Transcript 2. 행태이론
리더십의 3대 기초이론 리더십의 3대 기초이론 역사적으로 볼 때 리더십 연구는 크게 특성 (자질)이론 시대, 행태이론 시대, 그리고 상 황이론 시대 순으로 발전되어 왔으며, 현재 는 변혁이론이 주도적 이론으로 자리를 잡고 있지만 이것도 상황이론을 보다 심화시킨 것 이라 할 수 있다. 리더십 연구를 시대별로 구 분하여 살펴보면 다음과 같다. 리더십의 3대 기초이론 리더십 연구의 역사적 측면 구분 주요시기 강조점 주요학자 특성(자질) 이론 1930~50년대 타고난 자질 테드, 바나드, 스 톡딜 행태이론 1950~60년대 리더십 스타일 레빈, 핼핀, 리커 트 상황이론 1970~80년대 리더가 처한 상황 피들러, 하우스, 레딘 변혁이론 1980년대 이후 리더와 추종자 관계 변혁 마인드 번즈, 퀸, 맨즈와 심스 1. 특성(자질)이론 특성이론은 가장 전통적인 리더십 연구 형태이며 1930~50년대에 가장 각광을 받았다. 이는 지도자와 비 지도자를 구별할 수 있는 개인적인 특성(자질)이나 특징 이 분명히 존재한다는 사고방식에 근거를 둔 것이다. 이 이론은 지도자란 보편적으로 어떤 특질을 가지고 있 다고 보기 때문에 역사적 지도자로 지목되는 인물연구 에 초점이 맞춰져 위인이론(great man theory of leadership)이라는 별칭을 가지고 있다. 1. 특성(자질)이론 지도자의 자질에는 어떤 것들이 있는가? - 어윅(Urwick)은 자질을 그 사람에게 마음이 끌리거나 매혹되어 그 사람 아래서 지도를 받고 싶은 정도의 것으 로, 이러한 자질이 리더십의 요건이 된다는 것이다. 그 는 넬슨 제독이 가진 용기, 의지력, 유연성, 지식과 성실 을 보기로 들었다. 테드와 바나드: 체력, 목적의식, 지도력, 결단력, 지능, 신념, 사교성, 책임감, 능력 등을, 스톡딜: 능력(지성, 독창성, 판단력 등), 업적(학식과 체 력), 책임감(신뢰성, 주도성, 인내성, 자신감 등), 참가태 도(활동력, 협동심, 적응성, 유머감각 등), 인기를 들었 다. 1. 특성(자질)이론 Bennis는 90명의 뛰어난 리더와 그들의 추종자들을 5년 간 연구한 결과, 네 가지의 공통적인 자질 또는 능력을 발견하였다. 1) 주의(注意)의 관리(management of attention): 부하들에게 매력을 느끼게 하는 결과, 목표, 또는 방향에 대한 의식을 전달하는 능력 2) 의미(意味)의 관리(management of meaning): 분명하게 이해 할 수 있게 의미를 창출하고 전달하는 능력으로써 커뮤니케이션 기술을 전제 로 한다. 3) 신뢰(信賴)의 관리(management of trust): 부하들이 의지할 수 있도 록 신뢰성과 일관성 있게 행동하는 능력 4) 자아(自我)의 관리(management of self): 자신을 알고 강점과 약점 의 범위 내에서 자신의 기술을 활용하는 능력 1. 특성(자질)이론 Bass는 신체적 특징, 사회적 배경, 퍼스낼리티, 과업특 징, 사회적 특징 등으로 분류하고 있다. 특성이론은 인성의 여러 특성이 리더십에 주요 요소가 된다는 점을 인식시켜주었다는 점에서 인정을 받을 만 하다. 1. 