Transcript İndir

REKABET
STRATEJİLERİ
Prof.Dr. Mehmet BARCA
Yıldırım Beyazıt Üniversitesi
İşletme Fakültesi Dekanı
REKABET STRATEJİSİ
NEDİR?
Rekabet Stratejisi
Burada iki temel kavram bulunmaktadır:
Birincisi, “rekabet” kavramı.
Rekabet nedir?

İkincisi “strateji” kavramı.
Strateji nedir?

Rekabet Nedir?
İşletmelerin birbirlerine karşı üstünlük elde
etme çabasıdır
Ne Anlamda Üstünlük Elde
Etme
PERFORMANS FARKI OLUŞTURME
Kar farkları
Pazar Payı
Yenilikte Öncülük
Varlığını Sürdürebilme
Müşteri Tatmini
Her Rekabet Avantajı Stratejik
midir?
Rekabet avantajının stratejik olabilmesi için
“uzun vadeli” veya “sürdürülebilir” olması
gerekir.
REKABETE NİÇİN STRATEJİK
YAKLAŞILMALIDIR?
1.
2.
3.
Karşılıklı bağımlılık ilişkisi
Menfaat Çatışması
Sürdürülebilirlilik
Strateji;
Rakipler Gözönüne Alındığında,
İşletmenin Nasıl
Başarılı Olunabileceğine
İlişkin Geliştirdiği
Geniş Bir Perspektiftir
veya
İşletmenin
Başarı Felsefesidir
STRATEJİ GELİŞTİRMEK İÇİN
Başarının Tanımını
2. Başarıyı Sağlayacak Koşulların Yerine
Getirilmesini
gerekir
1.
Performans Farkları Çeşitleri
Sektörler düzeyi
Stratejik gruplar düzeyi
Şirketler düzeyi
Firmalar düzeyi
Devletler düzeyi
Kıtalar düzeyi
Uluslar arası pazarlar düzeyi vs.
Rekabet Stratejilerinin
Özellikleri
a. Başarı farkları yaratması,
b. Başarı farklarının uzun vadedeli olması,
c. Başarı farklarının tesadüf değil, yönetsel
tercihler sonucu olması,
d. Başarı farklarının rekabet sonucu olmaları
Analiz Birimi
Endüstri
İşletme
Eylem
REKABET STRATEJİLERİ
KONUM STRATEJİSİ
 TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ
 MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ

KONUM (REKABET)
STRATEJİSİ
Karın Kaynağı
Sektör Yapısı
 Firmanın Konumu

Sanayi Alt Sektörlerine Göre Karlılık
1971-1990
Hisse Senetleri
Üzerinden Getiri
Varlılar Üzerinden
Getiri
Satışlar
Üzerinden Getiri
İlaç Sektörü
% 21.4
%11.8
%13.1
Basın Yayın
15.5
7.1
5.5
Gıda Ve Benzeri Ürünler
15.2
6.6
3.9
Kimyasal Ürünler
15.1
7.5
7.2
Petrol Ve Kömür Ürünleri
13.1
6.5
6.5
Kağıt Ürünleri
12.5
6.0
5.1
Motorlu Araçlar
11.6
5.6
3.7
Lastik Ve Plastik Ürünler
11.6
5.1
3.4
Elektrik Ve Elektronik
11.5
5.4
4.4
Tas, Kil Ve Cam Ürünleri
10.4
4.8
4.0
Tekstil Tezgah Ürünleri
9.3
4.3
2.5
Demirsiz Metaller
8.3
3.9
3.6
Demir Ve Çelik
9.3
1.5
1.3
Endüstri İçi Kar Farkları
(Hisse Senetleri Üzerine Getiri,1991)
Endüstri
Yüksek
Düşük
Getiri
Getiri
Hava Ulaşımı
Rolls Royce
21.0
British Aerospace
-3.6
Bira
Allied-lyons
26.5
Whitbread
3.0
İnşaat Malz.
Tarmac
11.9
RMC Group
9.5
Gıda
Unilever
13.9
Associated British
7.0
14.6
Next
-2.6
Asda
8.2
Moda Peraken. Burton Group
Gıda Peraken.
Kwik Save
34.0
Petrol
Burmah Castrol
12.6
Eczacılık
Smith Kline Beecham
38.4
Welcome
24.7
Yayın
Pearson
13.3
Thomson Corp.
5.1
Süpermarket
Marks And Spencer
17.2
Storehouse
3.1
Sigara
Rothmans
27.5
Bat
16.4
4.9
5 Güç faktörüne göre cazip sektör
Sektöre yeni firma girişlerinin zor olduğu
 İkame sektörlerin önemli alternatif olmadığı
 Tedarikçilerin ve
 Müşterilerin pazarlık gücünün düşük olduğu
 Rakipler arası rekabetin şiddetli olmadığı
sektörlerdir.

