Transcript Management požadavků

Řízení projektů I, II
3.část
Ing. Jaroslava Tománková, Ph.D.
[email protected]
[email protected]
Řídící procesy PM
Základní:
 Management záměru /strategie a cíle projektu
 Plánování času, zdrojů, nákladů a financování,
 Projektový controlling (Operativní řízení)
Podpůrné:
 Management lidských zdrojů /organizační uspořádání
 Management změn
 Management kvality
 Management rizika
 Management komunikace
 Management obstarávání a smluvních vztahů
(Procurement)
Obsah
 Management rizika
 Management kvality
 Management obstarávání a smluvních vztahů
(Procurement)
 Management lidských zdrojů
 Management komunikace
 Implementace PM
 Ukončení a vyhodnocení projektu
 Řízení projektu a lidé
Management rizik
•
•
•
Základní pojmy
Analýza rizik
Metody analýzy rizik
–
–
kvantitativní
kvalitativní
Jistota a nejistota
Stupeň
Událost
Následek
Pravděpodobnost
výsledku
Jistota
Termín odevzdání BP je 5.
června
známý
1
Nejistota 1
Při vrhu hrací kostkou padne
„právě“ 1
známý
Je přesně známa
Nejistota 2
Budu okraden v čítárně
filozofické fakulty
známý
Dá se odhadnout
analyticky
Nejistota 3
Během zbytkové životnosti
budovy bude její střecha
stržena vichřicí
Dá se
odhadnout
Dá se odhadnout
empiricky
Neurčitost
Během příštích deseti let přijde
další pětisetletá povodeň
Nedá se
odhadnout
Nedá se odhadnout
Riziko
 Možnost výskytu (likehood), pravděpodobnost
(probability), že nejistá událost nastane
 Velikost účinku (effect), důsledek (consequence),
dopad (impact) na cíle projektu
 Pouze záporný = čisté riziko (požár, nehoda)
 Záporný i kladný = spekulativní riziko
 Nejistý jev (riziko)
 Příležitost – pozitivní účinek nejistoty na projekt
 Hrozba – negativní účinek nejistoty na projekt
Nebezpečí (hrozba)
• Reálná hrozba poškození vyšetřovaného
objektu nebo procesu
• Scénář nebezpečí –způsob realizace nebezpečí
Nebezpečí
(hrozba)
Uklouznu na
vozovce
Scénář
Narazím do
sloupu
Omdlím….
Upadnu, zlomím si
zápěstí….
Následky realizace
nebezpečí (dopad)
•Mám poškozený oblek
•Jsem zraněn a
vyřazen z práce
•Možné finanční
problémy
Riziko
Různé pojetí
Pravděpodobnost vzniku újmy
Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení
Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků
Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od
výsledku očekávaného
 Možnost, že specifická hrozba využije specifickou
zranitelnost systému
 Možná nejistá událost nebo nepříznivá situace, která může
mít záporný nebo kladný účinek na cíle projektu
 Účinek nejistoty na dosažení cílů projektu – ČSN ISO
31000:2009 Management rizik – principy a směrnice




Řízení rizik na projektu
Pojmy
 Hrozba
 Scénář
 Pravděpodobnost
 Dopad (škoda, újma)
 Riziko (pravděpodobnost x dopad)
Riziko Příklad
 Projekt má 60% pravděpodobnost dosažení zisku
2 000 tis. Kč a 40% pravděpodobnost ztráty 1 000
tis. Kč. Jaká je peněžní hodnota projektu?
 Jaké je realizační riziko projektu rekonstrukce
chodníku, jestliže vzhledem k nepříznivému
ročnímu období hrozí s pravděpodobností 20%
zpoždění předání stavby o 4 dny. Smluvní pokuta
ve smlouvě o dílo je 10 000 Kč/den.
Řízení rizik na projektu
 Identifikace rizik
 Analýza rizik
 Hodnocení rizik
– metody kvalitativní
– metody kvantitativní
 Ošetření rizik (Odezva na riziko)
–
–
–
–
–
zamezení
omezení
přenos
akceptování
pojištění
 Průběžný monitoring a kontrola
Řízení rizik na projektu
 Proces managementu rizik podle ČSN ISO 31000:2009
5.3 Stanovení kontextu
5.2
Komunikace
a
konzultace
5.4 Posuzování rizik
5.4.2 Identifikace rizik
5.4.3 Analýza rizik
5.4.4 Hodnocení rizik
5.5 Ošetření rizik
5.6
Monitorování
a
přezkoumávání
Identifikace rizik
Druhy rizik podle fáze projektu:




Rizika přípravné fáze
Projektová rizika
Realizační rizika
Provozní rizika
Druhy rizik podle jejich ovlivnitelnosti:
 Rizika ovlivnitelná
 Rizika neovlivnitelná
Druhy rizik podle systematičnosti:
 Rizika systematická
 Rizika nesystematická
Identifikace rizik
Druhy rizik podle věcné náplně:
 Obchodní
 Technická
 Personální
 Finanční
 Ekologická
 Bezpečnosti práce
 Morální (poškození image)
 „Vis maior“ (vyšší moc) aj.
Metody analýzy rizik
 analýza rizik produktu projektu
 CRAMM, HACCP, FMEA
 analýza rizik managementu projektu






Bodovací metoda s mapou rizik
RIPRAN (Risk Project Analysis)
Rozhodovací stromy,
Citlivostní analýza
FRAP (Facility Risk Analysis Process)
aj.
Metody analýzy rizik
Analýza rizik – proces definování hrozeb,
pravděpodobností jejich uskutečnění a dopadů na aktiva,
tedy stanovení rizik a jejich závažnosti.
 Kvalitativní metody:




Vyjádření rizik v určitém rozsahu (např. obodována)
Jednodušší a rychlejší; více subjektivní
Přináší problémy v oblasti zvládání rizik
např. Metoda účelových interview (Delphi)
 Kvantitativní metody:
 Matematický výpočet rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího
dopadu
 Vyjádření dopadu obvykle ve finančních jednotkách (tis. Kč)
 např. CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Methodology)
Metody řízení rizik
 Kvalitativní metody











Brainstorming
Analýza předpokladů
Pohovory
Metoda účelových interview (Delphi)
Studie ohrožení a provozuschopnosti (HAZOP)
Kritická analýza možných vad a jejich příčin (FMEA /
FMECA)
Kontrolní seznamy
Registry rizik
Mapování rizika
Matice pravděpodobnost – dopad, matice rizik
Analýza stromu poruchových stavů
Metody řízení rizik
 Kvantitativní metody










