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第2單元：決策與決策模式
助理教授：許聖傑
資料來源：
梁定澎 編著，決策支援系統與企業智慧，智勝文化，2006年1月
林鳳寧 著，決策支援系統，博碩文化，2005年9月
大綱






何謂決策
決策基本理論
決策的類型
個人決策模式
群體決策模式
組織決策模式
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
2
1.何謂決策

決策是經過適當的分析後, 在數個可行的替
代方案中選取最佳方案的過程.(p41)


例: 早餐吃什麼？高鐵該不該建？要看那部電影？
雖然有許多人可以依靠直覺即可作出很好的
決策, 但在大多數情況下, 人的直覺往往是
有限資訊下的直接反應, 其結果是很不可靠
的.
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3
2.決策基本理論(1)

決策必需具備下列 3個要件:


決策目標
(數個)可行的替代方案


替代方案就是我們能夠作出來的決策.
一套決策準則

指決策過程中, 我們想要最佳化的變數.
老師講的

決策要件(4個)

vs.
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課本
寫的



它要有目標
它要有可行的方案
它要有可操控的變項
它要有可能的結果
4
2.決策基本理論(2)

決策必需具備下列3個要件:(續)

舉例說明如下:


決策目標: 早餐要填飽肚子
替代性方案:



三明治
飯糰
決策準則:


口味
價格
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2.決策基本理論(3)

決策過程: Herbert Simon(1960)(p44)

每個決策都需要經過 4個階段:





情報階段: 找出、識別和確切地表述需要作出決策的
問題或情況.
設計階段: 開發替代方案.
選擇階段: 從上述各項替代方案中, 選擇一項方案.
實施階段.
如下圖所示.
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2.決策基本理論(4)
From: 林鳳寧 著，決策
支援系統，博碩文化，
2005年9月
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
7
2.決策基本理論(5)
階段 主要工作
From: 梁定澎 編著，決策
支援系統與企業智慧，智
勝文化，2006年1月
購車決策之例
確定問題及目標
情報階段 資料搜集
掌握變項
暢銷車排行榜
各車型資料
價格、油耗、馬力等差異項目
量化目標
產生可能替代方案
設計階段 確定比較準則
比較可能替代方案
預估可能結果
設定接受範圍(如 50萬元以下)
尋找適當車型
以油耗及價格為主
列表比較候選車型優劣
依特定準則排序
計算結果
選擇最佳方案
選擇階段
沙盤推演
結果解釋
依加權平均法算出各車型得分
選出最理想的車型
以價格或其他做 what-if
解釋原因
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8
2.決策基本理論(6)--另一種說法

下圖以另一個角度說明「決策流程」:

資料來源: http://www3.ouk.edu.tw/1601/002-01.htm
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9
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2.決策基本理論(7)--另一種說法

第1步驟: 如何定義問題:

所謂的「問題」, 指的是一種實際狀況與期望狀
況之間的差距.



對組織而言，目標與實際之間的差距，代表著績效
上的問題;
對個人而言，如果他需要一戶住宅，但他目前沒有
房屋可以住，則意味著一種個人在居所上的問題。
舉例: 購買新車


經理車的引擎報廢了, 維修費高的嚇人!
引擎的報銷明顯地告知經理，他需要一部新車(，但
很少問題是如此明顯的)。
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2.決策基本理論(8)--另一種說法

第2步驟: 決策準則方法:


一旦管理者界定了一個需要注意的問題時，則
對解決問題極為重要的決策準則(decision
criteria)需加以界定。
在我們的購車例子中，商店經理必須要評估哪
些因素在他的決策中是相關的。

這些可能包括如價格、型式（雙門或四門）、大小
（小車或中型車）、製造商（外國車或本地車）、
自選配備（自排、冷氣、安全氣囊等等）以及過去
的維修記錄。
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2.決策基本理論(9)--另一種說法

第3步驟: 問題解決相互關係:

