Transcript 市场开发
战略管理 孙张 • 如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这 里，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可 接受的结果，就应立即改变我们的方向 ——林肯 • 拿破仑之所以胜利，是因为他的敌人仍采用适用于以往战 争的战略、战术和组织形式。而他败于韦林顿、俄国人及 西班牙人，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的 战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是 适用于未来的战略 孙张 • • • • 战略管理影响企业绩效 组织面临不断变化的外部环境 战略管理协调企业不同职能部门 战略管理涉及管理者制定的决策 孙张 课程目标 • • • • • • 了解战略管理在工商管理专业的地位 掌握战略的概念 理解战略几种不同的理解角度 掌握战略管理的概念 理解愿景和使命 掌握战略类型 孙张 核心专业课程 战略 管理 专业特色课程 工 学科专业课程 商 管 理 课 程 体 系 学科基础课程 创业管理 生产运作管理 营销管理、 公司理财、 项目管理、人力资源管理 管理学、管理经济学、会计学、 应用统计学、组织行为学、管理信息系统 通识课程 孙张 1.战略的定义 • 战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，以及为达 到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式， 战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务， 企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。 ——安德鲁斯 孙张 • 战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）及公司为达到它 们而寻求的途径（政策）的结合物。企业战略的核心是获 取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所 处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是在产业内的相 对竞争地位 ——迈克尔·波特 孙张 • Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectation. (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall) 孙张 Characteristics ----long-term direction ----advantage ----scope of an organization’s activities ----match activities with environment ----bounded rationality and resources scarcity ----values and expectation 孙张 Plan 孙张 pattern in actions 孙张 position 孙张 perspective 孙张 2.战略特征 • • • • • 战略的全局性 战略的长远性 战略的纲领性 战略的竞争性 战略的风险性 孙张 3.战略管理 • 战略管理 • 一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功 能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个 相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标 ——费雷德·大卫 孙张 战略管理过程 • • • • 战略确定/形成 战略规划制定 战略规划实施 战略规划评价与修改 孙张 4.愿景和使命 • 一个企业不是由它的名字、 章程和公司条例来定义，而 是由它的任务来定义。企业 只有具备了明确的任务和目 的，才可能制定明确和现实 的企业目标 孙张 1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 3、索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃 至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的 机会Dream In Sony 4、微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上， 使用微软的软件 5、福特公司愿景：汽车要进入家庭 孙张 任务陈述方法（德鲁克） • • • • • 我们的企业是干什么的 顾客是谁 我们对顾客的价值是什么 我们的业务是什么 我们的业务应该是什么 孙张 战略类型 • 公司层战略 • 业务层战略 孙张 战略类型 • 公司层战略 – 公司层战略尤其指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同 产品市场竞争优势的行为 – 帮助企业选取旨在提高公司价值的新的战略市场 – 公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争以及公司总部应该如何 管理这些业务 • 多元化战略、兼并和收购战略、国际化战略、合作战略 • 联想收购IBM的PC业务、海尔海外建厂、 孙张 索尼的公司层战略网络结构 孙张 • 业务层战略 – 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得 某种竞争优势的一整套的相互协调的使命和行动 – 如何在独立的产品市场中做出选择 – 业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异 – 与众不同地采取行动或采取与众不同行动 孙张 • 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用 以获得某种竞争优势的一整套的相互协调的使命和行动 • 如何在独立的产品市场中做出选择 • 业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成 差异 • 与众不同地采取行动或采取与众不同行动 孙张 业务层战略分类 竞争优势 竞 争 范 围 宽 范 围 成本 独特性 成本领先 差异化 整体成本 领先/差异化 窄 范 围 集中化 成本领先 集中 差异化 孙张 5.战略分析工具 • Ansoff 矩阵 • SWOT矩阵 • BCG矩阵 孙张 Ansoff 矩阵 • 策略管理之父安索夫博士1975年提出 • 产品和市场作为两大基本面，区别出四种产品／市场组合 和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一 孙张 • 市场渗透（Market Penetration） • 市场开发（Market Development） • 产品延伸（Product Development） • 多样化经营 （Diversification） 孙张 • 市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现 有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增 大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或 是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产 品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量 • 市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓 新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求 的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整， 但产品本身的核心技术则不必改变 孙张 • 产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有 顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力 使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代 或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包 中的占有率 • 多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场， 此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此 是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、 通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy）， 否则多样化的失败机率很高 孙张 SWOT矩阵 • 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提 出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析 • 分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机 会（Opportunities）和威胁（Threats） • 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手 的比较 • 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的 可能影响上 孙张 孙张 孙张 BCG矩阵 • 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、 产品系列结构管理法 • 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开 发 • 将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从 而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的 漏斗 • BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合 孙张 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份 额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中 并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也 许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设 备和产品开发对投资的需要量 问题型业务（Question Marks，指高增长、 低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性 产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率 很高，但占有的市场份额很小 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高 市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的 现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟 市场中的领导者，它是企业现金的来源 瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份 额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量 的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没 有希望改进其绩效 孙张 • 经验曲线 • 经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的 经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30% • “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数， 所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份 孙张 BCG矩阵步骤 • 评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展 前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取 • 评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表 示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算 公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 • 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标 上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销 售额 • 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划 分为高、低两个区域 • 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额” 划分为高、低两个区域 孙张 • 亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔： 《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社， 2001年 • 《战略管理思想史》周三多 复旦大学出版社 • 《竞争战略》《竞争优势》Porter 华夏出版社 • Strategic Management Journal 孙张