Analýza stromu událostí
Rozhodovací stromy
Simulace (Monte Carlo)
Analýza citlivosti
Souřadnicová analýza Pravděpodobnost – Dopad
Markovova analýza
Metoda PERT
Analýza scénářů (identifikace rizik)
Analýza nákladů a přínosů (Cost/benefit analysis)
Multikriteriální rozhodování
Matice rizik
Maticové ohodnocení rizik ohrožujících posuzovaný projekt:
Pravděpodobnost výskytu
rizika p
1,0
Koeficient dopadu rizika na
projekt:
e=w*p
0,8
0,6
6
0,4
e koeficient dopadu rizika na
projekt
w expertně stanovená váha
rizika
p expertně odhadnutá
pravděpodobnost rizika
4
9
8
5
3
7
0,2
1
2
0,0
2
8
6
4
Váha rizika w
10
Rizika zcela zanedbatelná
Rizika nízkého stupně ohrožení projektu
Rizika středního stupně ohrožení projektu
Rizika nejvyššího stupně ohrožení projektu
Metoda RIPRAN
Fáze metody







Příprava analýzy
Identifikace nebezpečí
Kvantifikace rizik
Snižování rizik
Souhrnné zhodnocení rizik.
metoda nezahrnuje monitorování rizik
1. a 5. krok jsou ryze organizační – startují a ukončují analýzu.
Metoda RIPRAN
Šablona metody








Pořad. číslo rizika
Hrozba
Scénář
Pravděpodobnost
Dopad
Hodnota rizika
Opatření
Nová hodnota rizika
Pozn.: kompletní soubor vyplněných šablon tvoří tzv. „katalog rizik“.
Vyhodnocení pracovních rizik
Rozhodovací strom
Příklad
• Podnik „STROM“ vlastní technologii a
potřebuje se rozhodnout zda
– Technologii zlepšit a využít pro další výrobu
nebo prodat
– Případně nebude technologie zlepšena a
bude dále využívána pro další výrobu nebo
prodána
• Zakreslete rozhodovací strom dle zadání a
určete optimální frekvenci rozhodnutí
Příklad
Náklady vývoje zlepšení technologie
6mil. Kč
Pravděpodobnost úspěchu zlepšení
60%
Výroba na základě úspěšného vývoje přinese čistou
současnou hodnotu NPV
- s pravděpodobností
V případě neúspěšného vývoje
40mil Kč
85%
-10mil Kč
Pozn.
• Úspěch znázorněte na větev V2 a neúspěch na větev V3
• Větev V2 ukončete uzlem R1, ve kterém dochází k rozhodnutí o vlastní výrobě
(V4) nebo o prodeji technologie (V5)
• Neúspěch vývoje ukončete uzlem R2
Co zatím víme:
Rozhodovací úroveň I.
Stav
Rozhodovací úroveň II.
Stav
Optim.
V4
R1
úspěch
V2
prodej
0,6
vývoj
R0
V3
neúspěch
0,4
výroba
R2
V5
Pesim.
NPV=40mil kč
0,85
NPV= -10mil Kč
0,15
Příklad - pokračování
V případě zdokonalení a následného
prodeje předpokládaný čistý výnos
Neúspěšný vývoj a pokračování výroby
S pravděpodobností 70% bude NPV
S pravděpodobností 30% bude NPV
V případě prodeje licence (V7) NPV
• Zdokonalení a následný prodej větev V5
• Neúspěch rozhodovací uzel R2 a:
– V případě výroby V6
– V případě prodeje V7
30mil. Kč
20mil Kč
- 20 mil Kč
13mil Kč
Pokračujeme:
Rozhodovací úroveň I.
Stav
Rozhodovací úroveň II.
Stav
Optim.
V4
R1
úspěch
V2
výroba
prodej
0,6
Pesim.
V5
Optim.
vývoj
výroba
V3
neúspěch
0,4
R2
V6
prodej
R0
V7
Pesim.
NPV=40mil kč
0,85
NPV= -10mil Kč
0,15
NPV= 30mil Kč
NPV= 20mil Kč
0,7
NPV= -20mil Kč
0,3
NPV= 13mil Kč
Příklad - pokračování
Alternativa bez vývoje technologie
Pokračující výroba (V9) úspěch s
pravděpodobností 75%
26mil Kč
Pokračující výroba (V9) neúspěch
-14mil Kč
Prodej (V10)
20mil Kč
Dokončíme
Výpočet
Rozhodovací úroveň I.
Stav
Rozhodovací úroveň II.
Stav
SHA=32,5
Optim.
A
V4
R1
SHD=24,7
úspěch
V2
neúspěch
0,4
V1
R0
R2
výroba
R3
SH=20
B
Pesim.
V7
SHC=10
Bez vývoje
Optim.
V6
prodej
V8
V5
výroba
V3
V9
prodej
NPV= -10mil Kč
0,15
NPV= 30mil Kč
SHB=8
D
vývoj
Pesim.
výroba
prodej
0,6
NPV=40mil kč
0,85
V10
Optim.
C
Pesim.
NPV= 20mil Kč
0,7
NPV= -20mil Kč
0,3
NPV= 13mil Kč
NPV= 26mil Kč
0,75
NPV= -14mil Kč
0,25
NPV= 20mil Kč
Prorozhodovací
Na
rozhodovací
nalezení optimální
úrovniIsekvence
II
v uzlu
je nutné
Na
úrovni
v uzlu
R0rozhodnutí
ve prospěch
vývojenalézt optimální
rozhodnutí
na
obou
rozhodovacích
úrovních
R1
v prospěch
výroby
(V4) SH=32,5mil
Střední
Střední
Středníhodnota
hodnota
hodnota
NPV
NPV
NPV
pro
pro
prouzel
uzel
uzelD:
C:
B:
A:SH
SH
SH
SH
=26*0,75+
=32,5*0,6+
=20*0,7+
=40*0,85+
(-20*0,3)=8mil
(-14*0,25)=16mil
13*0,4=24,7mil
(-10*0,15)=32,5mil
KčKč
Kč Kč
Kč
CCB
A
(V1)
SH=24,7mil
Kč>
(V8)
SH=20mil
Kč
R2 ve prospěch prodeje licence
(V7) SH=13mil Kč
R3 ve prospěch prodeje
(V10) SH=20mil Kč
Příklad - závěr
 Optimální sekvence rozhodnutí je cesta
 V1 – V2 – V4 za podmínky že se podaří vývoj
technologie
 V případě, že se vývoj nepodaří je optimální
cesta - V1 – V3 – V7
 V rozhodovací úrovni I. je vždy volen vývoj – V1
 Pokud bude vývoj úspěšný je rozhodnutím II. stupně
výroba
 Pokud je vývoj neúspěšný je rozhodnutím II. Stupně
prodej
Rozhodovací stromy
Předpoklady řešení
 Disponibilita dat pro určení NPV včetně
kvantifikace pravděpodobnosti
 Data pro celou dobu životnosti investice
Citlivostní analýza
 zkoumá proměnlivé a nejisté předpoklady
investičního záměru a vliv jejich změn na určitý
výsledný ukazatel
 umožňuje kvantifikovat velikost změny
výsledků kriteriálních ukazatelů při 1%
změně rizikového faktoru
 umožňuje zjistit tzv. zlomovou hodnotu, resp.
odolnost akce vůči danému riziku.
– tj. maximální možnou procentní změnu rizikového
faktoru pro udržení efektivnosti projektu
Monitorování rizik





