Dovednosti v řízení

kombinované studium PAE 2013/2014 Ing. Jana Horáková Katedra řízení [email protected]

Program přednášky:



vztah ke kybernetickým základům řízení



teorie řízení



organizační systém



organizační a řídící struktury



role manažera v organizaci



manažerské fce



význam komunikace pro řízení

Základní termíny kybernetiky



řízení



systém



informace



kvantifikace

Co je to řízení

?

S.M. Silverstein:

„Řízení je nejstarší umění a nejmladší povolání.“ „Řízení je dosahování cílů prostřednictvím jiných lidí.“

 Existují 3 základní podmínky, aby mohlo řízení lidí proběhnout:    řídící systém musí být

schopen

řízený systém musí být

schopen

informaci

vyslat

.

informaci

přijmout

.

řízený systém musí být

ochoten

informaci

přijmout

.

Co je to řízení?

řídící činnost nelze spojovat s nahodilostí; využívá kybernetických přístupů k jejímu plánování i realizaci; subjektivní, cílevědomá činnost lidí; poznává a využívá objektivní zákonitosti přírody a společnosti.

Úspěšně řídit znamená: znát, mít pravomoc, chtít a stačit.

Charakteristika řízení



Řízení jako informační působení



Řízení jako činnost



Řízení jako proces

Řízení jako proces

Stadia cyklu řízení:

Informace Rozhodování Ovlivňování Kontrola

Fáze procesu řízení

plánování organizování operativní řízení I I I R O K R O K R O K

časové hledisko

Organizační systém



Co je to organizace?

1.

2.

3.

Organizace = firma, podnik, ….subjekt

Organizace = proces, organizování, …..

Organizace = míra uspořádání

Dekompozice organizačního systému



Útvarová



Procesní

•

Útvarová dekompozice OS Organizační systém oblast subsystém

Materiálně energetický

Výrobně technická

Technologický

VP

1 1

Prvky VP*L

Technický 1 Ekologicko ergonomický

Organizačně ekonomická Organizační

Ekonomický 1 1 1

L Sociálně řídící

Pracovní Sociální 1 1

Řídící

1

H-E Vazby H-E*I I

1 1 1 1

Funkce Co?

Jak?

S čím?

V čem?

1 1 1 1

Kde?

Zač?

S kým?

Kdo?

Proč?

1

•

Procesní dekompozice OS Organizační systém Procesy subsystémy

materiálně energetický

H-E

1

Vazby H-E*I pracovní

ekologicko ergonomický pracovní 1 1 technologický 1

I organizační

organizační sociální 1 1

informační

technický ekonomický řídící 1 1 1

VP Prvky VP*L L

1 1 1 1 1 1 1 1 1

Hierarchické uspořádání subsystémů organizačního systému

Podle míry stability jednotlivých subsystémů:

Sociální subsystém Řídící subsystém Organizační subsystém Ekonomický subsystém Pracovní subsystém Ekonomicko ergonomický subsystém Materiálně energetický subsystém Technologický subsystém Technický subsystém

Kompetence jednotlivých subsystémů organizačního systému Řídící subsystém Sociální subsystém Organizační subsystém Ekonomický subsystém Pracovní subsystém Ekonomicko ergonomický subsystém Materiálně energetický subsystém Technologický subsystém Technický subsystém

kompetence, erudice

Kompetence jednotlivých subsystémů organizačního systému 0,333 . 0,333 0,111 1 . 0,333 = 0,333 0,333 . 0,333 0,111 0,2 . 0,333 0,066 0,2 . 0,333 0,066 0,2 . 0,333 0,066 0,333 . 0,333 0,111 0,2 . 0,333 0,066 0,2 . 0,333 0,066

sféra působnosti, erudice

Vztahy mezi subsystémy v OS:

?

nezastupitelnost jednotlivých subsystémů ?

vzájemná podmíněnost ?

proporcionalita ?

rozdílná stabilita ?

rozdílné kompetence ?

disjunkce nebo konjunkce

Organizační systém oblast subsystém

Materiálně energetický

Výrobně technická

Technologický Technický Ekologicko ergonomický

Organizačně ekonomická Organizační

Ekonomický

Sociálně řídící

Pracovní Sociální

Řídící VP Prvky VP*L L

1 1 1 1 1 1 1 1 1

H-E Vazby H-E*I I

1 1 1 1

Funkce Co?

