Transcript Capitulo_3_Aplicacion_de_personas

3. Aplicación de personas
3.1 Orientación de las personas
3.2 Diseño de cargos
3.3 Evaluación del desempeño humano
1
3.1
Orientación de las de personas
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
Cultura organizacional
Componentes de la cultura organizacional
Socialización organizacional
Métodos de socialización
Ventajas del programa de socialización
2
3.1.1
Cultura organizacional
Definiciones de cultura organizacional
1. Es un conjunto de temas básicos compartidos por un
grupo que aprendió la manera de resolver sus
problemas de adaptación externa e integración interna
y que funciona bien hasta el punto de ser considerada
válida y deseable para ser transmitida a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar
y sentir frente a los problemas
2. Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas
compartidas por todos los miembros de la
organización, la cual deben aprender los nuevos
miembros y estar de acuerdo con ella para ser
aceptados en el servicio de la organización
3
3.1.1
Cultura organizacional
Iceberg de la cultura organizacional
Aspectos formales y abiertos
•
•
•
•
•
•
•
Estructura organizacional
Títulos y descripciones de cargos
Objetivos y estrategias
Tecnologías y prácticas operacionales
Políticas y directrices de personal
Métodos y procedimientos
Medidas de productividad física y financiera
Aspectos informales y ocultos
•
•
•
•
•
•
•
Estándares o patrones de influencia y poder
Percepciones y actitudes de las personas
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas
Patrones de interacción informal
Normas grupales
Relaciones afectivas
Componentes
visibles
observables
públicamente,
orientados
hacia los
aspectos
operacionales
y de tareas
Componentes
invisibles y
encubiertos,
afectivos y
emocionales,
orientados
hacia aspectos
sociales y
psicológicos
4
3.1.2
Componentes de la cultura organizacional
Los tres niveles de la cultura organizacional
Estructuras y procesos organizacionales
visibles
Artefactos
Elementos concretos que cada uno ve, oye y siente
cuando se encuentra en una organización.
Incluyen productos y servicios
Fáciles de descifrar y de cambiar
Filosofías, estrategias y objetivos
Valores
compartidos
Son los valores destacados que se tornan importantes
para las personas, los cuales definen las razones para
hacer lo que hacen.
Justificaciones compartidas
Presunciones
básicas
Creencias
inconscientes,
percepciones,
pensamientos y sentimientos
Fuentes más profundas de valores y acciones
5
3.1.2
Componentes de la cultura organizacional
Características de las culturas exitosas
Pueden ser flexibles e impulsar la organización o bien
pueden ser rígidas y entrabar su desarrollo.
La parte visible (patrones y estilos de comportamiento de
los empleados) se puede cambiar con mayor facilidad.
Ciertas culturas permiten la adaptación a los cambios y el
mejoramiento del desempeño de la organización.
Las organizaciones exitosas están adoptando culturas no
sólo flexibles, sino sensibles para adaptar las diferencias
sociales y culturales de sus empleados, especialmente
cuando actúan en términos globales y competitivos.
6
3.1.2
Componentes de la cultura organizacional
Culturas organizacionales adaptables y no adaptables
Culturas adaptables o
adaptativas
Normas de
comportamiento
Valores
compartidos
Culturas no adaptables
Los administradores prestan
atención a todos los
aspectos, en especial a los
clientes, e inician el cambio
cuando requieren servir a sus
legítimos intereses, aunque
eso signifique correr riesgos
Los administradores tienden
a comportarse política y
burocráticamente de modo
aislado. Como resultado no
cambian sus estrategias con
rapidez para adaptarse u
obtener ventajas del cambio
en sus ambientes de trabajo
Los administradores cuidan
profundamente a los clientes,
inversionistas y empleados.
Atribuyen mucho valor a las
personas y a los procesos
que pueden crear cambios
útiles (como liderazgo arriba
y debajo de la jerarquía
administrativa)
Los administradores cuidan
principalmente de sí mismos,
de su grupo inmediato de
trabajo o de algún producto
(o tecnología) asociado a su
grupo de trabajo. Atribuyen
más valor al orden y a la
reducción de riesgos en los
procesos administrativos que
a liderar iniciativas
7
3.1.2
Componentes de la cultura organizacional
Adaptación, estabilidad y supervivencia organizacional
Elevada
Estabilidad
Baja
Estabilidad con mantenimiento
y permanencia
Estabilidad con cambio e
innovación
La organización es estable y
sobrevive a pesar de la rigidez
de suscultura
La organización estable
sobrevive y crece con el
cambio y la innovación
Éxito relativo en cuanto al
conservadurismo
Éxito en cuanto a la
innovación
Inestabilidad con
mantenimiento y permanencia
Inestabilidad con cambio e
innovación
La organización es inestable a
pesar de la rigidez y
permanencia de su cultura
La organización es
inestable a pesar de su
intento de adaptarse
Supervivencia en juego
Supervivencia en juego
peligro
Baja
Elevada
Adaptabilidad
8
3.1.2
Componentes de la cultura organizacional
Cómo cambiar la cultura organizacional
1. Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marquen el tono
de su conducta
2. Deben crear nuevas historias, símbolos y rituales para sustituir los
actuales
3. Seleccionar, promover y apoyar empleados que adopten nuevos
valores
4. Rediseñar los procesos de socialización y alinearlos con nuevos
valores
5. Cambiar el sistema de compensaciones para lograr la aceptación de
los nuevos valores
6. Sustituir normas no escritas por nuevas reglas y reglamentos
7. Mezclar las culturas mediante transferencias de personas, rotación
de cargos o desvinculaciones
8. Fomentar el consenso de los grupos a través de la participación de
los empleados y la creación de un clima de alto nivel de confianza
9
3.1.3
Socialización organizacional
Es la manera como la organización trata de inculcar en el nuevo
miembro el modo de pensar y actuar, según los dictámenes de la
organización.
