Transcript İndir

Yönetim ve Liderlik
Prof.Dr. Mehmet BARCA
Yıldırım Beyazıt Üniversitesi
İşletme Fakültesi
Yönetici/Lider Kimdir?
Yönetici/Lider Kimdir?


Yönetici/Lider bir kurum ya da kuruluşun
sadece en başında olan kişi değil, o kurumda
farklılaşan, yaptığı işlerle ön plana çıkan,
arkasından diğer insanları çekebilen
insanlardır.
''Liderliğin %99'u bir organizasyonun en
tepelerinden değil, orta seviyelerinden gelir'‘
John C. Maxwell
İdareci mi, Yönetici/Lider mi?
Yönetici/Lider, doğru olan işleri yapmayı hedeflerken;
idareci, işleri doğru yapmaya odaklanır.
İdareci, bir kurumun amaçlarını gerçekleştirmek için
var olan örgüt yapısını ve prosedürü kullanan kişidir.
Yönetici/Lider ise örgütsel yol göstericilere (emir,
direktif, kararname) mekanik olarak uymanın
üstünde ve ötesinde bir etkileme gücüne sahip olan
kişidir. Bu anlamda yöneticilik/liderlik, bir kurumun
amaçlarını gerçekleştirme ya da bu amaçları
değiştirmek için yeni bir yapı ve prosedür başlatma
olarak tanımlanabilir.
Yönetim ve Liderlik


‘ortak bir amacı/görevi gerçekleştirmek için
bir grup insanı organize etmek, yönlendirmek,
motive etmektir.’
Başarıya zemin hazırlayan
GELENEKSEL YÖNETİM
FAALİYETLERİ




Planlama
Örgütleme
Yöneltme
Kontrol
LİDER
Geleneksel faaliyetlerin yanı sıra
Vizyon Geliştirmek
Vizyon duygusu vermek
Vizyon doğrultusunda yönlendirmek
BAŞARI VE LİDERLİK 1
Varsayım 1: İnsanların performansı
karşılaştıkları durumu nasıl gördükleriyle
bağdaşıktır.
Liderler durumun nasıl göründüğü konusunda
görüş belirtir ve başkalarını da görüş belirtme
olnağı verir.
BAŞARI VE LİDERLİK
Varsayım 2: Bir durumun insana görünme
biçimi dille ortaya çıkar
Liderler konuşma ortamına hükmeder
BAŞARI VE LİDERLİK 3
Varsayım 3: Geleceğe dayalı dil insanların
durumu görme biçimini değiştirir
Liderler örgütlerinin geleceğine kulak verir.
Yaşama Stratejisi
ve
İlerleme Stratejisi
Mevcut işleri daha iyi
yapmadan öte farklı
işler yapma
Acil ve Önemli Olan
Ayrımı
• Kritik Faktörler
Etkileyici Faktörler
Belirleyici Faktörler
80-20 Kuralı
Günümüz Yönetici/Liderin
Düşünme ve Davranma Biçimi
nasıl Olmalı?
Eylemden yana olmalı (Riskten
kaçan değil, risk almalı)





Yönetici/Lider hata yapmaktan değil,
eylemsizlikten korkmalıdır.
Eylem Yapmayan, hata da yapmaz.
Yap, düzelt, dene…
Denemekten korkma
Risk alma konusunda çalışanları
cesaretlendir.
Müşteriye Yakın Olmalı




En iyi müşteri kusurları söyleyen vatandaştır.
Bir kurumun verdiği hizmetin olumlu ya da
olumsuz yanlarını en iyi bilen hizmeti
alanlardır.
Başarılı yöneticiler/liderler hizmet ettiği
vatandaşlardan çok şey öğrenirler. Yenilikçi
düşünceleri hizmet sunduklarından öğrenirler.
Yönetici/liderlerin başarılarının en büyük
nedeni hizmet alanları dikkatle ve düzenli
olarak dinlemeleridir
Özerklik ve girişimciliği teşvik
etmeli





