de personas se
requerirán?
• ¿Qué fuerzas necesitará la
organización para enfrentar
estos desafíos?
Cómo puedo
encontrar
oportunidades de
carrera dentro de la
organización que:
Consecuencias
¿los empleados
se desarrollan
para unir su
eficacia y
satisfacción a la
consecución de
los objetivos
estratégicos de la
organización
• Utilice mis fortalezas y
competencias
• Atienda mis necesidades
de desarrollo
• Proporcione desafíos
• Atienda mis intereses
• Utilice mi estilo personal
34
5.2.5 Desarrollo de personas
Herramientas principales de evaluación de carreras
Evaluación
organizacional
Autoevaluación del
empleado
• Centros de evaluación
• Descripción de cargos
• Pruebas psicométricas
• Manuales de carrera
• Evaluación de desempeño
• Previsiones de ascensos
Compatibilidad
• Talleres sobre
planeación de carrera
• Planificación de RH
• Planificación de reemplazos
35
5.2.5 Desarrollo de personas
Esquemas de orientación para empleados
1. Asesoría individual de carreras
2. Servicios de información a los empleados
• Sistemas de información sobre vacantes
• Inventarios de habilidades
• Mapas y carreras
• Centro de recursos de carrera
36
5.2.6 Desarrollo organizacional
Concepto
Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo
apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos
de solución de problemas y renovación organizacional,
particularmente a través de un eficaz diagnóstico de
colaboración
y
administración
de
la
cultura
organizacional (con especial énfasis en los equipos
formales de trabajo, equipos temporales y cultura
intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador y
la utilización de la teoría y la tecnología de las ciencias
del comportamiento, incluidas la acción y la
investigación
37
5.2.6 Desarrollo organizacional
Características
1. Se basa en la investigación y la acción, significa recolección
de datos de una unidad, grupo, departamento o la organización
en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que
analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser esa
unidad si fuese excelente.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del
comportamiento, con el propósito de mejorar la eficacia en la
organización
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los
empleados para que puedan identificar e implementar los
cambios necesarios para mejorar el funcionamiento de la
organización.
4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la
solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o
de respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el
aumento de la eficacia
38
5.2.6 Desarrollo organizacional
Características
• Focaliza la organización como un todo
• Utiliza procesos grupales
• Orientación sistemática y amplia
• Orientación situacional
• Utiliza agentes de cambio de la organización
• Proporciona retroalimentación inmediata de los datos
• Hace énfasis en la solución de problemas
• Estimula el aprendizaje experimental
• Acelera el desarrollo de equipos de trabajo
• Focaliza las relaciones interactivas y sociales
39
5.2.6 Desarrollo organizacional
Proceso de DO como proceso de cambio
Diagnóstico
Intervención
Refuerzo
Obtener y
analizar datos
sobre la
situación y
definir objetivos
de cambio
Buscar
colaboración
para
implementar el
cambio
deseado
Apoyar y
reforzar el
cambio
Descongelamiento
Cambio
Recongelamiento
40
5.2.6 Desarrollo organizacional
Principales técnicas de DO
1. Entrenamiento de la sensibilidad
2. Análisis transaccional (autodiagnóstico)
3. Desarrollo de equipos
4. Consultoría de procesos
5. Reunión de confrontación
6. Retroalimentación de datos
41
5.2.6 Desarrollo organizacional
Principales técnicas de DO
Técnicas de DO
Entrenamiento de la sensibilidad
Análisis transaccional
Niveles de intervención
Interpersonal
Interpersonal
Desarrollo de equipos
Intergrupal
Consultoría de procesos
Reunión de confrontación
Retroalimentación de datos
Intragrupal
Intraorganizacional
42
5.2.6 Desarrollo organizacional
Los seis pasos de la metodología investigación acción
Diagnóstico preliminar
del problema
Obtención de datos
para apoyar o rechazar
el diagnóstico
Retroalimentación de
datos para el equipo
Exploración de los datos
para buscar soluciones
Planificación de la solución
acción apropiada al diagnóstico
Ejecución de la
solución acción
43
5.2.6 Desarrollo organizacional
Aplicaciones del DO
El DO se puede emplear para revaluar la estructura
organizacional, los procesos y la tecnología
utilizados, los productos y servicios introducidos y la
cultura de la organización.
44
5.2.6 Desarrollo organizacional
Aplicaciones del DO: cambios para agregar valor al negocio
•
•
•
•
•
¿Cómo está estructurada su empresa? ¿Para el cambio o para la permanencia?
¿Cuál es el esquema jerárquico existente?
¿Cómo funcionan las comunicaciones?
¿Y el proceso de toma de decisiones?
¿Cuál es la importancia de las personas?
• ¿Cómo
funcionan los
procesos?
•¿Cómo es el ciclo
operacional?
•¿Cómo es la red
de información?
•¿Y la matriz
tecnológica?
•¿Cómo es el
diseño de los
cargos?
•¿Cuál es la
función de las
personas?
• ¿Cuál es la misión
de la empresa?
Estructura
organizacional
Procesos y
tecnología
•¿Cuáles son los
valores?
Cultura y
personas
Productos
o servicios
•¿Cómo es la
cultura?
•¿Cuál es el papel
de las personas?
•¿Existen equipos?
•¿Existen gerentes?
•¿Quién es el cliente interno y externo?
•¿Cuál es su perfil y cuáles son sus características?
•¿Qué le ofrece a la empresa?
•¿Cuáles son las características de los productos o
servicios? ¿Son conservadores o innovadores?
•¿Cómo funciona el
sistema de
motivación?
•¿Cómo funciona la
participación de las
personas?
45
5.2.6 Desarrollo organizacional
Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total
Estructura
organizacional
Calidad en primer
lugar
Desarrollo y utilización
de métodos confiables
Enfoque en el cliente
Valor agregado
Integración funcional
cruzada
Alineación organizacional
para mejorar
Mejoramiento
continuo
(identificación
cuantificación,
eliminación de
desperdicios)
Asociación a las
personas
Liderazgo de la dirección
de alta gerencia
Calidad incorporada al
producto o servicio
46
5.2.6 Desarrollo organizacional
Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total
Además de lo indicado anteriormente, los programas de
calidad total deben incluir algunos factores que mejoren
la competencia individual de los empleados:
1. Educación y entrenamiento
2. Proceso selectivo capaz de adecuar personalidad, educación,
conocimientos y experiencia con los requisitos del cargo
3. Métodos de trabajo establecidos para asegurar el buen
empleo de los recursos
4. Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y
desarrollar nuevas habilidades
5. Condiciones de trabajo seguras y estables
6. Sistema de ascenso y progreso profesional bien definidos
7. Supervisión y liderazgo diseñados para desarrollar los
talentos de cada persona.
47
5.2.6 Desarrollo organizacional
Limitaciones del DO
1. Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO
2. Los programas de DO requieren mucho tiempo
3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos
4. Los costos totales de un programa de DO son difíciles de
evaluar
5. Los programas de DO generalmente son de alto costo
48
5.2.6 Desarrollo organizacional
Medidas para mejorar la calidad de las actividades de DO
1. Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las
necesidades específicas de la organización
2. Demostrar cómo pueden cambiar sus comportamiento las
personas como parte del programa organizacional
3. Modificar los sistemas de recompensas de la organización
para premiar a los miembros que cambien su
comportamiento de acuerdo con el programa
Lecturas 16 y 17
Caso 16 (Asea Brown Boveri)
49