Transcript Business Process Management (BPM, administración de procesos

1. Business Process Management
¿ Por qué modelar procesos ?
Fuente:
Kapitel 2 in
Geschäftsprozessintegration mit SAPTechnologien Fallstudien zur Steuerung
von Wertschöpfungsprozessen entlang der
Supply Chain
Von Funk, B., Marx Gómez, J., Niemeyer,
P., Teuteberg, F.
Autor dieses Chapters:
Prof. Dr. Frank Teuteberg, Universität
Osnabrück
1.0 Caso de Estudio Introductorio (1)
• Situación: La industria de gas y petróleo está en
todo el mundo frente al problema de una falta de
mano de obra calificada para llevar a cabo la
extracción de petróleo. Esto se combina con la
creciente demanda y el agotamiento y de las
fuentes. Esto ha llevado a que muchas fuentes
accesibles sean cerradas: Aquí se requiere un
conocimiento especial. Los nuevos empleados
necesitan ser rápidamente incorporados en esta
rama que requiere de un conocimiento intensivo,
lo que se ve dificultado por fluctuaciones en el
empleo de la mano de obra
Caso de Estudio Introductorio (2)
• Desafío: Para maximizar las inversiones en los
planes de ejecución de la extracción de gas y
petróleo se requieren procesos de negocio
altamente estandarizados. En la puesta en
marcha de los proyectos hay mucha rotación de
personal ya que es levantado por otras firmas.
Por ello, los trabajos son llevados a cabo por
teams de personal independientes entre ellos
que deben conducir a una meta común. Para ello
se necesita una buena documentación de los
trabajos realizados.
Caso de estudio introductorio (3)
• La solución: La empresa Stuart Wright ha usado
un software EPC (Enterprise Process Center) en el
cual se modelaron los métodos de trabajo, las
tareas y el flujo de información. Todo el proceso
se representó como una carta de procesos con
entradas, salidas, documentos descriptivos y las
personas responsables. Con esto el proceso pudo
ser llevado a cabo reiteradamente
independientemente de quien llevaba a cabo que
tareas
Caso de estudio introductorio (4)
• Ventajas: a través de la estandarización del
flujo de trabajo fue posible asegurar el
conocimiento de los empleados. Esto
desactivó e problema de la fluctuación de
personal para la compañía ya que ahorró
mucho en costos de entrenamiento. Así
mismo se facilitó la cooperación entre los
distintos grupos de trabajos ya que todos
tenían acceso a la misma documentación de
las actividades del proceso
Ejemplo de la documentación de
un proceso
1.1 Metas de la Administración de Procesos de
Negocios y el Modelado de Procesos
• Preguntas centrales del BPM : “quien (actores) hace qué (actividades)
cuándo (secuencia temporal) y para qué (metas de la empresa”
• Para ello es necesario (entre otras cosas)
– Identificar los procesos del negocio
– Planificar, dar forma y modelar los procesos
– Documentar el curso de los procesos
– Representar los procesos con roles definidos, permisos y objetos de
información necesarios
– Definir las interfaces entre los procesos
– Llevar a cabo un cálculo de costos orientado a los procesos
– Monitorear de procesos
– Hacer benchmarking de procesos internos y externos
– Realizar un continuo perfeccionamiento de los procesos
Importancia del modelado de
procesos
• Gartner Inc. (investigación de mercados):
Cerca del 40% del tiempo de un proyecto en el
área de BPM se dedica a la construcción de
modelos de procesos
• En 2008 Gartner declara que el modelamiento
de procesos es una de las tareas estratégicas
más importantes de una empresa
Resultados Principales del BPM
• Documentación de los procesos de negocio de la empresa
• La preparación de una mejoría en los procesos de negocio a
través de la reestructuración
– Obtener conocimiento de las estructuras de una
organización a través de un análisis de los procesos
existentes para introducir nuevas estructuras, flujos,
externalizar procesos, etc.
