Transcript Minőségirányítási módszer gyakorlati bevezetése

Minőségbiztosítás és
Tanúsítás
Minőségirányítási módszer gyakorlati
bevezetése
Termékek és folyamatok módszertanilag
támogatott minőségtervezése
 Minőség (DIN ISO 8402 szabvány szerint):
 „egység azon jellemzőinak összessége, amelyek
befolyásolják képességét, hogy meghatározott és
elvárt igényeket kielégítsen”
 Az „egységek”, azaz a termékek, szolgáltatások és
folyamatok minőségtervezésének feladata a
követelmények és igények, illetve azok
teljesítményének számbavétele, valamint a
teljesítmény folyamatának kialakítása és
befolyásolása.
 A minőségtervezés a specifikált projekttervek
keretében megvalósuló össztervezés része.
Minőségügyi módszerek
áttekintése
A folyamatos javítás japán modellje
(Kaizen-stratégia)
Koncepciók
Ügyfél orientáció
„Market in”
A belső ügyfél elve
„Quaqlity first”
A minőségügyi veszteségek
függvénye
Rendszerek
Total quality controll
Just in time
Standardizálás
Javaslatok rendszere
Dolgozók
Vállalati szervezetek
Szerszámok
Quality function
deployment (QFD)
FMEA-elemzés
Design of experimentes
(DOE)
Alapszerszámok
Vezetés / vezetési magatartás
A 9000 –es szabványsorozat DIN ISO 9004 nemzetközi szabványa csupán
statisztikai módszerekre szorítkozik: „A korszerű statisztikai módszerek
megfelelő alkalmazása semmiképpen sem csak a termelést követő
fázisokra (vagy a minőség-ellenőrzésre) korlátozódik.”
 Statisztikai módszerek
alkalmazási területei:
 Piacelemzés
 Termékfejlesztés
 Megbízhatósági
megállapítások
 Folyamatirányítási, ill.
folyamatalkalmassági
tanulmányok
 Minőségügyi helyzet
felmérése/vizsgálati tervek
meghatározása
 Adatok
elemzése/teljesítmény
minősítése/hibaelemzés
 A szabvány által megnevezett
néhány statisztikai módszer:
 Kísérleti
tervezés/befolyásoló
tényezők elemzése
 Variancia/regresszió
elemzése
 Biztonsági
értékelés/kockázatelemzés
 Szignifikanciatesztek
 Minőségi szabályozó
kártyák
 Statisztikai mintavétellel
történő vizsgálatok
A minőség javításának kiegészítő eszközei (a
DIN ISO 9004 szabvány ajánlásában)
 Adatgyűjtési formanyomtatvány
 Rokonsági diagramm (affinitási diagram)
 Mércék meghatározása (benchmarking)
 A problémák közös leküzdése (brainstorming)
 Ok-okozati diagram
 Folyamatdiagram
 Minőségi szabályozókártyák
 Pareto-diagram
 Korrelációdiagram (szórási diagram)
A minőséghez kapcsolódó stratégiák,
rendszerek és módszerek
 Stratégiák

TQM, lean management és lean production, Kaizen, just in time
 Rendszerek

Standardizálás, csapatmunka, minőségi kör, számítógéppel támogatott tervezés,
DIN ISO 9000 sorozat szerinti minőségirányítási rendszerek
 Módszerek



Általános mérnöki módszerek
 konstrukciós módszerek, szimuláció, csoporttechnológia, értékelemzés
(WA)
Általános minőségügyi módszerek
 Audit, benchmarking, szállítók értékelése, hibák kezelése (elemzése),
szúrópróbarendszerek, minőségértékelés
Alapmódszerek
 Elemi eszközök:
 hisztogram, Pareto-diagram, ok-okozati diagram, minőségi szabályozókártyák,
brainstorming, korrelációs diagram

Az irányítás alapeszközei:
 rokonsági (affinitási) diagram, relációs diagram, fadiagram, mátrixdiagram,
hálóterv