要解決問題之前題必須先瞭解是否每個評量的
標準的重要性並不相同。


如果是的話，那必須要給這些標準附加上權重，以
便在決策中透過權重的給予後再排出其相對的優先
順序。我們稱此步驟為對決策評準賦與權重。
一個簡單的方法就是給與最重要的方式權重為10分，
然後再根據這個標準來給其他評準權重。



如此，相對於一個得到5分的評準，得到10分的評準其重要
程度顯然就是它的兩倍。
這種做法的意思就是希望使用個人的偏好給予每一個評準
一個權重，以顯示相關評準在該決策中之優先順序與重要
性。
如下表，經理所發展出來的汽車再購決策的評準與權重。
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2.決策基本理論(10)--另一種說法
準則
權重
價格
10
內部舒適性
8
耐久性
5
維修記錄
5
性能
3
操作性
1
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2.決策基本理論(11)--另一種說法

第4步驟: 發展解決方案:

接著決策者列出可以成功解決問題的所有可能
方案。


在這流程中並不去評估這些方案，只要列出它們即
可。
假設商店經理已經選出十二種車子作為可能的選擇
方案。這些是：Jeep Cherokee, Ford Taurus,
Mercedes C230, Chevrolet Camaro, Mazda 626,
Dodge Intrepid, Volvo V70, Isuzu Rodeo, BMW 318,
Audi 90, Toyota Camry, 和Volkswagen Passat。
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2.決策基本理論(12)--另一種說法

第5步驟: 分析解決方案:

一旦列出可行方案後，決策者應該審慎地分析
每一個方案。



沒有替代方案便沒有決策，所以決策者必須針對其
所面臨的問題，盡可能發展出所有可以成功解決該
問題的可行替代方案。
每一個方案的強弱則在比較由第二、三設計階段所
發展的評準與權重後，便會很明顯。
下表顯示該經理在試開過每一廠家的汽車後對十二
個替代方案所作的評估值。(使用1~10點的尺度)
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2.決策基本理論(13)--另一種說法
替代方案
價格
內部舒適性
耐久性
維修記錄
性能
操作性
總分
Jeep Cherokee
2
10
8
7
5
5
37
Ford Taurus
9
6
5
6
8
6
40
Mercedes C230
8
5
6
6
4
6
35
Chevrolet Camaro
9
5
6
7
6
5
38
Mazda 626
5
6
9
10
7
7
44
Dodge Intrepid
10
5
6
4
3
3
31
Volvo V70
4
8
7
6
8
9
42
Isuzu Rodeo
7
6
8
6
5
6
38
BMW 318
9
7
4
4
4
5
33
Audi 90
5
8
5
4
10
10
42
Toyota Camry
6
5
10
10
6
6
43
Volkswagen Passat
8
6
6
5
7
8
40
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2.決策基本理論(14)--另一種說法

第5步驟: 分析解決方案:(續)

如上表:

有些評斷是可以以比較客觀的方式得到。



例如，購買價格表示該經理從當地代理商所能得到的最好
價錢，以及消費者來自《車主》有關車子維修頻率的報導。
對於操作靈活程度的評估則完全是一種駕駛個人的
判斷了。
重點是大多數的決策中包含判斷。


這些判斷在第二步中的評準選擇、權重設立以及方案的評
估中就已反應出來了。
這解釋了為甚什麼有相同水準的買主，會有兩個完全不同
的選擇方案，或者是有同樣的選擇方案而卻作出完全不同
的選擇。
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2.決策基本理論(15)--另一種說法

第5步驟: 分析解決方案:(續)

