Transcript Modelo de Gestión por Competencias

Diplomado en Gestión de la Calidad y
Excelencia Organizacional
Módulo 20: Gestión de
Recursos Humanos:
Modelo de Gestión por
Competencias
Contenidos: Guillermo Müller
Resumen del Módulo
En este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que se
utilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones y
cómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en un
contexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional.
Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias en
las organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear
las capacidades de las personas con el modelo de negocios.
Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque de
competencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos que
permiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones.
Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos para
identificar y estandarizar las competencias, junto con las principales
herramientas que se utilizan para evaluarlas.
2
Primera Parte
EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN
POR COMPETENCIAS
• El enfoque de competencias
en la gestión de personas
• Conceptos y distinciones
• Implicancias para la gestión
del capital humano
Algunos fenómenos que están sucediendo (1)
 Evolución de los puestos de trabajo:
- Empleos son más complejos y las competencias requeridas están
cambiando rápidamente.
- Puestos más polifuncionales
- Trabajos en red / equipos interfuncionales
- Tele-trabajo / puestos virtuales
- Los avances tecnológicos y las disrupciones en las industrias
requieren que los trabajadores no sólo posean competencias
claves, sino que también estén comprometidos con el aprendizaje
a lo largo de la vida.
4
Algunos fenómenos que están sucediendo (2)
 Cambios en las Personas:
- Contrato “psicológico” organización – individuo diferente: tendencia
actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor
rotación)
- Itinerarios de carrera más cortos
- Búsqueda de mayor empleabilidad
5
Algunos fenómenos que están sucediendo (3)

Limitaciones observadas en el mundo laboral:
-
Importantes carencias en las competencias de los trabajadores.
Muchos más Profesionales en relación a Técnicos.
Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una
duración menor a 3 meses
Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado de
trabajo premia experiencia).
Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formación
profesional - técnica y capacitación laboral.
Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).
-
6
Resumiendo …
-
Hay nuevas “reglas del juego” en el mundo laboral
No hay empleo de por vida
Movilidad más la norma que la excepción
Necesidad de estar comprometidos con el aprendizaje
permanente a lo largo de vida laboral
- Ud. es su propio empleador
- Creciente importancia al concepto de EMPLEABILIDAD.
Empleabilidad:
Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse y
reinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral.
7
Los desafíos organizacionales
1.
Para mejorar la competitividad es vital eliminar las
barreras a la productividad.
2.
Expandir y mejorar la educación formal y la
capacitación laboral.
3.
Generar la capacidad para convocar, seleccionar,
desarrollar y retener trabajadores calificados para
asegurar el logro de los resultados del negocio.
4.
Renovar el capital humano a través de la formación
continua.
5.
Establecer qué habilidades se requieren para lograr
desempeños superiores y/o efectivos en los puestos
de trabajo
6.
A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad
y empleabilidad
8
Los desafíos para la gestión de RRHH :
(1) Cómo alinear la estrategia de personas
con la estrategia del negocio
El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos y
sistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión,
objetivos y cultura.
Estrategias Organizacionales
Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo
Nuevas Tecnologías
Nuevos conocimientos, competencias y habilidades
Sistemas de RH
Nuevos indicadores de desempeño
Estrategias de Gestión de Personal
Reclutamiento y selección
Gerenciamiento del desempeño
Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera
Compensaciones
Estructura Organizacional
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Desafíos para la gestión de RRHH :
(2) Cómo articular los procesos y prácticas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
CULTURA CORPORATIVA
MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
BUSQUEDA Y
SELECCIÓN
PERFILES DE
COMPETENCIAS
DESEMPEÑO
DE LA PERSONA
EVALUACIÓN
DE CARGOS
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN DE
LA CAPACIDAD
POTENCIAL
PLANES DE
DESARROLLO
COMPENSACIONES
Y BENEFICIOS
10
Las Competencias
Distinciones, enfoques y modelos
¿Qué son las Competencias?
1.
Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las
competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes
visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de
actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.
2.