특성(자질)이론 그러나 이 이론의 문제점으로는 1) 지도자의 특성만을 리더십의 결정적 요소로 볼 수 없다. 2) 성공적 리더십과 지도자의 특성 사이에 관련성이 별로 발 견되지 않음으로써 측정과 평가에 있어서 과학적 기초가 약 하다. 3) 어떤 특정 자질이 한 조직에서 효과를 볼 수 있어도 다른 조직에 옮길 경우나 같은 조직이라도 상황이 변함에 따라 리 더십 효과를 상실 할 수도 있다. 4) 선천적인 특성을 강조함으로써 후천적 역할을 경시했다. ⇒ 개인의 능력은 경향, 선호, 인지, 인간관계 등의 함 수에 의해 결정되기 때문에 이러한 특성이 효과적인 리더의 완전한 조건이라고 보기는 어려울 것이다. 2. 행태이론 (1) 이론적 배경 리더십의 효과성과 개인적인 차이, 즉 지능, 퍼스낼리 티, 가치, 태도, 선호간의 관계를 취급한 이론이 특성이 론인데, 많은 연구에 의하면 리더 개인의 차이를 나타내 는 변수들은 리더십의 효과성에 대하여 직접적이기 보 다는 간접적인 관계를 가진 것으로 밝혀지기 시작하였 다. 2. 행태이론 또한 리더의 행태에 초점을 두게 되면 일반적으로 다음 의 3가지 장점을 얻을 수 있다. 1) 리더의 지능, 가치, 퍼스낼리티 등을 측정하기 보다는 행태를 측정 하는 것이 비교적 용이하다는 것이다. 즉, 리더의 행태는 직접 관찰이 가능하나 가치, 지능 등은 일정한 검사에 의해 측정 되거나 행태로부터 추론할 수밖에 없다는 것이다. 2) 행태에 초점을 맞추는 것이 사람들의 방어적인 성격을 완화시킬 수 있다. 예컨대 퍼스낼리티의 수정보다는 행태의 변화를 요구하는 것이 덜 비판적이라는 것이다. 3) 퍼스낼리티 전체를 변화시키는 것보다는 특정한 행태의 수정이 훨 씬 취급하기 쉽다는 것이다. 예컨대 리더의 퍼스낼리티를 찾기보다는 리더의 일정한 행태를 발견하는 것이 비교적 용이하다는 것이다. 2. 행태이론 행태이론의 이러한 장점 이외에 보다 구체적인 이론적 배 경을 보면, 1) 자질이론에 대한 극단적인 비판에서 비롯되었다. - 자질이론에 대한 연구결과 일정한 자질의 차이가 리더십의 효과성에 영향을 미치면서도 대부분의 경우에는 특정한 자질이 리더십의 성공을 결정하는 것이 아니라는 점을 강조한다. 2) 리더의 행태에 관한 연구가 1940년대 심리학의 전 분야를 지배하기 시작한 점이다. 즉 이전에는 안정적이고 측정가능한 사람들 간의 개인적 차이를 설명하 는데 관심을 두었으나, 행태론 적 심리학자들이 등장하면서 행태에 미치 는 상황적인 요인, 즉 보상과 제재 등으로 관심이 옮겨가기 시작했다. 2. 행태이론 행태이론에 따르면 리더십의 가장 중요한 측면은 지도 자의 특성이 아니라 지도자가 여러 상황에서 실제로 하 는 행위이며 성공적 리더와 비성공적 리더는 그들의 리 더십 유형에 의해 구별된다. 행태이론가들은 행태를 변화시킴으로써 리더를 만들거 나 개발될 수 있다고 봄으로써 선천성보다는 후천성을 강조하고 있다. 2. 행태이론 (2) 아이오와(Iowa) 대학의 리더십연구 레빈, 화이트, 리피트, 등 아이오와 대학 연구팀들은 10대 소년 들로 구성된 4개 교내 클럽을 대상으로 권위주의 형, 민주주의 형, 자유방임형 등 여러 유형을 거치게 한 뒤 자유방임형이 가 장 이상적이기는 하나 성원의 성숙이 가장 요구되고, 민주주의 형은 가장 실제적이며 좋은 결과를 가져옴에 비해 권위주의 형 은 가장 바람직하지 못하다는 결론을 내렸다. - 자유방임 형으로 갈수록 성원의 성숙을 요구 - 권위주의 형으로 갈수록 성원의 성숙도가 떨어짐 - 민주주의 형은 성원의 성숙도나 지도행위에 있어서 중간 형태로 실 제적임을 보여줌 2. 