Transcript Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional

Programa de Gestão do Desenvolvimento
Institucional e de Pessoas
Oficina de Trabalho
Capacitação
de
Supervisores em
Habilidades de Gestão/Supervisão
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Institucional e de Pessoas
Objetivos da Oficina
 Conscientizar os supervisores sobre o processo
de mudança que representa o GestaRH como
instrumento de intervenção na busca de
resultados e de melhoria contínua na gestão e
desenvolvimento de recursos humanos do
UNIFEMM.
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Objetivos da Oficina
 Apresentar e discutir as habilidades necessárias
para que supervisores possam exercer,
adequadamente, o papel de avaliadores.
 Comunicação
 Relacionamento Interpessoal
 Negociação e Gestão de Conflitos
 Retro alimentação (Feedback)
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http://www.youtube.com/watch?v=S1m6Xp6F2I8ws
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Processo de Mudança (PM)
Está intimamente relacionado com a
percepção que cada indivíduo tem
sobre a realidade.
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Percepção
É a maneira como cada um de nós
interpreta determinada situação e a
partir disso se relaciona com o grupo e
com o mundo.
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Fatores que Influenciam na Percepção
EXPERIÊNCIAS VIVIDAS
ASSIMILAÇÃO
PROJEÇÃO
SITUAÇÃO INTERIOR
EXPECTATIVA
INFLUÊNCIA DO GRUPO
CARISMA / PRECONCEITO
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Exemplos
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O círculo central do lado esquerdo é maior
do que o círculo do lado direito?
Não, eles são iguais !!!
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Quantas cores você vê?
Há somentes 3 cores: branco, verde e rosa.
Parece haver dois tons diferentes de rosa, mas há
apenas um
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Você vê três rostos?
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O que é mudar?
Tornar diferente do que era
(Minidicionário de Aurélio Buarque de Holanda)
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Como ocorre o processo
de mudança?
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• O PM é uma abordagem de aprendizagem coletiva
que contempla o axioma: “a organização só se
desenvolve se as pessoas se desenvolverem e viceversa”.
• A medida que as pessoas, individualmente, se
desenvolvem, todo o resto evolui, porque estamos
tratando com entidades vivas que interagem, ou seja:
as pessoas, os grupos e a instituição como organismo
maior.
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• As mudanças impactam vários aspectos de uma
instituição, tais como cultura e métodos de trabalho,
tecnologias e formas como as pessoas interagem entre
si e nos processos sobre os quais passarão a atuar.
• Embora a instituição mude (processos diferentes), as
pessoas tem que mudar também, até porque são elas
que na prática operacionalizam as mudanças.
• Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram
realizar a mudança.
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•
O desafio mais importante e crítico em um PM é
conseguir o comprometimento das pessoas para
com os resultados a serem atingidos e que
consigam se sentir parte do processo.
•
Isto envolve diretamente aspectos de motivação
das pessoas, que por sua vez costumam ser
influenciados pelos valores da instituição.
PROCESSO DE MUDANÇA
Impositivo
Grau de dificuldade
Comportamento Grupal
Comportamento Individual
Atitude
(Forma de Pensar)
Conhecimento
Participativo
Tempo
18
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Habilidades Necessárias para
Gestão e Supervisão
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Comunicação
 Relacionamento Interpessoal
 Negociação
Retro alimentação (Feedback)
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Comunicação
Procurar entender e se fazer entendido, emitindo,
transmitindo e recebendo mensagens, dados e
informações.
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Relacionamento Interpessoal
Agir de forma cooperativa e interagir com a equipe
de trabalho de maneira adequada e produtiva.
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Negociação
Criar situações que propiciem o entendimento,
com a finalidade de estabelecer planos de trabalho
e metas em função do que é prioritário.
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Retro alimentação (feedback)
Dar e receber informações criando um ambiente
favorável ao trabalho e ao alcance de metas e
resultados.
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Comunicação
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Comunicação
 É a transmissão de estímulos e respostas
provocadas, através de um sistema
completo ou parcialmente compartilhado. É
todo o processo de transmissão e de troca
de mensagens entre seres humanos.

