Transcript Inovace ve strategických souvislostech

STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ
Manažerský vzdělávací program
Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc.
Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o.
Datum výuky: 14. května 2010
Projekt „Zvyšování kompetencí řídících pracovníků v sociálních zařízeních“ je
spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu
Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.
I. ZASTAVENÍ A ZAMYŠLENÍ SE NAD MODERNÍM
MANAGEMENTEM
1. Zastavení první. Hodnoty podniku a veřejné správy a správa
společností z celosvětového pohledu
1.1 Orgány správy společností
1.2 Společenská odpovědnost firem
Znalosti
Informace
Lidské zdroje
Technologie
Vybavení budovy
Technické zdroje,
finance
Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy
2. Zastavení druhé. Pojetí a vztahy managementu
2.1 Pojetí managementu
Manažerské funkce
Lidé - manažeři
Vědní obor
Studijní obor
Umění managementu
Management
Manažerské
funkce
Lidé
(manažeři)
Vědní
obor
Studijní
obor
Manažerské potřeby
Obr. 2 Stavba základů managementu
Umění
managementu
3. Zastavení třetí. Změny postavení manažera v soukromé
sféře a ve veřejné správě
Aplikace managementu do veřejné správy
Manažeři ve veřejné správě
Rozdílné znaky působení manažerů ve veřejném a soukromém
sektoru
Úloha manažera ve veřejné správě
Vlastník
Manažer
Zaměstnanec
Obr. 3.1 Postavení manažera v soukromé sféře
Výkon činnosti bez
typické přítomnosti
zákazníka
Integrace a propojení
agend
Výkon činnosti „bez
papírů“
Cesty zvyšování
efektivnosti veřejné
správy
Virtuální jednotky
nezávislé na území
Využívání
elektronického podpisu
Obr. 3.2 Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy
4. Zastavení čtvrté. Maticová struktura manažerských funkcí
Proč manažerské funkce a co plní ?
Druhy funkcí
Fáze funkcí
Druhy
manažerských
Fáze
funkcí
manažerských
funkcí
Plánování
Organizování
Řízení lidských
zdrojů
Analýza problémů
Rozhodování
Implementace
Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí
Kontrola
5. Zastavení páté. Kritéria pro výběr pracovníků a teorie
spojené se zkoumáním motivačních příčin
Chápání motivace
Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin
Maslowova teorie hierarchie potřeb
Kompetentnost
Kreativita
Uznání
Přirozená autorita,
zdravé sebevědomí, uznání
Smysl
Smysl pro hospodárnost, kvalitu a
výsledky
Komunikace
Komunikační schopnost, umění diskutovat, jazykové
schopnosti
Profesní dovednosti, schopnost týmově pracovat, schopnost
se samostatně rozhodovat
Profese
Odbornost
Odborný základ, práce s informacemi
Obr. 5.1 Kritéria pro výběr pracovníků
Maslowova teorie
hierarchie potřeb
Alderferova teorie
tří kategorií potřeb
Potřeby
seberealizace
Potřeby
zajištění osobního
růstu
McClellandova teorie
potřeby dosáhnout
úspěchu
Potřeby úspěchu
(úspěšného
uplatnění)
Herzbergova teorie
dvou faktorů
Motivační
faktory
Potřeby
uznání osobnosti
a spokojenosti v práci
Potřeby sociální
Potřeby
