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企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 2

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 3

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 4

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 5

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 6

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 7

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 8

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 9

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 10

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 11

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 12

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 13

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 14

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 15

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 16

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 17

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 18

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 19

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 20

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 21

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 22

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 23

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 24

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 25

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 26

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 27

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 28

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 29

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 30

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 31

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 32

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 33

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 34

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 35

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 36

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 37

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 38

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 39

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 40

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 41

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 42

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 43

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 44

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 45

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 46

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 47

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 48

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 49

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 50

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 51

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 52

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 53

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 54

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 55

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 56

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 57

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？


Slide 58

企业发展战略咨询常用工具

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略分析工具
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PEST分析
五力分析
利益相关者分析
竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析

PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重
要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制

• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模
式、税率、通货膨胀

• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯
等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素

PEST分析的价值和不足

• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和
评估企业战略的基本工具

• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情
况不同需要顾问根据需要自行选择

• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结
果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性

五力分析

潜在的新进入者

供应商

销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势

替代品的其他企业

购买者

五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的
制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此
分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要
性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分
析模型的不足。

五力分析模型详解

供应商产
品的标准
化程度

企业原材料采
购的转换成本

供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响

供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重

供应商的讨
价还价能力

供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较

供应商前向
一体化的战
略意图

供应商所在行
业的集中度

供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性

五力分析模型详解

购买者后向一体
化的战略意图

产品的标
准化程度

替代品的
替代程度

产品在购买者成
本中占的比重

购买者的讨
价还价能力

大批量购买
的普遍性

集体购买
购买者对产品质
量的关注程度

五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。

替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；

替代品的威胁

生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营战略

购买者的转换成本

利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的
影响。

几类典型的利益相关者
所有者和股东；

银行及其他债权人；

供应商；

购买者和顾客；

广告商；

管理人员；

雇员；

工会；

竞争对手；

地方和国家政府；

管制者；

媒体；

公益利益群体；

政党、宗教群体及军队；

利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性
高

低

A

B

问题较少

不可预测但可管理

C

D

力量强大但可预测

危险最大

权力
低

高

利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低

高

A

B

最少的努力

提供信息

C

D

保持满意

主要利益相关者

权力
低

高

竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己
的战略方向当战略措施 。

现有竞争者

潜在竞争者

数据分析

发展战略

情报分析

营销战略

战略分析

研发战略

职能分析

生产战略

业务目标分析

财务战略

数据分析
情报分析
……

竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素
有助于在实施业务单元战略分析是参照：

业务单元分析指标

业务单元地位评价

业务单元的作用
业务单元的目标
业务单元的组织架构
业务单元的控制和激励系统
业务单元的战略地位
业务单元的环境限制和机遇
业务单元的领导地位
业务单元的业绩表现

集团财务目标的评价
业务单元的增长能力
业务单元的股东期望增长率
关键优势和劣势
业务单元的变革能力
战略决策者的价值观
历史上对竞争行为的反应
对竞争者的期望和信心
总体组合投资的特点

价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧
密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，
帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。

企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支
持基本活动并且内部之
间互相支持的活动，包
括采购管理、技术开发、
人力资源和客户基础结
构。

基本活动：是指生产经营的实质性活
动。一般包括原材料供应、生产加工、
成品储运、市场营销和售后服务等五
种活动。这些活动与商品实体的加工
流转直接相关，是客户的基本增殖活
动。

价值链分析
公司基础设施

企业价值链
基本活动支持
整个价值链的
运行，而不分
别与每项基本
活动发生直接
的联系。

支
持
活
动

虚线表示采购管理、技
术开发和人力资源管理
三种支持活动既支持整
个价值链的活动，又分
别与每项具体的基本活
动密切相关。

人力
技术开发

管理

采购

内部后勤 生产经营 外部后勤

基本活动

市场销售 服务

价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。

价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成
本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间
的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式
会导致产品制造成本的变化。

客户可以通过改变价
值活动的内在联系来
创造企业的竞争优势

最优化

协

调

价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价
值链在内进行系统分析。
竞争对手
价值链
供应商
价值链

本企业价值链

客户
价值链

价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径

• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企
业间价值链联系的优化和协调

雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。

• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以
发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作
比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