Socialización
organizacional
La organización
adapta a las
personas a su
conveniencia
Personalización
Las personas
adaptan la
organización a su
conveniencia
10
3.1.4
Métodos de socialización
Métodos de socialización organizacional
Proceso
Contenido
Supervisor
Grupo
Programa
de
del
como
de
de
selección
cargo
tutor
trabajo
integración
11
3.1.3
Socialización organizacional
Principales elementos de un programa de socialización
1.
Asuntos
organizacionales
2.
3.
4.
5.
6.
1.
Beneficios
ofrecidos
2.
3.
Misión y objetivos globales de la organización
Políticas y directrices de la organización
Estructura de la organización y sus unidades
organizacionales
Reglas y procedimientos internos
Procedimientos de seguridad en el trabajo
Distribución física e instalaciones que utilizará el
nuevo integrante
Horario de trabajo, de descanso y de comedor
Días de pago y de anticipos salariales
Programa de beneficios sociales ofrecidos por la
organización
Relaciones
1.
Presentación a los superiores y a los colegas de
trabajo
Deberes del
nuevo miembro
1.
Responsabilidades básicas confiadas al nuevo
empleado
Visión general del cargo
Tareas
Objetivos del cargo
Metas y resultados que deben alcanzarse
2.
3.
4.
5.
12
3.1.5
Ventajas del programa de socialización
Objetivos de la orientación:
1. Reducir costos de puesta en marcha.
2. Reducir la ansiedad y el estrés
3. Reducir la rotación de personal
4. Economizar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo
5. Desarrollar expectativas realistas
13
3.1.5
Ventajas del programa de socialización
Duración, Alcance y contenido del programa de orientación
1. Primera fase: Puesta en marcha
2. Segunda fase: Toma de perspectiva
3. Tercera fase: Adquisición de funcionamiento
4. Cuarta fase: Integración
5. Quinta fase: Trazado de la trayectoria
14
3.2
Diseño de cargos
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
Concepto de cargo
Diseño de cargos
Modelos de diseño de cargos
Enriquecimiento y amplitud de cargos
Descripción y análisis de cargos
Métodos de recolección de datos sobre cargos
15
3.2.1
Concepto de cargo
El concepto de cargo se basa en las nociones:
- tarea
- atribución y
- función
16
3.2.1
Concepto de cargo
Tarea
Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo: colocar un
tornillo
Atribución
Es una actividad más elaborada que ejecuta el ocupante del cargo, es
más intelectual que material, tiene mayor responsabilidad: atención de
clientes
Función
Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo realiza en
forma sistemática y reiterada.
Cargo
Conjunto de funciones con posición definida en la organización. La
posición define las relaciones con otros cargos
17
3.2.2
Diseño de cargos
Concepto de Diseño de Cargo
Diseñar un cargo
fundamentales:
significa
establecer
cuatro
condiciones
1. Conjunto de tareas o atribuciones (contenido)
2. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y
procesos)
3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad),
relación con el jefe
4. A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad), relación con
subordinados.
18
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
a) Modelo clásico o tradicional
b) Modelo Humanista de las relaciones humanas
c) Modelo Situacional
19
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
a) Modelo clásico o tradicional (basado
en la Administración Científica)
Selección
científica
del
trabajador
Estudio de
tiempos y
movimientos
Definición
del método
de trabajo
Ley de la
fatiga
Plan de
incentivo
salarial
Estándar de
producción
Supervisión
funcional
Eficiencia
máxima
Mayores
ganancias
y mayores
salarios
Condiciones
ambientales
de trabajo
20
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
Ventajas esperadas y resultados del diseño clásico de cargos
Ventajas esperadas
• Cargos sencillos, requieren poco
entrenamiento y facilitan la selección
• Cargos sencillos requieren personas con
pocas habilidades y salarios
• Cargos sencillos permiten intercambio
rápido y fácil de ocupantes
• Debido a la mecanización, el ocupante
no permanece físicamente cansado
• La estandarización facilita el control y
permite la supervisión más amplia, con
muchos subordinados
• La estandarización y la mecanización
facilitan la previsibilidad de la
producción
• La administración tiene el control
absoluto sobre los trabajadores
Resultados reales
• Quizás no existe ahorro en la selección y
el entrenamiento, debido a la rotación
de personal
• El elevado ausentismo y rotación
requieren trabajadores extra, lo que
eleva los costos de producción
• Debido a la monotonía del trabajo en
línea, la productividad desciende, y
entonces es necesario aumentar los
incentivos salariales.