Jak?

S čím?

V čem?

1 1 1 1

Kde?

Zač?

S kým?

Kdo?

Proč?

1

Organizační a řídící struktury podniku



Organizační struktura

 organizační jednotka  organizační stupeň  typy organizační struktury 

Řídící struktura

 typy řídící struktury  řídící kapacita

Organizační struktura

 Organizační jednotka  jednotka organizace práce (JOP)  Organizační stupeň –

relativně materiálně, energeticky, organizačně a ekonomicky samostatný druh organizační jednotky.

   podnik závod provoz  Hierarchické uspořádání podle stupňů    jednostupňové dvoustupňové (alternace provozu nebo závodu na II. stupni) třístupňové

Organizační struktura

 Jednostupňová organizační struktura podnik JOP JOP JOP JOP

Organizační struktura

 Dvoustupňová organizační struktura podnik provoz (závod) JOP JOP JOP JOP

Organizační struktura

 Třístupňová organizační struktura podnik závod závod provoz

JOP JOP JOP

provoz

JOP JOP JOP

provoz

JOP JOP JOP

provoz

JOP JOP JOP

Organizační struktura

 Základní typy organizační struktury (podle druhu činnosti, druhu transformačního procesu, druhu organizačního procesu) :   

územní

(podle lokality)

odvětvová

(podle druhu výroby, odvětví)

kombinovaná

Výhody: Nevýhody:

Řídící struktura



Řídící struktura

-

je tvořena řídícími pracovníky, kteří mají mezi sebou informační vazby.



Informační vazby:

vztahy pravomoci, kompetencí, podřízenosti a nadřízenosti, spolupráce.



Řídící kapacita

-

počet přímo podřízených konkrétního řídícího pracovníka.



Průměrná řídící kapacita

Průměrná řídící kapacita - vypočet

q



n



a

 0

a v

    

q

…. průměrná řídící kapacita

n

… počet stupňů řízení

a 0

… počet manuálních pracovníků v podniku

a v ρ

… počet vrcholových pracovníků … koeficient rozšířené řídící kapacity [ró]

Průměrná řídící kapacita - příklad

Spočítejte hodnotu průměrné řídící kapacity v podniku ve kterém pracuje 468 manuálních pracovníků. Řídící struktura je uspořádána do 3. stupňů řízení, průměrná velikost JOP je 12,8 a ředitel podniku řídí přímo 5 podřízených.

q



n



a

0 

a v

 3 468 2 , 56 * 1  3 182 , 8  5 , 675342  5 , 67 ( 5 , 68 ?)

V celém podniku každý řídící pracovník řídí v průměru 5,67 člověka. Tzn., že když ředitel řídí 5 podřízených a každý mistr (vedoucí JOP) řídí v průměru 12,8 pracovníka je koeficient ρ = 2,56.

Řídící struktura

 Faktory ovlivňující velikost řídící kapacity: 

Subjektivní

aktuální schopnosti zúčastněných lidí v řídícím vztahu; jejich odborná vzdělanost, všeobecná inteligence, motivovanost, loajalita k podniku…..



Objektivní

 rozmístění podřízených  podobnost

x

nepodobnost fcí  shoda

X

rozdílnost mezi řízenými fcemi

Funkcionální typ řídící struktury ředitel Hlavní specialista výroby č. 1 Hlavní specialista výroby č. 2 Hlavní specialista výroby č. 3 Vedoucí dalších podnikových útvarů Specialisté výroby č. 1, 2, 3 na nižších st. řízení

Divizionální typ řídící struktury Ředitel Podnikový specialista výroby č. 1 Podnikový specialista výroby č. 2 Podnikový specialista výroby č. 3 VOJ 1 VOJ 2 VOJ 3 VOJ 4 specialista 2.2

specialista 1.1

specialista 1.2

specialista 1.3

specialista 2.2

specialista 2.3

Další podnikové útvary

Typy řídících struktur 1. funkcionální typ řídící struktury + +

prosazování se specializace jednoznačné vymezení nadřízenosti a podřízenosti nebezpečí vysoké preference jednotlivých funkcí v důsledku specializace (na úkor podnikovým zájmům) vytváření dlouhých a složitých komunikačních cest

Pozn. nejčastěji využíváno v odvětvové organizační struktuře.