P-17表中，僅表示對於十二個方案的初步評估。
它並未反應設計階段的權重。


如果每個評估準則都一樣重要(i.e.:權重一樣), 則結
果如P-17表中數據;
如果每個評估準則權重並不一樣), 則結果如P-20(下
頁)表中數據.
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2.決策基本理論(16)--另一種說法
替代方案
價格
內部舒適性
耐久性
維修記錄
性能
操作性
總分
加權總分
Jeep Cherokee
2
10
8
7
5
5
37
195
Ford Taurus
9
6
5
6
8
6
40
223
Mercedes C230
8
5
6
6
4
6
35
198
Chevrolet Camaro
9
5
6
7
6
5
38
218
Mazda 626
5
6
9
10
7
7
44
221
Dodge Intrepid
10
5
6
4
3
3
31
202
Volvo V70
4
8
7
6
8
9
42
202
Isuzu Rodeo
7
6
8
6
5
6
38
209
BMW 318
9
7
4
4
4
5
33
203
Audi 90
5
8
5
4
10
10
42
199
Toyota Camry
6
5
10
10
6
6
43
224
Volkswagen Passat
8
6
6
5
7
8
40
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2.決策基本理論(17)--另一種說法

第6步驟: 選擇最佳方案:



基於所界定的評估準則、賦予的權重以及決策
者對各車型在評準上的得分，Toyota Camry得
到最高分（224分），因此成為「最佳」方案。
第7步驟: 決策執行方案.
第8步驟: 評估決策效能.
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3.決策的類型(1)

決策的結構化程度: Simon (p42)

Simon將決策類型劃分為:


程式化與非程式化. (後來稱為: 結構化與非結構化)
後人將之劃分為:




結構化、
半結構化、
非結構化.
結構化的程度, 主要是指 p4中的 3項要件是否具體清
楚.
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3.決策的類型(2)

決策的層級:


在組織中, 不同階層的管理者所面臨的問題不同,
因此決策也會不同.
通常組織中的決策, 依高階、中階、及低階管理
者的差異, 可分為 3種:



策略層級決策.
戰術層級決策.
操作層級決策.
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3.決策的類型(3)
From: 梁定澎 編著，決策
支援系統與企業智慧，智
勝文化，2006年1月
資訊特徵
操作層級決策 戰術層級決策
準確度
高
詳細度
詳細
混合
時間範圍
現在
將來
發生頻率
經常
不經常
來源
內部
外部
資訊範圍
窄
資訊性質
數量型
資訊時效
目前
公司資訊靈活性 可能不靈活
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策略層級決策
低
寬
品質型
可能過時
靈活性高
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3.決策的類型(4)

Scott Morton根據決策層級與結構化程度,
將他們整合成為一個矩陣. 如下表範例.


在此矩陣中, 不論那個層級的決策, 都有些比較
結構化, 有些比較非結構化.
通常而言:


操作層級決策往往變得更結構化,
策略層級決策往往不大可能變得結構化.
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3.決策的類型(5)
From: 梁定澎 編著，決策
支援系統與企業智慧，智
勝文化，2006年1月
操作層級
戰術層級
策略層級
結構化
應收帳款
預算分析
廠址選擇
半結構化
生產排程
短期預測
企業併購
非結構化
專案管理
預算編列
產品規劃
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4.個人決策模式(1)


在諸多個人決策的模式中, 主要重點在於所
謂的「理性(Rationality)」, 在決策過程中扮
演多少角色.(p47)
依理性程度的不同, 個人決策模式可區分為:




(完全)理性模式
有限理性模式
漸進模式(Muddling Through)
心理模式
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4.個人決策模式(2)
名稱
中心思想
From: 梁定澎 編著，決策
支援系統與企業智慧，智
勝文化，2006年1月
思考方向
(完全)理性模 嚴格的理性
式
建立目標、考慮所有方案, 再找
出最佳方案
有限理性模
式
有限理性
建立目標、考慮某些方案, 再找
出可以滿意的方案
漸進模式
逐步改進
心理模式
考慮想到的方案, 尋找比現況好
而能帶來改善的方案, 逐步追求
改進
決策受人性主 決策者都會有目標, 但思考及搜
導, 因人而異 集資訊的方式會因人而異, 但不
能說何者較好
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4.個人決策模式(3)

(完全)理性模式:



(完全)理性模式認為決策應該要依照一定的程
序進行.
此理論最大的困難點, 在於不同的人具有不同的
理性認知.
Sauter(1997)將決策的理性分為 6類:


經濟理性: 衡量的目標以經濟利益為主.
技術理性: 技術上不可行的方案, 在作決策時即應排
除在外, 不必考慮.
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4.個人決策模式(4)

(完全)理性模式:(續)

Sauter(1997)將決策的理性分為 6類:(續)




法律理性: 要求所有替代方案都必須是合法進行, 而
且不會產生任何不法的後果.
社會理性: 除企業利益外, 應該將社會道德或環境等
規範納入思考範圍.
程序理性: 就實施或決策程序而言, 是否符合公平正
義而且可行.(例: 文化因素)
政治理性: 除對事思考外, 尚需將人際關係及組織關
係納入考量, 包括別人的看法、態度、及利害等.
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4.個人決策模式(5)

(完全)理性模式:(續)

基本上，一項完全理性決策必須要滿足下列 7
個假設(Robbins and Coulter 1999)：(課外補充)





1.問題要明確清晰：決策的問題必須夠清晰，沒有模
糊不清的地帶。
2.目標導向：存在著一套有待達成、清楚界定的目標，
同時各個目標之間沒有衝突。
3.已知的方案：所有的替代方案與結果都市已知的。
4.清楚的偏好：決策者對自己的偏好與價值很清楚。
5.穩定的偏好：決策者的偏好一致且穩定。
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4.個人決策模式(6)

(完全)理性模式:(續)

基本上，一項完全理性決策必須要滿足下列 7
個假設(Robbins and Coulter 1999)：(續)


6.沒有時間與成本限制：假設決策沒有時間與成本上
的限制。
7.最大報償：決策者會選擇能獲取最大報償的替代方
案。
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4.個人決策模式(7)

(完全)理性模式:(續)

(完全)理性的限制:

當在處理某個問題時，身為一個管理者與組織所採
行的是很難有所謂的完全理性，甚至不採用理性的
決策過程，因為決策會涉及未來之不確定性，更何
況甚至有了行動方案也不知如何分析。


因此管理者也大半由於缺乏資訊、時間和缺乏確定性等因
素，致使理性受到限制，故必須在半理性(Limited
Rationality)與有限度理性(Bounded Rationality)之間做決策。
理性的假設經常是不正確的，因為很少存在著理性
決策所必須能確定性程度
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4.個人決策模式(8)

有限理性模式: Simon



有限理性模式是在一九五○年代中期首先由西
蒙(Herbert Simon)所引用.
若要完全依照理性模式, 則很多問題將需考慮大
量的資訊及替代方案, 此將造成處理成本過大.
Simon提出有限理性(Bounded Rationality)及滿
意(Satisfying)的策略.


有限理性模式認為, 人們並不需要追求一個最好的方
案, 而是一個可以滿意的、夠好的(Good Enough)的
方案即可.
如此才可以在有限的時間及處理能力之內解決問題.
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4.個人決策模式(9)

有限理性模式:(續)

有限理性模式反應出管理者的一些趨勢：
(Simon, 1987)




(1)不訂出最高的目標；
(2)對替代性方案作限制性的研究；及
(3)形成一些影響他們決策結果的不充分資料或控制。
因此，上述趨勢，形成了有限理性模式的組成
要素：滿意、有限的研究與不充分的資訊及控
制。
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4.個人決策模式(10)

有限理性模式:(續)

有限理性模式的組成要素:

滿意:


當管理者不設定最高的目標時，他們就設定一些易達成、
少爭議，或較安全的可行目標，這就是所謂的滿意。
Simon認為有些管理者在決策的選擇中摻入了“不願冒險”
的因素，而無法發揮其全理性，稱之為滿意(satisfaction)；
此即，管理者對於可行方案的選擇在求能有一項“滿意”
或“差不多”的解釋。
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4.個人決策模式(11)

有限理性模式:(續)