• La monotonía del trabajo trae consigo la
alienación y la falta de compromiso, lo
cual provoca problemas de
productividad y de calidad
• La rotación y el ausentismo elevan los
costos de reclutamiento y de selección
• La supervisión aumenta la distancia
entre el trabajo y la administración
21
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
b) Modelo Humanista de las relaciones humanas
Administración
Incentivos
sociales
Individuo
Sistemas de
comunicaciones
Estándares de
liderazgo
Grupo social
Organización
informal
Participación
en las
decisiones
Objetivos
organizacionales
22
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
Comparación entre modelos clásico y humanista
Modelo Clásico
• Énfasis en la tarea y la tecnología
• Concepto de hombre económico
• Recompensas salariales y
materiales
Modelo Humanista
• Énfasis en la persona y el grupo
social
• Concepto de hombre social
• Recompensas sociales y simbólicas
• Mayor eficiencia, gracias al
método de trabajo
• Mayor eficiencia, gracias a la
satisfacción de las personas
• Preocupación por el contenido del
cargo
• Preocupación por el contexto del
cargo
• El gerente imparte las órdenes
• El gerente es líder
• Ordenes e imposiciones
• Comunicación e información
• Obediencia estricta
• Participación en las decisiones
23
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
c) Modelo Situacional o Contingencial
Este método tiene en cuenta dos variables:
Las diferencias individuales de las personas
Las tareas involucradas
Se dice que es situacional porque depende de la adecuación del
diseño del cargo a esas dos variables.
En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura
organizacional, la tarea y la persona.
24
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
c) Modelo Situacional o Contingencial
El modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de
autodirección y autocontrol de las personas y, sobre todo, de
objetivos planeados conjuntamente con el ocupante del cargo y
el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de
motivación.
Además se deben considerar:
1. Elevada motivación intrínseca
2. Desempeño de la calidad en el trabajo
3. Elevada satisfacción con el trabajo
4. Reducción del ausentismo y rotación
25
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
Dimensiones esenciales del Modelo Situacional
Variedad
Autonomía
Significado de la tarea
Identidad con la tarea
Retroalimentación
26
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional
Bajo grado
Trabajo secuencial,
uniforme, parcial,
aburrido. Las operaciones,
capacidades y habilidades
son siempre las mismas,
sin cambiar ni variar.
Monotonía y rutina
Trabajo programado con
rigidez, sitios y equipos
definitivos, y métodos
preestablecidos. El jefe
determina qué, cuándo,
dónde y cómo ejecutar la
tarea
Alto grado
Variedad
Autonomía
Trabajo variado y
diversificado. Las
operaciones son diferentes y
las capacidades y habilidades
variadas. Diversidad y
desafíos en los cuales la
persona ejecuta varias
actividades diferentes e
innovadoras
Amplia libertad para planear
y programar el trabajo,
elegir el equipo, el sitio y
método de trabajo. El
ocupante programa su
trabajo, escoge el sitio, el
método y el equipo
27
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional (continuación)
Bajo grado
Desconocimiento del
efecto y las
interdependencias de las
tareas sobre las otras de
la empresa. Visión
estrecha, confinada,
aislada, miope de la
actividad
Trabajo específico,
fragmentado y parcial, sin
sentido psicológico para la
persona, que se frustra y
se aliena. Trabajo extraño
Alto grado
Significado
de la tarea
Identidad
con las
tareas
Conocimiento amplio de la
repercusión del trabajo en
los demás trabajos de la
empresa. Visión amplia de
sus consecuencias y de sus
interdependencias
Trabajo integral, global y con
significado para la persona,
lo cual le permite
identificarse con éste. El sitio
y el trabajo "pertenecen" a la
persona
28
3.2.3
Modelos de diseño de cargos
Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional, (continuación)
Bajo grado
Ninguna información
sobre el desempeño o
el resultado del
trabajo. Ignorancia
sobre el desempeño.
Necesidad de
evaluación externa y
de incentivo salarial
como refuerzo
Alto grado
Retroalimentación
Información clara sobre
el desempeño y el
resultado del trabajo.
Perfecta e inmediata
noción sobre el
desempeño. Sentido de
autoevaluación,
autodirección y
autorrealización
29
3.2.4
Enriquecimiento de cargos
Atribuir
responsabilidades
más elevadas
Incluir el
trabajo previo
Carga Horizontal:
aumenta la
variedad del cargo
Para enriquecer se
deben redistribuir sus
elementos
Carga vertical: aumenta
la complejidad del cargo
Incluir el
trabajo posterior
Atribuir a otras
personas o
automatizar tareas
Enriquecimiento
30
3.2.4
Enriquecimiento de cargos
Ventajas
1. Elevada motivación intrínseca del trabajo
2. Desempeño de alta calidad en el trabajo
3. Elevada satisfacción en el trabajo
4. Reducción de ausencia y desvinculación
¿Por qué los resultados del trabajo aumentan?