Sledování nastavených signálů TWS (Timely Warning
Systém) nebo očekávaných hrozeb/ scénářů)
Interní komunikace předem nastavenými kanály
Realizace připravených opatření
Průběžné testování a vyhodnocování příp. dalšího
nežádoucího vývoje
Realizace analýzy, návrhy opatření a jejich
implementace pro příp. nově zjištěná rizika.
Riziko Příklad
Určete výši rezervy pro náhlé případy pro projekt inovace
produktu. Máte k dispozici tyto závěry z analýzy:
 Je 30% pravděpodobnost zpoždění převzetí dílčích částí
produktu s náklady 90 000 Kč.
 Existuje 20% pravděpodobnost, že dodávka dílčích částí
bude o 100 000 Kč levnější a
 25% pravděpodobnost, že některé dílčí části do sebe
nebudou zapadat, což navýší náklady o 35 000 Kč.
 S 30% pravděpodobností bude montáž rychlejší, což
přinese úsporu 25 000 Kč.
 Chyby v projektu mohou způsobit škodu ve výši 50 000 Kč s
pravděpodobností 5%
Management kvality (jakosti)
•
•
Kvalita produktu projektu (výrobku)
Kvalita procesů projektu
Kvalita (Jakost)
• Jakost (kvalita)
– Soubor inherentních znaků produktu shodných s
požadavky (shoda se specifikací, s požadavky
technických předpisů norem, legislativou, shoda s
projektem apod.)
– Celkový souhrn vlastností a znaků výrobku nebo
služby, které mu/jí dávají schopnost uspokojovat
předem stanovené nebo předpokládané potřeby
• Systém řízení kvality (QMS)
– Systematická a trvalá činnost organizace vyvíjená
za účelem zajištění stálé jakosti svých produktů
Řízení kvality (jakosti) – QMS
Demingův okruh
1 P Plan
(naplánuj)
2 D Do
(vykonej)
3 C Check (kontroluj)
4 A Action (reaguj)
W.E. Deming (1900-1993)
Řízení kvality (QMS)
Základní normy řady ISO 9000
• ČSN EN ISO 9000:2006
Základní principy a slovník
• ČSN EN ISO 9001:2008
Systémy managementu kvality - požadavky
• ČSN EN ISO 9004:2001
Systémy managementu jakosti – směrnice pro
zlepšování výkonnosti
A
P
C
D
VIZE,
CÍL
8 zásad managementu kvality








Zaměření na zákazníka
Neustálé zlepšování
Vedení a řízení zaměstnanců
Zapojení zaměstnanců
Procesní přístup
Systémový přístup k managementu
Přístup k rozhodování zakládající se na faktech
Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy
Řízení kvality projektu
ČSN EN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti –
Směrnice pro management jakosti projektů
 Návod založen na 8 zásadách managementu
 Struktura kapitol stejná jako ISO 9001
 Odkazy na normy ISO 9000 a 9004
 Aplikace filosofie TQM
Řízení kvality projektu
ČSN EN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti –
Směrnice pro management jakosti projektů
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Předmět normy
Normativní odkazy
Termíny a definice
Systémy managementu jakosti v projektech
Odpovědnost managementu
Management zdrojů
Realizace produktu
Měření, analýza a zlepšování
Řízení kvality projektu
Zaměření na zákazníka
ISO 9001
organizace jsou závislé na svých
zákaznících a proto mají rozumět
současným a budoucím
potřebám zákazníků, mají plnit
jejich požadavky a snažit se
předjímat jejich očekávání
ISO 10006
jasné pochopení požadavků
cíle projektu mají brát v potaz potřeby
zákazníka
nastavená rovnováha mezi časem,
náklady, a kvalitou produktu se má
zvážit ve vztahu k uživatelským
požadavkům
uživatelské požadavky mají přednost
před požadavky ostatních
zainteresovaných stran (výjimkou jsou
zákony)
Komu je projekt určen?
 Určení „zákazníka“ projektu je součástí iniciace projektu
 Zákazník musí být „ promítnut“ do cílů projektu!
 Jsou případy, kdy je „zákazník“ projektu zřetelně
definován
 Jindy je „zákazník“ vymezen implicitně
 Mnohdy má projekt několik zákazníků
Spokojenost zákazníka
Měření a monitorování spokojenosti zákazníka –
součást QMS
cíl - předvídat budoucí potřeby zákazníka
Zdroje informací o spokojenosti zákazníka např.:
– komunikace se zákazníkem, dotazníky a průzkumy (objektivní
způsob zjištění míry spokojenosti)
– stížnosti zákazníka, počet reklamací (mělo by být pouze
doplňujícím údajem),
– ukazatelé odbytu, podíl na trhu (není dostatečná informace),
– shromažďování a analýza údajů na základě smlouvy,
– skupiny s určitým zaměřením,
– zprávy ze spotřebitelských organizací,
– zprávy v různých sdělovacích prostředcích, odvětvové a
průmyslové studie,
Spokojenost zákazníka
 Souhrn jeho pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a
vnímanou realitou trhu
– Míra spokojenosti zákazníka (MSZ) definuje rozdíl mezi požadavky
a reálnou hodnotou
– Určuje měřitelnou úroveň zákazníkova vnímání
 Vysoká míra MSZ je jednou ze záruk spokojenosti zákazníka a
jeho loajality
 Zákazníky lze členit podle spokojenost a loajality např. na
–
–
–
–
apoštoly
rukojmí
žoldáky
teroristy
Plán jakosti
 4.2.3 Plán jakosti pro projekt
 Systém managementu jakosti projektu má být
dokumentován a má být zahrnut v plánu jakosti
pro projekt nebo v něm má být citován.
 Plán jakosti má jasně identifikovat činnosti a
zdroje nezbytné pro dosažení cílů jakosti
projektu.
 Plán jakosti má být začleněn do plánu
managementu projektů přímo nebo odkazem