有限理性模式的組成要素:(續)

有限的研究:


有限理性模式與其他模式最不相同的地方就是管理者一旦
想到可以達成目標的解決方案就停止其他方案的搜尋；
而且所謂限制因素的概念，或策略因素的概念，是縮小範
圍，便可在有限的方案中選擇最佳方案。
 管理者通常都在有限情形下尋找達成目標的可行方案，
管理者考慮這些選擇直到有一個能夠成為目標的方法。
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4.個人決策模式(12)

有限理性模式:(續)

有限理性模式的組成要素:(續)

不充分的資訊與控制:


有限理性模式也有它的問題存在，決策者會因外在的不充
分資訊或資訊錯誤而導致影響真正決策的結果。
所以，有限理性模式仍必須審慎收集人為的外在因素及相
關資訊，確保降低決策之失敗率。
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4.個人決策模式(13)

漸進模式: Lindblom(1959)

漸進模式的主要精神是「漸進改善」, 而不是革
命改變.



亦即: 現有決策不佳時, 決策者會尋找能逐步改善現
況的方案, 而不是去找一次就能得到結果的方案.
組織中的許多改善, 都是漸進摸索而達成的.
漸進式決策是個持續漸進的過程, 可隨時修改其
目標、價值、環境等因素.
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4.個人決策模式(14)

心理模式:

心理模式認為: 真正主導決策的是決策者心中的
價值觀與參考框架(Frames of References).


決策者根據他們自己的參考框架來吸收、解讀及使
用資訊, 並作決策.
用來表達不同參考框架的方式之一, 就是認知型
態(Cognitive Styles).

認知型態指的是對資訊的使用、方案評估及結果判
斷的傾向.
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4.個人決策模式(15)

心理模式:(續)

認知型態:(續)

認知型態可簡單分為兩種:


思考型: 思考型決策者遇到問題會做完整的分析, 並考量所
有因素.
直覺型: 直覺型決策者遇到問題會以經驗與判斷作決定, 不
一定會搜集分析所有資訊.
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41
4.個人決策模式(16)

個人決策的盲點:(p51)


由於人類天生的限制, 個人決策使用的參考框架
及滿意策略往往會產生許多偏差, 稱之為決策偏
差(Decision Biases)或決策盲點.
常見的決策盲點有三類:

取得性偏差(Availability):

指決策時, 因記憶的不正確或僅依賴唾手可得的有限資訊,
而產生錯誤的判斷.
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42
4.個人決策模式(17)

個人決策的盲點:(續)

常見的決策盲點有三類:(續)

依賴典型(Reprentativeness):


由於人們的記憶力有限, 致使人們無法充分辨別所有的情況,
於是便以典型或刻板印象(Stereotype)來簡化思考, 凡事都
用「標準的」說法去解釋.
調整誤差(Anchoring and Adjustment):


人們的決策除了依賴典型之外, 也會多多少少根據實際情況
來加以調整.
然, 人們的調整往往是根據「自由心證」, 沒有經過精密的
計算, 所以調整幅度常常過猶不及.
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5.群體決策模式(1)


群體(Group)決策指的是一(小)群人共同制
定某種決策.(p53)
群體決策可分為三種:

共同決策(Pooled Decision):


指一群人聚在一起共同決策. 最常見的方式就是開會.
在管理上所談的群體決策, 大部分是指這一種.
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5.群體決策模式(2)

群體決策可分為三種:(續)

順序決策(Sequential Decision):



一群人共同決策, 但每個成員的影響力並不相同, 前
面的決定可以被後面階段的決策者否決.
例: 採購一部電腦, 可能需經過課長, 經理, 協理簽核.
相依決策(Independent Decision):


指數人共同決策, 但他們可能並不一定有共同的目標,
甚至有相反的目標.
例: 勞資談判.
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5.群體決策模式(3)

群體決策程序四階段: Fisher(1974)(p54)

導入(Orientation):