1. Cuando la persona cree que el trabajo es
significativo y tiene valor
2. Cuando la persona se siente responsable de
los resultados del trabajo
3. Cuando la persona conoce los resultados
que obtiene al hacer el trabajo
31
3.2.4
Enriquecimiento de cargos
Actitud del empleado frente al cargo y frente a la empresa
Frente al
cargo
Actitud del
empleado
Frente a la
empresa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Actividades variadas e innovadoras
Identificación con las tareas
Comprensión del significado
Autonomía e interdependencia
Retroalimentación de los resultados
Percepción de la responsabilidad
Satisfacción en el cargo
Trabajo en equipo
Buena remuneración
Beneficios adecuados
Calidad de vida en el trabajo
Participación en los resultados
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Clima organizacional positivo
Cultura democrática y participativa
Reconocimiento y status
Ambiente psicológico agradable
Libertad y autonomía
Comunicación intensa
Oportunidades de crecimiento
Liderazgo innovador
Orgullo de la empresa
Calidad de vida
Participación en los resultados
32
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
Descripción de cargo:
Significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo hace, en
qué condiciones lo hace y por qué lo hace.
Es un resumen del contenido del cargo y de las principales
responsabilidades de éste.
Análisis de cargo:
Significa detallar qué exige el cargo del ocupante en
términos de conocimientos, habilidades y capacidades
para desempeñarlo de manera adecuada.
33
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
Descripción de cargo:
Nombre del
cargo
Descripción
del cargo
Posición del
cargo en el
organigrama
1. Nivel del cargo
2. Subordinación
3. Supervisión
4. Comunicaciones colaterales
Contenido del
cargo
¿Qué hace?
¿Cuándo lo hace?
¿Cómo lo hace?
¿Dónde lo hace?
¿Por qué lo hace?
34
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
Contenidos del cargo según la descripción de cargos
¿Qué hace?
¿Cuándo lo
hace?
Contenido
del cargo
¿Cómo lo
hace?
Tareas y actividades a ejecutar
Periodicidad:
Diaria
semanal
mensual
anual
esporádica
A través de:
Personas
máquinas y equipos
materiales
datos e información
¿Dónde lo
hace?
Sitio y ambiente de trabajo
¿Por qué lo
hace?
Objetivos del cargo
Metas y resultados por alcanzar
35
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
Información que debe contener una
Descripción de Cargos
 Datos Básicos
 Resumen del Cargo
 Condiciones de Trabajo
36
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
 Datos Básicos
Una descripción de cargos puede incluir información como
el código que se haya asignado al cargo (clave del
departamento, si el cargo está sindicalizado o no, el
número de personas que lo desempeñan):
37
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
 Datos Básicos: (continuación)
• Fecha, para determinar si la descripción se encuentra
actualizada o no.
• Datos de la persona que describió el cargo, para que el
departamento de personal verifique la calidad de su desempeño
y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.
• Localización: departamento, división, turno (del cargo).
• Jerarquía, para establecer niveles de compensación.
• Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el
cargo y está vinculada de muchas maneras con el desempeño
que se logre.
• Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra,
si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir
disponibilidad para viajar, etc.
38
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
 Resumen del Cargo
Después de la sección de identificación, suele continuarse
con un resumen de las actividades que se deben
desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas
frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se
describe en términos de las acciones esperadas y se destaca
el desempeño
39
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
 Condiciones de Trabajo
No sólo las condiciones físicas del entorno en
que debe desempeñarse la labor, sino también
las horas de trabajo, los riesgos profesionales,
la necesidad de viajar y otras características
40
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
Aprobaciones
Las descripciones de cargos influyen en las
decisiones sobre personal. Es preciso verificar su
precisión. Esa verificación la puede realizar el
supervisor del analista, el gerente de departamento
en que se ubica el cargo y el gerente de personal
41
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
Factores de especificación en el análisis de cargo
Requisitos
intelectuales
Factores de
especificación
Requisitos
físicos
Responsabilidades
por
Condiciones de
trabajo
•Instrucción necesaria
•Experiencia anterior
•Iniciativa
•Aptitudes
• Esfuerzo físico
• Concentración visual o
intelectual
• Destrezas o habilidades
• Constitución física
•Supervisión de personas
•Material, equipo o
herramientas
•Dinero, títulos o documentos
•Contactos internos o externos
•Ambiente físico de trabajo
•Riesgos de accidentes
42
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la
información sobre el análisis de cargos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Compensación equitativa y justa
Ubicación de los empleados en los cargos adecuados.
Determinación de niveles realistas de desempeño.
Creación de canales de capacitación y desarrollo.
Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeación de las necesidades de capacitación de recursos
humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan
el desempeño de los empleados.