El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes,
conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente
las actividades que componen una función laboral, según
estándares definidos por el sector productivo” (Sence).
3.
Las competencias consisten en la capacidad de vincular los
conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas
destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber
Hacer”.
Una persona es competente cuando …
Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar
definido por la empresa, de manera que los comportamientos
esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos
y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.
13
Ser competente = tener un buen desempeño
Saber actuar
DESEMPEÑO
Querer actuar
Poder actuar
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Tipos de Competencias (1)
Básicas:
Son aquellas que se desarrollan principalmente en
la educación inicial (básica, secundaria y
postsecundaria), como también aquellas que
conforman
una
plataforma
“base”
para
desempeñarse de manera satisfactoria en un puesto
de trabajo.
Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar;
aplicar
operaciones
matemáticas;
resolver
problemas; manejo de TIC, dominio de códigos de
productos, aplicar protocolos de atención.
15
Tipos de Competencias (2)
Conductuales:
(Genéricas)
Son aquellas que explican desempeños superiores
o destacados en el mundo del trabajo y que
generalmente se verbalizan en términos de
atributos personales, actitudes y comportamientos,
más que en estándares mínimos de desempeño de
una tarea en particular.
Ejemplos: Orientación al logro, comunicación
efectiva,
iniciativa,
rigurosidad,
flexibilidad,
innovación, negociación.
Un subconjunto de esta clasificación son las
competencias de “empleabilidad”, que son
aquellas capacidades requeridas específicamente
para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el
mundo del trabajo
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Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender,
efectividad personal.
Ejemplo: Competencia Conductual
Definición
Título
CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque
ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación.
Niveles de
dominio
CRITERIO CONDUCTUAL
Nivel 1
( Básico )
Nivel 2
(En Desarrollo)
Realiza negociaciones
en diversos escenarios
y contextos
Realiza negociaciones en
escenarios habituales, bajo
lineamientos claros y dentro
de un marco de acción
bastante restringido.
Realiza negociaciones en escenarios
diversos y en algunas ocasiones en
condiciones no totalmente previstas.
Analiza algunos aspectos
que le sirven para preparar
la negociación, pero
requiere apoyo para
visualizar todas las variables
en juego.
Analiza los diferentes elementos en
juego, incorporándolos dentro de su
preparación.
Planifica su estrategia de negociación
bajo un esquema claro, incorporando a
su análisis todas las variables en juego.
Anticipa las acciones de su
contraparte, identificando
escenarios alternativos y los
mecanismos para enfrentarlos.
Llega a acuerdos en las
negociaciones en las que
participa, pero que no son
satisfactorios para la
organización.
Logra acuerdos que satisfacen las
orientaciones generales recibidas y
los objetivos esperados.
Actúa en consecuencia con su
estrategia de negociación, logrando
acuerdos que satisfacen a ambas
partes.
Logra acuerdos que permiten
establecer relaciones
duraderas con la contraparte,
bajo un esquema ganar –
ganar.
Código
Planifica su estrategia de
negociación
Criterio
Conductual
Logra acuerdos
Nivel 3
(Desarrollado)
Realiza negociaciones frecuentes en
ambientes complejos, con diversidad
de variables en juego.
Criterios de
desempeño
Nivel 4
(Excepcional)
Negocia en contextos
altamente complejos y en
situaciones de conflicto entre
las partes, llegando a
resultados que beneficien a la
organización.
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Ejemplo: Competencia Conductual
Definición
Título
CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara, precisa y
comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente.
