Transcript Řízení projektů

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
Literatura:
Drahoslav Dvořák: Řízení projektů
Milton D. Rosenau: Řízení projektů
Lenka Kolajová: Týmová spolupráce
1
PROGRAM
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Úvod
Definice projektu, projektový přístup k řízení
Typy projektů
Příprava a ověřování projektu
Základy organizace projektu
Definice projektových cílů
Plánování projektu
Řízení projektu je především řízení lidí
Organizace a řízení projektu
Závěr semináře
2
Definice projektu,
projektový přístup k řízení.
3
ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
Co je projekt?
LIDÉ VYTVÁŘEJÍ TÝMY PRO DOSAŽENÍ CÍLŮ, KTERÝCH NEBYLI
SCHOPNI DOSÁHNOUT JAKO JEDNOTLIVCI.
PROJEKT (PROJECT)
= proces plánování, organizování a
řízení úkolů a zdrojů sloužící k
dosažení určitého cíle, obvykle s
omezenými zdroji
Je definován:
• Jasně stanovenými konkrétními cíli
• Strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů
• Stanovenými termíny zahájení a ukončení
• Omezenými zdroji a náklady
• Specifikací přínosů jeho realizace
• Úsilím týmu zaměřeného k dosažení cíle
PROJEKT NENÍ OPAKUJÍCÍ SE ČINNOST
4
IDENTIFIKUJETE VŠECHNY TŘI STRATEGICKÉ PRVKY
STAV
PROJEKT
CÍL
Jak a kudy?
Kam?
Odkud?
5
ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
Kdy přistoupit k řešení úkolu metodou projektu?
JEDINEČNOST A ROZSÁHLOST
úkol je charakteristický rozsáhlým, unikátním a jedinečným souborem mnoha
činností, prvků a podmínek postupu
RŮZNORODOST
Úkol vyžaduje sjednocené úsilí a dovedností mnoha subjektů z různých
profesních oblastí lidského konání
KOMPLEXNOST A SLOŽITOST
Pro úkol je charakteristické množství vazeb dílčích činností a prvků
OMEZENÉ ZDROJE
K řešení úkolu máme omezené zdroje – čas, materiální, lidské a finanční zdroje,
při respektování kvality výstupů
NADPRŮMĚRNÉ RIZIKO
Dosažení úkolu je provázeno nadprůměrným rizikem, stejně jako pokud by
nebyl řešen vůbec
6
Typy projektů.
7
MÁME RŮZNÉ TYPY PROJEKTŮ




Podle zaměření
 investiční
 rozvoj výrobků (výzkumné)
 zavádění změn
Podle velikosti (rozsahem, složitostí, riziky)
 velké
 střední
 malé
Podle účasti řešitelů
 útvarové
 podnikové
 mezipodnikové (např. zákazníka, výzkumného ústavu,
vysoké školy, externí společnosti aj.)
Podle zdrojů financování
 výhradně z vlastních zdrojů
 spolufinancování jiného podnikatelského subjektu
 spolu s dotací (státní, strukturální fondy EU apod.)
8
CO MŮŽE FIRMĚ PŘINÉST PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ?