KONUM STRATEJİSİ GELİŞTİRME SÜRECİ
I. Sektör Yapılarının Analizi ve
Sektör Tercihinin Yapılması
Rekabet Analizi (5 Güç Faktörü)
 Mevcut
rakipler arası rekabetin şiddeti
 İkame ürünlerin tehdidi
 Tedarikçilerin gücü
 Müşterilerin gücü
 Olası rakiplerin tehdidi
5 GÜÇ ANALİZİ
Pazardaki rakipler arası rekabetin
şiddeti
Sektörde aynı yetenek ve kapasitedeki
işletme sayısı
 Pazarın büyüme hızı
 Sektörden çıkma engelleri
 Standart / farklılaştırılmış ürünlere
bağlı olarak değişir

RAKİP ANALİZİ
Rakip Firma Analizi

Coca Cola – Pepsi, Kodak-Fuji,
Nike –Adidas

Ülker– Eti, Pınar Süt – Mis Süt …
Rakipler hakkında bilgi toplama
Yazılı Veriler
Gözleme Dayalı Veriler Fırsatçı Veriler
Yıılık rapor & hesaplar
Fiyatlandırma /fiyat listeleri Tedarikçiler ile toplantılar
Gazete haberleri
Pazarlama Kampanyaları Ticari fuarlar
Gazete yazıları
Promosiyonlar
Satış ekibi toplantıları
Analist raporları
Sözleşmeler
Semierler / konferanslar
Düzenleyici otorite raporları
Patent başvuruları
Eski çalışanların istihdamı
Hükümet raporları
Dağıtımcılar ile görüşmeler
Sunumlar / konuşmalar
Rakipler ile sosyal ilişkiler
İkame ürünlerin tehdidi

“ Başka sektörlerde üretilen, işletmelerin
ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan,
ancak alternatif olabilecek mallardır.”
Tedarikçilerin pazarlık gücü
Tedarikçinin pazarda tek üretici olması
 Başka tedarikçilere geçiş maliyeti
 Tedarikçinin toplam satışı içinde sektörün
oranının düşük olması

İKAME ÜRÜN ÖRNEKLERİ
Şeker-Früktozlu Mısır Şurubu
 Fiberglas-Strafor
 Hisse Senedi Piyasası-Gayri Menkul,
Sigorta, Bireysel Yatırım Fonları ve Diğer
Bireysel Yatırım Araçları
 Hava-Kara-Demir-Deniz Ulaşımı
 Posta-eposta

Müşterinin pazarlık gücü
Müşterilerin alım miktarı
 Ürünün standart olması ve alternatifinin
olması
 Müşterinin sektöre girme olasılığı (geriye
doğru entegrasyon)

Olası rakiplerin (yeni
yatırımcıların) tehdidi









İş çevresinin çekiciliği:
Sektörün yapısı ve büyüklüğü
Sektörün gelişme hızı
Hayat evresi
Karlılık derecesi
Rekabet durumu
Giriş ve çıkış kolaylığı
Talebin dengeli olup olmadığı
Belirsizlik ve risk durumu
II. STRATEJİK ALTERNATİFLERİN
DEĞERLENDİRİLMESİ

Şirketin nasıl rekabet edeceğinin alternatif
stratejilerinin değerlendirilmesi ve
tercihinin yapılması
ALTERNATİF STRATEJİLER
1. Maliyet Liderliği
2. Farklılaştırma
3. Odaklaşma
STRATEJİK ALTERNATİFİN TERCİHİ
MALİYET AVANTAJININ
SÜRÜKLEYİCİLERİ
Ölçek Ekonomileri
 Öğrenme Ekonomileri
 Süreç Teknolojileri
 Ürün Tasarımı
 Girdi maliyetleri
 Kapasite Kullanımı