oportuna. Implica
Niveles de
dominio
CRITERIO CONDUCTUAL
Nivel 1
( Básico )
Nivel 2
(En Desarrollo)
Nivel 3
(Desarrollado)
Nivel 4
(Excepcional)
Sabe escuchar
Presenta dificultades para
atender y comprender
empáticamente los
requerimientos de otros
Identifica y atiende los requerimientos de
otros, pero manifiesta dificultad para
escuchar demandas colectivas de la
institución
Logra identificar demandas individuales y
colectivas, reflejando una escucha activa,
oportuna y que incorpora posturas
divergentes
Desarrolla estrategias formales
e informales en su institución
orientadas a escuchar a
acoger las necesidades y
requerimientos respectivos
Identifica la mejor estrategia de
comunicación, de acuerdo al tipo de
interlocutor, contexto y objetivo, satisfaciendo
las necesidades de información
correspondientes
Se destaca por acompañar y
asesorar a otros en materias
comunicacionales más
estratégicas
Criterios de
desempeño
Define su estrategia
comunicacional según
interlocutor y entorno
Identifica aspectos centrales de
su comunicación, pero no es
capaz de contextualizarla en
entornos de mayor complejidad
Criterio
Conductual
Identifica la estrategia pertinente para
comunicar lo definido según el contexto
Presenta dificultad para detectar
obstáculos comunicacionales que
entorpecen las relaciones al interior de la
institución
Detecta malentendidos, rumores y obstáculos
comunicacionales corrigiéndolos
oportunamente
Se comunica efectivamente
Comprende el sentido de lo que
requiere ser comunicado, pero
carece de herramientas para
hacerlo de manera convincente
Demuestra habilidades comunicacionales,
pero requiere mayor nivel de
argumentación y credibilidad
Se expresa en forma directa, clara y
transparente exponiendo opiniones y
decisiones entregando antecedentes y
argumentos sólidos y justificados.
Convence transmitiendo sus ideas,
propuestas y desafíos
Es identificado por la Institución
por su experiencia
comunicacional
constituyéndose en un
referente para otros
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Tipos de Competencias (3)
Funcionales:
Denominadas también competencias técnicas,
son aquellas requeridas para desempeñar las
actividades que componen una función laboral,
según estándares de calidad establecidos por la
empresa y/o por el sector productivo.
Específicas: están circunscritas a determinados puestos
de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria
especializada,
confeccionar
menú
gastronómico,
asesorar al cliente en proyectos de construcción.
Transversales: son aquellas relevantes a una
gran cantidad de ocupaciones o funciones
laborales dentro de un sector productivo, dentro
de una familia de ocupaciones o incluso para
todos los sectores productivos o empresas.
Ejemplos: supervisar y controlar una obra,
19
asegurar la calidad en faenas productivas.
Ejemplo de Competencia Funcional
Código
Título
Evaluar competencias y desempeño del equipo
Vigencia
Código UCF-196
1. Evaluar Competencias
Vigencia: Junio 2012
2. Evaluar desempeño del equipo
Actividad Clave
Criterios de Desempeño
Criterios de desempeño
Criterios de desempeño
1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y de
acuerdo a los procedimientos establecidos
2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la
evaluación del desempeño.
1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas
de competencia
2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la gestión
del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las unidades.
1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos
2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño
establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo.
1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente, de
acuerdo a los procedimientos establecidos.
2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo a
procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento.
1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de
cada funcionario y procedimientos establecidos
2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan de
mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo.
Conocimientos
•Técnicas y herramientas de evaluación de competencia.
•Procedimiento de evaluación de competencia
•Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad.
•Conocimiento de las políticas institucionales
•Conocimiento de procedimientos internos de gestión
•Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación
•Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario
•Conocimiento de metas de la unidad
Herramientas y/o Equipos
Manejo de herramientas ofimáticas
Manejo de sistemas informáticos de
competencias
Contexto de aplicación
De acuerdo a planificación anual
De acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de
calificación
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Conocimientos
Herramientas
Contexto
Tipos de competencias: Resumen
BÁSICAS
COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
 Lenguaje y Comunicación
 Aplicación de números
 Uso básico de tecnologías
 Gestión de sí mismo
 Orientación a resultados
 Tomar iniciativa
 Innovar
 Negociación
 Flexibilidad
 Rigurosidad
ESPECÍFICAS
FUNCIONALES
TRANSVERSALES
 Configurar servicio banda ancha en
computador y módem
 Capacitar en uso de banda ancha
 Realizar instalación cableado de
banda ancha
 Diagnosticar instalación externa del
servicio
 Informar al cliente sobre alcances y
efectos del servicio
 Gestionar productividad y calidad
del servicio
 Administrar reclamos y objeciones
 Evaluar competencias y
desempeño de supervisados
 Asegurar ejecución de actividades
21
 Elaborar presupuesto
Resumen
Competencias
Conductuales
Competencias
Funcionales
Competencias
Básicas
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Modelo de competencias
Es un grupo de competencias que describen características
requeridas en una población específica, dentro del contexto de
la organización, los roles de los cargos, las responsabilidades y
las relaciones internas y externas.
