Transcript Stratejik Yönetim Performans Modeli

Stratejik Performans Yönetim Modeli ve
Uygulama Araçları
GÖKÇE YALÇIN
Dönüşümün 3 Ön Koşulu
Ön koşullardan birisi eksik olduğunda
Dönüşüm gerçekleşmiyor!!
1. Ufuk
2. Değişim Kapasitesi
Yetkinlikler
Değişim Baskısı
Ufuk
3. İlk Eylem
Adımları
Sonuç?
Kaynaklar
Eylem Planı
Karmaşa
Kaynaklar
Eylem Planı
Kaygı, Endişe
Eylem Planı
Zayıf Değişim
Ufuk
Yetkinlikler
Ufuk
Yetkinlikler
Kaynaklar
Ufuk
Yetkinlikler
Kaynaklar
Hayal Kırıklığı
Eylem Planı
DEĞİŞİM
Görevler, Zaman Planı
Sonuç odaklı sorumluluk
Değerlendirme
Bilgi,Liderlik,
Cesaret, kararlılık
Vb…
Süreçler, Bilgi,
Eğitim,
İnsan,Yatırımlar,
Yönetimin İlgisi,
Uzmanlar
PERFORMANS
YÖNETİMİ
Değişim Kapasitesi??
Kazanma Felsefesi
• Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni
alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk
• Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü
gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz
• Alışkanlık her şeyin kuralıdır
4
Öğrenmenin temelleri
Çocuğu olan herkes kolay anlayacaktır;
• Bir avuç dolusu kural yarat
• Sıklıkla tekrar et
• Kurallarla uyumlu davran
• Eğlenceli hale getir
Bizi biz yapan sıklıkla aklımızdan geçen
ve alışkanlık haline gelen
düşüncelerdir...Goethe
5
Odaklar
• Bazı kişiler için “kurban” olmuş olma düşüncesi hayatlarına
yön verir . “dış kontrol odağı”
• Bazı kişiler ise “hayatımın kontrolü bende” duygusu ile
yaşarlar. “iç kontrol odağı”
Dış Odaklı
İç Odaklı
Bana kimse söylemedi
Sormadım
Dinlemiyor
Bir dahaki sefere bana dikkat
etmesini sağlayacağım
Anlamıyor
İyi anlatamıyorum
• Hayatta işler yolunda gitmediği zaman bile, durumu
düzeltebilmek adına sorumluluk alma
6
Kazanan Kültür Sonuca Ulaşmak
için Performansı Yönetir
Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve
sorunların çözümü için sorumluluk alma
alışkanlığı geliştirir
• Gelişimi hedefle
• Öğrenen organizasyon ol
• Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir,
hedefle, ilerle...
Planla
Önlem Al
Uygula
Kontrol Et
7
Sonuca Dayalı Yönetim nedir?
• Odak noktası Sonuçlar/Performanstır
• Mal ve hizmetlerin bir fark yaratıp yaratmadığı yönünde geri besleme.
• Planlama süreci etki-tepkiyi vurgular sadece girdileri
ve ümitleri değil.
• İlerlemeyi izlemek, sonuca gitmek
• Verilerin izlenmesi ile proje ve program planlaması,
yönetim ve raporlama bilgiyle desteklenir.
Performans Yönetim
Sistemi Mimarisi
Erişilmek İstenen
Gelişim Durumu
Strateji Haritası
Risk Günlüğü
Performans Karnesi
Performans Raporu
Bütçe
Mevcut Durum
İnisiyatifler
Portföyü
Çevre Tarama
İnisiyatif Tarifi
KPI Tarifi
Proje Durum Raporu
KPI Trend Analizi
Performans
Gösterge Paneli
Vekalet,
Görevlendirme
KPI Tarifi
KPI Trend Analizi
Bireysel Performans Planı
KPI=anahtar performans göstergesi
“Sonuç Zinciri”
Arz
Etki/Amaç!