citace normy ISO 10006
Procesy ISO 10006
 Strategické procesy
 Procesy managementu vzájemných závislostí
 Procesy vztahující se









ke zdrojům
k pracovníkům
k záměru
k časovým lhůtám
k nákladům
ke komunikaci
k rizikům
k nakupování
ke zlepšování
Kvalita procesu
„FURPS+“ – dimenze „kvalitního“ procesu
 „F“ (functionality)
 „U“ (usability)
 „R“ (reliability)
 „P“ (performance)
 „S“ (supportability)
 „+“ and others
- funkčnost
- použitelnost/ upotřebitelnost
- spolehlivost
- výkonnost
- podpora výsledného cíle
- v případě spec. požadavků
Modely zralosti procesu
„ Capability Maturity Model“ (Carnegie Mellon Institute):
„1. úroveň“
„2. úroveň“
„3. úroveň“
„4. úroveň“
„5. úroveň“
- náhodné
- opakované, statisticky stabilní
- popsané a definované (odp. ISO 9000)
- řízené
- optimalizované
„Process Maturity Levels“ (Watts & Humphrey, 1989):
„1. úroveň“
„2. úroveň“
„3. úroveň“
„4. úroveň“
- výchozí/ zárodečné
- opakovatelné, statisticky stabilní
- definované
- řízené
Modely zralosti procesu
 Oba modely – původ v SW branži, ale aplikovatelné i na jiné obory
 Snadnost x obtížnost přechodu na CRM = přímá souvislost se
zralostí procesů mezi „customer-facing“ funkcemi.:
 „servis“, „řízení objednávek“ – svým charakterem = více procesně orientované
(měřitelné, kvantifikovatelné),
 „prodej“, „marketing“ – nedostatek přesně popsatelných procesů v důsledku nonmechanistického charakteru práce a individualistických přístupů (vždy převládaly spíše
„pocitové“ přístupy atp.), tudíž prostor pro zlepšování
 Firmy s procesy doposud ne v „opakovatelné“ fázi = nemožnost
implementovat CRM (Customer Relationship Management)
 Dále pak: zralost „systémů“, „motivační“, „klientů“ aj.
Náklady na
kvalitu
Model PAF
náklady na prevenci
(Prevention Costs)

náklady na hodnocení
(Appraisal Costs)

náklady na nedostatky
(Failure Costs)