Zvýšení jistoty dosahování firemních cílů
(Snížení pravděpodobnosti neúspěchu)
Snížení nákladů na firemní akce
Zkrácení termínů firemních akcí
Úsporu vynaložené námahy
Získání dotací
9
Příprava a ověřování projektu
10
ŽIVOTNÍ FÁZE PROJEKTU (skupiny fází)
Předprojektové studie
Projektová fáze
Poprojektová fáze
11
Projektová šablona
PŘEDPROJEKTOVÁ STUDIE
studie
odpovídá na otázky
 Je vhodná příležitost v zamýšlené době
iniciovat plánovaný projekt?
PŘÍLEŽITOSTI
 Je možné dosáhnout cíle jinou, výhodnější
cestou?
 Jakým způsobem umíme cíle dosáhnout?
 Je cíl reálný?
PROVEDITELNOSTI
 V jakém čase, s jakými náklady a zdroji ho
můžeme dosáhnout?
 Jaké budou zdroje financování?
INVESTIČNÍ
 Jakými přínosy uhradíme požadované náklady?
12
PĚT ETAP PROJEKTU
5. UKONČENÍ
ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“
4. SLEDOVÁNÍ
kontrola stavu a postupu projektových prací,
včasná korekce
3. VEDENÍ
vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu
splnění projektových cílů
2. PLÁNOVÁNÍ
naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“
1. DEFINOVÁNÍ
definování projektových cílů
13
Definice projektových cílů
1. DEFINOVÁNÍ
definování projektových cílů
TROJIMPERATIV V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
 Termíny lze zkrátit,
jestliže vyšší rozpočet
umožní využít efektivněji
zdroje
 Technická dokonalost
obvykle ohrožuje
dodržení termínů
 Časový plán se musí
změnit, když se mění
specifikace provedení
 Upřesněte nejasné požadavky
Specifikace
provedení
 Nepřistupujte na nižší
náklady, pokud nedojde k
úpravě plánu nebo snížení
požadavků na provedení
 Finanční požadavky se
požadují na plán jako celek
TROJIMPERATIV
v řízení projektu
Časový plán
Finanční rozpočet
KAŽDÁ PODMÍNKA TROJIMPERATIVU JE DŮLEŽITÁ
15
POŽADAVKY NA DEFINOVÁNÍ CÍLŮ - SMART
Úkol: napište na kartičku jeden cíl
Otázka: Co je to cíl?
„MYŠLENÍM PŘEDJÍMANÝ VÝSLEDEK“ (Knöchl)
Jaké požadavky musí „cíl“ splňovat, aby byl cílem?
S
specifikovaný
(přesně vymezen, věcně, podmínkami)
meřitelný(parametrizován, způsob měření, hodnocení
M
dosažení stavu)
A
akceptovatelný(akceptace zadání a cílů, přijatelnost,
kvalifikace…)
R
realizovatelný
(je reálné cíle v parametrech, čase,
podmínkách dosáhnout)
T
termínovaný (časově vymezen, časově sledovatelný)
(i)
integrovatelný (navazuje na ostatní cíle)
Ověřte Vámi uvedený cíl z pohledu splnění SMART
cíl
S
M
A
R
T
16
INICIALIZACE PROJEKTU
Vedení podniku (schvalovatel) rozhodne o tom proč a čeho se má
dosáhnout, v jakém plánovaném termínu a s jakými plánovanými
náklady. Tím dojde k inicializaci (spuštění) projektu. Obsahuje
kroky:
rozhodnutí na odpovídající úrovni o ustavení projektu
2. stanovení specifikace a cílů projektu
3. ustavení projektového týmu a jeho vedoucího
4. stanovení pravomocí a zodpovědnosti projektového týmu
5. schválení obsahu identifikační listiny projektu (ILP)
1.
17
ROZHODNOUT STRATEGICKÉ OTÁZKY
JE ÚKOLEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ FIRMY!
POZOR
změny v ILP musí opět
schválit vedení firmy
Výsledkem je:
 inicializace projektového
úkolu
 stanovení závazných cílů,
specifikace, očekávaných
výstupů, způsobu měření
jeho dosažení
 alokace zdrojů na řešení
projektu (finančních,
lidských, materiálních,
časových…)
 stanovení milníků (dílčích