Sonuç/Netice
Çıktı
Faaliyet
Girdi
Talep
Nedensellik Zinciri
Etki
Etki /Impact
Girişim/inisiyatif
sonrası
Girişim/inisiyatif
olmaksızın
Girişim/inisiyatif
başlangıcı
Değerlendirme
Zaman
11
Sonuç Zinciri
Etki/Amaç
Hedef kitle tarafından faydalar ve elde
edilenler
Onlar ne elde ettiler
Netice/
Sonuç
Hedef kitlede davranış değişikliği veya
yeni imkanların kullanılması, sistemde
değişiklikler
Onlar ne yapıyor
Çıktı
Yeni imkanla (bilgi, beceri ve ekipman)
Biz ne elde ettik
Faaliyet
Yapılan spesifik eylemler
Biz ne yapıyoruz
Girdi
İnsani ve mali kaynaklar
Biz ne yatırımı
yapıyoruz
Mantıksal Çerçeve
Sonuç Seviyesi
Objektif
değerlendirilebilir
gösterge
Etki
eğer
Sonuç
eğer
ise
Çıktı
eğer
ise
Faaliyet
eğer
ise
Doğrulma Yöntemi
Varsayımlar
13
Nedene dayalı mantık – Sonuç Zinciri
HEDEF:
Çevreyi korumak ve şehir altyapısını geliştirmek
NETİCE:
Yer altı ve yer üstü suları kirlilikten korunur
ÇIKTI 1: Su yolarını koruma
planları hazırlanır
ÇIKTI 2: Belediyeler arındırma
ağlarına bağlanır
ÇIKTI 3: Atık su işleme
tesisleri inşa edilir
Nedensellik Zinciri
Etki
Katılımcılar için
gerçekçi
amaçlar
belirlenmiş
Spesifik
hizmetler
verilmiştir
(örneğin:
Türkçe dil
dersi, basit
matematik, ve
diğer
eğitimler)
Daha geniş
toplumda
daha yüksek
düzeyde
ekonomik
kalkınma ve
sosyal değişim
Sonuçlar
Katılımcılar
tanımlanmış
ve bireysel
ihtiyaçlar
belirlenmiş
Çıktılar
Program ekibi
ve kaynakları
ayrılmıştır
Süreçler
Toplum
ihtiyaçlarının
belirlenerek
Hükümet
tarafından uygun
programların
hayata
geçirilmesi
Girdiler
Amaçlar
Etkinlik
Strateji Haritası +BSC
Stratejik Tema 1:
İşi daha karlı hale getirmek
Stratejik Tema 2:
İşi Büyütmek
Finansal
Perspektif
Firma karlığını yükselt
Müşteri
Perspektifi
Yüksek
Müşteri
Memnuniyeti
ni Koru
İç Süreçler
Perspektifi
Öğrenme ve Gelişim
Perspektifi
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri
karlılığını
yükselt”
Müşteri ağını yarat
ve genişlet
Müşteri teslimat
hizmetleri yeteneklerini
Geliştir
Şube/Bayi hizmet
Mükemmelliğini
Geliştir
Yüksek
motivasyonlu ve
performanslı
çalışanları artır
Yetenek ve
yetkinlikleri
Sürekli Geliştir
<
Hedefin Altında
Stratejik Amaç
=
Hedeflenen
sınırlarda Stratejik
Amaç
Yaratıcılık ve Yenilikçiliği
destekleyen bir ortam
oluştur
>
Hedefte veya daha
ilerde
Stratejik Amaç
Değişim ve Dönüşüm için
Ne yapıyoruz? Nasıl
yapıyoruz?
Performans Yönetimi
17
Strateji Piramidi ve
Değişim ile Uyum
Net olarak
belirlenmiş
Strateji
Süreçleri
Strateji ile
paralel hale
getir
Başarının
Tarifi?
STRATEJİ
Neleri
başarmalıyız?

Müşteri Hizmetlerini iyileştirme
Maliyetleri düşürme
..
HEDEFLER
En iyi metodlar
nelerdir?
İstenen süreçleri
desteklemek için
neye ihtiyaç var?
Ciroyu artırma
Karlılığı artırma
..
Arz ve Talep Süreçleri
Değer Önermesi
Entegrasyon
..
İŞ SÜREÇLERİ
YETKİNLİKLER
ARAÇLAR
KPI
Sistem ve Araçlar
 Bilgi yönetimi
İş Becerileri
 Kültür
Görev Tanımları
 Teşvikler


ORGANİZASYON
Organizasyonun
uyumlandırılması
Ölçümler
..
Yapı
 Tesisler
 İletişim

18
FIRMANIN DÜNYASINI KAVRAMADAN SEKTÖRÜ
SEKTÖRÜ BILMEDEN KÜMEYI ANLAYABILIR MIYIZ?
yenilik
verimlilik
yalın iş modeli
kredi
tasarım
ortaklık
toptancı
pazar
nakit
hammadde ürün hizmet lojistik
müşteri
bayi
maliyet
malzeme
vade
segment
üretim
kar hibe
alacak rakip
yatırım
ambalaj
yönetim
etkinlik
perakende
borç
İş Modeli Tuvali
Ana Aktiviteler
Değer Önerisi
Müşteri İlişkileri
Müşteriler
İş ortakları
Maliyetler
Ana Kaynaklar
Kanallar
Gelirler
Strateji ve
Uyumlandırılmış
Organizasyon
Stratejik uyumlandırma?