分析指
标分类

收益性
指标

成长性
指标

生产性
指标

安全性
指标

流动性
指标

雷达图
收益性指标
基本含义

计算公式

资产报酬率

反映企业总资产的利用效果

所有者权益报酬率
普通股权益报酬率

反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报

普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率

反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报

销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率

反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价

（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额

收益性比率

雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率

基本含义
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势

计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本

企业流动指标
流动性比率
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率

基本含义
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度

计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货

雷达图
安全指标
成长性比率
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数

计算公式

基本含义
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者
权益
反映企业偿付借债利息的能力

流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用

生产性指标
流动性比率
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资

基本含义
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况

计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数

雷达图
⑿

雷达图：可以根据实际情

⒀

况建立不同的指标线，用以
分析企业的具体财务情况。
一般情况是确定三个同心圆：

⑾
⑽

⒁
⑼

中心小圆代表行业平均值的
半数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，
称为标准线；

最大圆代表行业先进水平或
平均水平的1.5倍。
按圆的360度分别设置指标区、
指标线和比例尺，并标出企
业当期指标点，然后将这些
点连接起来。

⑴
⑻
⑵
⑺
⑶

⑷

⑹
⑸

因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略
问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的
方法，提出原因和结
果，列出能想到的所
有因素，然后将这些
因素梳理并归结到少
数几个主要因素及众
多更小因素的集合之
中。
在此基础上形成图表，
在对图表仔细分析后，
可以帮助企业形成清
晰的计划。

设备

人工
更新设备

培训员工
提高产
品质量

改进原料

原料

资金

增加资金

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具
• 战略实施工具

战略选择工具
•
•
•
•
•
•
•
•

SWOT分析
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵
通用矩阵
V矩阵
EVA管理
定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵

SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供
了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战
略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。

S：Strengths，优势
W：Weakness，劣势

O：Opportunities，机会
T：Threats，威胁

SWOT分析
SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的
技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成
不同的战略匹配，如下图。

O
S
W

SO
发挥优势利
用外部机会

WO
利用外部机会
弥补自身不足

T
ST
利用优势回
避外部威胁

WT
减少弱势回
避外部威胁

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确
定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定
位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。
财务实力要素
6
6

-6
竞争优势要素

产业实力要素

0
-6

SPACE评估矩阵

环境稳定要素

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
环境稳定要素

产业实力要素

竞争优势要素

财务实力要素

技术变化

发展潜力

市场份额

投资报酬

需求变化

财务稳定性

产品寿命周期

进入市场的障碍

资本密集性

顾客对产品的忠实
程度

资本需要量和可供
性

需求的价格弹性
通货膨胀率

竞争产品的价格范
围
竞争压力

生产率及生产能力
的利用程度
利润潜力
技术、资源利用率
进入市场的难度

退出市场的难度

产品质量

偿债能力

产品更换周期

现金流量
经营风险

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略形态图

进攻型

保守型

竞争型

防御型

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤
确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个

分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0

根据实际情况对每个要素进行评定
按各要素的重要程度加权求出代数和
根据上述结果做出战略定位和评价

波士顿矩阵
波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司
战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解
决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。
矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：
是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之
比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并
依此划分为高、低两个区域；
矩阵的纵轴表示市场的增长率：
是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业
务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；
图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：
圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

明星业务
B

问题业务

A
C

10%
E

现金牛业务

瘦狗业务

D

F

低

高

1.0X
相对市场占有率

低

波士顿矩阵
明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市
场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但
需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。

问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状
态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业
务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。

现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，
市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。

瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之
中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或
剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不
必关闭，相反，是企业“收割”的对象。

波士顿矩阵

高
市
场
增
长
率

低
高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务

高
市
场
增
长
率

低
低

相对市场占有率
成功的现金流顺序

高

明星
业务

问题
业务

现金
牛业
务

瘦狗
业务
低

相对市场占有率
失败的现金流顺序

通用矩阵
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资
组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。
高
市
场
吸
引
力

中

成长—渗透

发展性投资

选择性投资
或剥离

选择性收获
或投资

细分市场或
选择性投资

有控制的投资
或剥离

收获现金

有控制的收获

快速推出或作为
攻击性业务

低
高

中
竞争地位

低

通用矩阵
通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处
于不同地位的业务经营状态。

在两个坐标上
都增加了中间
等级

矩阵的纵轴
用多个指标
反映产业的
吸引力
矩阵的横轴用多个指
标反映企业的竞争地
位

通用矩阵
通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，
并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素