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10.Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una
43
empresa
3.2.5
Descripción y análisis de cargos
Empleos de la información del análisis de cargos
Función
A
n
á
l
i
s
d
e
l
c
a
r
g
o
Información
Resultado
Diseño del
cargo
Tareas, calificaciones,
resultados esperados
Estructura organizacional
de cargos
Reclutamiento
y selección
Calificación requerida
Esquemas de selección y
de promoción
Entrenamiento
y desarrollo
Tareas, habilidades,
comportamientos,
actitudes
Programas de
entrenamiento
Evaluación del
desempeño
Esquemas de
comportamiento o
resultados esperados
Criterios de evaluación de
desempeño
Remuneración
Tareas, habilidades,
comportamientos,
premios e incentivos
Descripción de cargos,
evaluación y clasificación
de cargos y franjas
salariales
44
3.2.6
Métodos de recolección de datos sobre cargos
Obtención de Información para el Análisis de Cargos
Antes de estudiar cada cargo, los analistas estudian la organización,
sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales
y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la
comunidad. Estudian también los informes que generan varias
fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes
oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y
su desempeño. Para la obtención
45
3.2.6
Métodos de recolección de datos sobre cargos
Para la obtención de la información se realizan los siguientes pasos:
1. Identificación de cargos
2.
Desarrollo del cuestionario
3.
Identificación y actualización

Deberes y responsabilidades

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo

Niveles de desempeño
4.
Obtención de datos

Observación directa.

Cuestionarios.

Entrevistas.

Métodos Mixtos.
46
3.2.6
Métodos de recolección de datos sobre cargos
Etapas del Análisis de Cargos
Un programa de análisis de cargos comprende 3 etapas:
 Etapa de planeación: Es la fase donde se planea
cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos, es una
fase de oficina y de laboratorio.
 Etapa de Preparación: En esta fase se aprestan las
personas, los esquemas y los materiales de trabajo.
 Etapa de ejecución: En esta fase se recolectan los datos
relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el
análisis.
47
3.2.6

Métodos de recolección de datos sobre cargos
Etapa de Preparación
1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas
de cargos que conforman el grupo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo (formularios, folletos,
etc.).
3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la
gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido en
el programa de análisis de cargos).
4. Recolección previa de datos.
48
3.2.6

Métodos de recolección de datos sobre cargos
Etapa de Ejecución
1. Recolección de datos mediante los métodos de análisis
elegidos, a través del ocupante del cargo o del supervisor.
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de
cargos.
4. Presentación de la redacción provisional del análisis al
supervisor para que la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis de cargos.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis de
cargos para su aprobación.
49
3.2.6

Métodos de recolección de datos sobre cargos
Etapa de Ejecución
1. Recolección de datos mediante los métodos de análisis
elegidos, a través del ocupante del cargo o del supervisor.
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de
cargos.
4. Presentación de la redacción provisional del análisis al
supervisor para que la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis de cargos.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis de
cargos para su aprobación.
50
3.3
Evaluación del desempeño humano
3.3.1 Concepto de evaluación del desempeño
3.3.2 Quién debe evaluar el desempeño
3.3.3 Métodos tradicionales de evaluación de
desempeño
3.3.4 Dificultades de los métodos de evaluación del
desempeño
3.3.5 Aplicaciones de la evaluación de desempeño
51
3.3.1
Concepto de evaluación del desempeño
Definiciones
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima
el rendimiento global del empleado.
Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para
evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los
objetivos del sistema administrativo.
Es la identificación, medición y administración del desempeño humano
en las organizaciones.
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e
influir sobre los atributos, comportamiento y resultados relacionados
con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro
52
3.3.1
Concepto de evaluación del desempeño
Premisas para la evaluación
1. ¿Por qué se debe evaluar?
2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo de debe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?
53
3.3.1
Concepto de evaluación del desempeño
 Objetivos
1. Permitir condiciones de medición de la evaluación del
potencial humano en el sentido de terminar su aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los RH como un recurso básico
de la organización y cuya productividad puede
desarrollarse indefinidamente dependiendo de la forma de
la administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento
efectiva participación todos los
organización, teniendo en cuenta,
objetivos de la organización y, de
individuales.
y condiciones de
miembros de la
de una parte los
otra, los objetivos
54
3.3.1
Concepto de evaluación del desempeño
 Ventajas
1.
Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación
sobre el desempeño, el gerente y el especialista de
personal realizan acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organización.
2. Políticas de compensación. Las evaluaciones del
desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a
determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento.
3. Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias
y separaciones se basan por lo general en el desempeño
anterior o en el previsto.
4. Necesidad de capacitación y desarrollo. El desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar al empleado.
55
3.3.1
Concepto de evaluación del desempeño
 Ventajas
5. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La
retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.
6. Impresión de la información. El desempeño insuficiente
puede indicar que existen errores en la información de
análisis de puestos, los planes de RH o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
7 Errores en el diseño de puestos. El desempeño
insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto.
8 Desafíos externos. En ocasiones el desempeño se ve
influido por factores externos, como: familia, salud, las
finanzas, etc..
56
3.3.1
Concepto de evaluación del desempeño
 Puntos débiles
1. Cuando las personas involucradas en la evaluación la perciben
como una situación de recompensa o castigo por el
desempeño anterior
2. Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de
formularios que en la evaluación crítica y objetiva del
desempeño
3. Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como
injusto o tendencioso. La falta de equidad perjudica
profundamente el proceso de evaluación
4. Cuando los comentarios desfavorables del
conducen a una reacción negativa del evaluado.
evaluador
5. Cuando la evaluación es inocuo, es decir, cuando está basada
en factores de evaluación que no conducen a nada y no
agregan valor a nadie.