Üstün ve süreklilik arz eden kurumsal başarı için
girişimciliği özendiren, özerk ortamın oluşturulması
büyük önem taşır.
Başarılı işletmeler kurum çapında birçok lider ve
yenilikçi kişi yetiştirirler.
İnsanları, yenilikçi kapasitelerini yok edecek dar
kalıpların içine sokmaktan kaçınırlar
Yenilikçi fikir ve girişimcileri desteklerler
Özgürlüğün olmadığı kurumlarda özgünlük olmaz
Kurum çalışanlarını kalite ve
verimliliğin temel kaynağı
olarak görmeli


Kalite ve verimlilik makinelerden önce
insanlarla yakalanır
Bilgi toplumlarındaki kurumların başarısının
kaynağında sanayi toplumlarındakilerde
olduğu gibi, ‘makineler’ değil, ‘insanlar’ vardır.
İşin içinde/başında olmalı




En başarılı yöneticilere/liderlere bakıldığında
çoğunun kurumlarında çalışanların arasında
dolaşmalarıyla ün salmış oldukları görülür.
Orduların başında savaşa girerler.
Yöneticiler her zaman çalışılan ve hizmet
verilen mekanları kalite, hizmet, değer ve
temizlik gibi kriterler açısından denetlerler.
Diğer çoğu idarecilerin yaptığı gibi odalarına
çekilip olayları uzaktan izlemezler.
Kendi işlerinde mükemmel ve
faaliyet alanlarında bir numara
olmaya çalışmalı



Çıraklıklarını yapmadıkları işlerin,
ustalıklarına soyunmazlar.
Bilgi ve uzmanlıklarının sınırlarını bilir ve
başkalarından yaralanma yoluna giderler
Kendi işlerinin amatörü, başkalarının işlerinin
profesyonelleri gibi davranmazlar
Gevşek ve sıkı özelliklerin birlikte
olunması

Hem merkezi hem yerinde yönetim
Yalınlıktan yana olmalı




Yalın yönetim, yalın ve esnek örgüt yapısı,
basit biçim ve sistemlerin kurumlarının temel
yapısını oluşturmaya özen gösterirler
Üst düzey kurmay/yöneticilerin azlığı
Yalın hizmet sunumu (süreç mühendisliği)
Ne Yapmalı







Yönetim Stili
Kurum Kültürü (Ortak Değerler)
Yetkinlikler
İnsan Kaynağı
Süreç ve Sistemler
Örgütsel yapı
Strateji
Etkili Yönetim ve Liderlik İçin;




Stratejik Yönetim
Bilgi Yönetimi
Güven Yönetimi
Değişim Yönetimi
Stratejik
Yönetim
Bilgi
Yönetimi
Yönetim/
Liderlik
Değişim
Yönetimi
Güven
Yönetimi
STRATEJİK YÖNETİM
Strateji Nedir?
Strateji;
Nasıl
Başarılı Olunabileceğine
İlişkin
Geniş Bir Perspektiftir
Veya
Kurumun
Başarı Teorisidir
Siyasetçiler bir sonraki seçimi,
devlet adamları ise bir sonraki
kuşağı düşünür






Bir sonraki kuşak altyapı
Bir sonraki kuşak yönetici
Bir sonraki kuşak hizmetler
Bir sonraki kuşak müşteriler/vatandaşlar
Bir sonraki kuşak beklentiler
Bir sonraki kuşak sorunlar/çözümler
VİZYONER LİDER

Kurumsal performansı yükseltecek büyük
çaplı girişimleri tasarlama ve uygulama
Stratejinin İki Unsuru
1.
2.
Başarının tanımı ve
Başarıyı gerçekleştirmek için gerekli
şartların oluşturulması
Strateji Geliştirmede
3 Temel Soru