Farklılaştırma
Talep Yönlü
 Arz Yönlü

III.KAYNAK/KABİLİYET VE
ÖRGÜTSEL GEREKLİLİKLER
GENEL REKABET STRATEJİLERİ
Genel Strateji
MALİYET
LİDERLİĞİ
Genel Olarak Gerekli Olan
Beceriler Ve Kaynaklar
Genel Örgütsel Gereklilikler
Sürekli sermaye yatırımı ve sermaye
erişimi
Kesin sayısal hedeflere ulaşılmasına bağlı
teşvikler
İşlem mühendisliği becerileri
Sık, ayrıntılı kontrol raporları
İş gücünün yoğun olarak gözlenmesi
Yapılandırılmış org. ve sorumluluklar
Üretim kolaylığı için tasarlanmış ürünler
Sıkı maliyet kontrolü
Düşük maliyetli dağıtım sistemi
Kalite veya teknolojik liderlikte kazanılmış
kurumsal ün
AR&GE,ürün geliştirme ve pazarlama
fonksiyonları arasında güçlü koordinasyon
Ürün mühendisliği
Sayısal ölçüler yerine, öznel ölçüler,
Güçlü temel araştırma yetenekleri
FARKLILAŞTIRMA
Güçlü pazarlama becerileri
Kanallarla güçlü işbirliği
ODAKLAŞMA
Sektörde uzun bir geçmiş veya diğer
işlerden elde edilmiş benzersiz beceriler
kombinasyonu
Üstün nitelikli işçileri, bilim adamlarını
veya yaratıcı kişileri çekecek rahat,hoş bir
ortam
Yukarıdaki politikaların, belirli bir stratejik
hedefe yöneltilmiş kombinasyonu
Yukarıdaki politikaların, belirli bir stratejik
hedefe yöneltilmiş kombinasyonu
IV. TEMEL VE YARDIMCI
AKTİVİTELER&DEĞER ÜRETİM
ZİNCİRİ)
Planlama, Yönetim Bilişim Sistemleri, Hukuk Danışmanlığı
Araştırma ve Geliştirme, Tasarım, Kalite Güvence
İnsan Kaynakları, Finansman,
Üretim
Tedarik ve
ve
Girdi
Operasyon
Sağlama
Fonksiyonları Fonksiyonları
Mamul ve
Stok Dağıtım
Destekleri
Satış ve
Pazarlama
Fonksiyonu
Satış
Sonrası
Destekler
Rekabet Stratejisinin Tercihi
HEDEFLER
Karlılık
 Gelişme
 Pazar Payı
 Müşteri Memnuniyeti
 Varlığını Sürdürme
 Toplumsal Sorumluluk

HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN KULLANILAN
ARAÇLAR (POLİTİKALAR)










Pazarlama
Satış
Dağıtım
Üretim
İşgücü
Satın Alma
Ar-Ge
Finans ve Denetim
Ürün yelpazesi
Hedef Pazarlar
TEMEL YETKİNLİK
STRATEJİSİ
Temel Yetkinlik Yaklaşımında
Stratejik Bakış
Rekabet avantajı ancak işletme içerisinde
yaratılabilir:
İşletme içerisinde sürdürülebilir rekabet
avantajının kaynağını belirlemek ve
Rekabet avantajına yol açacak kaynak ve
kabiliyetlerin inşa etmek
Temel Yetkinlik Stratejisinin
Planlama ve Konumlandırma
Stratejilerinden Farkı


Planlama çevresel eğilimlerin zaman içerisindeki
değişim yönünü (fırsat/tehdit; zayıf/güçlü yanlar)
odağa alır ve uyumu sağlamayı strateji olarak
benimser (içsel ve dışsal faktörler dengeli ele
alınmıştır). 1960-1980 dönemi.
Konumlandırma, sektörü oluşturan güçleri odağa
alır ve sektörel güçlerin nasıl yönetileceğini
(işletmenin sektörel güçler üzerindeki pazarlık
gücünü artırma) strateji olarak benimser. Dışsal
faktörlere odaklanır. 1980-1990.
Temel Yetkinlik Stratejisinde Odak
Temel yetkinlik, işletme içi faktörleri odağa
alarak, rakip işletmelerden daha iyi neyi
yapacağını strateji olarak benimser.
Başarının kaynağı içseldir.1990’dan
günümüze.
 İşletme içi kaynak ve kabiliyetler stratejinin
temelini oluşturmalıdır.