竞争地位影响因素

产业增长率

相对市场份额

市场价格

市场增长率

市场规模

买方增长率

获利能力

产品差别化

市场结构

生产技术

竞争结构

生产能力

技术因素

管理水平

社会政治因素

通用矩阵
通用矩阵
位于左上
角三个方
格

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资
源

位于对
角线三
个方格

最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应
保持其原有规模，并适度调整其发展方向

位于右下
角三个方
格

最适于采取停止、转移、撤退战略

通用矩阵的延伸
. W . Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况
产品-市场发展阶段
开发
强
圆面积代
表市场规模

阴影面积代
表企业的市
场占有率

竞
争
地
位

中

弱

增长

整顿

成熟—饱和

衰退

V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的
量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。

V

=

ROI

K

ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合

V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业
分析，更可用于企业业务发展的历史分析。
矩阵中圆圈
大小代表各
业务的回报 ROI
大小或占用
只产的数量
大小

E V=1.1
业绩较好

04

业绩很好

C V=0.9
业绩尚可

02
03

需要注意较
好和尚可的
业务区域， 10%
较小的调整
可能带来此
区域业务性
A
质的变化

D V=1.0

业绩不好

01
02

03

04

01
K%

B

EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股
东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势
和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无
常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度
衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本

EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。
其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。

EVA管理
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低
报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利
润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。

EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。
它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个
人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。

EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理
人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不
封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使
大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

EVA管理
EVA管理的核心内容
互动式提高
企业竞争能力

股东
不封顶
回报
不封顶
回报

管理者

EVA

不封顶
回报

员工

定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，
用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直
接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区
的真实性。

公
司
竞
争
能
力

较
弱

剥离

阶段性退出

加倍或放弃

平
均

阶段性退出

保护

更加努力

较
强

产生现金

成长

领导者

无吸引力

平均水平
业务部门发展水平

强吸引力

定向政策矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

产品市场多元化矩阵
产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域
实施不同的战略
为现有市场提供现有产品是一种
维持或提高现有市场渗透水平的
战略
现有产品引入新的市场是以延伸
产品市场为目标的市场开发战略

为现有市场提供新产品是新产品
开发战略
新产品新市场的多元化发展战略
单元意味着极大的风险

现
有
市
场

市场渗透战略

产品开发战略

新
市
场

市场开发战略

多元化战略

现有产品

新产品

Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以
使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。

产品市场多元化矩阵
定向政策矩阵的指标
业务部门发展水平
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高

市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……

公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者

生产能力
……
产品研发
……

企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具

• 战略选择工具

• 战略实施工具

战略实施工具
• 平衡记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院
卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的
国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。
股东如何看待我们
财务方面
记分卡
顾客如何看待我们
顾客方面
记分卡

我们应有的优势是什么
愿景于战略

创新与学习方面
记分卡
我们能否继续提高和创造价值

内部流程方面
记分卡

平衡记分卡
平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，
依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程
和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分
卡。

平
衡
记
分
卡
管
理
循
环
过
程

共
同
愿
景

公
司
战
略

具
体
目
标

绩
效
评
价
指
标

平衡记分卡

BCS依据各部门责任分别在财务、
顾客、内部流程、创新与学习四个
方面设置可考核目标，并设置一一
对应的绩效评价指标体系。这些指
标不仅与公司战略相关，而且通过
先行于滞后两种形式，同时兼顾和
平衡公司长期和短期目标、内部利
益与外部利益，综合反映战略管理
绩效的财务与非财务信息。

BCS要求由各主管部门和责任部门共
同商定各项指标的具体评分规则，一
般将各项指标的预算值与实际值比较，
对应不同范围的差异率，设定不同的
评分值。以综合评分的方式，定期
（一般为一个季度）考核各责任部门
在四个方面目标的执行情况，及时反
馈、适时调整战略偏差或修订原定目
标和评价指标，确保公司战略得以顺
利并正确地实行

啊……呵……哈……欸……

你顶不顶啊？