A minőségtervezés (QE) módszerei
 Qualitiy function deployment (QFD); Parts count method (PCM);
hibaelemzés (fault tree analysis – FTA); hibák, lehetőségek és befolyások
elemzése (FMEA),
A minőségtervezés módszertani elemei
Hibák elkerülése a
gyártás során („Poka-Yoke”)
Statisztikai folyamatszabályozás (SPC)
Evolúciós optimalizálás (EVOP)
Módszerek alkalmazása
Folyamatok kísélet-módszertana (DOE)
Folyamat FMEA-elemzése
„Poka-Yoke” tervezés
Termékek kísérletmódszertana (DOE)
Multiple environment overstress tests (MEOST)
rendszerek és konstrukciók
FMEA-elemzése
Qualiti function deployment (QFD)
Benchmarking…
Piackutatás
A minőségtervezés alapeszközei:
Elemi statisztika,
Ok-okozati diagram
Pareto-elemzések
Tervezési módszerek:
Design for manufacture (DFM)
Értékelemzés (WA)
Csoport-technológia…
Termékfejlesztés
Gyártástervezés
Gyártás
Mező
A minőség négy fokozata
Terület
1. fokozat:
a naivitás
2. fokozat:
az eszmélés
3. fokozat:
a kötelezettség/
megvalósítás
4. fokozat:
a világklasszis
Vezetés
A minőség: szükséges rossz;
a problémák és hibák
felfedezése
A minőség: költségkérdés; a
problémák és hibák
korrekciója
A minőség: gazdasági
követelmény, hibák
elkerülésének erőforrása
A minőség: az egyik legfőbb
érték, a megelőzés, a
hibamegelőzés létfontosságú
Ügyfélorientáció
A profit fontosabb az ügyfél
elégedettségénél, az
értékesítés a marketingnél
Elkezdődik az ügyfelek
elégedettségének mérése
Az ügyfél elégedettsége: a
minőség egyetlen mércéje,
QFD
A belső ügyfél elvének
alkalmazása az egész
vállalatban
Fejlesztés
A termeléstől elválasztó
„fal”, a megbízhatóság
biztosítása ismeretlen
A fejlesztés és a termelés a
dolgozóiból álló csoport új
termékekre; hibák,
lehetőségek és befolyások
elemzése (FMEA),
hibaelemzés (FTA)
A gyártáshoz illeszkedő
termékfejlesztés, DFM,
DFA, gyorsított élettartamtesztek
A fejlesztés iránya: nulla
hiba, nulla eltérés, DEO
korai bevezetése a
termékfejlesztésben és a
folyamatok fejlesztésében,
sokszorozott használati
feltételek mellett
túlterheléses teszt (MEOST)
Folyamat,
termelés
Magas selejtarány, sok
utómunka, alacsony
„rendbe” arány, üzemi
eszközök alacsony mértékű
rendelkezésre állása,
adatözön, kevés elemzés,
Az egy egységre jutó
összhiba mérése és közlése,
80-90% „rendben”;
alapeszközök: pl. ok-okozati
diagram
Pareto-diagram
Hisztogramok
Elemi SPC, minőségi
szabályozó-kártyák
A selejt megszűnt: 95+%
„rendben”; megelőző
magatartás,
kísérletmódszertan (DOE);
SPC
Külön felügyelet, vizsgálat
megszűnt; 100% „rendben”,
Poka-Yoke és hibaforrásfelügyelet
A problémák szisztematikus
megoldásának alapeszközei
 Teljesítményre, költségekre
 Teljesítményre, költségekre
nehezedő külső nyomás:
nehezedő belső nyomás:






A verseny globalizálódása
A változatok növekvő száma
A változtatások növekvő
ráfordításai
Az árakra és a forgalomra
nehezedő nyomás
Nullahiba-orientáció
Rövidebb életciklusok