• Preparación de la automatización de los procesos
• Determinación de medidas de los procesos -> Benchmarking
• Definición de Service Level Agreements -> Outsourcing
• Definición de Benchmarkings externos e internos entre partes
de la organización, socios de negocios y competidores
• Documentación de Best Practices en forma de modelos de
referencia
1.2 Algo de historia
• Adam Smith (1776) enuncia las bases de la división del
trabajo al mostrar las posibilidades de la transición a
una producción mecanizada en una empresa grande y
cómo esto tiene repercusiones positivas en la
productividad y la fuerza de trabajo. Analiza el trabajo
individual y la coordinación para mejoramiento de la
operación de la empresa
• Taylor (1911) desarrolla la idea de la división del
trabajo(Taylorismo)
• Henry Ford (1913)demuestra en la práctica la eficiencia
de este concepto. Inventa el trabajo con líneas de
trabajo automatizadas y los ciclos de producción para
la producción en masa
Historia (2)
• La ciencia se aboca largo tiempo al estudio de la
organización interna de la empresa, lo que lleva a una
enajenación del cliente y pérdida de flexibilidad
• Nordzeik (1932) es el primero en hablar de organización de
procesos y hace notar la necesidad de orientar la empresa
a los procesos: “La empresa es en realidad un proceso
continuo, una cadena de suministro sin interrupciones. [...]
en todo caso se busca la estructura clara de un proceso”
• Nordzeik introdujo distintos tipos de diagramas workflow
para la división del trabajo, para el curso de las actividades,
etc.
• En su trabajo identifica la secuencia de tareas y relaciones
temporales entre las tareas como los elementos principales
del análisis de procesos.
Historia (3)
• A comienzos de los 90 formulan Hammer y
Champy el enfoque de Business Reengineering
donde los procesos de negocios son
reestructurados para obtener mejores resultados
(Rendimiento, servicios, costos, calidad , tiempo)
• Este enfoque es criticado porque parte del
supuesto que se trabaja sobre una tabla rasa
• Reengineering puede ser muy difícil de
implementar en organizaciones maduras o que
no cuentan con grandes recursos de tiempo,
personal o financieros.
Historia (4)
• Desde mediados de 90 se cuentan con estándares (de
comunicación) facilitando la interoperabilidad y la integración
de sistemas de Workflow con otros sistemas de la compañía
• Enfoques y notaciones como el Lenguaje Unificado de
Modelamiento UML fueron desarrollados (Broich)
• El desarrollo de XML y la tecnología de Web Services hacen
posible la implementación de procesos de negocios entre
diferentes empresas.
• Los esfuerzos de integración actuales se centran
principalmente en la interoperabilidad de los sistemas
• Business Process Execution Language for Web Services
• Web Service Choreography Description Language
1.3 Conceptos Básicos del BPM
• Business Process (BP o Proceso de negocio):
– Champy (1995) “Definimos un proceso de negocio como
un conjunto de actividades para las que uno o más
insumos se necesitan para crear un valor para el cliente“
– Staud (2006) : proceso de negocio consiste en una
secuencia contigua completa de las actividades necesarias
para el cumplimiento de una tarea operativa.
– Becker (2004): secuencia de actividades cerrada,
coherente en el tiempo, necesarias para el procesamiento
de un objeto del negocio de la empresa
– Norma DIN 19222: una unidad de pasos relacionados en
un sistema donde se transforma, transporta o almacena
materia, energía o información
Más sobre Business Processes (BPs)
• Ejemplos típicos: otorgamiento de un crédito en un banco,
realización de un cometido en una empresa productiva.
• Los BPs persiguen una (o más) meta(s) que se derivan de las
metas de la empresa (por ej. De la planificación estratégica)
• Los BPs se pueden dividir en sub-tareas
• Las sub-tareas son llevadas a cabo por empleados
pertenecientes a distintas unidades de la organización
• Los BPs requieren el uso de recursos de la empresa
• Un BP puede comprometer varas divisiones de la empresa
siendo generalmente transversal a la estructura
organizacional clásica.
• Los BPs requieren de objetos de información (por ejemplo,
una confirmación de un pedido) para su realización
Business Process Management
(BPM, administración de procesos de negocio)
• (Bucher, 2009) BPM es un concepto de administración integral
que comprende el análisis y supervisión, así como la
construcción y uso de modelos conceptuales del desarrollo de
los negocios de una empresa o administración.