在決策開會時, 與會者先交換某些資訊以便進入狀況.
例: 開會目的, 會議任務, 成員介紹, …
衝突(Conflict):


在第二階段中, 大家極力提出自己的主張或反駁對方
的意見, 以便追求群體中大多數人對自己看法的認同.
衝突的最大價值在於:「真理愈辯愈明」. 所以在
「衝突」的過程中, 大家應客觀而理性的提出自己的
看法, 並作合理的解釋.
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(4)

群體決策程序四階段:(續)

衝突(Conflict):(續)

此階段的主要工作為:


盡量搜集與任務有關的資訊, 並與其他成員交換這些資訊.
建立決策準則:
 理想決策的準則
 理想決策的主要單元, 以便必要時找出次理想的決策
 用來建立最後決策的標準
 群體決策的可能限制(例: 財務, 法律, 人員, …)
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(5)

群體決策程序四階段:(續)

共識(Emergence):


在第三階段中, 會議應逐漸由衝突轉向尋求大家所能
夠接受的方案.
共識階段的主要工作有:



採用腦力激盪法或其他方法來產生決策方案與各方案的內
容.
以前面所找出的準則與限制, 檢討每個可能的方案.
開始形成一個能達成任務的決策, 並尋求大家的支持.
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(6)

群體決策程序四階段:(續)

強化(Reinforcement):

此階段的主要工作:



找出大家公認的方案
決定最後的報告內容
準備其他和完成工作任務有關的事項
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(7)

群體決策的方法:

群體決策會議 (如何管理群體決策程序):
Huber(1980)(p56)





協助與會人員互相認識和瞭解.
協助群體依計畫進行: 掌控會議沒有偏離主題.
使用適當的簡報工具展示資訊.
讓所有成員盡量公平且充分參與. 必要時可以指定發
言, 以免少數人壟斷討論.
強調不同意見間推論的共同性, 而不要只看不同方案
間的差異.
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(8)

群體決策的方法:(續)

腦力激盪法:



腦力激盪是最常被一群人用來尋找解決問題方案的
方法。
腦力激盪法的原理是認為，人們有些好的想法會被
別人的想法所激發，因此，大家不斷地提出各種想
法，最後一定能尋找到理想的構想出來。
腦力激盪法的原則:




不要批評別人的構想;
歡迎各種奇特的構想;
求量不求質;
結合或改進別人的構想也很好.
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(9)

群體決策的方法:(續)

名目團體:


名目團體係由一群人共同做決定，但是在構想產生
階段，彼此的互動卻以個別方式進行。
名目團體的做法:





參與者在名目團體中先不用言語溝通討論。
用紙卡讓每個人輪流將自己的構想或看法寫下來，然後傳
給下一位，如此持續下去。
待構想產生的階段結束之後，參與者再開始討論記下來的
各種構想。
參與者以評等或投票的方式，來決定各決策構想的優劣。
必要時做進一步的討論。
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(10)

群體決策的方法:(續)

德菲法:

作法:







清楚定義問題，並設計問卷。
確定參與的專家並邀請與會。
郵寄第一次問卷與背景資料給參與者。
將收回的問卷結果加以整理，並設計第二次問卷。
將結果摘要、相關回饋訊息，以及第二次問卷寄給參與者。
分析第二次回收的結果。
持續此作法，直到看法收斂到某種被接受的程度為止。
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(11)

群體決策的方法:(續)

德菲法:(續)

優點:


匿名; 有修改意見的機會; 有彙總回饋的機制; 每個人的想
法都可以被提到.
缺點:


判斷可能會前後不一致，其判斷的依據為何，不易明確瞭
解。
耗時，有些人會中途退出。
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(12)

群體決策的盲點:(p58)

群體決策的最大盲點就是: 集體思考(Group
Think).