2. divizionální typ řídící struktury +

možnost koncepčního řízení vedoucích pracovníků z vlastních řad (zařazení manažerů).

Pozn. nejčastěji využíváno v územní organizační struktuře.

Historický vývoj managementu

    1. etapa – konec 19.stol – 30.léta 20.stol.

 klasické období managementu´; důraz na výkonnost.

(F.W.Taylor, H.Ford, T.Baťa)

2. etapa – 40.-70.léta 20.století  manažerská revoluce; procesní, systémový a kvantitativní přístup

(E.Mayo, D. McGregor, A. Maslow, D.Carnegie)

3. etapa – konec 20. století  postindustriální trendy

(P.Drucker, T.J. Peters, R. Waterman)

4. etapa – 21.století  nový způsob řízení pro 3. tisíciletí

(B. Gates, S. Jobs, Akio Morita, W. Hewlett, D. Packard)

Charakteristika řídícího pracovníka

   osobnost manažera manažerské role manažerské funkce Andrew Carnegie (1835 – 1919)

americký průmyslník, obchodník, podnikatel a filantrop.

Osobnost manažer

Psychologické pojetí:

  

Jak osobnost funguje?

Jak osobnost vzniká a jak se vyvíjí?

Jaké jsou podstatné individuální rozdíly mezi osobnostmi?



„manage“ – řídit; m. je člověk zodpovědný za svěřenou organizační jednotku nebo jinak vymezenou oblast. Jeho úkolem je řídit, tedy plánovat, vést, organizovat, rozhodovat a kontrolovat lidi, procesy a další zdroje ve svěřené odpovědnosti v organizaci.

Osobnost manažera



hlavní prvky osobnosti:

 schopnosti  temperament  motivy  postoje

Osobnost manažera



manažerské role

– očekávaný způsob chování v souvislosti s pozicí, kterou manažer v organizaci zaujímá.

 rozhodovací vyjednavač podnikatel, krizový manažer, alokátor zdrojů,  informační sledovatel, šiřitel, mluvčí  interpersonální reprezentant, vůdce, styčný důstojník ( Henry Mintzberg, 1973 ) 

moderní manažerské trendy

(Truneček, 2001)

Osobnost manažera



Role komunikačního manažera

Motivaci podřízených k dobrým pracovním výkonům. Patří k nim zejména:

   

účinná prezentace vlastních myšlenek situačně adaptivní vedení rozhovorů vedení porad konstruktivní vedení vnitřního dialogu

Osobnost manažera



Role manažera času

Efektivní zvládnutí pracovního času spočívá v:     plnění prvořadých úkolů především delegování úkolů spolupráce s ostatními kontrola odložených úkolů

Osobnost manažera



Role manažera cílů

Formulace cílů probíhá podle následujících specifikací:      Obsah – Co?

Množství – Kolik?

Cílová oblast – Kde?

Termín – Kdy?

Odpovědnost – Kdo?

Osobnost manažera



Role manažera změn

Jako manažer změn má vedoucí zejména tyto úkoly:    realisticky diagnostikovat situaci v oblasti, za kterou odpovídá systematicky a citlivě řídit proces změn analyzovat mocenské tlaky v oblasti odpovědnosti působení pro změny a proti změnám a využívat je, přesměrovat na podporu realizace žádoucích změn

Osobnost manažera



role ve skupině

 očekávané chování jednotlivce  akceptované kolektivem  užitečné pro cílovou funkci kolektivu 

vyhledavači příležitostí a zdrojů



inovátoři



koordinátoři



vyhodnocovači



týmoví pracovníci



realizátoři



specialisté

Osobnost manažera

Analýza neformálních vztahů

 Individuální ukazatele:  status – výběrový x odmítavý  expanzivnost  interakce  Skupinové ukazatele:  skupinová expanzivnost  koheze skupiny

Osobnost manažera



Individuální ukazatele

 status výběrový 

expanzivnost člena n…počet členů ve skupině i … i-tý člen ve skupině vv…počet vyslaných výběrů v …počet obdržených výběrů

