Motywowanie pracowników

Dr Adam Zadroga

1. Wprowadzenie

 Kształtowanie motywacji to jedna z funkcji kierowania   Motywacja to mechanizm psychologiczny organizujący działanie człowieka – ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu Decyduje o codziennej gotowości do pracy

2. Ostrożnie z motywacją!

   Zbyt silna motywacja może spowodować pogorszenie rezultatu działania Prowadzi do silnych stanów emocjonalnych – powoduje dezorganizację czynności Najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna

3. Aby kształtować ludzką motywację…

   należy przede wszystkim poznać cele, do których człowiek dąży Można pobudzać ją na wiele sposobów.

Ogólnie wyróżnia się motywację negatywną i motywację pozytywną.

4. Motywacja negatywna

    W praktyce częściej stosowana Opiera się na lęku Jest mniej kosztowana – łatwiej coś zabrać, niż dać… Wywołuje pewne spustoszenie w osobowości człowieka

5. Motywacja pozytywna

   Prowadzi do wzrostu ambicji Opiera się na tym, że ludzie dążą do sukcesu, społecznej aprobaty, podziwu Chcą to wszystko potwierdzić w działaniu

6. Kiedy pozytywna, kiedy negatywna

  Częściej powinno sięgać się po motywację pozytywną Negatywną – w stosunku do określonych działań w konkretnych okolicznościach, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystraczające

7. Co to jest motywacja?

  Motywacja jest określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała, który pobudza człowieka do działania.

Są to: marzenia, życzenia, potrzeby, wartości

8. Trzy zasadnicze podejścia

   1) Pieniądze – nagrody finansowe 2) Sprawiedliwe traktowanie – szacunek i uwaga ze strony przełożonych 3) Dzielenie odpowiedzialności – dopuszczenie pracowników do planowania i decydowania o sposobie wykonania pracy

9. Teorie motywacji

  Z punktu widzenia treści motywacji – co motywuje człowieka?

Z punktu widzenia procesu motywacji – jak motywowany jest człowiek?

10. Koncepcja hierarchii potrzeb

  Abraham Maslow Motywacja jako hierarchia pięciu grup potrzeb:    1) Potrzeby fizjologiczne 2) Potrzeby bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności  4) Potrzeba uznania  5) Potrzeba samorealizacji

11.

    Jedynie

potrzeba samorealizacji

stanowi niewyczerpane źródło inspiracji człowieka!

Siła potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka Zdarza się odwrócenie piramidy potrzeb!

Niektórzy poprzestają na zaspokojeniu potrzeb podstawowych

12. Wnioski dla menedżera

   Powinien posiadać dwie ważne umiejętności: 1) określić, na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni?

2) stymulować motywacje pracowników zgodnie z dokonanym rozpoznaniem

13. Dwuczynnikowa koncepcja Herzberga

   Wyróżnił dwie zasadnicze grupy czynników: 1) czynniki

higieny

hierarchii Maslowa – dolne szczeble 2) czynniki

motywacji

– górne szczeble

14.

  Minimum to płace na poziomie umożliwiającym przeżycie i pewność pracy Do celów motywacyjnych istotne jest odwołanie się do potrzeb wyższych szczebli:  

Uznanie Praca o znaczącej treści

15. Skuteczne motywatory

   Praca posiada znaczenie i stawia wyzwania Praca daje możliwość wykorzystywania i rozwijania umiejętności Pracownicy mają możliwość planowania pracy i wyznaczania celów

16. Teoria egzystencji – kontaktów społecznych

 Clayton Alderfer  Trzy grupy potrzeb w hierarchii:   1) Potrzeby egzystencji 2) Potrzeby kontaktów społecznych  3) Potrzeby rozwoju

17.

   Potrzeby zaspokajane są hierarchicznie Człowiek może być motywowany jednocześnie przez potrzeby z różnych poziomów Człowiek może cofnąć się na niższe poziomy potrzeb

18. Teoria osiągnięć Davida McClellanda

  W odniesieniu do motywowania menedżerów Uwzględnić trzeba trzy dodatkowe potrzeby:    1)

Potrzeba afiliacji

2)

Potrzeba władzy

3)

Potrzeba osiągnięć

19. Koncepcja Douglasa McGregora

  Osobiste poglądy menedżerów na temat istoty natury ludzkiej determinują sposób jego postępowania i podejścia do motywowania

Teoria X

i

Teoria Y

– dwa przeciwstawne poglądy na temat postaw ludzi wobec pracy

20.

