Transcript 第四章
第四章 企业总体战略 明天总会到来，又总会与今天不同。 如果不着眼于未来，最强有力的公司 也会遇到麻烦。 ——杜拉克 本章概览 公司战略的种类 稳定型 发展型 防御型 各种战略的优劣势比较 战略分析工具介绍 BCG法 GE法 第一节 企业总体战略 总体战略 经营战略 职能战略 多元化公司 事业单位 研发 生产 事业单位 营销 事业单位 人事 财务 企业总体战略 企业总体战略是通过企 业的内外部环境分析， 根据企业使命和战略目 标，依据企业在行业内 所处的地位和水平，确 定其在战略规划期限内 的资源分配方向及业务 领域发展战略。 总体战略的主要问题：CEO的思维 1.公司的使命是什么？ 2.公司的业务领域是什么？ a.进入领域 b.退出领域 3.如何为诸多业务获取资金和分配资源？ 4.各业务之间的关系是什么？ 5.如何处理所有者、管理者和其他利益相 关者的关系？ 市场渗透 稳定战略 密集性成长 市场开发 产品开发 水平一体化 总体 战略 发展战略 一体化成长 向前一体化 向后一体化 同心多元化 多元化成长 收获战略 调整战略 防御战略 放弃战略 清算战略 水平多元化 垂直多元化 混合多元化 一、稳定战略 1、定义 在企业外部环境约束下，企业准备在战 略规划期使其资源分配和经营状况基本 保持在目前状态和水平上的战略。 2、特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务来满足社会 （没有创新） 3、适用性 外部环境 增长是需要推动的， 没有推动力只能 “（费用）增而 竞争格 （业绩）不长”。 局 内部实力 增长是需要“烧钱” 的，没有“银子” 增长无法“买 到” 。 产品/ 行业生 命周期 宏观经 济状况 外部环境 消费者 需求偏 好变动 产业的 技术创 新度 4、优缺点 优点 缺点 风险相对较小 基于稳定的外部环 境的战略 避免资源分配困难 特定细分市场的风 较好的修整期，利 险 于企业积聚力量 降低企业风险的敏 避免高速发展所带 感 来的弊端 5、稳定型战略的类型 无变化战略 不进行战略调整。一是企业成功，环境无变 化；二是资源调整困难。 维持利润战略 注重短期效益，忽略长期发展。 暂停战略 在一定时期内降低企业目标和发展速度，使 速度、资源、能力保持一致。 谨慎实施战略 对下一步变化难以预测 二、发展战略 1、定义 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发 展的战略。以发展为核心内容，注重产品、市 场开发，意在增长企业的竞争实力。 2、特点 企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先。 3、适用性 外部环境乐观——景气的宏观经济和良 好的行业经济发展状况 符合政府管制机构的政策法规和条例等 约束 企业获取资源的能力——公司有足够的 实力获得充分的资源来满足发展战略要 求 历史传统——企业文化 4、优缺点 优点 扩大市场份额，增加 企业财富 体现员工价值和企业 活力 创新与变革导致高效 率和高效益 持续保持企业竞争优 势 缺点 导致盲目发展，破坏 资源平衡 出现内部混乱，降低 企业综合素质 重视宏观，忽视微观 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 市场成熟度 全球竞争 激烈的竞 争 / 变化 产业合并 的市场要 求 资源竞争 新的技术 • 什么是增长的驱 动因素？ • 哪里竞争和如何 竞争？ • 退出哪一项业务 ？ • 应该把重点放在 哪个发展机会？ • 怎样使增长持续 下去？ 为什么增长对公司来讲十分重要? 为何增长? 增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的 人才 接触到强大的联 盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ... 不增长的风险 成为行业合并的 牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏 吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资 本 ... 企业首先需要制定增长策略，这个策略要 能够回答两个关键问题 策略分析 高 市 场 份 额 • 保持成本优势 • 发现和投资新的 增长机会 • 改变行业结构 •继续扩张 •威慑新的潜在竞争者 •投资建立防止新竞争 者进入市场的障碍 企业位置 在哪里? • 撤出 •提高质量和服务 • 加盟市场领先企业 •发现市场特殊需求 低 市场增长 •总的策 略方向 •近期经 营举措 • 发现新的成长机会 •寻找合作伙伴 低 市场和增长策略 高 进入哪一项 新业务? 退出哪一项 现有业务? 在此过程中还需要作出许多艰难的选择... 企业增长 增长 模式 增长现有业务 增加市场 份额 发展新业务 地域性扩张 随市场而增长 增长 方法 合并收购 与自身能力 相关的扩张 多元化 垂直一体化 自我创业 战略联盟 5、发展战略的类型 密集成长战略 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化战略 纵向一体化 横向一体化 多元化战略 同心多元化 水平多元化 垂直多元化 混合多元化 增加现有产品在现行市场中的份额 扩大现有产品的市场边界 改进现有产品或开发全新产品 通过扩展在现有行业的业务领域 来寻求发展 通过扩展业务/行业领域来寻求发 展 （1）密集成长战略 产品 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化 市场 ①密集成长战略——市场渗透 问题一:市场渗透战略的关键条件是什 么? 1）当前市场未饱和； 2）当前顾客使用率有望大幅度提高； 3）规模经济可以导致竞争能力的增加； 4）竞争者的市场份额逐步下降； 5）在历史上销售额与营销费用曾高度相 关。 