57
3.3.1
Concepto de evaluación del desempeño
 Elementos de los sistemas de evaluación del desempeño.
1. Estándares de desempeño. La evaluación del desempeño
requiere de estándares que constituyen los parámetros que
permiten mediciones más objetivas. Estos estándares
deben guardar estrecha relación con los resultados que se
desean en cada puesto, se despenden en forma directa del
análisis de puestos.
2. Mediciones del desempeño. La evaluación del desempeño
debe disponer de mediciones del desempeño, que son los
sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso
fácil, confiables y capaces de calificarlos elementos
esenciales que determinan el desempeño.
58
3.3.1
Concepto de evaluación del desempeño
 Elementos de los sistemas de evaluación del desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma
directa o indirecta.
Es directa cuando el que califica lo hace en persona, e
indirecta cuando utiliza otros medios, por ejemplo aplica un
examen.
Las mediciones pueden ser objetivas o subjetivas. Son
objetivas cuando son posibles de verificar por otra persona.
Por lo general las mediciones tienden a ser cualitativas.
59
3.3.2
Quién debe evaluar el desempeño
Alternativas
1. Autoevaluación de desempeño
2. El gerente
3. El empleado y el gerente
4. Equipo de trabajo
5. Evaluación de 360º
6. Evaluación hacia arriba
7. Comisión de evaluación de desempeño
8. Órgano de RH
60
3.3.2
Quién debe evaluar el desempeño
¿De quién es la responsabilidad de la evaluación de desempeño
Jefe inmediato
Comisión de
evaluación de
desempeño
Colegas
Empleado
Pares
Clientes
internos
Subordinados
Órgano de RH
Clientes
externos
61
3.3.3
Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
Criterios (factores) de evaluación de desempeño
Habilidades/
capacidades/
necesidades/rasgos
Comportamientos
Metas y resultados
Conocimiento del cargo
Conocimiento del negocio
Puntualidad
Asiduidad
Lealtad
Honestidad
Presentación personal
Sensatez
Capacidad de realización
Desempeño de la tarea
Espíritu de equipo
Relaciones humanas
Cooperación
Creatividad
Liderazgo
Hábitos de seguridad
Responsabilidad
Actitud e iniciativa
Personalidad
Sociabilidad
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Atención del cliente
Satisfacción del cliente
Reducción de costos
Rapidez en las soluciones
Comprensión de situaciones
Facilidad de aprendizaje
Reducción de desperdicios
Ausencia de accidentes
Mantenimiento del equipo
Atención a los plazos
Enfoque en los resultados
62
3.3.3
Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
I) Métodos basados en el desempeño del pasado:
La ventaja de estos métodos es que se basan en eventos que ya
ocurrieron y que por lo tanto pueden ser medidos.
La desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya
ocurrió.
Pero en todo caso permiten saber al trabajador si sus esfuerzos
están correctamente dirigidos y modificar su conducta en caso de
ser necesario.
63
3.3.3
Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
I) Métodos basados en el desempeño del pasado:
1) Técnica de escala gráfica
2) Listas de verificación
3) Método de selección forzada
4) Método de incidente crítico
5) Escalas de calificación conductual
6) Método de verificación de campo
7) Métodos de evaluación en grupos
8) Método de categorización
9) Método de distribución forzada
10)Método de comparación de pares
64
1) Técnica de escala gráfica
Es una escala que enlista varias características y un rango de
desempeño para cada una. Al subordinado se le califica al
identificar la calificación que mejor describa su nivel de
desempeño para cada característica.
Característica
(factor)
Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente
(Deficiente) (Apenas
(Regular)
aceptable)
(Bueno)
(Óptimo)
1
2
3
4
5
1. Confiabilidad ------- ------- ---------- ------- ------2. Iniciativa
------- ------- ---------- ------- ------3. Rendimiento ------- ------- ---------- ------- ------4. Etc.
65
1) Escala gráfica de evaluación de desempeño
Factores
Óptimo
Bueno
Regular
Apenas
aceptable
Deficiente
Producción
(cantidad de
trabajo
realizado)
Siempre
supera los
estándares
A veces
supera los
estándares
Satisface los
estándares
A veces por
debajo de los
estándares
Siempre está
por debajo de
los
estándares
Calidad
(esmero en el
trabajo)
Excepcional
calidad en el
trabajo
Calidad
superior en el
trabajo
Calidad
satisfactoria
Calidad
insatisfactoria
Pésima
calidad en el
trabajo
Conocimiento
Conoce todo
el trabajo
Conoce más
de lo
necesario
Conoce lo
suficiente
Conoce parte
del trabajo
Conoce poco
del trabajo
Cooperación
(relaciones
interpersonal
es)
Excelente
espíritu de
colaboración
Buen espíritu
de
colaboración
Colabora
normalmente
Colabora poco
No colabora
Comprensión
Excelente
capacidad de
intuición
Buena
capacidad de
intuición
Capacidad
satisfactoria
de intuición
Poca
capacidad de
intuición
Ninguna
capacidad de
intuición
del trabajo
(experiencia
en el trabajo)
de
situaciones
(capacidad
para resolver
problemas)
66
1) Técnica de escala gráfica
Pros
1. Facilidad de planeación y construcción del instrumento evaluación
2. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización
3. Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados
4. Facilidad en la comparación de los resultados de varios
empleados
5. Proporciona fácil retroalimentación de datos del evaluado
Contras
1. Superficialidad y subjetividad en la evaluación del desempeño
2. Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe
bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en los demás
3. Falla por la categorización y homogeneización de las características
individuales
4. Limitación de factores de evaluación: funciona como sistema cerrado
5. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación
67
2) Listas de verificación
Está basado en una relación de factores de evaluación que se
deben considerar en cada empleado. Cada factor recibe una
evaluación cuantitativa.