zajištění sociálních
vztahů
Potřeby
prosadit se
a mít vliv
Hygienické
faktory
(faktory zdraví)
Potřeby
bezpečí a jistoty
Potřeby
zajištění existence
Fyziologické
potřeby
Potřeby
sounáležitosti
(spoluúčasti)
Obr. 5.2 Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin
Potřeby seberealizace
Potřeby uznání osobnosti
Potřeby sociální
Potřeby bezpečí a jistoty
Fyziologické potřeby
Obr. 5.3 Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa
6. Zastavení šesté. Rozhodovací problémy a rozhodovací
procesy
6.1.1 Dvě skupiny přístupů k rozhodování
6.1.2 Dva pohledy na racionální rozhodování
6.2.3 Rozhodovací problémy
6.3 Rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty
6.4 Metody a prostředky rozhodování
Typy problémů
Typy řešení
Organizační úrovně
Nealgoritmizovatelné
Nestrukturované
Vrcholová
Střední
Strukturované
Operativní
Algoritmizovatelné
Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení
7. Zastavení sedmé. Ke dvěma skupinám nástrojů a metod
managementu
Systémové pojetí manažerských funkcí
První skupina sedmi nástrojů a metod
Druhá skupina sedmi nástrojů a metod
Identifikace
příležitostí
Stanovení cílů
plánu
Vypracovat
návrhy plánu
Výběr plánu
Obr. 7.1 Vývojový diagram přípravy plánu
Schválení
plánu
Plán
Hlavní příčina 1
Hlavní příčina 2
Subpříčina 1.1
Subpříčina 2.1
Subpříčina 1.2
Subpříčina 2.2
Následek
Subpříčina 4.2
Subpříčina 3.1
Subpříčina 4.1
Subpříčina 3.2
Hlavní příčina 3
Hlavní příčina 4
Obr. 7.2 Diagram příčin a následku
8. Zastavení osmé. Projektový management
Projektový management je charakterizován:
 jednorázovým (neopakovatelným) charakterem,
 komplexním vícezdrojovým přístupem,
 přísnou koordinační činností.
Projekt je vymezen:
 rozsahem,
 časem,
 náklady.
Projektová stavba
Analýza záměru
a rozhodnutí
Analýza
•požadavky na zdroje,
•rizika a problémy,
•řízení rizika a problémů,
•způsoby měření,
•vytváření prostředí,
•využití a přenos znalostí,
•přínosy projektu,
•závěry a návrhy.
Plánování
Plánování
•řízení projektu,
•rozsahu a struktury,
•času a aktivit v čase,
•nákladů,
•kvality,
•lidských zdrojů,
•komunikace,
•řízení rizik,
•nákupů a smluv.
Organizování
Organizování realizace
Vlastní realizace projektu,
řízení:
-integrace projektu,
-kvality projektu,
-lidských zdrojů,
-dodavatelských vztahů.
Sledování a kontrola
projektu.
Obr. 8 Projektová stavba
Implementace
Implementace a ukončení
-vyhodnocení projektu,
-závěrečná prezentace,
-předávací protokol,
-zaškolení pracovníků,
-záruční podmínky,
-ukončení smluv.
9. Zastavení deváté. Procesní management
Pro úspěšné naplňování procesů jsou důležité:
 cíle procesu,
 měřitelnost ukazatelů průběhu procesu,
 správce procesu (osoba odpovědná za dosahování cílů procesu),
 manažerské funkce v aplikaci na procesy.
Podle důležitosti a významu pro organizaci rozeznáváme procesy:
 páteřní (nosné) - týkají se naplňování strategických cílů organizace,
 hlavní procesy - zajišťují hlavní činnosti organizace,
 dílčí procesy - podpůrné s operativním charakterem.