KONUM STRATEJİSİ:
Talep Yönlü Strateji

TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ:
Arz Yönlü Strateji

STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ
1.
2.
3.
4.
Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi
Kaynak ve Kabiliyetlerin
Değerlendirilmesi
Stratejinin Belirlenmesi
Kaynak Boşluğunun Belirlenmesi
I. KAYNAK VE KABİLİYET
ANALİZİ
Kaynaklar (tek tek sahip olunan)
 Kabiliyetler (ortak iş yapma yeteneği)

Temel Yetkinlikler
1.
2.
3.
4.
5.
Bir yetkinlik yeteneklerin entegrasyonudur. Temel bir yetkinlik bir tek veya
bağımsız yetenek ve teknolojiler değil, yetenek ve teknolojilerin oluşturduğu
bir sentezdir. Örneğin, bir kargo şirketinin temel yetkinliği, onun haberleşme
ağı, ulaşım ağı, hızlılığının, vs. oluşturduğu bir yetkinliktir.
Bir yetkinlik bir varlıktan daha fazla bir şeydir: Temel bir yetkinlik muhasebe
anlamında bir “varlık” değildir. Yetkinlik cansız bir şey değil, bir aktivite,
düzensiz öğrenmenin kümülatif bir sonucudur. Örneğin kalite değil kalite
yönetimi bir yetkinliktir. Yetkinlikler hem gizli (tacit) hem de açık (explicit)
bilgiyi kapsarlar.
Yetkinlikler müşteri algılamasına dayanan önemli bir “yarar” katkısında
bulunmalıdır: Yetkinlikler bir firmanın müşterilerine “yarar” sunmasını olanaklı
kılmalıdır. Örneğin, Apple’in Machintosh yoluyla ‘user friendliness’ yararı
sunması
Yetkinlikler rakiplerden farklılaşmayı sağlamalı: Herkes tarafından sahip olunan bir
yetenek yetkinlik olarak görülemez. Yetkinliğin her tarafta mevcut olmaması ve
rakiplerin yetkinliği kolay taklit edememesi gerekir. Örneğin, Malboro markasını
yaratmak, geliştirmek kolay değil ve kolay satın alınamaz da
Yetkinliklerin yeni pazarlara açılabilmek için geçit olması gerekir: Bir işletmenin
temel yetkinliği marka yönetimiyse bunu kolaylıkla başka sektörlere geçmek için bir
köprü olarak kullanabilir. Örneğin, Marlboro’nun sigara markası yetkinliğini hazır
giyim markası yönetimine uygulaması gibi
VRIO ANALİZİ
1.Value (Değer): Sahip olunan kaynak ve kabiliyetler işletmeyi
çevresel fırsat ve tehditlere cevap vermeye muktedir kılıyor mu?
2. Rarity (Az Bulunurluluk): Sözkonusu kaynak ve kabiliyet sadece
az sayıda işletme tarafından mı kontrol ediliyor?
3. Imitability (Taklit Edilememe): Sözkonusu kaynak ve kabiliyete
sahip olmayanlar onu elde etmek veya geliştirmek için bir maliyet
dezavantajı ile mi karşı karşıyadırlar?
4. Organization (Örgütleme): İşletmenin diğer politika ve
prosedürleri değerli, az bulunan ve taklidi pahalı olan kaynak ve
kabiliyetlerinden yararlanmayı desteklemek üzere organize
edilmişler mi?
TEMEL YETKİNLİKLER TESTİ
Yarar Derecesi
Bulunabilirlik (Kıtlık)
Derecesi
Taklit Edilebilirlik
Derecesi
İncelenen kaynak ve kabiliyet;
Değerli
mi?
Az mı
Taklit
İşletme
Rekabet
Bulunur Edilebilirliliğ tarafından
İşaretleri
?
i Pahalı mı? yararlanılıyor
mu?
Hayır
-
-
Hayır
Rekabet
Dezavantajı
Normalin
Altı
Evet
Hayır
-
-
Rekabet
Eşitliği
Normal
Evet
Evet
Hayır
-
Geçici
Rekabet
Avantajı
Normalin
Üstü
Evet
Evet
Evet
Evet
Sürdürülebili
r Rekabet
Avantajı
Normalin
Üstü
Ekonomik
performan
s
İncelenen kaynak ve kabiliyet;
Değerl Az mı
i mi?
Bulunur
?
Taklit
İşletme
Güçlü ve
Edilebilirliliğ tarafından
Zayıf Yanlar
i Pahalı mı? yararlanılıyor
mu?
Hayır
-
-
Hayır
Zayıf
Evet
Hayır
-
-
Güçlü
Evet
Evet
Hayır
-
Güçlü ve
ayrıcalıklı
yetenek
Evet
Evet
Evet
Evet
Güçlü ve
sürdürülebilir
ayrıcalıklı
yetenek
II. KAYNAK VE KABİLİYETLERİN
DEĞERLENDİRİLMESİ
Sürdürülebilirlik
 Sahiplik ve Kontrol