Funciona como una especie de recordatorio para que el gerente
evalúe las características principales de un empleado. En la
práctica es una simplificación del método de la escala gráfica
68
Método de evaluación de desempeño por listas de verificación
Evaluación de desempeño
Nombre: __________________ Cargo:___________ Departamento:___
Área de desempeño
1
2
3
4
5
Área de desempeño
Habilidad para decidir
Iniciativa personal
Acepta cambios
Soporta estrés y presión
Acepta dirección
Conocimiento del trabajo
Acepta responsabilidades
Liderazgo
Actitud
Calidad del trabajo
Atención a las reglas
Cantidad de producción
Cooperación
Prácticas de seguridad
Autonomía
Planeación y organización
Atención a los costos
Cuidado del patrimonio
1
2
3
4
5
69
3) Método de selección forzada
Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frase
descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento.
Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador debe
escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al
desempeño del empleado evaluado, o escoger la frase que más represnta el
desempeño del empleado y la frase que más se distancia de él.
Pros
1. Evita el efecto de generalización (efecto halo) en la evaluación
2. Reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad
3. No requiere entrenamiento de evaluadores para aplicarlo
Contras
1. Complejidad para la planeación y construcción del instrumento
2. No proporciona visión general de los resultados de la evaluación
3. No genera retroalimentación de datos ni permite comparación
4. No permite obtener conclusión de los resultados
5. Ninguna participación activa del empleado
70
3) Método de selección forzada
Evaluación de desempeño
Nombre: __________________ Cargo:___________ Departamento:___
En seguida encontrará bloques de frases. Escriba una "x" en la columna del
lado, con el signo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeño
del empleado, y con un signo "-" para la frase que menos define su
desempeño. No deje ningún bloque sin bloque sin llenar
Nº + Presenta producción elevada
Comportamiento dinámico
Dificultad con los números
Es muy sociable
Nº + Nunca se muestra antipático
Toma decisiones con criterio
Es lento y demorado
Conoce su trabajo
71
4) Método de incidente crítico
El evaluador lleva una bitácora de cada empleado de las acciones
más destacadas (positivas o negativas). Los registros corresponden
solo al periodo evaluado y exclusivamente las imputables al
empleado. Ejemplo:
Feb
Feb
12: Advirtió que la puerta de emergencia estaba deteriorada
y avisó al departamento de mantenimiento.
20: Salió del laboratorio durante 25 minutos y dejó el mechero encendido.
72
5) Escalas de calificación conductual
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado
con determinados parámetros conductuales específicos.
A partir de descripciones de desempeño aceptable e inaceptable
obtenidas del diseño del puesto, otros empleados y el supervisor, se
determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
73
6) Método de verificación de campo
Un representante calificado del departamento de personal participa
en la puntuación que conceden a cada empleado. El representante
del departamento de personal solicita información sobre
desempeño del empleado al supervisor inmediato. Se prepara la
evaluación en función de esa información. Se envía al supervisor
para su verificación, discuta con el representante y luego con el
empleado. Finalmente se registran las puntuaciones y conclusiones.
74
7) Métodos de evaluación en grupos
Se basa en la comparación entre el desempeño del empleado y el de
sus compañeros de trabajo. Son muy útiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,
promociones y distinciones.
Con frecuencia los resultados no se revelan al empleado ya que
esto puede conducir a una competencia interna en vez de llevar a la
cooperación.
75
8) Método de categorización
Consiste en clasificar a los empleados del mejor al peor en torno a
una característica en particular.
Se hace un listado de todos los empleados a evaluar, se busca el
mejor y el peor. Después de elige el segundo mejor y el segundo
mejor, alternando entre mejores y peores hasta que se haya
clasificado a todos los empleados a clasificar..
76
9) Método de distribución forzada
Se colocan porcentajes predeterminados de calificación en diversas
categorías de desempeño. (15% los de desempeño alto, 20% los
desempeño alto promedio).
77
10) Método de comparación de pares
Primero se debe realizar una tabla de todos los posibles pares de
empleados para cada característica.
A continuación, para cada característica se debe indicar con un + ó
quien es ese par. Más tarde, se suma el número de veces que un
empleado tuvo un mejor resultado.
78
3.3.3
Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
II) Métodos basados en el desempeño futuro:
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del
potencial empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño.