• BPM se ocupa especialmente de identificar, planificar,
estructurar, modelar, documentar, monitorear, dirigir y
continuamente mejorar los BPs
• BPM sirve a la estructuración de la organización y sus sistemas
de aplicaciones computacionales de la perspectiva del
desarrollo de los procesos de la empresa
• Las tareas especificadas se ejercen en forma continua y
periódica.
Busines Process Modelling
(BPMO modelamiento de procesos de negocios)
• BPMO comprende todas las actividades que implican
la construcción de modelos de procesos de negocios.
• Para ello se emplean modelos de información que
apoyan el proceso de creación orientado a los
procesos que actúan como repositorios de
información y medios de comunicación
• Los modelos de información empleados representan
los hechos económicamente relevantes para la
estructuración de la organización y sus sistemas de
información
Definición de Modelo de Proceso
• No hay una definición unitaria en la literatura,
aunque se distinguen 3 características de
ellos:
– Representación: Los modelos muestran un sistema
real (parte de él) a través de sus relaciones.
– Simplificación: los modelos abstraen los detalles del
mundo real simplificando la parte representada.
– Programación: El modelamiento persigue un fin
pragmático. Hay una meta asociado a ello
Una definición interesante
• Schütte (1998): Es el resultado de la actividad de un
modelador que declara a través de un lenguaje una
representación de parte de la realidad que para el
usuario del modelo resulta relevante en una cierta
situación
• Elementos importantes de esta definición:
– Una representación de la realidad que solo puede hacerse
explícita a través de un modelador
– Es resultado de una tarea de estructuración relacionada
con un problema específico
– Usa un lenguaje
Business Process Reengineering
(BPR reingeniería de procesos de negocio)
• Staud (2006): BPR describe un enfoque que
contempla la restructuración radical de los BPs sobre
la base de una pronunciada orientación al cliente.
• El término re-ingeniería aclara que primeramente se
trata de un método de las ciencias de la ingeniería en
el cual el uso de métodos y modelos juega un rol
central
• Cuando es necesario un cambio radical en los
procesos analizados, los enfoques de Administración
del Cambio serán importantes en el proceso
2. Fases en los BPMs
• Es un proceso continuo, cíclico
• No está vinculado a un método de proceder específico pero
se han establecido enfoques con fases típicas de los proyectos
de organización:
– Preparación
– Investigación previa
– Investigación Principal (levantamiento estado actual, análisis estado
actual, concepción del estado futuro)
– Implementación (cambio)
– Evaluación
• Esto se basa en la estrategia basada en el cliclo Do-Act-Check
de Deming (1982) sobre el cual se basan muchas propuestas
de ciclos de BPM
Ciclo de vida del BPM como un
proceso de mejoramiento continuo
Análisis
Funcionamiento
Y Monitoreo
Verificación
Y Aprobación
Modelamiento
Proceso de negocio
Validación
reingeniería
Implementación
computacional
Implementación
organizacional
Elementos principales
• Actividades de Análisis, modelamiento, Validación,
(re)engineering, implementación a nivel de organización y
de software, verificación, puesta en marcha y monitoreo
• Es un proceso de mejoramiento continuo
• Realimentación de una etapa posterior a una anterior se
representa por las flechas en el ciclo interior
• Actividades acompañantes: Control de Procesos,
Administración del Cambio y Administración de Proyectos
• Condiciones de borde: Visión de la empresa, estrategia de
la empresa, Visión de la IT.
A) Etapa de Análisis
• (allweyer, 2005) Meta: inspeccionar los BP
actuales de la empresa para descubrir puntos
débiles y sus potenciales mejoras, su
orientación a al valor así como su contribución
al aumento de la creación de valor para
alcanzar las metas de la empresa.
• Identificar y analizar Procesos de Negocio
susceptibles de ser mejorados. Puede tratarse
de procesos existentes o que están siendo
planificados
¿ Cómo identificar estos procesos ?
• Probar los BPs en relación al logro de sus metas (por
ejemplo, en cuanto a costos, tiempo, rendimiento, calidad)
• Simular los procesos sobre la base de modelos del proceso,
contabilidad de costos
• Disrupciones en el medio y/o sistema usado generalmente
elevan los costos y los tiempos -> ver dónde se produce
• Un objetivo primario bien general puede ser “lograr en el
menor tiempo posible la mejor calidad”
• Ver conflictos entre metas parciales: reducción del tiempo,
reducción de costos, maximización del uso de los recursos
disponibles, mejoramiento de la calidad del producto
• Ojo con los ahorros a largo plazo: matrial y energía, tiempos
inactivos, etc.