행태이론 1) 권위주의 형 - 이 유형의 리더는 집단구성원들 혼자의 힘으로는 변화를 가져오는 데 필 요한 통찰이나 집단행동을 발전시킬 능력이 없다고 생각한다. - 리더가 집단에 대해 우월한 지식과 전문성을 가지고 있는 것으로 간주되 어 그가 집단에게 필요한 조언을 하게 되고 집단과정을 이끌어 가게 된다. 지도자는 집단에 대해 혼자 책임을 진다. 2) 민주주의 형 - 이 유형의 리더는 집단 중심적 또는 비지시적 리더다. 구성원들이 리더의 전문성에 전적으로 의존하기보다 자기이해를 개발 시킬 수 있는 참여자의 능력에 의존한다. - 적절히 촉진적인 분위기를 만들어 주면 집단은 집단자신의 잠재력과 구 성원들의 잠재력을 개발시킬 수 있다고 믿는다. 리더는 집단의 방향이나 구성원의 문제해결 방안에 관해 단독으로 책임지려 하지 않으며 구성원들 과 함께 나눈다. 2. 행태이론 3) 방임주의 형 - 이 유형의 리더는 사실상 리더라고 말하기 어렵고 집단구성원에 불과하 다. 이 리더는 어떤 방향으로 집단을 이끌어 나가든 그것은 전적으로 구성 원들의 책임이다. - 구성원들 스스로 알아서 행동해야 하므로 구성원의 높은 성숙도가 요구 된다. 2. 행태이론 (3) 오하이오(Ohio)주립대학의 리더십 연구 핼핀, 위너, 샤틀 등 오하이오 주립대학의 연구팀들은 리더십의 유 형을 구조주도(initiating structure)형과 배려(consideration)형으 로 나누고, 구조주도도 높고 배려도 높은 유형이 가장 효과적임을 밝혔다. 구조주도란 부하의 과업환경이 구조화된 정도를 가리키는 말로 구 조화의 정도가 클수록 과업과 목표가 뚜렷하며 구조주도가 높을수 록 지시적 리더십을 발휘한다. 2. 행태이론 배려는 부하와의 인간적 관계를 중시하는 정도를 가리키는 말로 배려 정도가 높을수록 우정, 신뢰, 상호존중, 온정, 상호협력의 정 도가 크며 후원 적 리더십을 발휘한다. 구조주도만 높으면 리더십이 조직의 성과만 강조하여 지시적이 되 고, 배려만 높으면 구성원의 인간관계만 강조되는 폐단이 있으나, 구조주도와 배려 모두 높을 경우 조직의 성과도 높고 성원에 대한 인간적 존중 및 친밀감도 높아 조직의 운영에 있어서 균형을 유지 하는 데 가장 바람직하다. 2. 행태이론 (4) 미시건 대학의 리더십 연구 리커트 등 미시건 대학의 연구팀들은 리더십 유형을 과업 및 생산 지향 유형과 종업원 지향 유형으로 나누고, 전자의 유형보다 후자 의 유형이 오히려 조직의 생산성과 성원의 만족감에 긍정적으로 영향을 주었음을 밝혔다. 과업 및 생산지향은 통제에 의한 경영방법에 바탕을 두어 일일이 간섭하고 철저하게 따지는 감독방법(close supervision)을 사용하 는 데 비하여, 종업원 지향은 목표관리(MBO)에 바탕을 두어 부하 에게 재량권을 충분히 주는 일반적 감독방법(general supervision) 을 사용한다. 3. 상황이론 상황이론은 환경적 요소가 리더십의 효율성에 크게 작용한다고 보았 다. 즉, 리더십의 효율성은 그 행위유형뿐 아니라 리더십 환경을 이루 는 상황에 의해서도 결정된다는 것이다. 환경적 상황요소란 리더와 추동자의 행태적 특성, 과업의 성격, 집단의 구조와 성격, 리더의 권력기반과 지위권한, 의사결정상의 시간적 제한, 리더와 추종자의 관계 등이 있다. 