1) Autoevaluaciones
2) Administración por objetivos
3) Evaluaciones sicológicas
4) Métodos de los centros de evaluación
79
1) Autoevaluaciones
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede
constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo
de esta última es alentar el desarrollo individual, ya que es menos
probable que se presenten actitudes defensivas. Además, pueden
ser de utilidad para determinar objetivos personales a futuro.
Este método puede orientarse también al desempeño pasado.
80
2) Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
En la actualidad la EPPO es democrática, participativa, envolvente
y motivadora. Dentro de EPPO, la evaluación de desempeño
atraviesa por seis etapas
1. Formulación de objetivos consensuales.
2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos
conjuntamente establecidos.
3. Negociación con el gerente sobre la asignación de recursos y los
medios necesarios para conseguir los objetivos.
4. Desempeño (comportamiento del evaluado para conseguir los
objetivos establecidos).
5. Monitoreo constante de los resultados y comparación de los
objetivos formulados.
6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua.
81
Proceso de administración participativa por objetivos
Retroalimentación
Formulación
Gerente y
conjunta de
subordinado
objetivos
se reunen
consensuales
Acción
individual
del gerente
proporcionar
apoyo,
dirección y
orientación de
recursos
Evaluación
conjunta del
alcance de
los objetivos
Acción
individual
del
subordinado
y reinicio del
desempeñar
las tareas
proceso
Retroalimentación
82
3) Evaluaciones psicológicas
Se cuenta con sicólogos profesionales de planta, siendo su función
principal la evaluación del potencial del individuo y no su
desempeño anterior. Se hace a través de entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, plática con los supervisores
y una verificación de otras evaluaciones. Finalmente el psicólog
prepara una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras, que pueden permitir la
predicción del desempeño futuro.
83
4) Métodos de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados,
que se basan en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Suele utilizarse con grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo futuro. Se
les somete a una evaluación individual. A continuación se
selecciona a los mejores para someterlos a entrevista en
profundidad.
84
3.3.4
Dificultades de los métodos de evaluación del desempeño
Barreras para la evaluación
1) Barreras comunes en la evaluación del desempeño
2) Barreras debido a elementos subjetivos del calificador
3) Barreras debido a la actitud del empleado frente a la evaluación
85
3.3.4
Dificultades de los métodos de evaluación del desempeño
1) Barreras comunes en la evaluación del desempeño
1. Carencia de estándares
2. Estándares poco claros (demasiado abierto a la interpretación)
3. Mala retroalimentación hacia el empleado
4. Evaluaciones fallidas del desempeño
5. Comunicaciones negativas
6. Incapacidad para aplicar datos de evaluación
86
3.3.4
Dificultades de los métodos de evaluación del desempeño
2) Barreras debido a elementos subjetivos del calificador
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Prejuicios personales
Tendencia a la medición central
Lentitud o rigidez
Efecto de halo
Interferencias de razones subconsciente
El efecto de acontecimientos recientes
87
3.3.4
Dificultades de los métodos de evaluación del desempeño
3) Barreras debido a la actitud del empleado frente a la evaluación
Los siquiatras saben que si cada uno de nosotros tuviera que
absorber todo el impacto de los problemas y tensiones de la vida
diaria, probablemente no resistiríamos la presión, por tanto, todos
establecemos mecanismos de defensa que nos ayudan a anular las
experiencias dolorosas.
Cuando se acusa a una persona de mal desempeño, con frecuencia
la primera reacción es negarlo. Al negar la falta la persona evita
tener que cuestionar su competencia. Reacciones a las críticas con
Ira y agresión
88
3.3.4
Dificultades de los métodos de evaluación del desempeño
3) Barreras debido a la actitud del empleado frente a la evaluación
1. Superación de dificultades
2. Utilización de criterios múltiples (complejidad del trabajo).
3. Rasgos de poca importancia (fidelidad, iniciativa, valor, .....)
4. Combinación de métodos
5. Uso de evaluadores múltiples
6. Evaluación selectiva
7. Entrenamientos de evaluadores.
89
3.3.5 Aplicaciones de la evaluación de desempeño
Aplicaciones y propósitos
1. Procesos de admisión de personas
2. Procesos de aplicación de personas
3. Procesos de compensación de personas
4. Procesos de desarrollo de personas
5. Procesos de mantenimiento de personas
6. Proceso de monitoreo personas
90
3.3.5 Aplicaciones de la evaluación de desempeño
Evaluación de desempeño como integradora de las prácticas de ARH
Evaluación
de
desempeño
como
elemento
integrador
de las
prácticas de
RH
Admisión de
personas
Localizar
personas
con
características
adecuadas a los negocios de la organización
Aplicación de
personas
Indicar si las personas están bien integradas
a sus respectivos cargos
Compensación
de personas
Indicar si las personas están compensadas y
remuneradas adecuadamente
Desarrollo de
personas
Indicar las fortalezas y debilidades, las
potencialidades que se deben ampliar y las
deficiencias que se deben corregir
Mantenimiento
de personas
Monitoreo de
personas
Indicar el desempeño y
alcanzados a las personas
los
resultados
Proporcionar retroalimentación a las personas
sobre su desempeño y potencialidades de
91
desarrollo