10. Zastavení desáté. Ekonomická kriminalita a ochrana
podnikání
10.1 Vývojové jevy a současný stav poznání ekonomické kriminality
10.2 Charakteristika protiprávního jednání z pohledu managementu
10.3 Některé „manažerské“ prvky pachatelů, kterými se vyznačují
prováděné operace v rozporu se zákonem
10.4 Možné destabilizující jevy v české ekonomice
10.5 Globalizace a ekonomická kriminalita
Obr. 10.1
Skrývání identity
Tlak na rychlost
rozhodování
Postupnost realizace
akcí
Manažerské
prvky pachatelů
Rozdělení rolí
k utajení organizátora
Vytváření zdání
Konspirace a
utajování
(legendy)
Výběr
zprostředkovatelů
(bílých koní)
Obr. 10.2 Manažerské prvky pachatelů
II. STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ
11. Vstup do managementu změn
11.1 Proměnlivost ekonomické reality a obecná východiska
11.2 Inovace a změny
Management
změn
Změny výrobků,
služeb
Změny řízení
Změny v technice a
technologiích
Obr.11 Chápání managementu změn
12. Rozsah a proces změn
12.1 Prostředí změn
Strategické změny
Taktické (operační) změny
12.2 Odpor ke změnám
Rozdělení změn
(podle časového průběhu)
Pomalé
Rychlé
Mnohonásobné
Cyklické
(postupné)
(skokovité, zlomové)
(v časové následnosti)
(opakují se v cyklech)
Obr. 12.1 Rozdělení změn podle časového průběhu
Proces plánovaných
změn
Uvědomění si potřeby
změny
Analýza vnějších a
vnitřních faktorů
Stanovení směru změn
Identifikace a tvorba
variant
Stanovení priorit a kritérií
hodnocení
Výběr kroků
Vlastní řešení změny
Obr. 12.2 Obsah procesu plánovaných změn
Politická
Charakteristika rizik
Makroekonomická
Sociální
Mikroekonomická
Technická
Obr. 12.3 Rozdělení rizik spojených s podnikáním
Rozložení rizika
Tvorba jistících rezerv
Snižování
rizika
Zvyšování profesní
připravenosti
Pojištění
proti riziku
Obr. 12.4 Způsoby snižování rizika
Aktivní nebo
pasivní
Individuální nebo
kolektivní
Odpor ke změnám
(charakter)
Subjektivní nebo
objektivní
Otevřený nebo
skrytý
Obr.12.5 Charakter odporu ke změnám
13. Management změn
13.1 Transformace na změny
13.2 Plán managementu změn
13.3 Deset postupů (desatero) procesu realizace změn
13.4 Vztah změn a ekonomicky aktivního života
Plán managementu
změn
Stanovení cílů
Stanovení změněných
podmínek
Tvorba zdrojů
Návrh úkolů
Řízení transformace
Obr. 13.1 Obsah plánu managementu změn
Desatero procesu realizace změn
1.
Uvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečnění
2.
Analýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolaly
3.
Vytvoření realizační (transformační) vize a strategie
4.
Stanovení směru, v němž je třeba podniknout kroky
5.
Vytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změny
6.
Tvorba variant možných kroků a komunikace o nich
7.
Stanovení priorit změn a kritérií hodnocení
8.
Výběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledky
9.
Kontrola výsledků a jejich využití pro další změny
10. Zobecnění výsledků do podmínek managementu společnosti
Obr. 13.2 Desatero procesu realizace změn
Potřeby zdraví, soukromí, materiálního zajištění
Potřeby sociální jistoty, bezpečnosti, zdravotních
podmínek, důchodového zajištění
Potřeby naplnění volného času,
naplnění potřeb sdílet znalosti
Potřeby a možnosti účasti ve
společenském životě
Postproduktivní
věk
Potřeby dělat něco
produktivního
(užitečného)
Potřeby
seberealizace a
společenského uplatnění
Potřeby uznání osobnosti,
vážnost postavení
Produktivní
věk
Potřeby účasti v kolektivu,
sociální sounáležitosti
Potřeby bezpečí a jistoty,
pracovního uplatnění, zaměstnání
Fyziologické potřeby
(jídlo, teplo, spánek, obživa - výdělek)
Obr. 13.3 Hierarchie změn potřeb v produktivním a
postproduktivním věku
14. Strategický management změn
14.1 K pojmu strategický management změn
Deset chápání (desatero) strategického managementu změn a
pohledů na něj
14.2 Členění a typologie strategií změn
14.3 Cyklus strategického managementu změn
14.4 Strategie dvakrát 5P
Desatero strategického managementu změn
1.
Je procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategií
2.
Vychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencí
3.
Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při
efektivním využívání zdrojů
4.
Vymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostí
5.
Je zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíli
6.
Podstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podniku
7.
Vytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podniku
8.
Vymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcí
9.
Umožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnosti
10.
Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami
vnějšího a vnitřního prostředí
Obr. 14.1 Desatero procesu chápání strategického managementu změn
Vstupy
Činnosti
Výstupy
Souvislosti
horizontální
Souvislosti
Zdroje, dodavatelé
vertikální
Řízení společnosti
Výkonnost,
úspěšnost
Zákazník a orientace na
zákazníka
Vize (poslání)
Cíle
Strategie
Taktiky a politiky
Obr. 14.2 Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií
Vrcholová
úroveň
Střední
úroveň
Liniová
úroveň
Obr. 14.3 Matice úrovní a druhů strategií
m
ar
rs
ve
pe
in
ke
ti
ng
ní
je
á
vo
í
ov
vý
gi
ní
ál
ič
on
st
ní
ní
od
nč
ch
na
ob
fi
a
te
y
í
u
bn
um
ro
zk
vý
vý
ra
uh
st
Dr
Druhy
Fáze
strategie
strategie
Strategie
plánování
Strategie
organizování
Strategie řízení
lidských zdrojů
Strategie kontroly
Strategie analýzy
problémů
Strategie rozhodování
Strategie implementace
Obr. 14.4 Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí
Formulace
poslání a
podnikových
cílů
Kontrola a
vyhodnocení
realizace
strategie
Analýza
vycházející
z cílů a
poslání
Stanovení
variant
řešení
strategie
Strategický
management
změn
Výběr
optimální
varianty
Implementace
strategie
Určení
strategie
Obr. 14.5 Cyklický charakter strategického managementu změn
Připravenost
Pečlivost
Plán
1.
5P
Portfolio
Perspektiva
Produkt
Přínos
Personál
2.
5P
Partneři
Procesy
Obr. 14.6 Strategie dvakrát 5P
15. Management kritických změn
15.1 Vstup do managementu kritických změn
15.2 Kritické změny u lidského činitele
15.3 Kritické změny ekonomického charakteru přerůstající v krize
15.4 Kritický a krizový management
15.5 Management kritických změn v podmínkách úpadku společností
Management
kritických změn
Rychlé změny
(skokovité, zlomové)
Mnohonásobné
změny
(v časové následnosti)
Cyklické změny
(opakující se v cyklu)
Obr.15.1 Zaměření managementu kritických změn
Management změn
Management
rizik
Management
kritických změn
Obr. 15.2 Vztah managementu změn s managementem rizik a
managementem kritických změn
Vznik kritických
změn
Přijetí
rozhodnutí o
opatřeních
Rozpoznání
kritických
změn
A
B
Praktická
realizace
opatření
C
Obr. 15.3 Vývoj od vzniku kritických změn
Prokazatelný
účinek
D
Politické zvraty
Sociální zvraty
Ekonomické zvraty
Živelné katastrofy
Pojetí managementu
kritických změn
Havárie velkého
rozsahu
Ekonomická
kriminalita
Terorismus
Obr. 15.4 Integrované pojetí managementu kritických změn
16. Změny (inovace) samotného managementu
16.1 Vstup do změn (inovací) samotného managementu
16.2 Management inovací a inovace managementu
Management inovací
Inovace managementu
Inovace
Management
Management inovací
Inovace
managementu
Obr. 16.1 Management inovací a inovace managementu
Inovace managementu
Inovace strategií a cílů
Inovace výrobků - služeb
Inovace provozních a podpůrných činností
16.2 Pyramida inovací managementu
Problém
Pozorování
(v managementu)
(měření důsledků)
Příčiny
problému
Představa řešení
problémů
Znaky
problému
Pozorování
Dopad
pozorování
výsledku
Rozhodnutí
o řešení
(měření znaků)
16.3 Řešení problémů managementu
Nová rozhodnutí
Dopad
pozorování
znaků
17. Co je nutné znát o strategickém znalostním managementu
17.1 Data, informace, znalosti
Cyklický charakter řetězce „data - informace - znalosti“
17.2 K definici znalostního managementu
17.3 Paradoxy spojené se znalostním managementem
Data
Informace
Transformace
Lidského činitele
Technických prostředků
Znalost
17.1 K definici znalosti
Znalosti
Informace
Data
smysl
Obr. 17.2 Řetězec „data-informace-znalosti“
Finanční
kapitál
Fyzický
kapitál
Intelektuální
kapitál
Lidský
kapitál
Znalostní
kapitál
17.3 Složky intelektuálního kapitálu
Strategický management
Znalostní management
Strategický znalostní
management
17.4 Prolínání strategického managementu se znalostním