Consideraciones del pre-análisis
• El pre-análisis permite hacer un levantamiento del
sistema en su estado actual
• Es necesario una documentación completa de los
procesos en cuestión para iniciar la generación de
alternativas
• La participación de los trabajadores, responsables,
expertos en el ramo y administradores del proceso
es altamente deseada
• Tiene varias desventajas (costos, tiempo, dificultad)
• A pesar de sus desventajas el pre-análisis es de
mucha utilidad
Preguntas centrales que son objeto de la
identificación de los procesos problemáticos
• ¿A que grupo de clientes (segmento del mercado) quiere
orientarse la empresa?
• ¿Cuáles son los requerimientos, necesidades, expectativas de
los clientes?
• ¿Con qué productos/servicios esperan contar los clientes
hoy/mañana?
• ¿Cuán satisfechos están los clientes con los
productos/servicios ofrecidos hoy?
• ¿dónde radican las ventajas competitivas de la empresa?
• ¿Qué competencias juegan hoy/mañana un rol decisivo?
• ¿Qué estrategia de competencia debe ser seguida?
Puntos de partida para la identificación de
procesos según Sesselmann
• Fortalezas y debilidades de las actividades individuales de los
procesos
• Metas de calidad
• Expectativas de los clientes
• Identificación de trabajos repetitivos
• Cambios de puestos/departamento frecuentes durante el
desarrollo
• Tiempos ociosos
• Tiempo total de procesamiento
• Quiebres de sistemas (pasar de un sistema a otro dentro del
proceso) y medios (pasar de un medio de almacenamiento de
info. , p.ej. electrónico, a otro, p.ej. análogo)
Enfoque Top-down
• El enfoque Top-down parte considerando la estrategia de la
empresa.
• Las áreas de negocio, grupo de clientes, requerimientos de
clientes, la estrategia de competencia y las competencias
centrales de la empresa definen el punto de partida para
identificar los procesos.
• Se derivan qué procesos son necesarios para alcanzar las
metas de la empresa.
– Primero se identifican los procesos primarios: procesos centrales y sus subprocesos.
– En seguida se establecen los procesos secundarios, que se orientan a los
requerimientos de rendimiento de los procesos primarios.
– Más tarde se realiza el desglose más detallado en pasos de proceso, pasos de
trabajo y actividades en procesos operativos de planificación.
• El resultado es el modelo de los procesos como deberían ser,
sin tomar en cuenta cómo son en la actualidad
Enfoque Bottom-up
• El enfoque bottom-up parte de del nivel más bajo de los
procesos funcionando actualmente en la organización.
• Las actividades atómicas se agrupan en procesos más
agregados según sus características técnicas de curso (flujo),
información o también cálculo de costos.
– Primeramente esto nos llevará a tener documentada la situación
actual
• Se analizan las funciones documentadas para ver cómo se
pueden hacer más eficiente/efectivamente según lo visto
anteriormente.
• ¿ Bottom-up o top-down ?
Desarrollo de una “Visión de Procesos”
• “Todo lo que el cliente no va tomar en cuenta es despilfarro”
– Tener presente como idea principal “keep it simple”
– Tiempos de transporte y de espera así como utilización de la capacidad
ofrecen oportunidades de mejoramiento
– Es útil usar instrumentos de simulación para desarrollar una visión de
procesos ya que se pueden fácilmente encontrar puntos de
acumulación y/o de espera
– Debe investigarse qué actividades pueden ser realizadas por otros en
forma más eficiente o efectiva -> outsourcing
– El rediseño debe afectar a las actividades que se realizan más
frecuentemente o que son más intensivas en el uso de recursos
– Analizar la posibilidad de integración de funciones apoyada por
tecnologías de la información.
– Deben integrarse elementos de control de calidad (p.ej. Benchmarking)
– Se deben comparar con procesos de referencia (Best Practices)
B) Modelado en detalle del
sistema actual
• El objeto de esta fase es mostrar el estado actual de
la empresa con la meta de identificar las distintas
interfaces entre los procesos además de obtener una
visión de su complejidad (Allweyer, 2005).