상황이론은 모든 경우에 맞는 리더십이 아니라 어떤 환경에서는 생 산에 관심을 둔 권위주의적 리더십 유형이 효과적이고 어떤 환경에 서는 인간에 관심을 둔 민주적 유형이 효과적임을 보여주고 있는데, 이것은 리더십에 있어서 유연성과 이해가 필요하다는 것을 보여준다. 3. 상황이론 우리는 때로 시대정신(Zeitgeist)과 장소정신(Ortgeist)이 위대한 리 더를 낳는다는 말을 하는데, 리더는 상황의 산물이라는 것이다. 아지리스(C. Argyris)는 인간은 피동적 대상이 아니라 자아실현을 추구하는 사람이며 리더는 상황을 정확히 판단할 수 있는 자질을 가지고 있어야 하며 상황의 요청에 따라 각종 리더십을 적합하게 구사해야 한다고 주장했다. 3. 상황이론 (1) 탄넨바움의 상황적 리더십 탄넨바움(A. S. Tannenbaum) : 리더십이란 특정 상황 속에서 의사소통과정을 통하여 집단의 목표를 달성하기 위한 인간 상호간의 영향력으로써 목표를 향한 자발적 팀워크와 상황에 따른 신축성이 요구된다. 자발성이란 목표를 달성하기 위해 조직성원의 자발적 노력이 요청되는데, 이는 리더십이 집권적, 수직적, 폐쇄적 통제에 바탕을 둔 강제성만으로는 충분한 효과를 거두기 어렵다는 것을 말해준다. 신축성이 필요하다는 것은 상황에 따른 유연성이 요구된다는 것을 보여준다. 탄넨바움은 조직의 스타일, 집단의 유효성, 문제의 성질, 시간의 긴급성 등을 상황요 소로 간주하였고, 종업원의 동기부여 수준을 끌어올리는 사람, 종업원이 변화를 쉽 게 받아들이도록 하는 사람, 의사결정의 질을 향상시키는 사람, 팀워크와 사기를 높 여주는 사람, 종업원의 개인적 개발을 조장할 수 있는 사람을 좋은 리더로 보았다. 3. 상황이론 (2) 피들러의 상황 – 유효성 이론 상황과 연관된 리더십 스타일, 곧 과업지향인가 관계지향인가 하는 것이 집단의 성 과를 좌우한다고 봄 특성이론과 상황이론을 결합시킨 복합적인 것으로 간주되고 있다. 특성이론과 상황이론의 세 개의 변인, 곧 리더와 구성원의 관계, 과업구조, 그리고 리더의 지위와 권한 정도를 중심으로 연구했기 때문이다. 동료들이 싫어하는 싫어하는 작업자(LPC:least preferred co-worker)에 대한 지도자의 평가를 점수화 >> LPC점수가 낮은 경우- 과업지향형 LPC점수가 높은 경우 - 관계 지향형 3. 상황이론 효과적인 리더십은 리더십 스타일과 그 리더로 하여금 집단에 대해 영향력을 행사할 수 있도록 하는 특정상황, 곧 호의적 상황에 달려있는데, 리더와 성원의 관계, 과업 의 구조화 정도, 리더의 지위권한 등 세가지 상황적 측면이 높을 때 상황이 리더에게 우호적이 된다고 보았다. 상황적 측면이 높다는 것은 리더와 성원과의 양호관 관계, 높은 과업구조, 강력한 지 위 권한을 가리킨다. 리더와 성원과의 관계 : 리더와 부하 사이의 신용, 신뢰성, 친밀감, 존경심이 어떠한 가 과업의 구조화 정도 : 과업내용이 얼마나 명백하고 목표가 뚜렷하며, 방법, 절차가 간단하고 의사결정에 반복성이 있는가를 보는 것이다. 3. 상황이론 (3) 하우스의 경로-목표이론 이 이론은 리더는 부하가 얻고자 하는 기대를 높여주고 그 목표를 향한 경 로를 열어주거나 그 경로를 보다 용이하게 해 줄 필요가 있다는 것이다. 지도자의 기능을 부하의 경로-목표관계를 명백히 해주는 기능과 촉진시켜 주는 기능의 두 가지로 보았는데, - 전자는 구조주도 행위로 부하의 과업목표를 설정하고 과업내용과 방법, 절차 를 구체화 하는 것이며, - 후자는 배려행위에 속한다. 3. 