kontrolních bodů)
 určení sponzora projektu
18
Projektová fáze
2. PLÁNOVÁNÍ
naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“
DÍLČÍ FÁZE PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU VYCHÁZEJÍ Z ILP A ZAHRNUJÍ:
FÁZE
OBSAH
KROKY
VÝSTUP
ANALÝZA
Které činnosti je
potřeba pro
realizaci cílů
naplánovat a
zajistit, jaké dílčí
náklady a čas tyto
činnosti vyžadují.
• vytvoření hierarchického
seznamu potřebných činností
• ohodnocení seznamu a doplnění
plánovaného času, nákladů a
zdrojů
• ověření správnosti
• hierarchický seznamu potřebných
činností
SYNTÉZA
V jakém pořadí je
nutno jednotlivé
činnosti provádět
• sestavení síťového grafu (resp.
Ganttova diagramu) na základě
podmíněných závislostí
jednotlivých činností
• harmonogram (síťový graf, Ganttův
diagram)
• kritická cesta
• přehled časových rezerv
• časový průběh nákladů
• průběh čerpání zdrojů
OPTIMALIZACE
Snaha o zkrácení
trvání projektu a
snížení nákladů
• zjištění případného rozporu mezi Schválení zpracovaného návrhu
ILP a vypočtenými skutečnostmi projektu na odpovídající úrovni
• rekce na zjištěné rozpory (úprava
ILP, přehodnocení analýzy a
syntézy, zastavení projektu)
KONKRETIZACE A
PROJEDNÁVÁNÍ
• projednání a
podepsání smluv
na zajištění
činností
• posouzení rizik
• projednání smluv (případné
úpravy)
• posouzení rizik (identifikace,
kvantifikace, opatření ke snížení)
• sestavení kritických faktorů
podporující úspěch projektu
• uzavřené platné smlouvy
• analýza rizik s návrhy na opatření k
jejich snížení
• kritické faktory úspěchu projektu
• kompletní schválená dokumentace
20
projektu
Metody projektového řízení
Metoda = Účelně sestavený a popsaný
seznam kroků a činností, jak postupovat při
řešení určité třídy problémů
HIERARCHICKÁ STRUKTURA ČINNOSTÍ
Je základem pro logické a hierarchické identifikování a propojení
činností k zajištění cílů projektu. Na jejím základě se
vypracovávají síťové grafy nebo Ganttův diagram.
Příklad :
činnost
plánovaná
doba trvání
1.1. činnost A.1
1.2. činnost A.2
3d
1d
3 000,- ext. služba
1.3. činnost A.3
1t
10000,-
2.1. činnost B.1
1t
konstrukce
2.2. činnost B.2
2d
technologie Ing. Vymětal
3.1. činnost C.1
1m
plánované
náklady
plánované
zdroje
poznámka
(návaznost,
odpovědnost)
Ing. Gála
20 000,- ext. služba
22
KDY VYSTAČÍME S JEDNODUCHÝM SEZNAMEM KONCOVÝCH
TERMÍNŮ? KDY UŽ NEVYSTAČÍME?
Kontrolní termíny
Úkol 1
24. 05.
Úkol 2
13. 06.
Úkol 3
05. 08.
Úkol 4
31. 12.
Kontrolní termíny
úkol
zahájení
Úkol 1
24. 05.
Úkol 2
13. 06.
Úkol 3
05. 08.
Úkol 4
06. 07.
Kontrolní termíny
Kontrolní termíny
Úkol 1
24. 05.
Úkol 2
Úkol 3
Úkol 4
Úkol 5
Úkol 6
Úkol 7
Úkol n
Co když jich je 256
13. 06.
05. 08.
31. 12.
13. 07
10. 10.
13. 09.
15. 06.
31. 12.
úkol
ukončení
17. 09.
15. 17.
07. 12.
31. 12.
zahájení
Úkol 1
Úkol 2
Úkol 3
Úkol 4
Úkol 5
Úkol 6
Úkol 7
Úkol n
Co když jich je 1 256
24. 05.
13. 06.
05. 08.
06. 07.
13. 07.
10. 10.
13. 09.
15. 06.
01. 05.
ukončení
17. 09.
15. 07.
07. 12.
31. 12.
13.. 08.
15. 12.
27. 11.
20. 08.
31. 12.
23
NÁVRH PANA GANTTA
Řez (k datu 17. 8.):
– přehled o zahájení / ukončení činností
– stupeň dokončení činností v % (činnost A.3 –
80%)
Činnost
A.1
A.2
A.3
A.4
30. 4.
31. 5.
30. 6.
31. 7.
31. 8.
30. 9.
Časová osa
31. 10.
30. 11.
31.12.
KDY NEVYSTAČÍME S GANTTOVÝMI DIAGRAMY?