• El modelo puede representarse de distintas maneras:
–
–
–
–
Representación tabular
Descripción textual
Esquema gráfico sin seguir un lenguaje específico
Modelo gráfico sobre la base de una notación específica
C) Validación y re-ingeniería
• Posibilidades de mejoramiento :
– Cambiar el orden de los procesos
– Incorporar un procedimiento nuevo que
pueda mejorar la eficiencia de todo el proceso
– Eliminar procesos que no generen valor al
proceso
– Sobreposición (overlapping) : partir una
actividad cuando la anterior no termina
totalmente para acortar tiempos
– Aunar procesos en uno solo para evitar las
interfaces entre las actividades (fuente de
demora)
– Paralelizar procesos donde sea posible
– Estandarización: documentación,
reglamentación de recursos. Ojo no perder
flexibilidad
– Automatización: Reducción de complejidad
incorporando tecnología computacional
Ejemplo de Dell Computer
• Un interesante ejemplo de reingeniería es la
experiencia realizada por Dell Computer, un
fabricante de hardware computacional en USA:
• Funciones, que antes eran llevadas a cabo por el
comercio de gran escala y detallista fueron
reemplazadas en 1996 por medio del desarrollo de
un sitio internet de venta directa
• En el año 2000 las ventas diarias por medio del sitio
internet llegaron a 5 Millones de US-Dollar.
• Fuente: http://de.wikipedia.org/wiki/Dell
D) Implementación de los nuevos
procesos
• Se deben tomar medidas organizadoras para implementar el
cambio -> Change Management
• Motivación de los empleados por llevar a cabo el cambio
(introducción de nueva tecnología es muchas veces resistida)
• Expectativas del cambio: ahorro de costos, racionalización del
flujo de trabajo, acortamiento del tiempo de procesamiento,
mejora de la calidad del proceso, fortalecimiento de relaciones
con los clientes
o un aumento de cuota de mercado
• El resultado del diseño de los nuevos procesos es el desarrollo
de nuevos, mejores procesos de negocio donde la organización
de los procesos nuevos no debe orientarse a los antiguos sino a
los servicios que realmente son requeridos (allweyer, 2005)
E) Implementación Organizacional
• En esta etapa se analizan los componente organizacionales y
la influencia de la organización sobre los procesos de negocio.
• Aquí se identifican los puntos débiles que atañen a los
tomadores de decisiones y responsables de los procesos.
– ¿ Hay demasiadas jerarquías que restrinjan la responsabilidad propia
de los empleados de modo que afecte negativamente la motivación?
• Esto puede dar origen a un fuerte adelgazamiento de los
procesos (“empoderar” al que realiza la tarea puede requerir
de menos procesos de “control”).
• Analizar si la carga de trabajo para los empleados es adecuada
• Analizar si la introducción de sistemas de incentivos puede
elevar la motivación de los empleados
F) Implementación Computacional
• En esta etapa se analiza el modelo para verificar si
hay áreas problemáticas por falta de soporte de
información y conocimiento
• Analizar faltas de funcionalidades en los sistemas
computacionales actuales o almacenamiento de
datos redundante o insuficiente en los sistemas
disponibles (puede significar demoras en el ingreso
de datos, rupturas de medio, diferentes interfaces,
datos inconsistentes
• Interfaces incompatibles (datos, comunicación)
G) Verificación y aprobación
• Análisis por benchmarking
• Se comparan los números característicos que
se obtienen de los procesos diseñados con los
de otros reconocidamente “buenos” (best
práctices)
• Simular para ver si los procesos cumplen los
criterios previamente determinados
H) Process Controlling
• Apenas se pone en marcha-> monitoreo
continuo.
• Averiguar si en la realidad se alcanzan los
valores diseñados
• ¿ Monitoreo manual o automático ?
• ¿ Usar Business Intelligence Methods ? (data
warehousing)
Activdad 1
• Leer el documento (45 min)
• Exponer el contenido bajo el siguiente punto
de vista:
– ¿ Cuál es el ámbito de que trata el documento?
– ¿ Qué problema se trata ?
– ¿ cuál es la solución ?
– Describa el(los) proceso(s) que aparece(n)