Neredeyiz?
Nereye Gitmek İstiyoruz?
Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?
STRATEJİNİN UNSURLARI
1.MEVCUT DURUM
3.YÖNTEM
2.ARZULANAN DURUM
BİLGİ SAHİBİ
YÖNTEM SAHİBİ
VİZYON SAHİBİ
STRATEJİNİN UNSURLARI
1.MEVCUT DURUM
OLAYLAR
TRENDLER
YAPILAR
3.YÖNTEM
2.ARZULANAN DURUM
STRATEJİNİN UNSURLARI
1.MEVCUT DURUM
OLAYLAR
TRENDLER
YAPILAR
3.YÖNTEM
2.ARZULANAN DURUM
MAKSİMİZASYON
HEDEFLER
VİZYON
STRATEJİNİN UNSURLARI
1.MEVCUT DURUM
OLAYLAR
TRENDLER
YAPILAR
3.YÖNTEM
REAKTİF
PROAKTİF
ÜRETKEN
2.ARZULANAN DURUM
MAKSİMİZASYON
HEDEFLER
VİZYON
YÖNETİCİ ÇALIŞANLARDAN NE
İSTER
Gelecek Odaklı ve
Başarı odaklı
düşünme, davranma ve çalışma
ÇALIŞANLARIN DEĞİŞEN DAVRANIŞI
EYLEM (ACTION)
MEŞGUL (ACTIVITY)
BAŞARI (ACHIEVEMENT)
ÇALIŞANLARIN BEKLENTİLERİ
1.
2.
3.
4.
5.
VİZYON DUYGUSU
TAKDİR EDİLME
HAKKANİYET
GELİŞTİRME
GÜÇLENDİRME
ÜST YÖNETİMİN İŞİ
Orta Kademe Yönetim Üst Kademe Yönetim
F
O
N
K
S
İ
Y
O
N
L
A
R
YAPI
SİSTEMİ
İŞLETME
KURALLAR
STRATEJİ
İŞBİRLİKLER
SİSTEM KURMA
GELİŞMELERİ
TAKİP
YENİLİKLER
BÜYÜME
KÜÇÜLME
BİLGİ
YÖNETİMİ

Akıllı adam, aklını kullanandır. Daha da akıllı
adam, başkalarının aklını kullanandır.
“İşletmemizde, her işçi yalnızca bir çift el olarak
değerlendirilmez, düşünce kaynağı olarak
görülür”
Mark Shepherd
Texas Instruments’ın Yönetim Kurulu Başkanı
BİLGİ YÖNETİMİ İÇİN TESPİTLER I
1.
2.
3.
4.
En zayıf yönetilen alanlardan biri “bilgi”dir.
Bilgi gerçekte “yönetilemez”,ancak
“desteklenebilir.”
Kurum performansı üzerinde en fazla etkisi olan
“bilgi yönetimi”dir.
Dolayısıyla, bilginin yönetimi “stratejik” öneme
sahiptir.
BİLGİ YÖNETİMİ İÇİN TESPİTLER II
5. O halde, temel soru bilgi nasıl yönetilebilir?,
sorusuna cevap vermektir.
6. Stratejik açıdan soru yeniden formüle edilirse, “Bilgi
odaklı bir işletme/kurum olmak için nasıl
değişmeliyiz?” sorusuna cevap vermektir.
7. Cevap ile eğer yeni bir kavramsal yaklaşım ortaya
çıkıyorsa “bilgi vizyonu” doğuyor demektir.
8. Bilgi vizyonunu gerçekleştirmek için “bilgi stratejisi”
geliştirilmelidir.
Bilgi Stratejisinin Temel
Alanları
1.
2.
“Teknolojik” Düzenlemelere Dayalı Alan
“Örgütsel ve Davranışsal veya Sosyal”
Düzenlemelere Dayalı Alan