Osobnost manažera

 Skupinové ukazatele  expanzivnost skupiny  koheze skupiny  Interakce skupiny

i …i-tý člen j … j-tý člen x … počet izolovaných členů

Osobnost manažera



Charakter vztahů mezi členy skupiny

  A  A B vztah opačný  A B vztah indiferentní   A A A B dyadický pozitivní vztah B jednostranný výběr B jednostranné odmítnutí B dyadický negativní vztah

Osobnost manažera



Typy členství ve skupině

    Psychologické členství S+ 0,5 E 0,5 Marginální členství S+ 0,5 E 0,2 Preferenční vztah S+ 0,2 E 0,5 Psychologické nečlenství S+ 0,2 E 0,2  Pozitivní jádro skupiny

Kvalifikační struktura

 kvalifikační koeficient

D s

–

doba odborné přípravy, která byla již absolvována

D n

–

doba odborné přípravy nutná k dané činnosti

  

K = 1

…

kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům

K >1

...

kvalifikační předpoklady převažují kvalifikační požadavky

K < 1

…

kvalifikační předpoklady neodpovídají kvalifikačním požadavkům

Kvalifikační struktura

 koeficient výkonnosti řízení

p…konstantní faktor vyjadřující takové časové období, po které musí manažer setrvat v jednotlivých funkcích od nejnižšího stupně řízení.

V p

– produktivní doba činnosti (cca 40 let)

n – počet stupňů řízení

V s

s – skutečně zastávaný stupeň řízení

– skutečný věk

Kvalifikační struktura – příklad

 

řádky – kvalifikační předpoklady sloupce – kvalifikační požadavky

Kvalifikační struktura –

maticové vyjádření

Manažerské funkce



Plánování



Organizování



Vedení lidí



Delegování



Rozhodování



Kontrola



Řešení konfliktů

Vedení lidí

Jde o vytváření a účinné využívání schopností a dovedností manažerů vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu a popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce.

Způsoby vedení :

    přikazováním identifikací (ztotožněním se) participací (podílením se něčem, spoluprací) motivací

Vedení lidí – Teorie X a Y

  

Douglas McGregor (1960) teorie X:

 předpokládá adresné a autoritativní ukládání úkolů podřízeným pracovníkům, důslednou kontrolu výsledků, snahu o dodržování všech formálních pravidel disciplíny u zaměstnanců.

teorie Y:

 jde o nutnost preferování volného, demokratického stylu vedení s participací na vedení, kde je využíváno samostatného, aktivního a iniciativního rozhodování podřízených.

Motivační mechanismus

Stimuly

Hmotné Sociální Morální

Osobnostní determinanty

Potřeby Zájmy Hodnoty Role Skupinové normy .

.

jiné

Výsledek

Chování

Prvky motivace

  

stimuly

podněty změny v motivaci člověka  impulsy  vnitřní podněty vedoucí ke změně motivace  incentivy  podněty z vnějšího prostředí

pracovní motivace

  motivace

intrinsická

 potřeba činnosti, výkonu, moci, tvořivosti motivace

extrinsická

 mimo vlastní práci – potřeba peněz, jistoty,sounáležitosti

Teorie motivace zkoumají:

   Motivační příčiny     Maslowova teorie hierarchie potřeb Herzbergova teorie dvou faktorů Alderferova teorie tří kategorií potřeb McClelandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Motivační procesy     Vroomova teorie očekávání Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání Adamsova teorie spravedlivé odměny Skinnerova teorie zesílených vjemů Speciální účely motivace    Participace zaměstnanců na rozhodování Sebemotivace manažerů …. další motivační přístupy

Maslowova teorie motivace

 Teorie podle hierarchie potřeb 1.

2.

3.

4.

5.

Fyziologické potřeby Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti Sociální potřeby Potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce Potřeby seberealizace

„ Čím člověk může být, tím také musí být. Musí být věrný své přirozenosti… Na této úrovni jsou rozdíly mezi jednotlivci největší.“

Abraham Maslow

Herzbergova teorie motivace



Teorie dvou faktorů

1.