Když potřebujeme znát výslovně možné návaznosti
činností
Když musíme mít přehled, které činnosti
rozhodujícím způsobem ovlivňují délku projektu
Když kromě hlediska času chceme přidat hledisko
nákladů a zdrojů
Když činností budou stovky a tisíce
25
SÍŤOVÁ ANALÝZA (NET ANALYSIS)





Je založena na teorii grafů
Umožňuje provést časovou analýzu a zjistit kritickou
cestu a časové rezervy
Umožňuje provést nákladovou analýzu
Umožňuje provést zdrojovou analýzu
Lze ji použít pro plánování projektu i sledování
plnění projektu při jeho implementaci
26
UZLOVĚ ORIENTOVANÉ GRAFY
Hrany představují
označení posloupnosti
činností
B
23
A
Uzly představují činnosti
„D“ - činnost
„4“ - čas (např. počet dnů)
D
4
E
2
C
10
G
3
F
10
11
H
7
Milník
 kontrolní bod
 je pro něj definován
„trojimperativ“
27
RIZIKA PROJEKTU
CÍLEM PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ JE ÚSPĚŠNÝ PROJEKT!
Proto si musí projektový
tým položit otázky:


Co může ohrozit náš
projekt?
Co můžeme udělat pro
zvýšení
pravděpodobnosti
úspěchu našeho
projektu?
Na projekt působí, zejména
z jeho okolí, řada
nepříznivých jevů!
Účelem řízení rizik projektu je v předstihu poznat zdroje
možného ohrožení projektu (hrozby), promyslet následky
(scénáře) a připravit opatření, která by vedla ke snížení
možných dopadů do projektu na přijatelnou hodnotu
29
HROZBA
 Nebezpečí, které projektu hrozí, a které je potřeba brát v úvahu
 Je příčinou důsledků ohrožujících projekt
SCÉNÁŘ
 Děj, který předpokládáme v projektu jako následek výskytu
hrozby
 Určení nakolik může hrozba projekt ohrozit
PRAVDĚPODOBNOST SCÉNÁŘE
 Určujeme souhrnnou pravděpodobnost hrozby a scénáře např.
pravděpodobnost úderu blesku a pravděpodobnost požáru a
jeho dopad
30
DRUHY RIZIK OHRUŽUJÍCÍ PROJEKTY
(členění podle charakteru)






Rizika obchodní
Rizika technicko-organizační
Rizika personální
Rizika finanční
Rizika obchodní (odběratelsko-dodavatelská)
Rizika vyšší moci („vis major“)
31
RIPRAN
(Risk Project Analysis)
Tři kroky:
 Identifikace rizika (seznam dvojic: hrozba-scénář)-Risk
Identification
 Kvantifikace rizika (doplnění na pětici o: pravděpodobnost,
dopad a hodnotu rizika) - Risk Quantification
 Řízení rizika (sestavení návrhů opatření pro snížení rizika,
nebo jeho dopadů) - Risk Control
32
ANALÝZA RIZIK PROJEKTU
#
hrozba
1
nekvalitní dodávka
2
odchod klíčového
pracovníka
scénář
pravděpo- dopad hodnota
dobnost
rizika
- nedodržení
termínu
0,2 (20% ) 30 000,- 6 000,- reklamace
kvality
- ztráta znalostí
VP
VVD
VVHR
- náklady na
zaškolení
33
DALŠÍ MOŽNOSTÍ JE VYTVOŘIT HODNOTY PRO STANOVENÍ:



velikosti pravděpodobnosti
velikosti dopadu na projekt
velikosti hodnoty rizika
Tabulka pravděpodobnosti
VVP – velmi vysoká
VP – vysoká
SP – střední
MP – malá
VMP – velmi malá
pravděpodobnost
největší riziko
Tabulka dopadu
VVD – velmi vysoký
VD – vysoký
SD – střední dopad
MD – malý
VMD – velmi malý
VVP.
C
B
B
A
A
Tabulka hodnoty rizika
VP
D
C
B
B
A
SP
D
D
C
B
B
MP
E
D
D
C
B
VMP.
E
E
D
D
C
A – VVHR – velmi vysoká hodnota rizika
B – VHR – vysoká hodnota rizika
C – SHR – střední hodnota rizika
D – MHR – malá hodnota rizika
E – VMHR – velmi malá hodnota rizika
VMD
MD
SD
VD
nejmenší riziko
dopad
VVD
hranice akceptovatelného rizika
34
OPATŘENÍ KE SNÍŽENÍ RIZIKA
CO UDĚLÁME, ABYCHOM RIZIKO SNÍŽILI?
Nalezení opatření vyžaduje velkou tvůrčí invenci, proto není
jednoduché podpořit tuto fázi triviálními radami !!!
Typová opatření ke snížení rizika.
 Alternativní řešení
 Likvidace zdroje hrozby
 Ochrana před hrozbou
 Modifikace scénáře
 Mobilizace rezerv
 Snížení pravděpodobnosti výskytu scénáře
 Snížení velikosti škody
 Přenesení rizika
 Rozdělení rizika
35
Projektový tým a jeho
vedení
3. VEDENÍ
vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění
projektových cílů
ÚLOHA LINIOVÉHO A PROJEKTOVÉHO MANAŽERA
LINIOVÝ MANAŽER
Výběr problému
 Vize cílů (definice)
 Zadání (komu, kdy)
 Stanovení podmínek
 Finanční
 Časové
 Organizační
 Kriteria hodnocení

START
PROJEKTOVÝ MANAŽER
 Vypracování
projektu
 Prezentace projektu
 Sestavení a vedení
projektového týmu
 Realizace
 Vyhodnocení
 Předkládání reportů,
upozorňování na
rizika
LINIOVÝ MANAŽER
 V průběhu podpora a
vytváření podmínek
 Řešení kritických
situací
 Posouzení splnění
cílů
 Další vize
37
SEBEIDENTIFIKACE TÝMU
Před zahájením činnosti projektového týmu (na prvním setkání, je
dobré si uvědomit a pojmenovat základní předpoklady sebeurčení
týmu. To předpokládá hledat odpovědi na následující otázky:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kdo jsme?
Kde jsme?
Kam jdeme?
Kudy a jak se tam chceme dostat?
Co se od nás očekává?
Jakou podporu máme?
Několik jsme efektivní?
Jaké uznání jsme získali?
38
CHARAKTERISTIKA TÝMU
Čím se liší tým od skupiny?
Výhody týmové práce
Tým charakterizuje:
Společný účel
Charakteristika
účasti
Komunikace v
týmu
Tým víc ví.
Tým podněcuje.
Soudržnost
Společná
minulost
Atmosféra
Skupinové normy
Tým vyrovnává.
Struktura a
organizace
39
ROLE V TÝMU (PODLE BELBINA)
VYHLEDÁVAČI ZDROJŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ
INOVÁTOŘI
KOORDINÁTOŘI
TÝMOVÍ PRACOVNÍCI
FORMOVAČI
REALIZÁTOŘI
DOTAHOVAČI
VYHODNOCOVAČI:
SPECIALISTÉ
40
MANAŽER PROJEKTU (vedoucí projektového týmu)
Charakteristika MP?
Funkce MP MP zodpovídá za:
Plánovač
• zodpovídá za tvorbu a implementaci realizačních plánů (časové
plány,plány zdrojů a nákladů,…)
• zná metody řízení projektu
Organizátor • rozděluje práci v týmu, dělá instruktáž pracovníků, deleguje
pravomoci, vytváří podmínky pro práci
• předvídá vznik problémů a zodpovídá za návrhy na jejich řešení
Vedoucí
• zodpovídá za výběr členů týmu a jejich motivaci
• vyřizování pracovních nároků a problémů členů týmu
• poskytuje informace o průběhu a realizaci projektu
Koordinátor • vytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení
Vyjednavač
Kontrolor
• formulování požadavků a vyjednávání o nich (diplomaticky řeší
kontroverzní situace, vyjednává podmínky pro úspěch projektu,…)
• zjišťování odchylek od plánu, včetně návrhů nápravných opatření
a jejich realizace
• sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich
vyhodnocování vzhledem k danému rozpočtu
41
NĚKTERÉ TVŮRČÍ METODY TÝMOVÉ PRÁCE