Veri
Enformasyon
Bilgi
TEKNOLOJİ VE SOSYAL ODAKLI KARŞILAŞTIRMA
TEKNONOLJİ ODAKLI
SOSYAL İLİŞKİ ODAKLI
1.
Teknolojik alt yapı
1. Örgütsel atmosfer
2.
Intranet, Internet, bilgi katalogu
2. Tartışma grupları, arama
toplantıları, beyin fırtınaları
3.
Formalleştirme/kodlama
3. İlişki geliştirme
4.
Patent, ticari markalar, çözümler 4. Proje fikirleri, iş modelleri
5.
Sonuca odaklı kodlama/yönetme5. Sürece odaklı geliştirme
6.
Sanal (intra ve inter net) ilişkiler 6. Gerçek sosyal ilişkiler
7.
Teknoloji ile uzaktan ilişkiler
7. Yakın sosyal ilişkiler
8.
Operasyonel verimlilik
8. Stratejik Yaklaşım
9.
Yönetim aracı
9. Temel Yetkinlik
10.
Teknoloji olmadan olmaz
10. Teknoloji kolaylaştırıcı
11.
Maliyet liderliği
11. Farklılaşma
1. SİSTEM STRATEJİSİ
Odak
Teknoloji (Veri tabanları, CD-Roms, uzman sistemler)
Amaç
Bilgi Tabanları (Bireysel ve grup bilgilerini toplamak ve
geniş örgütsel sahipliğe ve kullanıma dönüştürmek)
Sigorta şirketlerinin risk değerlendirme veri tabanları
veya teknik bilginin (know-how kodifikasyonu)
Kritik
Sübjektif verilerin doğrulanması ve
Başarı
bilgi sunumunun teşviki
Faktörleri
Örnek
Katkısı
Bilgi-temelli Sistemler
Felsefe
Kodlama
2. KATALOGLAMA STRATEJİSİ
Odak
Haritalar
Amaç
Bilgi Kılavuzları
Kritik
Başarı
Faktörleri
Bilgi Paylaşımı Teşviki/Kültürü ve
İnsanları İlişkilendirme Ağı
Katkısı
İnternet Üzerinde Profil ve Kılavuzlar
Felsefe
İlişkilendirme
3. MÜHENDİSLİK STRATEJİSİ
Odak
Süreçler
Amaç
Bilgi Akışları
Kritik
Başarı
Faktörleri
Bilgi ve Enformasyon Öğrenimi ve
Sınırlandırılmamış Yayılım
Katkısı
Ortak Veritabanları
Felsefe
Kabiliyetler
4. EKONOMİ/TİCARİ STRATEJİ
Odak
Gelir
Amaç
Bilgi Varlıkları
Kritik
Başarı
Faktörleri
Uzman Takımlar ve
Kurumsallaşmış Süreçler
Katkısı
Entelektüel Varlıkların Kaydı ve İşleme
Sistemleri
Felsefe
Ticarileştirme
5. ÖRGÜTSEL STRATEJİ
Odak
Networkler
Amaç
Bilgi Havuzu
Kritik
Başarı
Faktörleri
Sosyalleşme Kültürü ve
Bilgi Aracıları
Katkısı
Grupbağları ve İntranet
Felsefe
İşbirliği
6. SOSYALLEŞME STRATEJİSİ
Odak
Sosyalleşme
Amaç
Bilgi Alış-verişi
Kritik
Başarı
Faktörleri
Amaç Teşviki İçin Tasarım
Katkısı
Erişim ve Temsil Araçları
Felsefe
İlişkilendirme
7. FARKINDALIK STRATEJİSİ
Odak
Zihinsel Setler (Mindset)
Amaç
Bilgi Kabiliyetleri
Kritik
Başarı
Faktörleri
Retorik ve
İlişkilendirme Ağı
Katkısı
Eklektik
Felsefe
Bilinçlendirme
GÜVEN
YÖNETİMİ
Yönetim ve liderlik, insanların hareket ve
davranışlarını etkileme sanatıdır. Burada
“etkileme” fiiline dikkat edilmelidir. Bir insanın
bir diğerini etkileyebilmesi için o insanın
güvenilir biri olması şartı ilk planda
gelmektedir. Dolayısıyla yöneticiler alt
kademe personelini etkileyebilmeleri için ilk
olarak güven duygusunu karşı tarafa
yansıtmalıdırlar.
Örgütlerde Güvenin Faydaları;