2.

motivátory (vnitřní faktory) hygienické vlivy (vnější faktory) ad 1) radost ze zajímavé práce, pocit dosaženého úspěchu, hmotné i morální ocenění za kvalitní práci, ocenění zodpovědnosti, svědomitosti, odbornosti; ad 2) působení systému podnikového managementu, způsob kontroly, vybavení pracovišť, podmínky práce (hluk, osvětlení, prašnost).

McClellandova teorie motivace

Metoda založená na 3 hierarchicky uspořádaných úrovních motivace:   

potřeba sounáležitosti

(need for affilation)

potřeba prosadit se a mít moc

(need for power)

potřeba úspěšného uplatnění

(need for achievment)

Použití motivačních metod zaměřených na vznik potřeb od manažera vyžaduje umění psychologicky vhodného jednání se spolupracovníky.

Skinnerova teorie motivace



Teorie zesílených vjemů

4 možné postupy motivace:  Pozitivní motivace  Negativní motivace  Utlumení určité aktivity  Trestání

Význam motivace

1.

2.

3.

Správně motivovaní zaměstnanci jsou nepostradatelnou složkou fungující a prosperující firmy. Řízení lidského kapitálu vhodnou motivací bude mít za následek spokojené zaměstnance, majitele a nakonec také zákazníky. Schopnost využití správné motivace může potvrdit a posílit vůdcovské postavení manažera.

Test – osobní motivace

Delegování

 charakter procesu delegování  Delegace dočasná  Delegace trvalá  otázky v procesu delegování:  Co?

věcná stránka

 Komu?

 Jak?

formální stránka

   Kdy? Proč? Zda delegaci přijmout?

Delegování

 předmět procesu delegování:  Jednotlivé činnosti   Úkoly Oblasti rozhodování  Pravomoci 

Co je nedelegovatelné?

Delegování

-

výhody Vnitřní postoj

k delegování (Armstrong, 2006):  odlehčení od rutinní práce a méně důležitých úkolů,  vytvoření prostoru pro důležitější práci - vize, budování a rozvoj týmů, pěstování organizační kultury,  rozšíření schopnosti vést,  snížení prodlevy v rozhodování,  rozhodnutí jsou prováděna na takové úrovni, na které jsou známy všechny detaily,  rozvoj delegovaných spolupracovníků.

Delegování

-

nevýhody

     ztráta času vysvětlováním úkolu nedosažení očekávané kvality obtížnější kontrola vedoucího pracovníka příliš velká pravomoc pracovníků vedoucí má více času; nepotřebuje delegovat

Manažer v řídící hierarchii

1) TOP MANAGEMENT

      Vrcholové řízení podniku Stanovuje cíle Konečné výsledky firmy Nepřímý kontakt s výkonnou složkou Ředitelé, náměstci ředitelů, prezidenti Nejlépe placená skupina

Manažer v řídící hierarchii

2) STŘEDNÍ MANAGEMENT

   Řídící pracovníci Vedoucí jednotlivých útvarů, úseků, provozů Střednědobé plánování

Manažer v řídící hierarchii

3) NIŽŠÍ MANAGEMENT

      Zaměstnanci, vedoucí O stupínek výš než řadoví zaměstnanci Vedoucí oddělení, vedoucí katedry Nejpočetnější Perfektní znalost detailů Schopnost ovládat každodenní problémy

Delegování

 Metoda určení úrovně procesu delegování:

vyšší úroveň řízení

koncepční činnost

střední úroveň řízení

operativní činnost

nižší úroveň řízení

Schéma struktury činností vedoucích pracovníků

Delegování

 %KČ + %OČ = 100%

k……. koeficient… MV 1 … míra volnosti na nejvyšším stupni řízení MV z … míra volnosti na zjišťovaném stupni řízení MV n … míra volnosti na nejnižším stupni řízení

Delegování

 příklad

Určete podíl koncepční činnosti (%KČ)v práci řídícího pracovníka na 2. st. řízení, když míra volnosti (MV z ) na 2. st. je 62 %, na nejnižším stupni je míra volnosti (MV n ) 14 % a podíl koncepční činnosti vrcholového pracovníka(%KČ 1 ) je 84 %.