所謂集體思考, 就是指一群人都被某一種看法所主導,
變成無法發揮集思廣益的功能.
集體思考的症候:




成員間自我節制, 避免表達與主流不同的意見.
意見不同的人會感受到壓力.
感覺起來, 該方案似乎無懈可擊.
存在許多不太有主見的應聲蟲.
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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5.群體決策模式(13)

群體決策的盲點:(續)

造成集體思考的原因:




凝聚力過大;
被隔離(閉門造車);
高度壓力;
強勢領導.
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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6.組織決策模式(1)

就某些較小的觀點, 有學者建議將組織決策
視為一個個人決策.

Why? →因為組織決策與個人決策一樣, 具有:




具體的目標.
可掌握充分的資訊.
能自各可能方案中, 選取最佳方案的選擇.
Not Good Enough. →這種觀點可能太過簡化!

組織可能由許多目標不完全一致的經理人所控制.
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6.組織決策模式(2)

一般較能被接受的組織決策模式有四種:

理性模式:


(此與個人決策模式中的理性模式相同, 不再陳述)
官僚模式(Bureaucratic Model):


此模式認為組織是個僵固的結構, 由一群人依特定的
標準工作程序完成.
組織中含有許多不同的單位, 當問題出現, 組織便會
設法把問題分解配置給相關的單位, 再由各單位依律
定的標準程序提出方案. 而這些方案最後湊成了整個
組織的決策.
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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6.組織決策模式(3)

一般較能被接受的組織決策模式有四種:(續)

官僚模式(Bureaucratic Model):(續)

缺點:





各單位本位主義太重, 導致整體組織並不能以理性的方法進
行決策.
各單位只關心自己的部分,
同時各單位會忽略與其沒有直接相關的資訊,
減少自我風險, 往往是各單位決策時的重要考量,
期望官僚組織作出許多創新是相當困難的, 而且需要很長的
時間.
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6.組織決策模式(4)

一般較能被接受的組織決策模式有四種:(續)

政治模式(Political Model):



政治模式是由權力分配的角度來看組織決策.
政治模式認為組織中不同角色有不同的權力, 不同決
策可能會有不同的角色參與, 而組織決策往往是這些
重要角色之間政治角力的結果.
缺點:



往往只顧及政治上的理性, 而忽略了其他理性構面.
決策者往往沒有遠見, 他們只是不斷地參與各項決策, 並在
其中尋求權力的均衡與妥協.
僅以短期目標及利益為主, 忽略了長期的規劃.
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6.組織決策模式(5)

一般較能被接受的組織決策模式有四種:(續)

垃圾桶模式(Garbage Can Model):

垃圾桶模式認為, 組織只是暫時存在, 一旦環境有變,
大部分組織都會被淘汰.



1955~1975( 20年): 只有53%的美國大型企業存活;
而以 50年的時間來看, 只有2%的美國大型企業存活.
因此, 垃圾桶模式認為, 決策過程只是一連串的問題
與解決方案間意外相逢的組合.


若兩者剛好逢合, 問題便能獲得解決;
否則, 組織便會敗亡.
環球科技大學 資訊管理系-- 許聖傑
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6.組織決策模式(6)

一般較能被接受的組織決策模式有四種:(續)

垃圾桶模式(Garbage Can Model):(續)

垃圾桶模式認為組織中有一大堆答案在找問題, 決策
者只是不斷在找事情做而已.



所以, 組織中找錯問題或用錯答案, 一點也不值得大驚小怪;
越大的組織自然會因為犯大錯而衰敗.
例: 90‘s亞洲金融風暴中, 許多大企業一夕生變.
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6.組織決策模式(7)

組織決策的盲點:


組織決策中, 因涉及許多不同的層級, 各層級之
間又有利害關係的差異, 造成資訊不流通, 致使
決策的結果不佳.
群體決策中的集體思考、搭便車(Free-riding)現
象, 在組織決策中因為有層級、威權的關係, 會
使這些現象更加嚴重.

由於威權的存在, 致使上下之間權力的不平衡, 因而
許多上位者所犯的錯誤無法被即時發現, 因而造成組
織敗亡. 例如: 公司被大股東掏空.
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