Ferramentas

Verbal (palavras)

Não verbal (gestos, posturas, etc.)
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Comunicação Verbal
 As dificuldades de comunicação ocorrem
quando as palavras têm graus distintos de
abstração e variedade de sentido.
 O significado das palavras não está nelas
mesmas, mas nas pessoas (no repertório de
cada um e que lhe permite decifrar e interpretar
as palavras)
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Comunicação Não Verbal
 As pessoas não se comunicam apenas por palavras.
São os elementos não verbais da comunicação.
 Expressão Facial
 Movimento dos Olhos
 Movimentos da Cabeça
 Postura e Movimentos do Corpo
 Entonação (qualidade e velocidade e ritmo da voz)
 Aparência da Pessoa
Problemas no Processo de
Comunicação
EMISSOR
MENSAGEM
RECEPTOR
 Falta Clareza
 Excesso de
Informação
 Uso de Termos
Técnicos
 Rapidez
Problemas
Técnicos, Ruídos
Externos, Falar Alto
ou Baixo
FEEDBACK
Falta Atenção
 Não Ouvir
 Entendimento
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.
Fornecimento de Informações
Certifique-se se a informação é correta
Decida quem deve receber a informação
Escolha o melhor método de comunicação
Determine quem deve passar a informação
Verifique se a informação foi recebida e compreendida
Acompanhe para verificar que atitudes foram tomadas
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Como Comunicar-se

Habilidade de Ouvir

Disposição para ouvir a mensagem inteira e
compreender o conteúdo, colocando-se no lugar
do outro (Empatia)

Verificar a mensagem recebida

Retro alimentar (dar feedback)
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Como Comunicar-se
 Habilidade de Falar
 Usar LINGUAGEM apropriada
 Fornecer informações CLARAS e PRECISAS
 Evitar interferências e interrupções
 Evitar dispersão
 Usar CANAIS MÚLTIPLOS para atingir o ouvinte
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Para que se Comunicar?

Dar e receber informações
 Esclarecer responsabilidades
 Implantar procedimentos e normas
 Clarear e explicitar objetivos
 Auxiliar na tomada de decisões
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Para que se Comunicar?

Interagir com as Pessoas




Formar redes de informação (áreas e
parcerias)
Compartilhar responsabilidade, propósito e
ação
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Para que se Comunicar?

Motivar as pessoas

Obter cooperação (na equipe)

Estabelecer compromissos com os
objetivos da organização
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Motivação
e
Liderança
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Todos nós somos um templo, onde abrigamos
nossos sentimentos, desejos, emoções, vivências,
realidades, experiências, contatos, realizações,
ansiedades, frustrações, alegrias e tristezas,
sucessos e fracassos, acolhidas e recusas, enfim,
nós mesmos.
Viver é uma experiência.
Estar motivado é um desafio!
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Importância da Motivação

Ninguém motiva ninguém.

Motivação é um processo interno que necessita
de metas e de objetivos a serem alcançados.

A motivação é um dos aspectos mais
discutidos e menos compreendidos no
trabalho.
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O que fazer ?
• Compreender o que é “motivação”
• Buscar ou criar ambientes motivadores ou
situações motivadoras
• Criar desafios, estimular habilidades e atitudes
desejáveis.
• Exercer uma liderança efetiva
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Apresentação do Vídeo
(18 minutos)
“Clássicos da Motivação”
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O Vídeo “Classicos da Motivação” apresenta
cinco teorias clássicas de motivação:
 As teorias X, Y e Z - Douglas McGregor
 A Hierarquia das Necessidades - A. Maslow
 Os Fatores de Hiegene e Motivação – F. Herzberg
 Os Perfis de Motivação – David McClelland
 O Reforço do Comportamento – B.F. Skinners
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Os Modelos apresentados no vídeo em Clássicos
da Motivação destacam que:

As pessoas são motivadas por um conjunto
complexo de fatores inter-relacionados, tais como:





Dinheiro
Necessidade de segurança
Auto-estima
Realização de um trabalho significativo
etc.
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
Os fatores que motivam uma pessoa podem não
motivar outra.

Motivação é a força que provoca uma ação que
busca o atendimento do desejo das pessoas
para atingir algum objetivo independente de sua
natureza.

Portanto motivação é um comportamento
voltado para metas.
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Exercício
1. Cada participante deverá elaborar uma lista
das recompensas e penalidades utilizadas na
instituição.
Tempo: 5 minutos
2. Os participantes deverão formar grupos
pessoas e discutir o conteúdo da lista elaborada por
cada um.
Tempo: 15 minutos
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3. Com base nas discussões cada grupo deverá registrar
numa folha de flipchart os resultados e apresenta-los
em plenária.
Tempo: 5 minutos
4. Com base nos resultados apresentados será feita uma
discussão em plenária de como recompensas e
penalidades se relacionam com as necessidades
descritas nas teorias classicas de motivação.
Tempo: 5 minutos para cada grupo
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Liderança no trabalho
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SER LÍDER É ...

Função de administração que envolve os
esforços para estimular o alto
desempenho por parte dos seus
Colaboradores.