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市 场上进行销售来追寻增加的市场份额 销售量=产品使用人的数量×每个使用人的 使用频率 把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 把竞争者的顾客吸引过来。 促使使用者更加频繁的使用。 ②密集成长战略——市场开发 问题二:市场开发战略的关键条件是 什么? 1）新的可靠的、便宜的和高质量的分 销渠道； 2）企业在其所从事的领域非常优秀； 3）未满足的市场需求； 4）有富余的资金、生产能力和人力等 资源等。 将现有的产品或服务引入到新的市场中 将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 在新市场寻找潜在的用户 增加新的销售渠道 注意：市场开发战略比市场渗透具有更 广阔的成长空间，但风险也可能增大。 ③密集成长战略——产品开发 问题三:产品开发战略的关键条件是 什么? 1）现有产品处于成熟期； 2）行业技术进步迅速，竞争加剧； 3）主要竞争对手的产品具有竞争优势； 4）行业增长速度迅速； 5）企业具有较强的研发能力。 改善现有的产品或提供新产品来促进销 售的增长 新产品：是指在结构、功能或 形态上发生变化，并推向市场 的产品。 • 全新产品 • 换代产品 • 改进产品 • 仿制产品 著名的运动鞋制造商——耐克公司，通过市场调查 ，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登 山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等。 TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高 质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土品牌尚 没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普 遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。 TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时 机地填补了这一空白，终于取得了成功。 柯达的新产品开发战略 ：小型口袋式照相机： “柯达第一号” ，“袖珍型全自动照相机”和“立即 显像摄影机”。 （2）一体化战略 故善用兵者，譬如率然。率然者，常山 之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至， 击其中则首尾俱至。 ——《孙子·九地篇》 一体化战略——类型 纵向一体化 后向一体化战略 前向一体化战略 （后向）供应商 制造商 经销商（前向） 横向（水平）一体化 制造商 供应商 制造商 制造商 经销商 ①一体化战略——前向一体化 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控 制 现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的 需求，高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 现有的渠道具有高的边际收益 公司为了保持销售的稳定性 案例：可口可乐公司 软饮料行业的价值链： 浓缩液制造 广告促销 装瓶 零售 库存 分销 客户关系管理等 环节 纺织企业自己进行印染和服装加工。 ②一体化战略——后向一体化 当企业所需的量很大，足以 获得供应商所拥有的规模经 在公司的供应方面取得所有权或增加控 济；而且在保证质量的前提 下可以赶上或超过供应商的 制 生产效率 降低企业产品成本 行业的某个部分高速度增长，供应商的数目 少、费用高，不可靠，无法满足需要 竞争者的数目多，供应商讨价还价能力强 可以产生以差别化为基础的竞争优势。 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持 服务所带来的不确定性；可以降低公司面对 那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的 脆弱。 案例分析：IKEA（宜家） IKEA是全球最大的家居产 品渠道品牌，但一直坚持 自己亲自设计产品并拥有 其全部专利，100多名设 计师夜以继日工作，使其 成为融设计者、制造商和 零售商于一身的一体化品 牌。 案例：可口可乐公司 可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采 购装瓶所需的碳酸气。但由于碳酸气供 应商在规模方面通常与可口可乐不可同 日而语，因此分装单位往往无法确保充 足的供应量。于是有些分装厂家自然会 投资自行生产碳酸气。 纺织企业拥有自己的热电厂，生产所需 的电力和蒸汽。 