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Ejemplo de Modelo de Competencias
Conductuales
Ej. Conducción
del Cambio
Ej. Desarrollo
de equipos
Gcia.
Y
Subg.
Competencias Genéricas
(Organizacionales, Corporativas,
Cardinales, Transversales)
Ej. Adaptabilidad Activa
Jefaturas
Intermedias
Competencias por
Estamento
Ej. Pensamiento
analítico
Profesionales
Ej. Orden y
meticulosidad
Ej. Negociación,
Prospección
Comercial
Administrativos y
Operarios
Administrativo
Técnico
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Competencias por Rol
Ejemplo: Modelo de Competencias
Conductuales
- Pensamiento estratégico
- Gestión del cambio
- Coaching
Gcia
.y
Sub
g.
Jefaturas
Intermedias
- Espíritu emprendedor
- Adueñarse de la situación
- Orientación a resultados
- Gestión de Recursos
- Desarrollo de Equipos
- Toma de decisiones y solución de problemas
- Capacidad analítica
- Calidad y Confiabilidad del trabajo
- Aprendizaje Permanente
Profesionales
- Cumplimiento de compromisos
- Calidad / confiabilidad del trabajo
- Organización y manejo de recursos
Administrativos y
Técnicos
Rol
Comercial
- Negociación
- Prospección de oportunidades
Rol
Administrativo
- Calidad y confiabilidad del trabajo
- Trabajo bajo presión
Rol
Técnico
- Organización y manejo de recursos
- Calidad y confiabilidad del trabajo
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Modelo de Competencias Críticas
Función Administrativa
Gerentes y Subgerentes
Jefaturas Intermedias
Profesionales
Administrativos y Técnicos
- Pensamiento estratégico
- Gestión del cambio
- Coaching
- Gestión de recursos
- Desarrollo de Equipos
- Toma de decisiones y solución
de problemas
- Calidad y confiabilidad del
trabajo
- Trabajo bajo presión
- Capacidad analítica
- Calidad y Confiabilidad del
trabajo
- Aprendizaje permanente
- Trabajo bajo presión
- Cumplimiento de compromisos
- Trabajo bajo presión
- Calidad y confiabilidad del
trabajo
- Organización y manejo de
recursos
Función Comercial
- Pensamiento estratégico
- Gestión del cambio
- Coaching
- Gestión de recursos
- Desarrollo de Equipos
- Toma de decisiones y solución
de problemas
- Negociación
- Prospección de oportunidades
- Capacidad analítica
- Calidad y Confiabilidad del
trabajo
- Aprendizaje permanente
- Negociación
- Prospección de oportunidades
- Cumplimiento de compromisos
- Trabajo bajo presión
- Calidad y confiabilidad del
trabajo
- Organización y manejo de
recursos
Función Técnica
- Pensamiento estratégico
- Gestión del cambio
- Coaching
- Gestión de recursos
- Desarrollo de Equipos
-Toma de decisiones y solución
de problemas
- Calidad y confiabilidad del
trabajo
- Capacidad analítica
- Calidad y Confiabilidad del trabajo
- Aprendizaje permanente
- Organización y manejo de recursos
- Cumplimiento de compromisos
- Trabajo bajo presión
- Calidad y confiabilidad del trabajo
- Organización y manejo de recursos
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¿Qué es un Perfil de Competencias?
- Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación
(genérica o específica), definida por la empresa.
- Son la base de la Gestión por Competencias.
- Existen Perfiles Genéricos y Específicos.