Kvalitní projekt
 Splněny zadané cíle
 Ukončen v plánovaném termínu
 Dodržen plánovaný rozpočet
 Využity disponibilní zdroje
 Optimálně vynaloženo úsilí
 Nezaznamenány negativní vedlejší účinky.
Poučit se z každého
ukončeného projektu!
 Vyhodnocovat ukončené projekty
 Zpracovat návrhy na zlepšení stávajících procesů
 Zajistit realizaci schválených návrhů
Otázka
 V čí kompetenci je řízení kvality?
Procurement (obstarávání,
nakupování, zadávání zakázek)
•
•
•
Procurement system – Systém obstarávání
Contract management - Smluvní management
Claim management - Management požadavků
(pohledávek)
Obstarávání (Procurement)
• cíl
– splnění cíle projektu a
– uspokojení požadavků zákazníka
(formulovaných i očekávaných)
• podstata – nákupy dílčích produktů,
dílčí produkty (komodity): materiály, výrobky, služby ...
• obsah
– procesy v projektu nutné pro obstarávání
dílčích produktů – 5 pravidel logistiky,
– metody a postupy na podporu rozhodování
Procurement - procesy
VSTUPY
NÁSTROJE
TECHNIKY
VÝSTUPY
požadavky
Plánování nákupu
Plánování poptávek
Vyhledávání potenciálních
dodavatelů
Poptávání
Výběr dodavatelů
Správa smluvních vztahů
Ukončování smluvních
vztahů
dodávky
Procurement - procesy
•
1. Plánování nákupu
–
–
–
soupis komodit
odhad investic
strategie nákupu – metody
•
•
•
•
2. Plánování poptávek
–
–
–
•
specifikace komodit
specifikace možných dodavatelů a jejich kategorizace
analýza vlastní síly
poptávková (zadávací, tendrová, kontraktační) dokumentace
metody hodnocení – hodnotící kritéria
soupis komodit aktualizovaný 1 (objednávkové balíky)
3. Vyhledávání potenciálních dodavatelů
–
–
–
–
seznam dodavatelů
poptávková dokumentace
hodnotící kritéria aktualizovaná 1
soupis komodit aktualizovaný 2
Procurement – procesy
•
4. Poptávání
–
•
5. Výběr dodavatelů
–
–
•
hodnocení nabídek
uzavírání smluv
6. Správa smluvních vztahů
–
–
–
–
•
nabídky uchazečů (dodavatelů)
korespondence
sledování stavu plnění,
účetní dokumentace, archivace dokumentů
změny smluv
7. Ukončování smluvních vztahů
–
–
–
formalizace přijetí, plnění a uzavření smluv
finanční vypořádání
vyhodnocení smluvních vztahů (záznamy)
Plánování nákupu - metody
Komodity - Určení významu
• Paretova analýza (ABC analýza)
– pravidlo 80:20 – vyhledání komodit s největším vlivem
na projekt
– určení důležitých parametrů a vah – obvykle cena
bez/s rizikem (riziková analýza)
• roztřídění do kategorií - např. A až C
• Porovnávací matice komodit a rizik
– vliv komodity na projekt, např. podíl v celkových
nákladech,
– velikost rizik od dodavatelů
Určení významu komodit
riziko od
dodavatele
velké
malé
Matice Komodita - Riziko
Úzkoprofilové
Strategické
Nekritické
Pákové
malý
velký
vliv na projekt
Plán nákupu – metody
• Analýza vlastní síly („make or buy“)
– určení komodit
– určení strategického významu komodity
• např. - podle podílu nákladů na celku
- podle rizika (např. ABC analýza)
– stanovení strategie zajištění komodit (matice)
– určení měřitelných parametrů a kritérií pro hodnocení
– určení kompetence organizace v vůči nejlepšímu dodavateli v
oboru
• např. metoda bodová s vahami
–
–
–
–
určení kritérií a jejich vah
určení bodovací stupnice
ohodnocení interního zhotovení a externího dodání Σ(bodyxváhy)
stanovení rozdílu celkového váženého bodového součtu
– porovnání s maticí a výběr způsobu zajištění
Plán nákupu – metody
Analýza vlastní síly („make or buy“)
metoda bodová s vahami
Kritéria
cena
termín
kvalita
Celkem
Váhy
0,5
0,3
0,2
1
Vlastní
body
b. x váha
5
2,5
3
0,9
1
0,2
3,6
rozdíl = 3,6 – 2,9 = 0,7
Externí
body
b. x váha
2
1
3
0,9
5
1
2,9
Plán nákupu – metody
strategický
význam
komodity
Analýza vlastní síly
vysoký
aliance interně
střední
aliance aliance interně
nízký
nákup
-5 nízká
nákup
interně
nákup
-1 střední +1 vysoká +5
kompetence vůči
nejlepšímu v odvětví
Plán nákupu – metody
Kategorizace dodavatelů
• podle výkonnosti (např. obrat)
–
–
–
–
ověřený,
kvalifikovaný,
preferovaný,
strategický
• podle citlivosti na výkyvy trhu
– obrat a šíře programu
Kategorizace dodavatelů
podle citlivosti na výkyvy trhu
obrat
dodavatele
velké
specialista
(znalosti)
vůdce
malé
malý
zranitelný
malý
velký
úroveň diverzifikace
Plán nákupu – metody
Vztah kategorizace komodit a dodavatelů
• přiřazení přípustných dodavatelů k
jednotlivým kategoriím komodit
– komodity podle rizik
x
dodavatelé podle citlivosti
– komodity podle vlivu na projekt
dodavatelé podle výkonnosti
x
Smluvní management
Obsah
• navrhování smluvních vztahů a prověření smluvních
partnerů
• sestavení smluv a smluvních závazků
• analýza smlouvy a stanovení povinností členů
projektového týmu
• sledování plnění - vyhodnocení požadavků na změny
/Claim management/
• ukončování smluvních vztahů
Smluvní management
• Smlouva (contract) – dvoustranný vztah
– podmínky uzavření, trvání i ukončení závazkového vztahu
• Závazkové vztahy v ČR
– občanský zákoník 40/1964 Sb. do r. 2014
– obchodní zákoník 513/1991 Sb. do r. 2014
– občanský zákoník 89/2012 Sb. od r. 2014
• kogentní x dispositivní ustanovení
– nepojmenovaný (inominátní) závazek. (innominate contract)
• Významné body smluv
–
–
–
–
–
Smluvní strany
Předmět plnění
Výše ceny, popř. způsob jejího stanovení
Termín plnění
Platební podmínky
Druhy smluv
• kupní smlouva
• smlouva o dílo
• smlouvy zprostředkovatelské/obstaravatelské:
mandátní, komisionářská, příkazní
• smlouva o uzavření budoucí smlouvy
• nájemní smlouva /při spojení s prodejem najaté věci leasingová smlouva/
• smlouva o nákupu duševního bohatství/licence /
• smlouva o sdružení
• smlouva o skladování, o uložení věci
• pracovní smlouvy (zákoník práce)
• smlouva o úvěru
• pojistné smlouvy, rozhodčí smlouvy,...
Využití mezinárodních standardů
 Kritéria použití:
– Velikost projektu, složitost, délka trvání
– Požadavky objednatele, financující instituce
 Časté problémy:
–
–
–
–
–
Překlady
Mnohost dokumentů
Definice
Formalizované postupy
Neobvyklé postupy
Smlouva o dílo v ČR
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Smluvní strany
Předmět smlouvy
Smluvní cena
Způsob financování (platební kalendář), splatnost
Termín dokončení díla
Podmínky předání a převzetí staveniště)
Kontrola prací
Vedení stavebního deníku
Odpovědnost, nebezpečí škody a vlastnictví zhotovovaného díla
Odstoupení od smlouvy
Sankční ujednání
Nezaviněné nesplnění smluvních podmínek
Záruční lhůty a vady díla
Podmínky předání a převzetí dokončeného díla
Management požadavků
(Claim management)
• zaznamenávání všech smluvně (právně) relevantních
příhod ovlivňujících průběh realizace projektu
– zpracování požadavků na změny a dodatky,
– evidence případů nedodržení smluvních podmínek
(např. termínů),
– definování a uplatnění pohledávek, aj.
Management požadavků
(Claim management)
Cíl
• přiměřené vypořádání těchto příhod při uplatnění
oboustranných nároků
– při řešení sporů dohodou,
– při rozhodčích řízeních,
– při soudních jednáních.
Obsah
• evidence a průběžné zpracování těchto případů
–
–
–
–
definování a evidování příhod
přesné právní stanovisko ke způsobům jejich řešení
ohodnocení (ocenění) z hlediska budoucího vypořádání
průkazné zpracování a dokladování (pro budoucí využití)
Management lidských zdrojů
•
•
Definování organizační struktury projektu
Vytvoření projektového týmu
Organizace projektového
managementu
 vhodné organizační prostředí
 projektová koordinace
 maticová organizace
 autonomní projektová organizace
 zásady a formy koordinace projektů.
 delegování pravomocí a odpovědností
 podmínky přesunů pracovníků z liniových pracovišť do projektového
týmu
 vhodné sociální klima pro projektové pracovníky
 pravidla komunikace s liniovými pracovníky.
 pravidla vedení projektové administrativy a archivace dokumentů.
 podmínky pro samostatné sledování nákladů a výnosů
Týmový management
zadavatel projektu
manažer projektu
dozor projektu
(vrcholové vedení)
plánování
organizování
kontrola
rozhodování
kontrola
(člen top managementu)
expertní tým
(poradní orgán
managementu)
projektový tým
motivace
stimulace
 projektová hierarchie
 projektové týmy a komunikace
dodavatelé
(výrobků, služeb, prací)
Odpovědnost manažera
Zodpovědnost
Tvorba a implementace plánů realizace (časové plány,
Plánovač
plány zdrojů a nákladů).
Rozdělení práce v týmu, instruktáž pracovníků, rozdělení
Organizátor zodpovědností a pravomocí.
Předvídání vzniku problémů a návrhy na jejich řešení.
Výběr členů týmu (interních a externích).
Vyřizování pracovních nároků a problémů členů týmu.
Vedoucí
Poskytování informací o průběhu realizace projektu.
Vytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních
Koordinátor
řízení.
Formulování a předkládání požadavků, které jsou nad
Vyjednavač
rámec jeho pravomocí.
Zjišťování odchylek od plánu, včetně návrhu nápravných
opatření a jejich realizace.
Kontrolor
Sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich
vyhodnocování vzhledem k rozpočtu projektu.
Funkce
Sestavení projektového týmu
 Manažer musí sestavit popisy pozic – jednoznačné
vymezení nároků na členy týmu
– matice odpovědnosti (RAM)
 Hlavní faktory:
–
–
–
–
–
–
–
vzdělání a zkušenosti
adaptabilita
časová flexibilita
výše kvalifikace
pečlivost
změny v zaměstnání
přímost a kompletnost v odpovědích
 Role v týmu
Management komunikace
•
•
•
•
Plán komunikace
Šíření informací
Řízení komunikace
Dokumentace
Projektová komunikace
 základ úspěšné realizace projektu
 Faktory, které ji ovlivňují:
–
–
–
–
–
–
–
osobní vnímavost, interpretace téhož
psychologický profil
sociální prostředí
kulturní pozadí – kulturní rozdíly
sémantické faktory
organizační struktury – informační tok, hierarchie
komunikační média
Komunikace
 Zahrnuje procesy požadované pro včasné zajištění
tvorby, sběru, šíření a uchování informací o projektu i
konečné nakládání s těmito informacemi.
 Poskytuje rozhodující vazby mezi lidmi, nápady a
informacemi, které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu.
 Každý, koho se projekt týká, musí být připraven odesílat a
přijímat sdělení v „jazyce“ projektu a musí chápat, jak
jednotlivá spojení ovlivňují projekt jako celek.
Procesy komunikace
 Plánování komunikace
– Určení informace a potřeby komunikace zainteresovaných stran
– Kdo, co, kdy, jak, komu
 Dodávání informací
– Poskytnout v pravý čas informaci zainteresovaným stranám
(stakeholders)
 Podávání zpráv o plnění
– Jak jsou užívány zdroje k dosažení cílů projektu (stav, pokrok,
předpověď dalšího stavu a pokroku)
 Administrativní uzavření
– Při dosažení cílů fáze nebo projektu nebo při předčasném ukončení
dokumentace výsledků projektu
Základní principy správné
komunikace:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
aktivně naslouchat, akceptovat partnera
být trpělivý
být tolerantní
dávat pravdivé a srozumitelné informace
vnášet do komunikace přátelský, neformální akcent
kritizovat konstruktivně
být jistý a zdravě suverénní
převzít zodpovědnost za sdělované informace
vstupovat do debaty s osobním nasazením
být konstruktivní
vyjadřovat otevřeně svoje pocity
dávat průběžně zpětnou vazbu
Asertivní způsob komunikace
 Důležitou metodou pro komunikaci v případě
střetávání více různých názorů je asertivní
způsob komunikace (tj. zdravé, přiměřené
prosazování).
 Asertivita je přímým, poctivým a přiměřeným
vyjádřením vlastních názorů, potřeb a pocitů,
které neporušuje práva druhých a nesnižuje
jejich důstojnost.
Komunikace a její řízení v projektu
 Komunikace
– vyžaduje výměnu informací
 Několik dimenzí komunikace:
–
–
–
–
–
–
–
–
písemná - zprávy,
ústní - poslech, hovor
interní
externí (se zákazníkem, sdělovacími prostředky, veřejností).
oficiální - výkazy, tiskové konference
neoficiální - poznámky, konverzace
vertikální - směrem nahoru či dolů v organizaci
horizontální - mezi lidmi stejné úrovně.
Plán komunikace
Vstupy:
 Požadavky na komunikaci
 Disponibilní technologie pro komunikaci
 Různá omezení a předpoklady
 Zúčastněné a dotčené strany
Dodávání informací
Informace pro řízení musí být
 Včasné
 Úplné
 Přesné
 Srozumitelné
 Relevantní
• Odesilatel odpovídá za tvorbu pravdivých, jednoznačných a úplných
informací tak, aby je příjemce mohl správně přijmout a za potvrzení,
že jsou správně pochopeny.
• Příjemce odpovídá za ujištění se, zda jsou přijaté informace úplné a
zda jim správně rozumí.
Vykazování výkonů
 Týká se sběru a šíření informací s cílem
poskytnout zúčastněným informace o :