基于市场不完善的纵向一体化的动机 消除不完全竞争的影响 不完全信息 不完备契约 获得价格歧视 通过纵向一体化进入价格弹性更高的生产阶 段 纵向价格压榨 封阻进入或回避封阻 封阻竞争者进入市场：控制稀缺资源或渠道 获得信息 获得竞争对手和供应商的信息 纵向一体化战略——优缺点 优点 实现规模经济和高效 率 便于生产安排，提高 产品质量 降低信息成本 提高进入壁垒，增强 竞争能力 促进对独特资源的投 资 缺点 代理成本增加 增加经营杠杆（固定 成本） 降低企业柔性 增加退出壁垒 创新动力减弱 平衡困难，弱化激励 ③一体化战略——横向（水平）一 体化 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制 在法律框架下，可以赢得行业的垄断 在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本 和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验 或特定资源停滞不前。 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资 源。 案例 青岛啤酒斥资1.5亿收购上海嘉士伯 75%的 股权；以2250万美元收购美国亚洲战略投 资公司在“五星”62.46%的股权和在“三 环”54%的股权；生产能力达到80万吨，约 占全国市场的8%，成为全国市场的“啤老 大”。 吉利收购沃尔沃 水平一体化的优缺点 优点 缺点 吞并竞争对手 与被并购企业间的协 迅速增强竞争势力 取得规模经济效益 获得特有技术和管理 经验 调困难 政府法规的限制 对资金、人力资源要 求较高 注意： 要想进行一体化并获得成功，借用吉姆·柯林斯 （Jim Collins）最喜欢使用的一个比喻，企业 必须像刺猬一样。 刺猬是一种简单而专注的动物，只关心寻找食物 和整理自己的家。刺猬一样的企业决不会不自量 力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只 关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做 的，以及能为它们带来充足的现金流与利润的事 情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。 柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立 在深刻认识这三个条件的基础之上。” （3）多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多 项业务的组合，是为公司涉足不同产业 环境中的各业务制定的发展规划，包括 进入何种领域，如何进入等。 多元化战略亦称多角化经营战略、多角 化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产品战 略。 多元化战略——类型 同心多元化 指企业利用原有的生产技术条件，制造与原 产品用途不同的新产品。 如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、 柴油机等。 同心多角化经营的特点是，原产品与新产品 的基本用途不同，但它们之间有较强的技术 关联性。 多元化战略——类型 水平多元化战略（横向多角化经营战略） 指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满 足他们新的需求。 如某公司，原生产收割机卖给农民，后生产食 品加工机器卖给农民，以后再生产农用化学品， 仍然卖给农民。 水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的 基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联 性。 多元化战略——类型 垂直多元化战略（纵向多角化经营战略） 垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的 基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工 阶段关联性或生产与流通关联性。 如钢铁厂投资于钢矿采掘业，设金山家具厂和 塑钢门窗厂等 。 一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、 零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营 往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品 货源有保障时受益。 多元化战略——类型 混合多元化战略（复合多角化经营战略） 指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范 围扩展。 美国通用电气公司80年代收购美国业主再保险 公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生 产行业进入金融服务业和电视广播行业。如三 九集团增加宾馆服务和工程建设项目。 整体多角化经营需要充足的资金和其它资源， 故为实力雄厚的大公司所采用。 案例：广州白云山制药 由广州白云山制药厂为核心发展起来的 白云山集团公司，在生产原药品的同时， 实行多种类型组合的多角化经营。 下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前 向、后向多角化经营； 下设中药分厂，实行水平多角化经营； 下设兽药厂，实行同心多角化经营； 还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公 司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实 行整体跨行业多角经营。 