BRAINSTORMING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení)
BRAINWRITING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení)
RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných
souvislostí)
METAPLÁN (určen k třídění a výběru vhodných řešení)
DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek,
konsensu a řešení)
42
Sledování stavu a postupu prací
4. SLEDOVÁNÍ
kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce
IMPLEMENTACE PROJEKTU
Obsah: provádění jednotlivých činností a řešení
odchylek od plánovaných termínů, nákladů a
specifikace projektu
Kroky:
 shromáždění informací o skutečném stavu činností a
kontrola plnění úkolů
 vyhodnocení odchylek kontrolou plánu
 vyhodnocení stability cílů a plánu cesty k cíli
 rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změn
 zpracování návrhů na řešení odchylek
44
Implementace projektu
 případné úpravy plánu zbývajících činností
kontrola platnosti rizik
 zpracování dalšího výhledu vývoje projektu
 vypracování informačních zpráv pro vedení (REPORT)
 zpracování operativních úkolů
Výstupy:
 stav projektu – zjištěné odchylky
 návrhy na opatření – nové úkoly
 předpověď vývoje projektu
 aktuální zpráva (REPORT)

45
Ukončení projektu
5. UKONČENÍ
ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“
UKONČENÍ PROJEKTU
Obsah: kontrola úspěšnosti dosažení cílů, ukončení financování projektu,
vypořádání všech závazků a poděkování členům týmu
Kroky:
 vyhodnocení dosažených cílů projektu (trojimperativ)
 ukončení financování projektu
 uzavření účetních kont
 likvidace nevyčerpaných zásob
 převod nevyčerpaných finančních prostředků
 zpracování závěrečné zprávy
 projednání závěrečné zprávy a podpis protokolu
 archivace příslušných dokladů a podkladů o průběhu projektu
 poděkování členům projektového týmu
Výstupy:
 protokol o ukončení projektu
 závěrečná zpráva
 archiválie
47
POPROJEKTOVÁ FÁZE
Obsah: rozbor průběhu projektu, rozbor chyb v průběhu projektu, doporučení a
opatření pro další projekty
Kroky:
 Vyhodnocení správnosti termínových odhadů
 Vyhodnocení správnosti odhadů nákladů
 Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů
 Vyhodnocení postupu návrhu projektu
 Vyhodnocení postupu při řízení projektu
 Vyhodnocení práce projektového týmu
 Vyhodnocení hrozeb a scénářů
48
POPROJEKTOVÁ FÁZE
Vyhodnocení
jednotlivých subdodavatelů
 Vyhodnocení odhadu rizika
 Vyhodnocení opatření pro snížení rizika
 Různá další doporučení pro následující projekty (návrhy na zlepšení
procesů, souvisejících s návrhem a implementací projektu)
 Analyzovali jsme všechny důležité problémy
 Vyvodili jsme ze zjištěných skutečností potřebné závěry a opatření
Výsledek:
Post implementační analýza (zpráva)
 Soubor doporučení a opatření pro zlepšení následujících projektů
 Aktualizace souborů dat pro další, následující projekty
49