Folyamatos költségnövekedés
Növekvő tőkelekötés
Túl sok szűk keresztmetszet a
folyamatokban
Terjengős szervezeti problémák
Egyre komplexebb informatikai
követelmények
Túlterhelő napi problémák
Költség-visszamaradás
Növekvő személyzeti
problémák
Elszalasztott piaci lehetőségek
Átfogó elemzéssel feltárható nagy
hatékonyságpotenciálok
 Rendszerezettebb és agresszívabb piaci magatartás
 Gyorsabb és innovatítvabb fejlesztési és konstrukciós




folyamatok
Gazdaságos és piacorientált logisztikai folyamatok a
forgalmazásban, a beszerzésben, a termelésben, a
raktározásban és elosztásban
Hatékonyabb minőségbiztosítás
Jövőorientált rendszer kialakítása elszigetelt megoldások nélkül
Stratégiaorientált személyzeti munka
A potenciálok kihasználásával elérhető
eredmények
 A piac intenzívebb kihasználása
 A költségek csökkentése mindegyik költségnemben
 Rövidebb átfutási idők és nagyobb fokú
határidőhűség
 Kapacitások felszabadítása, illetve áttételek növelése
 Kisebb tőke lekötése
A probléma megoldásának folyamata
A probléma felismerése
1.
Célok kitűzése
2.
A probléma elemzése
3.
A probléma definiálása
4.
Megoldások keresése
5.
Megoldások értékelése
6.
Megoldások bemutatása
7.
Megoldások megvalósítása
8.
A megoldás hatásának vizsgálata alkalmazás után
9.
1. A probléma felismerése
 A résztvevő vagy érintett dolgozó érzékenyégének a probléma
megoldására való irányítása
 Módszerei:








Interjú
Prezentáció
Kérdésjegyzék
Funkcióelemzés
Hisztogramok
Szabályozókártyák
Hibagyűjtő kártyák
Dokumentációs tanulmányok
3. A probléma elemzése
 A probléma feldarabolása egyenként feldolgozandó részproblémákra
 Megvizsgálni minden egyes részproblémát
 Hatás-kölcsönhatás vizsgálata az egész összefüggésen belül az egyes
részproblémák között
 Módszerei:








Dokumentumok tanulmányozása (pl. mérési eredmények
értékelése)
Kérdésjegyzékek (pl. auditok során)
Funkcióelemzés
Hisztogramok
Interjú
Kísérletmódszertan
Pareto-elemzés
Ok-okozati diagram
5. Megoldások keresése
 Ötleteket felvető technikák:







Brainstorming
Attribute listing
Szinektika
Brainwriting
Collective notebook (CNB)
Mindmapping
Ok-okozati diagram
(Ishikawa)
 Interjú
 Funkcióelemzés
 Dokumentumtanulmány
 Pareto-elemzés
 Kérdésjegyzék
 Minőségi kör
 Hisztogram
 Szórási diagram
 Szabályozókártyák
 Affinitási diagram
 Relációs diagram
 Fadiagram
 Nyíldiagram
6. Megoldások értékelése
 Feltárásuk után a költségek, megvalósíthatóság, időbeli hatás
és hasonlók alapján értékelik a különböző megoldásokat.
 Az értékelésnek minden esetben rekonstruálhatónak kell lennie.
 Módszerek:
 Fadiagram
 Pareto-elemzés
 Ellenőrző kérdések jegyzéke (ellenőrző lista)
 Preferenciamátrix
 Haszonértékmátrix
 Összehasonlító nyereségszámítás
 Célok fokozatos súlyozása
Csapatmunka: Jobb megoldások
Kutatás
Fejlesztés
Munkaelőkészítés
Projektcsoport
Beszerzés
Vezetés
Tájékoztatás
Tanácsadás
Szervezet
Tapasztalatcsere
Minőségügy
Gyártás
Forgalmazás
A csoportmunka formái
Csoportok
Nem a szervezetbe integrált
csoportok, átmeneti
A szervezetbe integrált
csoportok, tartós
Minőségkör
Részben autonóm
munkacsoportok
Projekt munkacsoport
Gyártó és
fejlesztő teamek
Munkacsoportok
Minőségkör
 A minőségkörök olyan megbeszélésre összeülő
munkacsoportok, amelyekben
 egy közös munkaterület dolgozói
 rendszeresen, nagyjából hetente 1-2 órára
találkoznak azért, hogy
 a munkaidő alatt vagy azon kívül – a szabadidő
megfelelő kiegyenlítése mellett – egy moderátor
vezetésével
 megbeszéljék a munkaterületük problémáit és a
javítási lehetőségeket,
 és közösen megoldásokat dolgozzanak ki.
Projektcsoportok
 Nem egy tartósan összeállt és együtt dolgozó
munkacsoportról van szó.
 Kialakításukra egy konkrét céllal került sor, mint pl. a
fejlesztési projektekben vagy egyéb olyan problémák
megoldására, amiket nem lehet a meglévő szervezeti
egységek mindennapi munkája során megoldani.
 A csoporton belül össze lehet hozni a különböző
vállalati területek szakembereit annak megfelelően,
hogy rendelkezésre álljon a projekt lebonyolításához
szükséges valamennyi ismeret és tapasztalat.
Részben autonóm munkacsoportok
 Kisméretű, 3-10 munkatársat foglalkoztató egységek
a rendes szervezeten belül
 A csoport tagjai folyamatosan együtt dolgoznak (pl. a
fejlesztési projekt keretén belül)
 Nagyrészt saját maguk felelősek a munkájuk
megszervezéséért, úgyhogy a köv. pontokat
szabadon tudják kialakítani:




A munkafolyamatok koordinálása
A szerepek és a funkciók elosztása a csoporton belül
Kapcsolódási pontok és az adatok áramlása a csoporton
belül
Változó feladatmegosztás a csoporttagok között, amely a
tagok kompetenciáinak a folyamatos növelését eredményezi
Gyártó teamek
 A fejlesztő csoportokkal ellentétben, amelyeket egy
átmeneti időtartamra 1-1 fejlesztési projektre állítanak
össze, a gyártó teamek esetében egy tartós
berendezkedésű csoportról van szó.
 Tagjai egy vállalat különböző gyártási területeiről
kerülnek ki.
 A csoport munkájának célja lényegében a
tapasztalatcsere, és rendszerint messzemenő
kompetenciákkal rendelkeznek.
Munkacsoportok
 A vállalaton belüli legkisebb tartós szervezeti egység
 Egyre inkább önálló és saját felelősséggel bíró,
önmagukon belül szabadon szerveződő egységek
A kreativitástechnikák
módszereinek alapjai
 „Minden ember kreatív. Kevesen tudják, és csak kevesen tudják
használni ezt a képességet. Saját kreativitásunkat és a kollégák
kreativitását fejleszteni és céltudatosan alkalmazni művészet.”
 A kreativitástechnikákon belül különbséget teszünk:

analitikus

intuitív
módszerek között.
 A probléma megoldásának legismertebb módszere a
brainstorming, a legkülönfélébb változatokban:



Brainwriting
CNB
Morfológiai elemzés
A kreativitástechnikákon belül használt
módszerek jellemzői
 Analitikus módszerek:
 A gondolkodás folyamata
szisztematikus
 Intuitív módszerek
 A kreativitást a szellem spontán
reakcióival ösztönzik