상황이론 하우스는 리더가 목표를 향한 경로를 열어줌에 있어서 부하의 특성과 과업환경요소를 중시하였다. 1) 부하의 특성 : 부하의 능력, 부하의 내재적-외재적 성향, 욕구와 동기 - 부하가 자기의 능력을 높이 평가 할수록 지시적 리더십을 거부한다. - 통제점이 자기 자신에게 있다고 믿는 경우(내재적 성향) 참여적 리더십을 선호하며, 통제점이 외부에 있다고 믿는 경우(외재적 성향) 지시적 리더십을 선호한다. - 육체적 욕구와 안전욕구가 강할수록 지시적 리더십을 잘 수용하고, 소속욕구, 사회적 욕구, 존경의 욕구가 강할수록 후원 적 리더십을 원하며, 성취욕구, 독립심, 자율성이 강한 부하는 참여적 및 성취 지향적 리더십을 원한다. 3. 상황이론 2) 과업환경요소 : 부하의 과업, 집단의 성격, 조직적 요소 - 부하의 과업이 구조적일수록 후원 적, 참여적 리더십이 바람직하다. 이는 일상화된 과업이 결과로 발생하는 좌절을 감소시킬 수 있기 때문이다. 반대로 비구조적일수록 지시적 리더십이 효과적이다. 부하의 욕구 및 동기와 과업내용이 잘 맞는 경우는 성취 지향적, 참여적 리더십이 바람직하고, 서로 마찰이 있을 경우 지시적 리더십이 바람직하다. - 집단이 처음에 형성되는 시기에는 비교적 지시적 리더십이 효과적이며, 정착 및 안정된 다음에는 점차 후원 적, 참여적 리더십이 바람직하다. - 조직적 요소를 고려할 경우 방침, 규칙, 절차가 명백하고 과업이 이에 따라 수행될 경우 지시적 리더십은 별 효과가 없으나, 시간적으로 급박하고 긴급사항이 발생한 경우 지시적 리더십이 바람직하다. 또한 불확실한 상황아래서 의사결정을 할 경우 참여적 리더십이 더욱 요구되며, 리더가 강력한 지위권한을 가지고 있을 때 부하는 지시적 리더십을 보다 수용한다. Þ 이러한 모든 것은 상황에 따라 효과를 거둘 수 있는 리더십이 다르다는 것을 보여주고 있으며, 상황에 따라 관리방법이 달라야 함을 가르쳐 준다. 4. 변혁이론 1) 변혁적 리더십이란 Burns – 리더에 대하여 “리더란 부하와 리더의 목표에 보다 효 과적으로 도달할 수 있도록 부하의 동기를 자극하는 사람” 이라 고 하였다. 리더십은 권력을 휘두르거나 행사하는 것과는 아주 다른데, 이는 부하의 필요와 욕구를 충족시켜주는 것을 떠나서는 결코 생각할 수 없기 때문이다. 4. 변혁이론 Burns 는 리더십을 거래적 리더십(transactional leadership)과 변혁 적 리더십(transformational leadership)으로 구분하였다. - 거래적 리더십 : 리더와 부하 사이에 일어나는 교환관계에 초점을 두고 있는데, 새로운 명목의 세금추징을 반대하겠다는 공약으로 선거에서 승리한 정치가나, 목표를 초과 달성하는 종업원에게 그 대가로 승진을 약속하는 관리자들도 거래적 리더십을 보여주고 있는 것 - 변혁적 리더십 : 리더가 부하들과 함께 리더와 부하 모두의 동기유발 수준과 도덕수준을 높이는 연결관계를 창조해 가는 과정이며, 변혁적 리더는 부하들의 동기와 욕구에 관심을 기울이고, 부하 들이 그들의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 도와주는데 노력을 기울임 번즈는 마하트마 간디를 변혁적 리더십의 고전적 사례로 들고 있는 데, 간디는 수많은 국민들의 요구와 희망의 수준을 드높였으며, 그 과정에서 자기 자신을 변화시켜 나갔다. 4. 