Competencia
Competencia 1
Competencia 2
Competencia 3
Competencia 4
Competencia 5
Competencia 6
Competencia 7
Competencia 8
Competencia 9
Competencia N
Competencia 3
Competencia 7
Competencia 2
Competencia 13
Competencia 15
Perfil de competencias para un
cargo específico
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Catálogo de Competencias
Perfil Genérico y Específico
EJEMPLOS:
Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHH
Perfil Específico:
- Ejecutivo de Desarrollo Organizacional
- Ejecutivo de Centros Recreacionales
- Ejecutivo de Selección de Personal
- Ejecutivo de Formación y Desarrollo
28
Perfil de Competencias
29
Perfil de Cargo por Competencias
Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento
30
Un Modelo de Competencias ayuda a una
organización a:
 Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y
conocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamente
en su puesto de trabajo.
 Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio
y los comportamientos esperados.
 Facilitar que su personal sea responsable de su propio
desempeño, progresos y desarrollo.
 Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión de
personas bajo en enfoque coherente.
31
La Gestión por Competencias
Gestión por Competencias
es la capacidad de una
organización para atraer,
desarrollar y mantener el
talento mediante la
alineación constante y
consistente de los sistemas
y prácticas de recursos
humanos, en base a las
capacidades y resultados
requeridos para un
desempeño competente.
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Lo que permite la Gestión por Competencias:
Un enfoque integrado
¿Qué competencias son las críticas para
asegurar la alineación con el modelo de
negocios? ¿Cuáles son los estándares de
competencias para los distintos perfiles de
cargos?
¿Cómo facilitar la
competetitividad externa y
la equidad interna? ¿Cómo
alinear las remuneraciones
y los incentivos con el
modelo de competencias?
¿Cómo generar movilidad al
interior de la organización?
¿Cómo retener y desarrollar a
las personas permitiéndoles
hacer carrera? ¿Cómo generar
cuadros de reemplazo para
posiciones críticas?
¿Cómo saber si las personas son
competentes? ¿Cómo la organización
valida a aquellas personas que
demuestran ser competentes?
Evaluación/
Acreditación
Compensaciones
Reclutamiento
y Selección
¿Cómo atraer y reclutar a la
gente que necesitamos?
¿Cómo seleccionar al
personal más idóneo y
competente para el puesto?
Modelo / Perfiles
de Competencias
Movilidad
interna y planes
de carrera
Gestión del
desempeño
Formación y
Desarrollo
¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas
basado en el enfoque de competencias?
¿Cómo cerrar las brechas?
¿Cómo alinear el desempeño
de las personas con los
comportamientos y actitudes
esperados?¿Cómo
determinar el aporte real de
la persona a los objetivos de
la organización?
33
Cultura Organizacional
Un modelo para implementar la
Gestión por Competencias
Plataforma
Estructural
- Estructura
Organizacional
- Familias de cargos
- Cargos genéricos
-Cargos específicos
Visión / Misión
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies
Identificación de Competencias
-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales
-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH
por Competencias
- Selección
- Evaluación del
desempeño
- Formación
y Desarrollo
- Movilidad interna
- Compensaciones
- Gestión del talento
34
El énfasis que se debe poner:
Alineación Organizacional
VISIÓN
MISIÓN
Lo que queremos
lograr
VALORES
La forma en que
hacemos las cosas
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Cómo lograremos la visión (incluye
objetivos para unidades de negocio y/o
gerencias funcionales)
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)
En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros
objetivos y visión
COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS
En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar
nuestras competencias de negocio y lograr nuestros
objetivos y visión
35
Cultura Organizacional
Visión / Misión
Metodologías para identificar y
estandarizar competencias
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural
Identificación de Competencias
- Selección
-Competencias transversales
- Evaluación del
-Competencias específicas conductuales
desempeño
- Estructura
-Competencias funcionales
- Formación
Organizacional
y Desarrollo
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
- Movilidad interna
- Cargos genéricos
- Compensaciones
-Cargos específicos
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
 CONDUCTUAL
Entrevista de incidentes críticos
(EEUU, A.Latina)
 FUNCIONAL
Mapa Funcional
(UK, Australia, A. Latina)
 CONSTRUCTIVISTA
ETED
(Francia, España)
 OCUPACIONAL
Dacum, AMOD
(EEUU, Canadá, A. Latina)
Mediante medición de atributos
personales de los trabajadores
de mejor desempeño
Mediante Determinación de los
requerimientos del desempeño
de las tareas del puesto/oficio
Relaciona el trabajo con el
entorno particular. Se construye
desde el lugar de trabajo
Énfasis en la descripción de tareas.