   Na styl zarządzania i na jego skuteczność wpływają subtelne, często nieuświadomione skutki wyznawanych przez menedżerów założeń na temat ludzi i ich charakteru.

Większość wierzy, że pracownicy to ludzie leniwi i pozbawieni ambicji.

Ludzi trzeba nastraszyć, przekupić, karać i sterować, aby wyegzekwować od nich pracę

21. Teoria X

   Według tej teorii motywacja sprowadza się do stosowania „marchewki” lub „kija” Założenia te rzadko wyrażane są w sposób formalny Teoria X reprezentuje tradycyjne poglądy na zarządzanie

22. Teoria Y

   Reprezentuje nowsze prądy w psychologii organizacyjnej Pochodzi od poglądów psychologów behawioralnych, tj.: Ludzie zaangażowani w swoją pracę kierują się automotywacją, poddają się samokontroli, chcą się jeszcze bardziej zaangażować

23. Uwaga!

   Menedżerowie nie dzielą się na tych, którzy wyznają tylko Teorię X lub Teorię Y!

Większość menedżerów twierdzi, że zachowanie ludzi stanowią kombinację obu teorii, z przewagą jednej z nich Teoria Y nie jest „miękką” wersją Teorii X – wymaga od menedżera większych umiejętności!

24. Ludzie według Teorii X:

          Posiadają wrodzoną niechęć do pracy i, jeśli to możliwe, unikają lub pracują tak mało, jak tylko się da.

Nie lubią odpowiedzialności i unikają jej, jeśli to możliwe.

Wolą by nimi kierowano, żeby uniknąć odpowiedzialności, albo nie są w stanie sami kierować swoim postępowaniem.

Nie potrafią podejmować właściwych decyzji.

Nie posiadają automotywacji i nie są zainteresowani osiągnięciami.

Nie są godni zaufania.

Są motywowani przez pieniądze i inne korzyści.

Nie przejmują się potrzebami organizacji.

Muszą być ściśle nadzorowani i przymuszani, kontrolowani lub straszeni w celu uzyskania od nich wystarczających wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych.

Nie są w stanie się zmienić.

25. Ludzie według Teorii Y:

          Pracują ciężko, aby osiągnąć cele, które rozumieją i w które są zaangażowani.

Chętnie przyjmują odpowiedzialność za rzeczy, w które wierzą.

Są w stanie kierować swoim postępowaniem.

Są w stanie sami podejmować decyzje dotyczące ich dążeń i wolą je sami podejmować.

Mają potrzebę osiągnięć.

Można na nich polegać.

Są motywowani przez rzeczy, które ich interesują i stanowią dla nich wyzwanie, które zwiększają ich szacunek do samych siebie i poczucie doko nania czegoś.

Chcą przyczynić się do sukcesu organizacji, której są członkami.

Potrzebują środków do wykonania swoich zadań i wsparcia w trakcie realizacji.

Pragną i potrafią się uczyć oraz rozwijać osobiście i zawodowo.

26. Konsekwencje teorii McGregora

    Wyjaśnia niepowodzenie wielu systemów zarządzania Zarządzanie wg Teorii X jest ograniczone Możliwości motywacji w Teorii Y są nieograniczone Nowe metody zarządzania nie mogą być wprowadzone w ramach starych systemów organizacyjnych

27.

   Jeśli identyfikujemy się z którąś z teorii, to mówi to wiele o naszych poglądach na naturę człowieka Jeśli z Teorią X – mamy negatywną opinię o ludziach w ogóle Jeśli z Teorią Y – jesteśmy nastawieni do ludzi bardziej pozytywnie

28. Koncepcje na temat procesu motywacji

   Wyjaśniają: Dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb?

Jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów?

29. TEORIA OCZEKIWAŃ

   Ludzie dokonują w pracy pewnego wysiłku, by osiągnąć poziom dokonań i doprowadzić do preferowanych przez nie rezultatów Motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia Sprawić, żeby pracownicy w większym stopniu postrzegali, iż mogą odnieść sukces i że za odniesiony sukces spotka ich nagroda, mająca dla nich wartość.