A munka folyamatának tagolása
szisztematikus

Új szemléletmódokkal
elidegenítik a problémát

A problémát alkotóelemeire
szedik

Analógiák segítségével
összehasonlítják a problémákat

Különböző megoldási
lehetőségeket kombinálnak

Váltakozó társítás hasonló
anyaggal

Szisztematikusan vizsgálják a
teljesítmény és a hatás
paramétereit

Felhasználják a tudatalattit
A brainstorming
 A ’30-as évek végén az amerikai Alex Osborn fejlesztette ki
 Leginkább a funkciók megtalálásának és az elvek




kidolgozásának fázisában alkalmazzák sikerrel
Jelentése: „gondolatáradat” vagy „ötletözön”
1-1 ülésen nagyon sok ötletet kell felvetni, a módszer a
gondolatfelvillanások gyűjteménye
Célja: a kreativitás hatásfokának a „csoportban gondolkodás” és
a csoportdinamika segítségével elért növelése
Alkalmazható, ha:
 Terméket alakítanak ki,
 Munkaeszközt választanak ki,
 Eljárást javítanak,
 Megoldásokat keresnek egy problémára
A brainstorming üléseken figyelembe veendő
szabályok
 Csak semmi kritika
 Ötletek szabad folyása
 A mennyiség fontosabb a minőségnél
 Kombináció és javítás
(„gördeszka”-hatás kihasználása)
A brainwriting
 Írásban fejezik ki az ötleteket
 Célja: szisztematikusan elmélyítsék a felvetett ötleteket
 Végrehajtás:






Probléma megnevezése
Minden résztvevő felír egy lapra 3 ötletet, ill. megoldási
javaslatot
5 perc múlva a lap továbbadása a szomszédnak
A kapott lapra újabb 3 javaslat felírása (a korábbi ötlet
kiegészíthető vagy variálható)
Ötször kell továbbítani a lapot
Postai úton is lebonyolítható
A morfológiai doboz
 Az ötletek felvetésének analitikus módszere
 Cél: egy probléma valamennyi lehetséges
megoldásának számbavétele
 A problémát elemeire bontják és az elemekre
megkeresik az össze lehetséges megoldást (pl.
brainstorming segítségével)
 Megfelelő kombinációk segítségével megpróbálják a
teljes problémát optimálisan megoldani.
A szinektika (látszólag összefüggéstelen dolgok összefogása)
 A tudattalanul végbemenő gondolkodási folyamatokat
próbálja meg utánozni, és analogikus
következtetéssel próbál megoldást találni a
problémára.
 Analógiák felállításán azt a képességet értjük, hogy a
megoldandó problémát más területre, pl. a
természetbe stb. való áthelyezéssel elidegenítik és
ezen az új területen összehasonlítható vagy rokon
megoldásokat keresnek.
Preferenciamátrix
 Minden értékelési kritériumot összehasonlítanak mindennel
 A mátrix ezen kritériumok fontossági sorrendje
Összesen
A kritérium
2
A
A
B kritérium
D
C
C kritérium
0
D
1
D
D kritérium
3
Egyéb módszerek

Az interjú


Attribute listing


Hibagyűjtő lista, melynek során egy vázlaton tüntetik fel, hol fedezték fel a hibát
Radardiagram


Az egyes megoldási változatok értékelése pénzügyi és nem pénzügyi szempontok alapján
Prioritások meghatározásának technikája
Koncentrációs diagram


A kreatív potenciálok, gondolkodási és munkafolyamatok szemléletessé tétele
Haszonmátrix



Szisztematikusan felvázolja a termékek vagy szolgáltatások javításának valamennyi
lehetséges módját. Hasonlít a „morfológiai doboz” módszeréhez. A tényleges állapot is
bekerül az ábrázolásba
Mindmapping


Növeli a felhasználó általi elfogadottságot és segít a vélemények és hozzászólások
felfedezésében
Az előírt állapot és a tényleges állapot összehasonlításáról ad gyors áttekintést. Egy
előzetesen meghatározott célkitűzés alapulvételével azonnal felismerhetővé válnak bizonyos
tényezők eltérései.
Pareto-elemzés