využití zdrojů,
nákladech,
časovém rozvrhu,
jakosti.
 Většina projektů rovněž vyžaduje
informace o rizicích a obstarávání.
Reporting







Kdo má podávat zprávy
Komu se mají zprávy podávat a jaké
V jakém rozsahu se mají zprávy podávat
Kdy se mají zprávy podávat
Které zprávy se mají podávat
V jaké formě se mají zprávy podávat
Jakým způsobem se mají zprávy podávat
Hierarchické uspořádání
podávání zpráv
zkrácená zpráva
o stavu
( standardní forma )
běžné
podávání
zpráv
souhrnné
výsledky
jednotlivé
výsledky
detailní výsledky
zvláštní
podání
zpráv
mezizprávy
vyhodnocení podle jednotlivých potřeb
zpráva o stavu
( standardizovaná
forma )
podání zprávy ve
volné formě
Nedostatky při reportingu
 zprávy jsou podávány opožděně!
 zprávy jsou zkreslovány!
 jsou ignorovány nebo nedodržovány
pokyny, které mají eliminovat zjištěné
odchylky od plánu!
Zásady vedení porad
Pravidla porady:
Začít včas
V úvodu stručně charakterizovat námět a obsah
Navrhnout optimální postup
Jednání opravdu řídit (uzavírat problémy, vést diskuzi, držet poradu
v rámci mantinelů)
 Shrnout dosažené výsledky, úkoly, termíny kontroly. (rozhodnutí by
měla být reálná, jasná, srozumitelná a přijatelná pro všechny –
hlavně pro ty kterých se týká)
 Jednání neprotahovat a ukončit včas
 Připravit stručný zápis, záznam, zahrnující podstatné body jednání
(úkoly, jména, termíny, zodpovědné osoby, rozhodnutí o způsobu
řešení)