Sahiplik ve Kontrol
Esas itibariyle, sahiplik ve kontrol mülkiyet haklarının
(property rights) tanımlanamadığı durumlarda gelir
tahsisi sorunundan kaynaklanmaktadır. İşletme
patentler, yayın hakları, marka isimleri, ticari sırlar vb.
soyut varlıklara sahip olmakla birlikte mülkiyet haklarının
açık bir tanımından yoksun olabilir. İnsan kaynakları
bakımından bu iki büyük soruna yol açar: işletmenin
sahip olduğu teknoloji ile iş görenlerin oluşturduğu insan
sermayesi arasındaki net ayırımın yapılamaması ve iş
görenler ile yapılan hizmet sözleşmeleri üzerindeki
kontrolün sınırlılıkları.
III. STRATEJİLERİN
BELİRLENMESİ
İçsel Yetkinlikler
 Dışsal Fırsatlar

IV. KAYNAK BOŞLUĞUNUN
BELİRLENMESİ

Kaynak Tabanını Geliştirmek
İçin Yatırım Alanlarının Belirlenmesi
Ürün
Liderliği
Tedarik
Zinciri
Operasyonel
Mükemmellik
Müşteri
İlişkileri
Müşteri
İnnovation Operasyon
Servisi
Müşteri
Zinciri
Strategy
Temel
Rekabet
Operasyonel Model
Key Issues:
•Proses
•Kultür
•Sistem
•Ölçüm
Ürün Liderliği
Müşteri
Operasyonel
Mükemmellik
Müşteri
Müşteri ile
Yakın İlişki
Müşteri
MÜŞTERİ
DEĞER ÖNERİSİ
Ürün
Liderliği
•Microsoft
•3M
•Sony
Operasyonel
Mükemmellik
•Toyota
•Dell
•Chrysler
Müşteri ile
Yakın İlişki
•Honda
•Levi-Stratuss
•Kraft
Rekabet İçin...
Downsizing
Smaller
Reengineering
Reinventing
Better
Different
SORULAR…
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
İçinde faaliyet gösterdiğimiz sektörde rekabetin temel
dayanakları nelerdir?
Rakiplerimizin mevcut ve muhtemel stratejileri ne olacak ve
bizim buna en iyi stratejik cevabimiz ne olmalıdır?
İşletmemizin temel yetkinlikleri nelerdir, ne ölçüde
yararlanabiliyoruz ve nasıl geliştirebiliriz?
Temel yetkinliklerimize dayanarak başka neler yapabiliriz?
Rakiplerimize göre güçlü ve zayıf yanlarımız nelerdir, nasıl bir
kaynak ve kabiliyetler pozisyonuna sahip olmalıyız?
Zaman içinde faaliyet gösterdiğimiz pazar nasıl değişebilir?
Pazar güçlerine (müşteriler, rakipler, tedarikçiler, yeni
yatırımcılar ve ikame mal üreticileri) karşı işletmemizi nasıl
pozisyonlandırmalıyız?
İş görenlerin, müşterilerin ve rakiplerin gözünde stratejik
pozisyonumuz nedir ve nasıl görünüyor?
MAVİ OKYANUS
STRATEJİSİ
MAVİ OKYANUS
STRATEJİSİ
Mavi okyanus stratejisi, rekabeti önemsiz kılan çekişmesiz pazar
alanı yaratarak şirketlerin kanlı rekabet alanı olan kızıl
okyanustan kurtulması için mücadele verir.
Mavi okyanus stratejisi, mevcut –ve sıklıkla daralan-talebi
bölmek ve rakipleri ölçmek yerine, talebi artırmak ve
rekabetten uzaklaşmak ile ilgilenir.
Ancak bundan sonra, şirketler fırsatı maksimum düzeye çıkaran
ve riski minimum seviyeye indiren mavi okyanusları akıllı ve
güvenilir şekilde yaratma yoluna girebilirler
Mavi okyanuslar, açılmamış pazar alanı, talep yaratma ve yüksek
karlı büyüme fırsatı olarak tanımlanır. Mavi okyanusların
bazıları mevcut endüstrilerin sınırlarının epey ötesinde
oluşturulabileceği gibi mevcut endüstrilerin sınırlarını
genişleterek kızıl okyanuslardan da yaratılabilir.
KIZIL OKYANUS STRATEJİSİ
Rekabete dayalı strateji: Şirketler mevcut talepten
daha fazla pay kapmak için rakiplerini geride
bırakmaya çalışırlar. Pazar alanı kalabalıklaştıkça,
kar ve büyüme olasılığı azalır. Ürünler metalaşır ve
kıyasıya rekabet kızıl okyanusu kanlı okyanusa
dönüştürür.
Rekabete dayalı kızıl okyanus stratejisi, bir endüstrinin
yapısal şartlarının verilmiş olduğunu ve şirketlerin
bu şartlar içinde yarışmak zorunda olduğunu
varsayar.
Değer Yenileme