Alapja az úgynevezett 80:20 szabály. E szabály szerint nagyon sok esemény és történés
felosztható egy nagy és egy kis egységre. A módszer a kevés nagy és a sok kis befolyás
elve.
A minőség előtervezése (QVP)
A minőségirányítás elemei
Minőségirányítás
Minőségtervezés
Minőségszabályozás
Minőségbiztosítás/
Minőségügyi igazolások
készítése
Minőségjavítás
A minőségtervezés szerkezete
Minőségtervezés
(QP)
QP-termékek
(szolgáltatás)
QP-folyamatok és
igazolások készítése
QP-folyamatok
Vizsgálattervezés
Vevői követelmények
Gyártóeszközök
Szervezet
Igényszintek
Folyamat-paraméterek
Minőségi módszerek
a termékciklus egyes
szakaszaiban
A minőségi
ismérvek specifikációi
Folyamat-paraméterek
specifikációi
Igazolások vezetése
Az egyes megvalósítási
szinteken (szakaszok)
A termék- és folyamatfejlesztés szakaszai
Projektszakaszok
Visszacsatolás, elemzés és javítás
Sorozat
Termék- és folyamatérvényesítés/nullszéria
Folyamattervezés
és csökkentés
Terméktervezés
és -fejlesztés
Tervezés
Elképzelés
Program
Prototípus
Nullszéria
Sorozatgyártott
termék
Visszajelzések
Idő
Benchmarking – egy eszköz a
csúcsteljesítmények eléréséhez
 A „Benchmark” mai értelmezése: „a standard against wich other
things can be mesured, assessed”, azaz egy olyan irányérték,
amihez képest a többi dolgot mérni vagy becsülni lehet
 Camp megfogalmazásában: „A benchmarking a saját termékek,
szolgáltatások és folyamatok összehasonlításának és
mérésének a folyamata, a legjobb versenytársakkal vagy az
elismert piacvezető cégekkel.”
 Fel kell tárni a különbözőségeket, rá kell mutatni a
különbözőségek okaira és javítási lehetősgeire, valamint meg
kell határozni a piaci versenyt központba helyező
célkitűzéseket.
 A benchmarking célja a „legjobbak legjobbjává” (word class)
válni
Benchmarkingcélok
 Tárgya a projekt tartalmától függően egyaránt vonatkozhat
termékre, szolgáltatásra, módszerre vagy folyamatra
 A vállalat összehasonlítja magát a kiválasztott
benchmarkingpartnerrel
 Camp a versenyképesség terén mutatkozó ún.
„teljesítményhézagról” beszél. A teljesítményhézag a saját
szervezet és az ágazat vagy ipar legjobbjának teljesítménye
közötti különbséget jelenti; ezzel megadva a javítási
lehetőségek és a teljesítménymutatók meghatározásának
alapját
 A teljesítményhézagok meghatározása után a „hogyan” kerül az
előtérbe (eljárásmódok, melyekkel a referenciavállalat a csúcsra
tudott kerülni)
Benchmarking-összehasonlítási partner
 Vállalaton belüli benchmarking
 egy vállalat vagy konszern egyes területei közötti
összehasonlításra kerül sor
 Ágazaton belüli benchmarking
 a partner a vállalaton kívüli, de ahhoz az ágazathoz tartozik,
amelyben a saját vállalat is tevékenykedik
 az összehasonlításban részt vevő vállalat közvetlen konkurencia
 Ágazaton túlmutató benchmarking
 a partner a saját vállalaton kívül, sőt még az ágazaton is kívül esik
 a BM-objektum ilyenkor a világklasszis vállalatoknál használt
eljárásokkal kerül összehasonlításra
A vállalaton belüli benchmarking előnyei és
hátrányai
Előnyök
Hátrányok






A benchmarking ötletének
taámogatása a vállalatnál
A megszólított partnerek személyes
ismerősök lehetnek
Ugyanaz a vállalati kultúra (a
„nyelvet” valamint a mérési értékek
és mutatószámok definícióját
illetően)
Automatikusan nyitott az
információkhoz és az adatokhoz
való hozzáférés
Kiegyenlítődnek az egyes
telephelyek közötti extrém
különbségek