Ser líder significa ser alguém que
influencia os outros a atingirem as metas
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Ser Supervisor é Ser Um Líder
 Envolve os esforços para estimular o
desempenho.

Influenciar os outros a atingir as metas e
resultados esperados.
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Ciclo da Liderança
Desempenho
Executar
Objetivos
Avaliar
Planejar
Desvios
Dar
Retorno
Coletar
Informações
Melhorar
Sempre
Estudar
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Antigo e Novo Paradigma de Liderança
Antigo
Novo
•
•
Separação entre líderes e liderados
Sentimento de superioridade do líder
•
•
•
Estilos autocrático, laissez-faire ou
burocrático de liderança
Visão superficial dos objetivos de vida e do
trabalho
Visão imediata e reducionista aos objetivos
imediatos
Conflito: procura de culpas
•
Ênfase em personalidades autoritárias ou
obedientes e disciplinadas
•
•
•
•
•
•
•
•
Integração entre líderes e liderados
Sentimento sincero de igualdade entre
lideres e liderados
Estilo participativo de liderança
Conscientização no sentido profundo da
existência e do trabalho
Visão holística, abrangente e inclusiva:
homem sociedade e natureza
Conflito: procura de causas , oportunidade
de aprender e dialogar
Ênfase em personalidades harmoniosas,
porém firmes e lúcidas
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LIDERANÇA
CHEFE
MANDA
FAZER
OBEDIÊNCIA
GERENTE
LEVA A
FAZER
ENVOLVIMENTO
LÍDER
LEVA A
GOSTAR DE COMPROMETIMENTO
FAZER
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Relacionamento Interpessoal
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Iceberg Organizacional
Pessoas
Equipamentos
Móveis
Controles
Estrutura Física
Motivação
Percepção
Sentimentos
Interesses
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Diferenças Individuais
INATAS
Etnia
Sexo
Constituição Física
ADQUIRIDAS
Família
Escola
Alimentação
Situação Econômica
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Características principais do
comportamento humano
Proatividade e sociabilidade;
Motivações e necessidades diferentes;
Capacidade de percepção e avaliação;
Capacidade de pensar e escolher; e
Capacidade limitada de resposta.
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Qual é a principal diferença entre o homem
e o animal?
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.
SER HUMANO
INTELIGÊNCIA
VONTADE
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O ANIMAL
INSTINTO
VONTADE
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A principal diferença é que:
Só o homem é capaz de
pensar o futuro !
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Diferenças entre as gerações
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VÍDEO:
“DIFERENÇAS DE VALORES E CULTURAS ENTRE
GERAÇÕES”
(24 minutos)
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Gerações
Nascimento
Relação com
Autoridades
Veteranos
1922-1945
Baby Boomers
1946-1979
Respeito pela autoridade e sistema
hierárquico . Senioridade e cargos são
respeitados
Desafia autoridade.
Gosta de Sistema horizontal e
democrático
Leal a organização
Cumpre seus compromissos.
Escala a hierarquia corporativa
Carreira = a oportunidade
Leal á equipe
Vive para o trabalho
Carreira = mérito próprio
Deseja segurança no trabalho
Formal
Diante de um conflito a autoridade é
determinante
Relacionamentos pessoais
Evita conflitos
Estilo de Trabalho
Trabalha duro
Enfoque no processo e nas regras
Quebra regras
Trabalho em equipe
Foco nas pessoas e não nos
números
Estilo de Gestão
Comanda e controla
Demanda respeito
Participativo
Decisão por consenso
Relação com a
organização
Relação com
colegas
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Gerações
Nascimento
Geração X
1965-1979
Geração Y
1980 – 2000
Relação com
Autoridades
Não se deixa impressionar pela
autoridade
Competências e habilidades mais
respeitadas do que a idade
Respeito pela autoridade que
demonstrar competência.
Ensina superiores a usar a
tecnologia
Relação com a
organização
Leal ao Chefe
Trabalha para viver
Carreira = uma parte dele
Espera que a org. faça algo por ele
Leal aos colegas
Trabalha para contribuir
Carreira = oportunidade para
agregar valor.
Relação com colegas
Colegas são amigos
Solução de conflitos por meio de
diálogo
Relacionamento casual e social
Gosta de debater e desafiar o outro
para obter compromisso
Estilo de Trabalho
Enfocado em resultados
Muda as regras
Trabalha com autonomia
Foco nas soluções mais rápidas
usando tecnologia
Estilo de trabalho fluido
Estilo de Gestão
Justo, objetivo
Flexível
Honesto
Personalista
Diz o que pensa
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GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO
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Impasse
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O que é um impasse?
 Situação embaraçosa da qual é difícil sair bem;
beco sem saída. (Dicionário Michaelis)
O
impasse ocorre quando as partes não abrem
mão de suas posições, não cedem ou não compõe
uma solução para suas divergências;
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Ao se deparar com um impasse, analise:
O que impede o consenso?