Değer yenileme, değeri ve yeniliği eşit ölçüde vurgular. Sadece değer üretmeye
odaklanarak, yenilik olmaksızın değer yaratılabilir. Fakat bu değer piyasada öne
çıkmanızı sağlamak için yeterli değildir. Değer olmadan yaratılan yenilik,
çoğunlukla alıcıların kabul etmeye ve ödemeye hazır oldukları şeyi amaçlayarak
teknoloji temelli, pazar öncüsü veya zamanın önünde olma eğilimindedir.
Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum
sağladıklarında değer yenileme meydana gelir. Yenilik ile değeri bu şekilde bir
arada tutamazlarsa, teknoloji yenilikçileri ve pazar öncüleri ancak diğer
şirketlerin bilecekleri şeyleri ekerler.
Şirketlerin ya müşterilere yüksek maliyetle büyük değer ya da düşük maliyetlerle
makul dereceli değer yaratabileceği şeklinde geleneksel bir inanış vardır.
Burada strateji, farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapma olarak
görülür. Buna karşılık , mavi okyanus yaratma arayışında olanlar farklılaştırmayı
ve düşük maliyetleri aynı anda gerçekleştirmeye çalışırlar.
Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün
sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir. Değer yenileme, şirketlerin bütün sistemi
hem alıcılar hem de kendileri için bir değer sıçraması elde etmeye doğru
yönlendirmesini gerektirir. Böyle bir bütünsel yaklaşımın yokluğunda, yenilik,
stratejinin merkezinden ayrılmış halde kalmaya devam eder.
Mavi ve Kızıl Okyanus
Stratejilerinin Karşılaştırılması
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Rekabetten kaçma (monopol yaratma) –Başa baş rekabet
(rekabette galip gelmeye odaklanma)
Günümüzde mevcut olmayan endüstriler/pazarlar –Mevcut
endüstriler pazarlar
Pazar evreni hiçbir zaman sabit değil-Pazar evreni sabit
Oyunun kurallarını belirlerler-oyunun rekabet kuralları bilinir.
Rekabet mantığı olarak değer yenileme (alıcılar ve şirket için
değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız kılma)-mevcut
endüstri düzeninde savunma pozisyonu inşa ederek rekabette
galip gelmek için yarışma (askeri analoji)
Farklılaştırma ve maliyet liderliğini birlikte uygulama-bir
stratejiyi tercih etme
KIZIL OKYANUS
 Mevcut pazar alanında
rekabet
 Rekabette galip gelme
 Mevcut talebi kendisi için
kullanma
 Değer-maliyet değiş tokuşu
yapma
 Bir şirketin faaliyetlerinden
oluşan bütün sistemi
farklılaştırma veya düşük
maliyet arasındaki stratejik
tercihle uyumlu hale
getirmek
MAVİ OKYANUS
 Çekişmesiz pazar alanı
yaratma
 Rekabeti anlamsız kılma
 Yeni talep yaratma ve elde
etme
 Değer-maliyet değiş
tokuşunu yıkma
 Farklılaştırma ve düşük
maliyet gerçekleştirmeye
çalışırken, şirketin
faaliyetlerinden oluşan
bütün sistemi uyumlu hale
getirmek
Mavi Okyanus Stratejisi
Mavi okyanusların yaratılması için analitik
çerçeveler ve riskin etkin yönetimi için
prensipler olmaksızın, mavi okyanusların
yaratılması yöneticiler için bir strateji
olarak takip edilmesi çok riskli olabilir.
Mavi okyanus stratejisi, mavi
okyanusların sistematik takibi ve ele
geçirilmesi için pratik çerçeveleri ve
analizleri sunmaktadır.
Analiz Birimi
Yüksek performansın kaynağı endüstri veya şirket değildir, stratejik
hamledir. Endüstrilerin sürekli yaratıldığını ve zamanla
genişlediğini, endüstri koşullarının ve sınırlarının önceden
verilmiş olmadığını, bunları bireysel aktörlerin şekillendirdiğini
tarih göstermektedir. Sürekli olarak mükemmel endüstri veya
şirket yoktur. Öyleyse, karlı büyüme nedenlerinin
araştırılmasında ne şirket ne de endüstri en iyi analiz birimidir.
Mavi okyanusların yaratılmasında ve sürdürülen yüksek
performansın açıklanmasında şirketin ve endüstrinin değil
sadece stratejik hamlenin doğru analiz birimi olduğu
görülmektedir. Stratejik hamle, pazar yaratan büyük bir iş
sunumunun yapılmasıyla ilgili yönetimsel eylemler ve kararlar
dizisidir.
Stratejik hamleler, talepte önemli artış ile yeni pazar alanı açan ve
bu pazar alanını ele geçiren ürün ve hizmetleri sağlayan
hamleler olarak görülebilir.
STRATEJİ GELİŞTİRME
SÜRECİ
1.
2.
3.
4.
Strateji Tuvalinin Çizilmesi
Pazar Geliştirici Yolların
Değerlendirilmesi
Yeni Değer Eğrisinin Tanımlanması
Yönetim, Organizasyon ve Planlama
I. STRATEJİ TUVALİ