변혁이론 2) 변혁적 리더십의 요인들 (1) 이상적 영향력/카리스마 - 부하들에게 강력한 역할모델이 되고 있는 리더 - 매우 높은 도덕적, 윤리적 행동기준 을 가지고 항상 올바른 일을 하는 것으로 간주됨 - 부하들로부터 많은 존경을 받고 부하들에게 항상 비전과 사명을 심어준다. - 부하들은 그런 리더들과 동일시 하고 그들의 행동을 본받으며, 리더에 대한 강한 신뢰감을 갖고 있다. ex) 남아공의 넬슨 만델라 대통령 (2) 영감적 동기부여 - 부하들에게 높은 기대를 표시함 - 조직 구성원들 간에 공유된 비전을 실현하는데 최선을 다하도록 동기유발을 통해 부하들의 의욕을 끊임없이 고무시키는 리더 - 부하들이 그들 각자의 이익추구를 뛰어넘어 집단의 목표달성에 헌신하도록 정서적 호소를 하거나 상징적인 행동을 한다. - 팀정신(team spirit)은 이 같은 리더십에 의해 증진된다. 4. 변혁이론 2) 변혁적 리더십의 요인들 (3) 지적 자극 - 부하들의 창의성과 혁신성을 자극하여 리더와 조직의 신념과 가치까지도 새롭게 바꿔 나가려고 노력하는 리더십 - 부하들이 조직의 문제점을 다루는데 있어서 혁신적인 방법을 개발하고 새로운 접근을 시도하도록 부하들을 자극하고 지원 - 부하들로 하여금 그들 스스로 판단을 내리고 보다 신중히 문제해결에 임하도록 한다. (4) 개별적 배려 - 부하들의 개인적인 욕구에도 세심한 관심을 기울이고 지원적 분위기를 조성하려는 리더 - 부하들이 자기가 맡은 일에 완전히 익숙해지도록 도우며 코치와 조언자로서의 역할 - 때로는 부하들이 도전을 받아 성장해 가도록 돕기 위한 수단으로 권한 위임을 활용하기도 함 - 이러한 리더는 종업원들에게 매우 구조적이고 구체적인 지시를 내리며, 어떤 종업원들과는 강한 우호관계를 가지고 있다. 4. 변혁이론 3) 변혁적 리더가 갖추어야 할 필수원칙 (1) 환경에 주파수를 맞춰라. - 한 사람의 리더로서 모든 것을 할 수가 없다. 새로운 방식을 제공해 줄 수 있는 정보를 적극적으로 수집하고, 조언해 줄 수 있는 네트워크를 만들어야 한다. (2) 조직의 관행을 깨뜨려라. - 개혁적 리더들은 조직의 각 부문에 문제의식을 가지고 의문을 제기하며, 문제마다 많은 해결책이 있다는 것을 인식해야 한다. (3) 변화의 동맹관계를 구축하라. - 개혁적 리더는 자원과 지식을 갖고 실제로 정치적 영향력을 지닌 사람의 도움이 필요하다. - 오피니언 리더들, 분야의 전문가들, 가치를 지향하는 리더들 등 4. 변혁이론 3) 변혁적 리더가 갖추어야 할 필수원칙 (4) 책임을 전가하려는 유혹에서 벗어나라. - 성공을 결정하는 것은 개인과 팀의 능력뿐만 아니라 팀에 자원이 적절하게 제공되느냐에 달려있다. - 또한 팀 구성원들에게 과도한 책임을 지우지 말고 업무에 전념할 수 있도록 해야 한다. (5) 인내를 배워라. - 개혁이 중간에 실패하는 것처럼 보일 때도 환경과 전제조건들을 다시 점검하고, 추진 중인 개혁이 여전히 적절한 것인지 재고하는 끈기 있는 리더십이 필요하다. (6) 모든 사람을 영웅으로 만들어라. - 칭찬은 조직 구성원들에게 기대를 불어넣어 강한 동기를 갖게 한다. - 성공의 성과를 구성원들과 공유하는 것도 리더십 기술 중의 하나다.