sentimentos não reconhecidos
interesses, necessidades, desejos e preocupações não
contemplados.
O que a outra parte ganha com o impasse?



tempo
aumento de poder
tentativa de pressão para satisfazer seus interesses
Um impasse não solucionado evolui, na maiorias das
vezes, para um conflito.
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Gestão de Conflitos
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 O que é conflito?
 Conflitos são positivos os negativos?
 Identifique aspectos positivos e nagativos do
conflito.
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Gênese do Conflito
Inícia-se como um desentendimento
Pode se transformar em controvérsia
Resultando numa disputa
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CONFLITO
“É o processo que começa quando uma
parte percebe que a outra parte frustrou ou
vai frustrar seus interesses.”
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CONFLITO
Desacordo ou desentendimento entre
pessoas ou grupos, provocado por
falha na comunicação, opiniões
divergentes, interesses antagônicos,
pressão temporal, expectativas diferentes,
problemas pessoais etc.
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Transição nas Visões de Conflitos
 Visão tradicional
 Todo conflito é ruim e deve ser evitado.
 É causado por falhas na administração da instituição ou por
provocadores do problema.
 Desagrega a organização e impede o bom desempenho.
 Administra e eliminar o conflito.
 O desempenho organizacional ótimo requer a eliminação
total do conflito.
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Transição nas Visões de Conflitos
 Visão atual:
 O conflito é inevitável
 O conflito surge de muitas causas: estrutura organizacional,
diferenças de objetivos, diferenças de percepções e valores,
disputa pelo poder, falhas na comunicação, problemas de
relacionamento, etc.
 O conflito contribui para o desenvolvimento da organização.
 O trabalho do gerente é administrar o conflito e buscar soluções
para conseguir um desempenho ótimo da organização.
 O desempenho organizacional ótimo requer um nível de conflito
moderado
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Exemplo:
 A diz algo a B rispidamente por que está assoberbado e tenso.
 B se ofende, mas não replica.
 Não ocorre a A pedir desculpas a B, que por sua vez não diz que
está humilhado.
 B, irritado com a falta do pedido de desculpas, começa a boicotar
A, que não entende o que está se passando, mas ao mesmo
tempo acha que pode se apenas impressão sua.
Resultado:
Ressentimentos cada vez maiores em ambos os indivíduos, até
desaguar em um esfriamento na comunicação entre A e B,
podendo chegar a um rompimento definitivo.
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Níveis de Conflito
 Percebido - é o chamado conflito latente em que as partes
percebem existir potencialmente.
 Experienciado - é o conflito velado, ou dissimulado, os
sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito existem,
mas não são manifestados externamente.
 Manifesto - é o conflito aberto, expresso e manifestado pelo
comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes.
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Tipos de Conflito

Conflito de Tarefa: relaciona-se ao conteúdo e aos
objetivos do trabalho.

Conflito de processo: representa a maneira como o
trabalho é realizado.

Conflito de relacionamento: envolve as relações
interpessoais propriamente ditas.
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CAUSAS DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
Falta de Visão Sistêmica
Omissão dos
Gerentes
na Administração
de Conflitos
Inabilidade de
Relacionamento
Interpessoal
Problemas na
Estrutura
Organizacional
CONFLITO
Imaturidade
Profissional
Resistência a
Mudanças
Disputa de
Prestígio ou Poderr
Deficiência de
Liderança e
Supervisão
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Processo de Formação do Conflito
Estágio I
Condições antecedentes ou
favoráveis à ocorrência do
conflito
Estágio IV:
Resolução (fim do episódio)
Estágio II
O conflito é percebido
(condição desencadeante)
Estágio III:
Comportamento de conflito
(omissão x ação)
Estágio V
Resultados construtivos ou
positivos
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Resultados Construtivos do Conflito
Estimula o interesse e a curiosidade
Aumenta a coesão grupal
Aumenta a motivação para a tarefa
 Desperta a atenção para problemas
 Testa e reduz diferenças de poder
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Resultados Destrutivos do Conflito

Provoca frustração, hostilidade a ansiedade;

Cria pressão para a conformidade das pessoas;

Provoca dispersão de energia;

Produz ações de bloqueio e recusa em cooperar;

Gera distorções perceptivas.
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Administrando Conflitos
 Procure soluções, não culpados
 Coloque-se no lugar do outro
 Entenda o problema
 Qual é realmente o problema?
 Quem está envolvido?
 O que aconteceu?
 Desde quando vem ocorrendo?
 Por que ocorreu o conflito?
 Poderia ter sido evitado?
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Administrando Conflitos
 Argumente
 Mantenha um clima de respeito.