多元化的动因 内部动因 ： 获得更高回报 为了平衡未来不 确定的现金流 降低风险 多样化的程度 主业 经营 相关 限制 非相关 经营 具有相关业务的公司 吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷 具有相关业务的公司 强生公司 婴儿产品 绷带和伤口护理产品 女性卫生产品 非医疗药物 手术和医院用产品 牙科用产品 隐形眼镜 皮肤护理品 具有不相关业务的公司 沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道） 多元化战略的优点 范围经济效应 协同效应 品牌效应 成本效应 当两种或更多的经营业务在 集中管理下运作比作为独立 的业务进行运作花费更少时 就存在范围的经济性。 分散风险效应 交易内部化效应 判断多元化经营是否合理的根本标准是看其能 否提高股东价值。 多元化战略的缺点 官僚成本与多元化边界 业务的种类 业务（事业部）之间的合作 稀释核心能力 过分强调分散风险 过分强调增长 不当的跨业多元化会带来重大危机 博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更 柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代 横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分 心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心， 给了娇生(Johnson & Johnson)机会，娇生以更 便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士 伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董 事会撤换。 可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989 年宣告脱手。 日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司， 1995年脱手。 适度多元化选择 多 元 化 风 险 经营风险=管理风险+业 绩风险 管理风险 业绩风险 0 适度多元化 结果负相关程度 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩 风险（外部环境） 存在互为消长关系 6、发展型战略实现方法 • 并购 • 联合开发和战略联盟 • 内部发展 54 合并与收购 并购:一家企业通过购买另一个企业全部 或部分的资产或产权，从而控制和影响被 并购的企业。 •兼并：存续性、吸收性 •合并：新设合并，重组 •收购：经营控制权 A+B=A A+B=C A+B=A+B 没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种 方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公 司主要靠内部扩张成长起来。 ——乔治斯蒂格勒 联合开发和战略联盟 松散关系 联盟形式 影响资产 管理 资产独立 性 资产的盗 用 契约关系 正式关系 正式一体 化 网络组织， 分包、许 机会性的 可证、特 权 资产不需 资产管理 联合 可能隔离 联营、合 资 收购和合 并 资产不能 独立 风险高 资产需要联合管理 资产/技术能独立出来 不能独立 风险低 风险高 内部开发 • 可以获得必要的技能和知识； • 可以避免收购过程中的文化问题 所带来的破坏性行为； • 开发的成本可能比收购公司高 • 可能是唯一的选择 三、防御战略 1、定义 企业从目前的战略经营领域和基础水平 收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一 种经营战略。 2、特点 对企业现有的市场和产品进行收缩、调 整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性； 3、适用性 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市 场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占 有率的费用又太高 企业的某一领域不能带来满意的利润 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分 4、防御战略类型 减少公司在某一特 定领域内的投资 • 收获战略（抽资转向战略） • 调整战略 • 放弃战略 • 清算战略 通过减少费用与成本 来重新组合以提高销 售量和利润 变卖公司的分部或 部分资产 变卖公司所有的资 产，转化为切实的 价值 60 各种战略类型的比例 格鲁克的统计：358个公司 在45年内的战略选择。 增长型战略，54.4% 稳定型战略，9.2% 收缩型战略，7.5% 组合型战略，28.7% 第二节 企业战略分析方法 波士顿公司的成长—份额矩阵——BCG 法 通用电气公司多因素业务组合矩阵— —GE矩阵 这部分内容将会在战略选 择和评价一章中介绍 课后习题： 名词解释： 稳定战略，发展战略，防御战略 简答题： 简述发展战略的主要类型，其主要实现的方 法有哪些？ 纵向一体化战略的主要动机是什么？其优缺 点有哪些？ 多元化战略的分类及实施动机是什么？ 防御战略包括哪几种类型？