Strateji tuvali, endüstrinin kilit rekabet faktörleri
ile şirketin değer eğrisini ilişkilendirir. Strateji
tuvalinin temel bileşeni olan değer eğrisi,
endüstrinin rekabet faktörleri karşısında bir
şirketin sergilediği göreceli performansın grafik
anlatımıdır.
STRATEJİ TUVALİ ÇİZMENİN
AMACI
Strateji tuvali, etkili bir mavi okyanus stratejisini kurmak için
hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca
hizmet eder:
İlk olarak, bilinen pazar alanında mevcut oyun durumunu
yakalar. Böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını,
endüstrinin ürünlerde uğruna rekabet ettiği faktörleri,
hizmeti, dağıtımı ve müşterilerin pazarda rekabet içinde
olan sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar.
İkinci olarak, bir endüstrinin strateji tuvalini esaslı şekilde
değiştirmek için, stratejik odağınızı endüstrinin
rakiplerinden alternatiflerine ve müşterilerinden müşterisi
olmayanlara yönlendirerek başlamanız gerekir. Böylece
endüstrinin odaklandığı problemi (daha azı için daha çok
sunma) yeniden nasıl tanımlayacağınızı ve böylece
endüstri sınırları içinde bulunan alıcı değeri öğelerini
yeniden nasıl yapılandıracağınızı kavrarsınız.
II. PAZAR GELİŞTİRİCİ YENİ
YOLLAR
Alternatif endüstrilere bak
 Endüstriler içindeki stratejik gruplara bak
 Alıcılar zincirine bak
 Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine
bak
 Müşteriler yönünden foksiyonel ve
duygusal çekiciliğe bak
 Zamana bak

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kızıl Okayanus Stratejisi İzleyen
İşletmelerin Yapma Eğiliminde
Oldukları:
Endüstrilerini benzer şekilde tanımlama ve endüstri içinde iyi
olmaya odaklanma
Genel olarak kabul görmüş stratejik grupların gözüyle
endüstrilerine bakma ve oyuncu olarak yer aldıkları stratejik
grupta hayatta kalmaya çabalama
İster satın alan, ister kullanan, isterse etkileyen olsun, aynı
alıcı grubuna odaklanma
Endüstri tarafından sunulan ürün ve hizmet alanını benzer
şekilde tanımlama
Endüstrinin fonksiyonel ya da duygusal yönelimini kabul etme
Strateji belirlerken zaman içinde aynı noktaya –ve çoğunlukla
mevcut rekabet tehditlerine - odaklanma
3. Alıcılar zincirine bak
Birçok endüstride, rakipler hedef alıcının kim
olduğu konusunda ortak bir tanım etrafında
toplanırlar. Gerçekte ise, alma kararı ile
dolaylı veya dolaysız olarak ilişkili “alıcılar”
zinciri vardır. Hangi alıcı grubunun
hedefleneceği konusunda bir endüstrinin
geleneksel anlayışına meydan okuması,
yeni bir mavi okyanusun keşfine yol açabilir.
Alıcı gruplara bakarak, şirketler önceden göz
ardı edilmiş alıcı gruplarına odaklanmak için
değer eğrilerini yeniden nasıl
tasarlayacakları konusunda yeni anlayışlar
Örnek: Novo Nordisk (insülin)
 Sorular:
1. Endüstrinizdeki alıcılar zinciri kimlerden
oluşuyor?
2. Endüstriniz tipik olarak hangi alıcı grubuna
odaklanır?
3. Endüstrinizin alıcı grubunu
değiştirdiyseniz, yeni değeri nasıl ortaya
çıkarabildiniz?