Evite ironia, sarcasmo ou agressividade
Fique atento à comunicação não verbal
Procure esclarecer o que não entendeu
Busque soluções
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Estilo mais Adequado de Conduta
A conduta depende das situação
A sabedoria popular reconhece que:
“Duas cabeças pensam melhor do que uma”- PADRÃO COLABORAR
“Junte-se ao inimigo” − PADRÃO ACOMODAR
“Caminho do meio” − PADRÃO NEGOCIAR
“Deixe como está” − PADRÃO EVITAR
“Mostre a sua força e garanta a sua posição” − PADRÃO COMPETIR
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Minimizando conflitos com os subordinados
 Descubra as metas pessoais e profissionais de seus
subordinados.
 Esclareça suas expectativas para seus subordinados.
 Defina parâmetros de controle.
 Use erros como oportunidade de treinamento.
 Dê feedback positivo.
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Minimizando conflitos com os superiores




Coloque-se no lugar dele.
Analise os seus padrões de pensamento.
Não leve problemas para ele, leve soluções.
Mantenha-o informado, tanto sobre o que você fez
quanto sobre o que planeja fazer.
 Ouça e observe.
 Consulte-o sobre política e critérios.
 Não aja como rolo compressor
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Minimizando conflitos com os pares
 Ajude seus colegas a encontrarem suas
metas pessoais e profissionais.
 Estabeleça um ambiente de cooperação.
 Quando precisar de ajuda, avise
antecipadamente.
 Cultive canais informais de comunicação.
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NEGOCIAÇÃO
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Negociação
 Negociar faz parte do nosso dia-a-dia.
 Ocorre nos mais diversos planos da vida de um
indivíduo, a nível pessoal, econômico, social e
organizacional.
 Trata-se do processo através do qual as partes tentam
alcançar uma decisão conjunta sobre determinado
assunto.
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 Saber negociar está entre as habilidades mais
importantes para uma pessoa. A todo o momento
estamos negociando, seja na vida profissional, seja na
vida particular.
 Parte considerável do que obteremos da vida está
profundamente relacionado à maneira como
negociamos
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Etapas do Processo de Negociação
Preparação e
Planejamento
Definição de
Regras Básicas
Conclusão e
Implementação
Esclarecimentos e
Justificativas
Barganha e
Solução de
Problemas
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EXERCÍCIO DE NEGOCIAÇÃO DE METAS
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Retroalimentação (Feedback)
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Dar e receber “feedback”
 Ouvir atentamente
 Verifique se o que pediu foi de fato compreendido
 Mostre respeito às opiniões e ideias dos subordinados
 Analise as palavras e o contexto do que é dito peo
subordinado
 Leia nas entrelinhas
 Faça uma revisão sumarizada dos principais pontos do
diálogo
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




Obstáculos a superar
O avaliador que devaneia (concentre-se no que está
sendo dito)
O avaliador que desliga (esforce-se para concentra-se
no que está sendo dito)
O avaliador que disfarça (não finja que ouve por meio
de encenação)
O avaliador detalhista ( focalize nas ideias principais)
O avaliador preconceituoso (não generalizar como
verdades idéias pré-concebidas, hábitos e costumes)
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 Empatia no lugar de simpatia
Empatia é a capacidade de se colocar no lugar do
outro. Neste sentido é necessário:
 Compreender e respeitar os sentimentos do avaliado
 Permanecer neutro com uma atitude não depreciativa
 Manter a porta aberta ao diálogo pra proceder as
intervenções julgadas oportuna.
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Obstáculos a superar
 O avaliador distraído (evite ambientes com ruídos
capazes de desviar a atenção do diálogo)
 O avaliador ganha-perde (evite duelos com os
subordinados)
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Exibição do DVD
A Janela de Johari
(10 minutos)
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1.
2.



Exercício
Os participantes serão divididos em grupos
Identificar um porta voz para o grupo
Levando em consideração o que foi apresentado
discutir as seguintes questões:
Como podemos dar feedback a uma pessoa sem que
ela se ponha na defensiva?
Quais são as atitudes que devemos assumir para que
os outros nos dêem fedback?
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AVALIAÇÃO DA OFICINA