Delegování

%OČ 2 %KČ 2 = 53 = 47

Na zjišťovaném stupni řízení je podíl KČ 47 %.

Delegování



Míra volnosti v rozhodování



MV 1

…

míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na nejvyšším stupni řízení v % (=100%)



MV n

…

míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na nejnižším stupni řízení v %



MV z

…

míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na zkoumaném stupni řízení v %

Rozhodování

 

Prvky rozhodování:

 Subjekt –

kdo rozhoduje

 Objekt –

oblast organizační jednotky

 Předmět –

o čem se rozhoduje

 Čas –

v jak dlouhém čase

 Podmínky –

„stavy světa“

Typy rozhodování:

 Individuální a skupinové  Tradiční a netradiční

Rozhodování

 Struktura rozhodovacího procesu        

identifikace rozhodovacích problémů analýza a formulace problému stanovení kritérií hodnocení variant tvorba variant určení důsledků variant hodnocení a výběr varianty určené k realizaci realizace zvolené varianty kontrola a monitorování výsledků

Rozhodování



meritorní stránka rozhodování



obsahová náplň (o čem se rozhoduje)



stránka formálně-logická



rámcový postup, procedura (identifikace problému, hodnocení variantních řešení, výběr varianty apod.)

Rozhodování

 Druhy rozhodovacích procesů  podle časového horizontu   

operativní taktické strategické

   podle složitosti podle důležitosti – souvisí s organizační a řídící úrovní problémů podle vztahu k přítomnosti  

deskriptivní co bylo a co je prognostické co by mohlo být, když…



normativní co by mělo být

Kontrola

 Cílem kontroly je získat objektivní představu o realitě, jak a zda li jsou cíle skutečně dosahovány.  zaměření kontroly     kvantitativní aspekty ekonomické aspekty kvalitativní aspekty časové aspekty

Typy kontroly

 z hl. časová dimenze  termín kontroly  řádná  mimořádná  časová fáze prověřované reality  předběžná  průběžná  následná

Typy kontroly

   z hl. manažerské aktivity     Strategická Operativní Podněcovací Přikazovací z hl. místa   Přímá Nepřímá z hl. rozsahu   Komplexní Dílčí    z hl. stejnorodé činnosti  Globální   Individuální namátková Individuální výběrová z hl. systému   Vnější Vnitřní z hl. způsobu vyjádření    Slovní Hmotná hodnotová

Kontrola

Fáze kontrolního procesu: 

získávání a výběr informací pro kontrolu



ověřování správnosti získaných informací



hodnocení kontrolovaných procesů



závěry a návrhy pro řídící subjekt



zpětná kontrola (kontrola kontroly)

Kontrola



funkce kontroly

:

 evidenční (inspekční)  hodnotící  preventivní  srovnávací  eliminační  represivní

Styl řízení – obecná charakteristika

Jde o navyklý způsob realizace role vedoucího pracovníka, navyklý způsob plnění úkolů projevující se při uskutečňování jednotlivých manažerských funkcí.

 

vnější stránka stylu řízení – zp. jednání s lidmi, zp. rozhodování, motivování, …atd. vnitřní stránka stylu řízení – uspořádanost a organizovanost pracoviště, pracovní doby i úroveň řešení úkolů.

 Individuální styl řízení (osobnost pracovníka a podmínky prostředí)

Styl řízení –

vliv osobnosti a podmínek Neefektivní podmínky: Efektivní podmínky:

lidi lidi

sousedský kompromisní rozvojový týmový

lhostejný autokratický úkoly byrokratický benevolentně autokratický úkoly

Styl řízení – základní typy

liberální demokratický autokratický

zájem o úkoly

Test – Styly řízení

Racionalizace řídící práce

 pracovní podmínky  Paretův princip  time management  nastavení priorit  Eisenhowerův princip

Paretův princip

Eisenhowerův princip

Konflikty

 konflikt je jedním z rozhodujících faktorů vývoje člověka i spole čnosti;  konflikt a jeho vyřešení dostane člověka, vzájemný vztah lidí, celou společnost na

kvalitativn ě

vyšší úroveň vědění, schopností poznávat a chápat různé souvislosti života;  konflikt je všudypřítomný, přirozený a potřebný.