Desagrega las tareas hasta llegar a
un plan de capacitación
36
Cultura Organizacional
Evaluación de competencias
Visión / Misión
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural
Identificación de Competencias
- Selección
-Competencias transversales
- Evaluación del
-Competencias específicas conductuales
desempeño
- Estructura
-Competencias funcionales
- Formación
Organizacional
y Desarrollo
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
- Movilidad interna
- Cargos genéricos
- Compensaciones
-Cargos específicos
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogen
evidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar si
es competente para realizar una función laboral determinada. Los
referentes para la evaluación son siempre los estándares de competencia
definidos por el mundo productivo.
Sector
Productivo
(Empresa /
Institución)
Estándar /
(Competencia)
Comparación
Evidencias
Respuestas
Conductas
Competencias
Individuo
37
Competencias
Fines de la Evaluación de competencias
• Diagnóstico
• Formación y Desarrollo
• Alineación
• Certificación
Cultura Organizacional
Selección por Competencias
Visión / Misión
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural
Identificación de Competencias
- Selección
-Competencias transversales
- Evaluación del
-Competencias específicas conductuales
desempeño
- Estructura
-Competencias funcionales
- Formación
Organizacional
y Desarrollo
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
- Movilidad interna
- Cargos genéricos
- Compensaciones
-Cargos específicos
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
“Contratamos por conocimientos, pero despedimos por
comportamientos”
Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de un
candidato para un puesto a un candidato para la organización.
Buscamos personas competentes (competencias técnicas y conductuales)
y con potencial para desarrollar una ruta de progresión en los mapas de
cargos.
Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista por
competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas
simuladas y los centros de evaluación (assessment center).
39
Selección por competencias:
Ejemplo de Reporte
PERFIL DE COMPETENCIAS
Nivel de
Desarrollo
Nivel
Esperado
GAP
CORPORATIVAS:
Espíritu Emprendedor
3
2
+1
Orientación a Resultados
2
2
0
Adueñarse de la situación Ownership
2
2
0
Orientación al cliente
2
2
0
Calidad y Confiabilidad en el trabajo
2
2
0
Gestión de Recursos
1
2
-1
Coaching
2
2
0
Toma de decisiones y solución de problemas
2
2
0
Trabajo en Equipo
3
2
+1
Comunicación Negociación
2
2
0
Planificación y organización
1
2
-1
JEFATURAS:
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
COMPETENCIAS DE JEFATURA
Recomendaciones
Fortalezas
Áreas de Mejora
-
-
40
MISIÓN
Cultura Organizacional
Enfoque aplicado a la
Gestión del Desempeño por
Competencias
Visión / Misión
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural
Identificación de Competencias
- Selección
-Competencias transversales
- Evaluación del
-Competencias específicas conductuales
desempeño
- Estructura
-Competencias funcionales
- Formación
Organizacional
y Desarrollo
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
- Movilidad interna
- Cargos genéricos
- Compensaciones
-Cargos específicos
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
CULTURA /
VALORES
PRIORIDADES
ESTRATÉGICAS
PERFILES DE
COMPETENCIAS
OBJETIVOS Y METAS
• Resultados del desempeño y su
comparación con lo esperado
• Alineación del desempeño con las
conductas y actitudes esperadas
REVISIÓN DEL
DESEMPEÑO
APLICACIONES A LOS
PROCESOS DE RRHH
PLANIFICACIÓN
DEL DESEMPEÑO
•
•
•
•
Rol esperado para el puesto
Metas
Expectativas de comportamiento
Expectativas de Mejoramiento
•
•
•
•
•
Formación y Desarrollo
Ascensos, Promociones
Recompensas
Procedimientos disciplinarios
Desvinculación
APOYO PARA LOGRAR
EL DESEMPEÑO ESPERADO
•
•
•
•
Seguimiento de progresos
Retroalimentación continua
Entrenamiento en el puesto
Coaching
41
Cultura Organizacional
Enfoque aplicado a la
Formación y Desarrollo por
Competencias
Visión / Misión
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural
Identificación de Competencias
- Selección
-Competencias transversales
- Evaluación del
-Competencias específicas conductuales
desempeño
- Estructura
-Competencias funcionales
- Formación
Organizacional
y Desarrollo
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
- Movilidad interna
- Cargos genéricos
- Compensaciones
-Cargos específicos
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
La idea es instalar sistemas de formación y desarrollo de
competencias:
- que aseguren una detección de necesidades de desarrollo en
forma individual,
- orientados a la demanda, esto es, a lo que la organización (y la
persona) requiere
- que permitan alinear la oferta de capacitación con la demanda y,
- que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva.