Komunikace - shrnutí
 Komunikaci naplánovat podle potřeb
 Kdo, komu, kdy a jakou formou
 Informace prezentovat včas a jasně
 Reporting – standardní způsob komunikace vůči předem
definovaným příjemcům
 Zaměřit se na pravidla jednání na poradách, zápisy mají
obsahovat rozhodnutí, problémy, odsouhlasená opatření
a odpovědné pracovníky
 Systém komunikace uplatňovat podle plánu,
přezkoumávat ho
 Komunikovat s okolím projektu (kontext)!!
 Využívat informační technologie – vedoucí projektu musí
posoudit vhodnost technologie a dohlížet na její využití
Otázka
 Který z projevů neverbální komunikace může být pro
projektového manažera nejefektivnější?







mimika,
oční kontakt,
proxemika (přiblížení, oddálení),
haptika (tělesný kontakt),
posturologie (fyzické postoje),
kinezika (řeč pohybů),
paralingvistika (tóny)
 Uveďte příklady situací, kdy je pro projektového
manažera vhodné zvolit při jednání s partnery mlčení.
 pokud chce zjistit více informací
 nezneklidnit protistranu problémy
 když ho nikdo neposlouchá
Implementace PM
Implementace PM
Podmínky úspěšné implementace PM








Angažovanost vedení společnosti pro PM
Vytvoření proinovativního klimatu ve firmě
Podpora týmové práce
Nastavení motivačních programů
Výcvik pracovníků všech úrovní
Vytvoření organizačních a technických podmínek
Implementace PMG jako „projektu“
Úspěšná realizace pilotního projektu.
Implementace PM
Postup přípravy
 Děláme ve firmě skutečně „projekty“?
 Rozhodnutí vedení společnosti vč. výběru garanta
 Přípravný tým








zmapování typů stávajících a uvažovaných zakázek
výběr metod PM
lidské zdroje – lidé do projektových týmů?
celková vnitrofiremní osvěta a příprava lidí
vytvoření Směrnice PM
výběr pilotního projektu
termínové aspekty realizace
implementace PM
 Schválení vedením společnosti – vč. volby pilotního
projektu
Pilotní projekt
 Neřešit triviální problém
 reprezentativnost
 Nevybírat nejtěžší problém
 Nebude jasné, zda problémy při realizaci vyplývají
z jeho složitosti, nebo ze začátečnických chyb
 Projekt se spíše vyšší pravděpodobností
úspěchu
 Pokud selže, bude pak PM dlouho odmítán
 Určitá priorita v kontextu dalších úkolů.
Pilotní projekt
 Respektujte plně platnost motta "příprava je vše, poté se to
již jen udělá". Součástí toho je i silný "patron" na úrovni
vrcholového vedení
 Nestartujte pilotní projekt dříve, než získáte potřebné
znalosti a dovednosti, zvyšujete tím silně pravděpodobnost
neúspěchu
 Nastartujte pilotní projekt pokud možno ihned poté, jakmile
jste získali příslušné kompetence a zdroje. Budete-li otálet,
ztratíte jak počáteční nadšení svého týmu, tak
pravděpodobně i pozitivní očekávání zvenčí.
Pilotní projekt
 Nevybírejte jako pilotní takový projekt, který je již z
dřívějška špatně zahájen či nekvalitně naplánován,
nebo je dokonce v krizi
 Nezdaří-li se úspěšně zrealizovat „pilotní projekt“, s
vysokou pravděpodobností se nezdaří zavést PM ve
firmě vůbec!
 S výhradou zcela zvláštních okolností, „pilotní
projekt“ nebude oplývat přílišnou interní podporou
 Nezapomeňte úspěšné ukončení pilotního projektu
vhodně prezentovat.
Pilotní projekt

Postup implementace
 výběr projektového manažera a projektového týmu
 výběr supervize – zvenčí!
 celkově přínosné/ atraktivní a měřitelné cíle a
výstupy
 příprava „lege artis“ vč. interních pravidel
 průběžné sledování, vyhodnocování a reporting
 relevantnost vybraných postupů a metod?
 vyhodnocení výsledků
 kvalitní interní a externí „prodej“ – ze strany vedení
Pilotní projekt
Další postup
 Rozhodnutí vedení o:
 okruhu zakázek k realizaci v režimu PM
 příp. nutnosti zřízení „Projektové kanceláře“
 zařazení „Směrnice“ do okruhu interně závazných
podkladů vč. její dostupnosti na firemním Intranetu
 zajištění klíčových osob a jejich odměňování
 zpracování projektu přípravy lidí
 zajištění certifikace dle IPMA/ SPŘ?
 zajištění externích PR
Pilotní projekt
Vlastní implementace projektu
 Realizace jednotlivých činností podle plánu
 Průběžná kontrola plnění, zpětná vazba v rámci
týmu i vůči vedení organizace
 Identifikace příp. odchylek od plánu nebo dalších
akceptovaných změn
 Testování příp. variantních řešení:
Pilotní projekt
Testujte, zda okolnosti




nevyžadují změnit cíl projektu
nevyžadují změnit cestu k cíli
neovlivnily či nezměnily zdroje,
TESTUJTE PRŮBĚŽNĚ VŠE,
Ukončení a vyhodnocení
projektu
Ukončení projektu