Konflikty



Intrapersonální (vnitřní konflikt)

 Střet tendencí, tj. zájmů, názorů, potřeb, tužeb, apod.



plus – plus konflikt

 

minus – minus konflikt plus – minus konflikt

 Střet tendence a zábrany:

frustrace



Interpersonální (vnější mezilidský konflikt)

 psychologie kontaktu  etika vztahů  pedagogika působení

Konflikty



Typy frustrací:

  Agrese přímá vnější a přímá přemístěná Agrese vnitřní - autoagrese  Kompenzace  Identifikace  Bagatelizace  Regrese   Stres Únik

Konflikty řesení

     řešení konfliktu stylem výhra – prohra řešení konfliktu bojem partnerů řešení konfliktu útěkem před partnerem řešení konfliktu smířením se situací

řešení konfliktu stylem výhra - výhra Nátlakové taktiky:

zastrašování, časový nátlak, nemám jiná možnost, početní převaha, zatajování informací.

Komunikace



Co je komunikace?



Nelze nekomunikovat…..



Umění komunikace…..



Vztah k informacím…..

Komunikace

 

rovina společenských vztahů rovina interpersonálních vztahů

Základní funkce mezilidské komunikace:



komunikační (výměna představ, idejí, nálad, pocitů,...)



interakční (organizace spolupráce či soupeření)



perceptivní (vzájemné vnímání se)

Komunikace v organizaci



je základem existence firmy a její celkové funkčnosti



rozhoduje o úspěchu firmy



jde o důležitou součást společenského i pracovního života



nedílná součást všech manažerských fcí

„Communicare est multum dare.“

Model sociální komunikace

Komunikace v organizaci



prvky komunikace

o komunikátor (osoba) o vnímání a interpretace o zakódování o sdělení o kanál (médium) o dekódování o příjemce o zpětná vazba o šum

Komunikace v organizaci

 Formy komunikace:  verbální (písemná, ústní)  neverbální (řeč těla)  Komunikační kanály

:

  formální (oficiální) neformální (neoficiální)

Komunikace v organizaci



Směry komunikace:

sestupná, vzestupná, horizontální a diagonální

Komunikace v organizaci

 dvě stránky zpětnovazební komunikace

Komunikace v organizaci

Efektivní zpětná vazba: Neefektivní zpětná vazba:

Chce pomoci Poškozuje, pokořuje Určitá a přesná Všeobecná Popisná Soudící Užitečná Nepřiměřená Aktuální Neaktuální Není nutno obrany Obranné postoje Jasná Nesrozumitelná Ověřená a relevantní Nepřesná

Komunikace v organizaci



Manažerské role

• • • informační rozhodovací interpersonální

Komunikace v organizaci



Vedení pracovní skupiny

• interakce • • existence společných cílů vědomí soudržnosti a přináležitosti ke skupině • • • • organizovanost společné hodnoty skupinová disciplína četnost sociálních kontaktů

Komunikace v manažerských funkcích



řízení jako proces

Stadia cyklu řízení:

Informace Rozhodování Ovlivňování Kontrola

Fáze procesu řízení

plánování organizování operativní řízení I I I R O R O R O K K K

časové hledisko

Komunikace v manažerských funkcích

zpětná vazba Nechrá něná poloha

Známé

Aréna

Neznámé

Fasáda

Známé nám

Hluchý prostor Neznámo

Neznámé nám Známé ostatním Neznámé ostatním

Komunikace jako konkurenční výhoda

 

Efektivní komunikace

: • přímost • • • respekt společná odpovědnost cílovost

Komunikační dovednosti

: • • • dovednosti receptivní dovednosti expresivní komunikační hry

Komunikace jako konkurenční výhoda



receptivní dovednosti

   pozorování naslouchání empatie 

expresivní dovednosti

   dotazování popisování přijímání závěrů

Komunikace jako konkurenční výhoda

 

komunikační hry zdroje komunikace:

„Je to moje povinnost.“ „Obchodník s deštěm.“ „Záchranný kruh.“ „Detektiv.“

komunikační hry příjemce informace:

„Raněná laň.“ „Nová vůně.“ „Protiútok.“ „Hledání spojenců.“