42
Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo
por Competencias
Cultura
Organizacional
Modelo de
negocio
Desafíos y
funciones del
puesto de trabajo
Entorno
Evaluación de
Competencias
Modelo de Competencias
Perfiles de Competencias
Sistema de Gestión del
Desempeño
Identificación de Brechas
Demandas
de formación y desarrollo
de competencias
Diseño de la Oferta Formativa
Plan de Formación y Desarrollo
Diseño de Módulos formativos con enfoque de
Competencias
Realización de acciones de formación y desarrollo
Puesta en práctica de las competencias
Evaluación de Transferencia al puesto de trabajo
Cierre de brechas / Acreditación de Competencias
Evaluación de lo aprendido
Seguimientos
Apoyo de tutoría / Coaching
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Cultura Organizacional
Movilidad Interna y
desarrollo de carrera
Visión / Misión
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural
Identificación de Competencias
- Selección
-Competencias transversales
- Evaluación del
-Competencias específicas conductuales
desempeño
- Estructura
-Competencias funcionales
- Formación
Organizacional
y Desarrollo
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
- Movilidad interna
- Cargos genéricos
- Compensaciones
-Cargos específicos
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Mapa de Cargos / Rutas de Progresión
Gerente General
Perfil: Gerente de
Atención al cliente
Perfil: Gerente de
Consultoría
Perfil de competencias
Gerente Comercial
Gerente de
Pre - Venta
Jefe de Proyecto
Gerente de
Ventas
Consultor
Especialista
Pre-Venta
Jefe de Soporte
Consultor
Soporte
Trainee
Área Soporte
Área Consultoría
Ventas
Base Instalada
Ventas
Cuentas Nuevas
Trainee
Área Comercial
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Cultura Organizacional
Remuneraciones por
Competencias
Visión / Misión
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural
Identificación de Competencias
- Selección
-Competencias transversales
- Evaluación del
-Competencias específicas conductuales
desempeño
- Estructura
-Competencias funcionales
- Formación
Organizacional
y Desarrollo
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
- Movilidad interna
- Cargos genéricos
- Compensaciones
-Cargos específicos
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
 Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las
remuneraciones.
 Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que
en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño
demostrado por la persona.
 El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las
siguientes alternativas:
- Cambio de cargo
- Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de
progresión
- Desempeño / cumplimiento de metas
- Adquisición de las competencias de un cargo
- Polifuncionalidad
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Cultura Organizacional
Gestión del Talento por
Competencias
Visión / Misión
Valores
Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural
Identificación de Competencias
- Selección
-Competencias transversales
- Evaluación del
-Competencias específicas conductuales
desempeño
- Estructura
-Competencias funcionales
- Formación
Organizacional
y Desarrollo
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
- Movilidad interna
- Cargos genéricos
- Compensaciones
-Cargos específicos
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
 Los “talentos” son personas que van más allá del desempeño esperado,
demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un alto
potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos y
responsabilidades en la organización.
 Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados
“talentos” en una organización.
 Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en
las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organización.
 La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el
desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la
organización.
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Enfoque aplicado a la Gestión de Talentos
Estrategia de Negocio
- Política de Gestión de Talentos
Planificación /
Identificación de
Talentos:
- Requerimientos
- Competencias
distintivas
- Cargos críticos
Atracción y
Reclutamiento de
talentos:
- Mecanismos de
atracción
- Fuentes de
reclutamiento
- Adecuación al perfil
Evaluación de Talentos:
- Mecanismos de Feedback
en 90°- 180° - 360º
- Identificación de
potencialidades y brechas
Sistema de
Retención de
talentos:
- Sistema de
Compensaciones e
incentivos
- Mecanismos para
generar motivación y
compromiso
Plan de Desarrollo
Individual:
- Co-construcción del
plan (Jefe /
Colaborador)
- Definición de
prioridades
Sistema de Desarrollo
de Carrera:
- Líneas de carrera
- Líneas de Sucesión
- Amplitud / Profundidad
del cargo
Apoyo Tutorial:
- Mentoring
- Coaching de la
jefatura
Ejecución y
monitoreo del
Plan:
- Implementación
- Seguimiento
- Evaluación / Cierre
Sistema de Formación
y Desarrollo de
Competencias:
-Programas / Cursos
-Pluralidad de métodos
Movilidad Interna:
- Ascensos
- Movimientos verticales /
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horizontales /
diagonales
Aplicaciones más frecuentes de la
Gestión por Competencias
Evaluación / gestión del desempeño
Capacitación y desarrollo
89%
85%
Selección
Reclutamiento
Promoción
Evaluación de 360 grados
Gestión del talento
85%
81%
50%
45%
40%
Premios e incentivos
Clasificación / ranking de cargos
Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción)
Inducción
35%
34%
23%
19%
Desvinculación
Otros
13%
5%
48
La aplicación de un Modelo de Gestión por
Competencias ayuda a una organización a:
 Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y
conocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamente
en su puesto de trabajo.
 Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y
los comportamientos esperados.
 Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticas
que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin
de lograr contribuciones superiores.
 Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño,
progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral.
 Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo un
enfoque coherente y basado en mejores prácticas.
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¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso
SISTEMAS DE GESTIÓN DE
PERSONAS INTEGRADOS Y
COHERENTES ENTRE SÍ
2
• PERFILES MÁS CLAROS Y
RIGUROSOS
• RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN MÁS EFECTIVOS
• CAPACITACIÓN MUCHO MÁS
FOCALIZADA
• GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
ALINEADA CON LOS
COMPORTAMIENTOS
ESPERADOS
• PLANES DE DESARROLLO
ORIENTADOS A AMINORAR
LAS BRECHAS
ESTRATEGIA DE RECURSOS
HUMANOS BASADA EN EL
ENFOQUE DE COMPETENCIAS
1
7
MEJORES RESULTADOS Y
MAYOR VALOR AGREGADO
DE LA GENTE
MEJOR AJUSTE ENTRE
LOS REQUERIMIENTOS
DEL PERFIL DE CARGO Y
SU OCUPANTE
3
PERSONAL MÁS
COMPETENTE
4
MAYORES POSIBILIDADES DE
“HACER PASAR” LA ESTRATEGIA Y
COMPROMETER A LAS PERSONAS
PERSONAS MÁS
PRODUCTIVAS Y
ALINEADAS
6
5
50
Consideraciones para la implantación de un
Modelo de Gestión por Competencias (1)
 Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura
organizacional.
 Debe ser relevante para la población objetivo.
 Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de
esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.
 Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables.
 La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico
positivo en las personas.
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Consideraciones para la implantación de un
Modelo de Gestión por Competencias (2)
 En las fases iniciales de implementación, el modelo de
competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo
para los empleados.
 El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de
competencias deben ser establecidos con anterioridad a la
implementación y ser claros para todos los involucrados.
 Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y
estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras.
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