30. Jak to zrobić?

   Wymaga to konsekwentnego stosowania pewnych podstawowych zasad zarządzania.

Mimo że każda z nich jest dobrze znana w teorii, wielu menedżerów uważa, że „nie mają czasu", aby je konsekwentnie stosować Warto docenić ich znaczenie i wcielać je w życie!

31. Definiuj wymagania

  Powiedz czego oczekujesz od podwładnych Wyjaśnij, jakie są cele i standardy wykonania zadania

32. Zwiększaj postrzeganą wartość pracy

  Jeżeli ludzie wierzą, że realizacja celów organizacji pomoże im osiągnąć cele osobiste, wzrośnie ich zaangażowanie Im lepiej menedżerowie zrozumieją cele osobiste pracowników, tym lepiej mogą dostosować strukturę organizacyjną, aby wykorzystać siły stojące za działaniami osób.

33. Realistycznie rozdzielaj zadania

  Zadanie i poziom jego trudności należy dopasować do danej osoby Warto zapytać o specjalne okoliczności, szanse itd.; co o tym sądzą?

34. Rozwijaj nastawienie na sukces

 Zorientowanie się, jakie obawy pracownik żywi w związku z zadaniem oraz szkolenie pracowników mogą pomóc w rozwijaniu nastawienia na sukces.

35. Zapewniaj wsparcie

    Daj pracownikom odczuć, że mogą przedyskutować kwestie związane z pracą, jeśli zachodzi taka potrzeba.

Bądź otwarty na sugestie mogące usprawnić pracę.

Pokaż, że wiesz, jakie wysiłki podjęli i jakie są postępy.

Zapewnij środki lub wsparcie niezbędne do wykonania pracy.

36. Udzielaj informacji zwrotnych szybko i rzeczowo

     Zachęta i korygowanie błędów mają wartość, jeżeli następują we właściwym czasie. Zarówno pozytywne wzmocnienie, jak i korekta błędu powinny być konkretne. Jeżeli cele są realistyczne i mierzalne, można ocenić postęp.

Negatywne informacje zwrotne powinny koncentrować się na zachowaniach i działaniach wymagających poprawy, a nie na wydarzeniach z przeszłości lub przypisywanych pracownikowi postawach, intencjach i cechach osobowości.

Odróżnić grzech od człowieka – potępiamy grzech, a nie człowieka!!!

37. Nagradzaj osiągnięcie sukcesu

       ludzie potrzebują też nagród zewnętrznych: publiczny wyraz uznania wobec zespołu zwiększenie stopnia samodzielności szkolenie w kierunku rozwoju zawodowego powiększenie zakresu odpowiedzialności nagrodom typu finansowego powinno towarzyszyć uznanie lub pochwała we właściwym czasie i za konkretne osiągnięcia

38. Podsumowanie teorii oczekiwań: podstawowe umiejętności menedżerskie

  Rozwijanie nastawienia na osiągnięcie sukcesu jest istotnym czynnikiem zwiększającym i utrzymującym motywację pracowników. Wyjaśnianie oczekiwań, wyznaczanie realistycznych i mierzalnych celów, dostarczanie we właściwym czasie rzeczowych informacji zwrotnych, przeprowadzanie regularnych okresowych ocen oraz opieka szkoleniowa są określane jako „podstawowe umiejętności menedżerskie", a mimo to zbyt często zdarza się, że nie są one konsekwentnie stosowanie przez menedżerów.

39. Techniki motywacyjne wstęp

     Proces motywowania powinien obejmować takie czynności jak: rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników (aby we właściwy sposób dobrać rodzaj pracy do oczekiwań i umiejętności osób zatrudnionych), wyznaczanie zadań adekwatnych do możliwości pracownika i uwzględnienie ich rezultatów przy ustalaniu wynagrodzeń, ustalenie płac podstawowych, a także warunków przyznawania tzw. ruchomej części płacy oraz uruchomienie pozapłacowych mechanizmów motywowania

40. Wewnętrzna motywacja

      Zależy od takich czynników, jak: percepcja (indywidualny sposób postrzegania i interpretacji rzeczywistości), poglądy i wartości (od tego zależy, jakie człowiek stawia sobie cele), zainteresowania (od tego zależy stopień zaangażowania się w pracę), uczucia (decydują o stosunku do innych ludzi) osobowość, od której zależą procesy adaptacji do nowych warunków

41. Narzędzia motywacji

    Dzieli się je na trzy podstawowe grupy: 1)

Środki przymusu

2)

Środki zachęty

3)

Środki perswazji

42.