Güven. örgütsel ve bireysel performansın arttırılmasında yardımcı olur. Yapılan çalışmalar
örgütsel güven ile performans arasında yakın bir ilişkinin varlığını ortaya koymuştur.
Güven, örgütlerde sinerjiyi harekete geçirir ve yapılan işlerin işlem sürelerini kısaltır.
Güven örgütlerde kendiliğinden oluşan bir sosyalleşme sağlar. Kimi zaman örgüt kültürü güven
yarattığı halde, güvende örgüt kültürünü oluşturabilmektedir.
Güven, üst yönetim ile alt kademe personel arasındaki iletişim kopukluğunu giderir.
Güven personel arasındaki dayanışmayı arttırır.
Güven, örgüt içerisinde, karşılıklı saygı ve sevgi gibi kendi paralelinde bulunan tüm duyguların
gelişmesine de yardımcı olur.
Örgüt otoritelerine, farklılıkları kabullenmeyi kolaylaştırır
Bir kere bir güven ortamı oluşunca, bireylerin kendi aralarında işbirliği yapmasını, daha kolay
anlaşmasını, birbirlerinin fikir ve önerilerini kabul etmesini,, paylaşmayı arttır.,
Yüksek Güven Duygusuna
Sahip Örgütlerde;






Aşağı düzeylerdeki iş görenlere daha fazla sorumluluk verilmektedir.
Bu tip örgütlerde ekip çalışmasına dayalı ve esnek bir anlayış
temelinde örgüt düzenlemesi yapılabilmektedir.
Örgütlerdeki güven ortamının grup verimini artırdığı,
Grup üyelerinin duygularını ve gözlemledikleri farklılıkları serbestçe
dile getirmelerine olanak tanıdığı ve
Savunmaya ya da sabote etmeye yönelik düşünceleri ortadan
kaldırdığı görülmektedir.
Bundan dolayı örgütlerde güven ortamının oluşturulması, örgüt
amaçlarının gerçekleştirilmesi açısından çok önemlidir.
Güvensiz Ortamlarda Görülen
Olumsuz Durumlar










Farklı fikirlerin ortaya çıkmaması,
Sorunların gizlenmesi,
Uzlaşma sağlanamama,
Karar vermenin zorlaşması ve uzun zaman alması,
Azarlanma veya alay edilme korkusuyla hareket ederek yenilikçiliği
bastırma ve üretkenliği düşürme
Özden çok biçime önem veren, kuralcı, önerilere açık olmayan,
eleştiriye kapalı bürokrasinin doğması
İkili-üçlü kontrol mekanizmaları, gözetim sistemleri, takip, izleme
ortaya çıkar
Yüksek stres,
Bir şey ters gittiğinde günah keçileri arama,
Bilgi eksikliği ile davranma ve şüphe ile yaklaşma,
Örgütsel
Güvenin
Oluşturulması
İçin





Açık ve Dürüst Olmak
Empati Yapmak
Örgütün Kurallarına Bağlı Kalmak
Çalışanların Özel Hayatlarının Olduğunu da Kabul Etmek
Örgütsel Adalete Özen Göstermek gerekir
Güven Mi ?
Güç Mü ?
İlişkileri kontrol etmenin temelde iki yolu var: Güç ve Güven.
Güç ve güven ters işleyen iki mekanizmadır. Elbette, bir
organizasyonda ne tamamen güç ne de tamamen güven
üzerine kurulu bir durum olmaz. Örgütler güç ve güvenin bir
kompozisyonundan oluşur. Ancak bu kompozisyonda
hangisi ağır basıyorsa organizasyonun kültürü o yöndedir.
Arzulanan ise, güvenin ağır bastığı bir organizasyon kültürü
yaratmaktır.
Sahip Olduğunuz Tek Şey Çekiçse Herkesi Çivi Olarak
Görürsünüz
Sadakat mi ?
Ehliyet mi ?
Örgütlerde Güven Ortamının
Yolları;