Többnyire a nagyobb, nemzetközi
szinten működő és decentralizáld
felépítésű vállalatok számára
alkalmas
Maximális esetben is csupán a
„vállalaton belüli legjobb
teljesítményt” lehet elérni, és nem a
„word class” mértéket
A belső rivalizálások akadályozzás a
nyitott információcserét
Ágazaton belüli benchmarking
Előnyök
Hátrányok






Az eredmények nagyfokú
elismerése, mivel a BM-objektum
hasonló vagy ugyanaz
A közvetlen versenytársak a
nagyfokú összehasonlíthatósága
miatt a legmegfelelőbb BMpartnerek
Szemléletessé válik a versenyben
elfoglalt helyezés
Nincs szükség a lehetséges
partnerek beazonosítására, mivel
többnyire ismert a konkurencia
Jól összehasonlíthatók a központi
folyamatok melletti kísérőfolyamatok
(pl. anyagbeszerzés)


A központi folyamatok
vonatozásában rendkívül nehezen
megy az információcsere
Ha egy vállalatot az ágazat
legjobbjává „kiálltanak ki”, akkor
számolni lehet a vállalati kultúra
arroganciájával
A belső rivalizálások
megakadályozzák a nyílt
információcserét
Az ágazaton túlmutató benchmarking előnyei
és hátrányai
Előnyök
Hátrányok




Nyitott információcsere
A vállalat a saját ágazatára nem
jellemző innovatív eljárásokat ismer
meg
Világszerte ismert
csúcsteljesítmények kerülnek
beazonosításra


Nehézségek a feltárt módszerek
saját viszonyokra történő
átalakításánál
Nagyobb a BM-tanulmány
időráfordítás-igénye
A BM-objektumok nehezen
összehasonlíthatók
Benchmarkingfolyamat
 Négy szakaszra osztható fel, és a célja, hogy beazonosítsanak
egy megfelelő benchmarking-partnert a vállalat számára
 A benchmarkingot egy önmagában ismétlődő folyamatként kell
értelmezni
 A versenyképesség tartós erősítése és javítása érdekében
folyamatosan új ötleteket, módszereket és eljárásokat kell
bevezetni a vállalatnál
A benchmarking négy szakasza
Implementálási szakasz
Tervezési szakasz
- javítási lehetőségek felállítása
- az implementálási folyamat
irányítása
- a BM-objektum kiválasztása
- a BM-projekt célkitűzéesinek
meghatározása
- BM-team kialakítása
A BENCHMARKING 4 SZAKASZA
Összehasonlítási szakasz
-Kapcsolatfelvétel
- látogatás
- eredmények feldolgozása
Elemzési szakasz
- a BM-objektum belső elemzése
- a BM fajtájának meghatározása
- a BM-partner beazonosítása
A benchmarking haszna
Közvetlen haszon
Közvetett haszon






A vállalat elemzése
Vállalati területek és vállalatok
összehasonlítása
Legjobb teljesítmények
meghatározása
Teljesítménydeficitek beazonosítása
Megoldási alternatívák kiértékelése




Elősegíti a saját vállalati folyamatok
jobb megértését
Vállalati célkitűzések rögzítése
Vállalati stratégia felülvizsgálata
Versenyképesség erősítése
Elindítja a folyamatos javítás
folyamatát
A benchmarking fajtái
Termékbenchmarking
Folyamatbenchmarking
Stratégiai
benchmarking
Benchmarkingfajták
Belső benchmarking
Külső benchmarking
Vállalati vonatkozású
benchmarking
Konkurenciabenchmarking
Konszernvonatkozású
benchmarking
Ágazati
benchmarking
Ágazaton túlmutató
benchmarking
(= üzleti folyamatok)