Ověření dosažených konečných výsledků
Vypořádání všech závazků
Poděkování a odměna všem zúčastněným
Protokolární uzavření projektu
Archivace dokumentace projektu
Poprojektová fáze
 Vyhodnocení projektu - rozbor průběhu
projektu včetně pozitiv/ negativ
 Návrh opatření - s cílem napomoci při
zvyšování jakosti příp. dalších projektů.
Vyhodnocení projektu
 Vyhodnocení
–
–
–
–
–
–
ekonomické výsledky (vl. náklady, zisk, vícepráce, ..)
technické (+ jakost)
technologické
organizační
smluvní
environmentální a BOZP
 aplikovat dobré zkušenosti
 zabránit opakování špatných zkušeností
 závěry z opatření
Hodnocení úspěšnosti projektu
 úspěšnost projektu = ocenění výsledků
projektu různými zainteresovanými stranami
– nestačí pouze vytvoření přínosů v rámci daného
času a rozpočtu
 úspěšnost řízení projektu = dosažení cílů
projektu, programu nebo portfolia v rámci
dohodnutých limitů (kritérií)
– podle plánu řízení projektu (plán kvality, plán řízení
zainteresovaných stran, plán komunikace, plán
obstarávání, plán smluv, plán dodávek)
Vyhodnocení projektu
Co má být analyzováno?
 Příčiny odchylek od plánu
(např. časové skluzy, překročení
nákladů, nedostatek zdrojů atp.)
 Vlastní postup projektu
(metody a způsob jejich použití, vymezení
procesů, které se vztahují k návrhu a řízení projektů, S/W + zásluhy vs. chyby členů
PT a subdodavatelů atp.)
 Podklady použité pro návrh, plánování a řízení
projektu.
Vyhodnocení projektu
Kam promítnout přijatá opatření?
 Do směrnice PM, v případě potřeby i do
směrnic souvisejících – v daných intervalech
 Do pokynů pro popis práce jednotlivců a
útvarů
 Do podkladů/ návodů, které používají
projektové týmy – okamžitě
 Do školení pro projektové týmy.
Hodnocení projektu
Hodnocení projektu začíná ve skutečnosti už během
realizace. Na konci projektu se však navíc chceme
poučit a zhodnotit, zda bylo dosaženo požadovaných
výsledků.
 McKinseyův model: 7 S změny
 Kladení otázek (Co se dařilo/nedařilo? Co dělat
jinak?)
 Metoda semaforu
McKinseyův model 7 S







Strategie (Strategy)
Systémy (Systéme)
Pracovníci (Staff)
Schpopnosti, dovednosti (Skills)
Styl (Style)
Sdílené hodnoty (Shared values)
Struktura (Structure)
Kladení otázek
Zeptejte se sami sebe, členů týmu a sponzora projektu:




Co se při realizaci projektu dařilo?
Co se při jeho realizaci nedařilo?
Co bychom měli příště udělat jinak?
Co nebylo vzato v úvahu, co bylo
přehlédnuto?
Metoda semaforu
• Červená - Co bychom příště neměli dělat
• Oranžová – Co je potřeba zvážit a pak
buď neopakovat, nebo s tím pokračovat?
• Zelená – Co jsme provedli dobře a měli
bychom dělat i příště
Řízení projektu a lidé
Řízení projektu a lidé
První den projektového vedoucího
 Zajistěte, aby každý člen týmu měl nejlépe
vlastní stůl nebo alespoň přístup k telefonu
faxu a e-mailu
 Dohodněte zastupování v případě nemoci
 Nikdo není lepší, každý musí dělat
zajímavé i nezajímavé činnosti
 Všichni by se měli zamyslet, co od
projektu očekávají a podělit se z ostatními
Řízení projektu a lidé
Na co je potřeba si dát u každého projektu
pozor







Nenápadné přibývání práce
Špatná komunikace
Nedostačená definice rolí jednotlivých členů týmu
Závislost na jedné osobě
Nejasné cíle
Neúplný plán
Financování projektu
Řízení projektu a lidé
Rady pro projektového vedoucího









Všechny účastníky projektu informujte
Odsouhlaste časové nároky a zdvojnásobte je
Počítejte s nahodilými událostmi
Používejte IT
Zajistěte, aby cíle byly jasný a kontrolujte je
Buďte vytrvalí a důvěřujte týmu
Snažte se všechny pozitivně ovlivňovat
Procvičujte si použití různých nástrojů
Všechno zkoumejte přiměřenou dobu
 Vždy berte v úvahu ty, na které má projekt vliv
Řízení projektu a lidé
Zdůrazněte přínosy
• Snažte se pracovníkům projekt podat
• Zdůrazněte co jim projekt přinese (Ušetří
čas / peníze? Naučí nové schopnosti?)
• Rozdělte pracovníky na několik cílových
skupin, abyste mohli zdůraznit konkrétní
záležitosti, které se jich týkají, a přínosy,
které projekt právě jim přinese
Řízení projektu a lidé
Komunikace
 Dělejte všechno s nadšením
 Najděte si pádný důvod, proč by jste na sebe
mohli být hrdí
 Vždy popisujte co jste viděli, ne jaké jste měli
pocity. Každé tvrzení podpořte důkazy.
 Všichni přispívají, všichni poslouchají, všichni
jsou zdvořilí, všichni mluví pravdu.
Řízení projektu a lidé
Vliv projektu na vás
 Projektové řízení přináší změny i pro ty, kteří ho realizují
 Na každého má jiný vliv
 Neexistuje nejlepší projektové řízení, ale dá se říct,
čemu se vyhnout
 Představy jsou důležitější než skutečnost
 Komunikace ve společnost je pomalá a většinou jen
směrem dolů
 Každý ví, co je potřeba udělat, ale měl by to udělat
někdo jiný a někdy jindy.
Řízení projektu a lidé
Morálka: Řetězový efekt
K motivaci pracovníků ke změně lze využít pravidlo MORALE
•
•
•
•
•
•
Já sám (Myself)
Otevřenost (Open)
Pamatujte si (Remember)
Pozornost, zájem (Attention)
Naslouchejte (Listen)
Úcta, respekt (Esteem)
Řízení projektu a lidé
4T
Jako projektoví vedoucí byste měli vzít v úvahu 4 T:
•
•
•
•
Trénink, školení (Training)
Technologie (Technology)
Vytrvalost (Tenacity)
Týmová práce (Teamwork)
Řízení projektu a lidé
Pozitiva a negativa projektového
managementu
•
•
•
•
•
•
•
Pozitiva
Úspěch na konci projektu
Uznání
Plánování
Odhalování skrytých
talentů
Překonávání politikaření
Jasné stanovení cílů
Přijímání jasně
vypočítaného rizika
Negativa
• Oproštění se od projektu
(po dokončení)
• Změna cílů
• Změny vnějšího prostředí
• Zrazení týmem
• Zhroucení počítačového
systému
• Zpoždění, která se nedají
ovlivnit