4. Tamamlayıcı ürün ve hizmet
tekliflerine bak
Çok az ürün ve hizmet dış etkilerden izole
olarak kullanılır. Çoğu durumda, diğer ürün ve
hizmetler tarafından değerleri etkilenir.
Kullanılmaya başlanmamış değer çoğunlukla
tamamlayıcı ürün ve hizmetlerde gizlidir.
Çözümün yolu, alıcıların ürün ve hizmet
seçerken aradıkları tam çözümü tanımlamaktır.
Bunu yapmanın kolay bir yolu ürününüzün
kullanılmasından önce, esnasında ve sonra ne
olduğu hakkında düşünmektir.
 Örnek: Borders ve Barnes & Noble

Sorular:
1.Ürün ve hizmetinizin kullanıldığı ortam
hangisidir?
2.Öncesinde, esnasında ve sonrasında ne
olur?
3.Sıkıntı veren noktaları tespit edebilir
misiniz?
4.Tamamalayıcı ürün veya hizmet sunma
yoluyla bu sıkıntı veren noktaları nasıl yok
5. Müşteriler yönünden foksiyonel ve
duygusal çekiciliğe bak
Bazı endüstriler prensip olarak faydanın
hesaplanmasında esas olarak fiyat ve fonksiyon
için rekabet eder; onların çekiciliği rasyoneldir.
Diğer endüstriler daha çok duygular için rekabet
eder; onların çekiciliği ise duygusaldır.
Örnek: Fonksiyonelliğin yönlendirdiği saat
endüstrisini duygusal olarak yönlendiren moda
ifadesine dönüştüren Swatch ya da duygusallığı
destekleyen kozmetik endüstrisini fonksiyonel,
safsata olmayan bir kozmetik evine dönüştürerek
bunun tersini yapan The Body Shop’tur.
6. Zamana bak
Endüstrilerin tümü, işletmelerini zaman içinde
etkileyen dış trendlere açıktır. Bu eğilimlere doğru
bakış açısıyla bakmak mavi okyanus fırsatlarını
nası yaratacağınızı gösterebilir. Ancak, mavi
okayanus stratejisinin tam olarak anlaşılması
nadiren trendin kendisinin planlaması ile olur.
Bunun yerine, trendin değeri müşterilere göre
nasıl değiştireceğini ve şirketin işletme modelini
nasıl etkileyeceğini anlamakla kavaranabilir.
Örnek: CNN’nin artan küreselleşme akımını temel
alan ilk gerçek zamanlı 24 saat küresel haber
Sorular:
1.Hangi trendlerin endüstrinizi etkileme
olasılığı yüksektir, geri dönüşü yoktur ve
açık bir rotada yavaş yavaş gelişmektedir?
2.Bu trendler endüstrinizi nasıl
etkileyecektir?
3.Bunlar ele alındığında müşteri için
görülmemiş faydayı nasıl ortaya
çıkarırsınız?
III. YENİ DEĞER EĞRİSİ
Yok Et: Endüstrinin tartışmasız kabul ettiği
faktörlerden hangileri yok edilmelidir?
 Azalt: hangi faktörler endüstri
standartlarının iyice altına indirilmelidir?
 Yükselt: hangi faktörler endüstri
standartlarının iyice üstüne çıkarılmalıdır?
 Yarat: Endüstrinin hiç sunmadığı hangi
faktörler yaratılmalıdır?

Azalt
Yok Et
Yeni Değer
Eğrisi
Yükselt
Yarat
IV. Yönetim ve Organizasyon
+Planlama