Ancak, güven örgütlere bir anlaşma ile değil
sosyalleşme ile yerleşmekte ve
kurumsallaşmaktadır.
İnsanlarda güven oluşturabilmek için ilk önce
bireyin kendisine güvenmesi ve güvenilir olması
gerekmektedir.
Güven Ortamını Oluşturmak
ve Devamı İçin;






Güvenle ilgili olayları anlatmak,
İşbirliğini özendirerek ve
Sosyal ortamlar hazırlayarak örgüt üyelerinin birbirlerini tanımalarına
fırsat oluşturmak,
Söylem ve eylemlerinde tutarlı davranmak,
Bireysel çıkarları örgüt çıkarlarında eritmek.
Yukarıda da belirtildiği gibi güven oluşturmada açıklık, işbirliği, tutarlılık
ve bencil olmamak çok önemlidir. Güvenilir insanların güvenli ve diğer
insanları düşünen, tam karşısında yer alan kişilerin ise genellikle bencil
ve güvensiz kişiler oldukları söylenebilir.
Güven Hangi Durumda
Zedelenir?







Paylaşmayı reddetmek
Tutarsız olmak
Elemanları Bilgilendirmemek
Saldırgan veya kötü huylu olmak
Sürekli stres
Net bir yön duygusuna sahip olmamak
İşleri ertelemek
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Değişime Direnç nasıl
Kırılabilir






Eğitim ve İletişim
Katılım ve Dahil Etme
Kolaylaştırma ve Destek
Müzakere ve Anlaşma
Rol, Görev ve Sorumluluk Verme
Açık ve Gizli Baskı
Değişim Nasıl Yönetilebilir?
Aciliyet Duygusu Oluşturma




Ulusal ve uluslar arası gelişmeleri inceleme
Kriz, potansiyel kriz veya fırsatları belirleme
ve tartışma
Yönetici değiştirme
Yapay krizler tasarlama
Güçlü bir Yönlendirici Koalisyon
Oluşturma


Değişim çabalarını yönlendirecek yeterince
güçlü bir grubun oluşturulması
Grubu bir takım olarak çalışması için teşvik
edilmesi
Yönlendirici bir Vizyon
Yaratma


Değişim çabalarını yönlendirecek bir
vizyon yaratılmalı
Bu vizyonu başaracak stratejilerin
geliştirilmeli
Vizyonun İletişime Konu Edilmesi
ve Paylaşılması


Yeni vizyon ve stratejileri tanıtmak ve
benimsetmek için her tür yola baş vurulmalı
Yönlendirici koalisyonun örnek çalışmaları
ve rol modelliği ile yeni davranışlar
öğretilmeli
Vizyonun Gerçekleşmesine
Katkıları İçin Diğerlerinin
Güçlendirilmesi




Değişimin önündeki engellerin kaldırılması
Vizyonun gerçekleşmesini önleyen yapı ve
sistemler değiştirilmeli
Yetki ve sorumluluklar verilmeli
Risk alma ve geleneksel fikir, faaliyet ve
aksiyonları terk edilmesi için teşvik edilmeli
Kısa Vadeli Kazanımlar İçin
Planlar Yapın



Gözlemlenebilen performans ilerlemeleri
planlanmalı
Bu tür ilerlemeler gerçekleştirilmeli
Bu ilerlemelerde katkısı olan çalışanlar
belirlenmeli ve ödüllendirilmeli
İlerlemeleri/Başarıları Konsolide Edil ve
Daha Fazla Değişimi Devreye Sokun



Vizyona uymayan sistem ve yapıları artan
kredibilite kullanılarak değiştirilmeli
Vizyonu gerçekleştirecek kişiler işe alınmalı,
yükseltilmeli ve geliştirilmeli
Süreç yeni proje, konular ve değişim
öncüleri ile güçlendirilmeli
Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırın


Yeni davranışlar ile örgütsel başarı
arasındaki ilişki belirlenip ifade edilmeli
Başarı ve liderliği temin için araçlar
geliştirilmeli