    Pieniądze nie są jedyną nagrodą za efektywną pracę!

Inne motywatory to: pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności, konsultowanie decyzji, zasięganie opinii itp. Bardzo ważnym motywatorem są dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli nie układają się one dobrze, nie pomoże nawet wysoka płaca!

43. Awans

   Zaspokaja on potrzebę uznania i korzystnej samooceny. W konsekwencji zwiększa się wiara w swoje siły i wzrasta poczucie własnej wartości.

Rozróżnia się awans prawidłowy i niesprawiedliwy

44. Zasady polityki awansowania

     Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska.

Kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości.

Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny.

Wykorzystywanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli.

Kryteria powinny być stabilne w długich okresach.

45. Poszerzanie procesu partycypacji

    Partycypacja to aktywny udział pracowników w zarządzaniu Oznacza również możliwość wpływania pracowników na decyzje dotyczące ich pracy i wcielanie ich życie Zapewnia pełniejsze zrozumienie przez pracowników zasad funkcjonowania organizacji.

W konsekwencji prowadzi do lepszej realizacji zadań

46.

   Powody, dla których zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu organizacją uważa się za korzystne: Stanowi doskonały instrument motywowania poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych Zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynia się do lepszej ich realizacji

47. Spotkania kółek jakości

  Mieści się on w ideologii Total Quality Management (tzw. jakość totalna), która angażuje pracowników nie tylko w bezpośredni proces produkcji, ale w myślenie o jego ciągłym doskonaleniu. Metoda ta odwołuje się do potencjału myślenia pracowników, pobudza do twórczego rozwiązywania problemów.

48. Kółko jakości

    obejmuje grupę współpracujących ze sobą ludzi, zbierających się w celu rozwiązywania problemów jakości, wprowadzenia nowych rozwiązań i udoskonaleń dają możliwość wykorzystania tkwiącego w człowieku twórczego potencjału celem jest zwiększenie produkcji i podniesienie poziomu jakości pracy, zwiększenie produktywności i wzrost motywacji pracowników pracownicy stają się bardziej zainteresowani swoją pracą

49. Doskonalenie sytuacji pracy

 Niekorzystna sytuacja pracy pociąga za sobą niewłaściwe postawy wobec pracy i obowiązków służbowych, a korzystna stanowi instrument motywujący.

 W tworzeniu tak rozumianej sytuacji pracy należy wykorzystać osiągnięcia ergonomii

50. Wymagania pracowników co do pracy

      By była interesująca i stwarzała możliwości wykorzystania posiadanych kwalifikacji i warunki do ich podwyższania.

By była pożyteczna i odpowiedzialna.

By była rzetelnie oceniana i dobrze płatna.

By była bezpieczna dla zdrowia.

By łączyła interesy indywidualne pracownika z celami i strategia przedsiębiorstwa.

By stanowiła kolejny etap kariery pracownika.

51. Poszukiwania luki motywacyjnej

 Pracownicy : pełne uznanie dla dobrze wykonanej pracy; poczucie bycia zaangażowanym i ważnym; pomoc w problemach osobistych  Kierownicy: wysokie wynagrodzenie; bezpieczeństwo pracy; promocja i awanse

52. Co może zapełnić lukę?

      Praktycy zarządzania proponują następujące

rozwiązania

: umożliw pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów; pozwól grupie na decydowanie o sposobie wykonania pracy, jej usprawnienia; utrzymuj stały przepływ informacji o tym, co dzieje się w firmie, np. organizując spotkania; zaoferuj płynne zasady pracy, przeorientowanie pracy na cele; ułatw pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych działów, np. poprzez organizowanie wspólnych zespołów zadaniowych, rotację stanowisk.