“%1 Vizyon,
%99 Stratejik
uyumlandırma”
• Hareket çerçevesini hazırlar
• Ortak amaç ve dil oluşturur
• Alışkanlık ve ritim geliştirir
22
Strateji Haritası
• Strateji Haritası bir şirket ya da kuruluşun stratejik
hedeflerini bir neden ve sonuç ilişkisi içerisinde
bağlayarak nasıl değer yaratacağını açıklayan bir
diyagramdır.
• Finansal, Müşteri, İç Süreçler ve Öğrenme ve Gelişim
Perspektiflerine dayanmaktadır.
• En önemli öğesi; organizasyonun “Stratejik Hedefler”ine
doğru ilerlemesinin izlenebildiği ’ Skor kartları-Karneler'
ile bağlantılı olmasıdır.
• “Skor kartları-Karneler”: ölçümler (metrikler), ölçümler
için hedefler ve hedeflerine ulaşma yolunda performansı
sevkeden ve tetikleyen stratejik girişimlerden oluşur.
Yol Haritası, Geliştirme, Uygulama ve
Değerlendirmeyi bütünleştirir
Strateji Kurum
Karnesi (Tercüme
et & Uyumlandır)
Strateji Haritası
(Geliştir)
 Kurum Strateji Haritası
 Bölüm Strateji
haritaları
Strateji Uygulama
(Uygula)
 Strateji Kurum
Karneleri
Değerlendir
 Çeyrek dönemli
Stratejik yönetim
toplantıları
 Girişim takımları
 Başarıyı tanı ve
ödüllendir
 Strateji Haritasının ve
Strateji Kurum
Karnesinin gözden
geçirilmesi
 Stratejik amaçların
gözden geçirilmesi
 ‘KPI’lar
 Hedefler
 Bireysel hedefler ile
karneleri uyumlandır
 KPI’ların ve Stratejik
girişimlerdeki
ilerlemelerin gözden
geçirilmesi
 Strateji Haritasının ve
Kurum Karnelerinin
revize edilmesi
 Gerekli önlemlerin
alınması
Ekim
Aralık
Şubat
Ekim
Kasım
Değişim Yönetimi
Önce
Yapılan eylemler
•
Katılımcıları metodoloji hakkında
bilgilendirme
•
Firmanın ve paydaşların başarısına ne tür
bir katkı beklenebilir, fikir alışverişi
3
•
Operasyonlara bağlantıları işaret etme
4
•
Aracı yaratma başarısı
•
Tepeden tırnağa tasarım ve uygulamaya
zaman ayırma
•
Strateji haritası hakkında düşük bilgi
düzeyi
1
•
Büyümeye etkisinin ne olacağı konusunda
fikir yok!
2
•
Yüksek oranda operasyonel görevlere
odaklanma
•
Sistematik bir araç mevcut değil
•
Takım olarak Strateji geliştirme amaçlı iş
birliğine zaman yok
5
Strateji Haritası +BSC
Üretkenlik Stratejisi
Finansal
Perspektif
En önemli finansal
sonuçlarımız nelerdir?
Uzun Vadeli Hissedar
Değeri
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını
Artırmak
Nakit akışını
iyileştirmek
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Artırmak
Memnuniyet
Müşteri
Perspektifi
Müşterilerimize nasıl
görünmeliyiz?
Büyüme Stratejisi
Bazı Koru
Pay Kazan
Pozisyonlan
Komşu
Pazar
Yeni İş
İç
Perspektif
Müşteri beklentilerini
yerine getirmek için
yaptığımız işte
mükemmelleşmemiz
gerekiyor?
Operasyonel
Mükemmellik
Ürün Liderliği
Müşteriye
Yakınlık
Yatırım
Stratejisi
Bilgi Sistemleri
Motivasyon,
YetkiGüçlendirme
Uyumlandırma
Öğrenme ve Gelişim
Perspektifi
İyileşme ve gelişim
yeteneklerimizi nasıl
sürdürülebilir hale
getiririz?
Yetkinlikler
CEO ‘nun
Haritası Neye benzer
“Güzel Marka” Strateji Haritası
Uzun Vadeli Hissedar
Değeri
Büyüme Stratejisi
Üretkenlik Stratejisi
Finansal
Firma karlığını yükselt/
Bilançoyu iyileş r
Maliyet Yapısını
İyileş rmek
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Franchise Değerini
Ar rmak
Varlık/Kaynak
Kullanımını Ar rmak
Marka Değerini
Ar rmak
Nakit akışını
İyileş rmek
Müşteri
Mevcut Müşterilerde
büyü
Marka bilinirliğini/Tüke ci
Memnuniye ni/Sadaka ni
Ar r
Müşteri, Bayi ve Kanal
karlılıklarını yönet ve
geliş r
Yurtdışı Şube/
Bayi aç
Yeni Tüke ciler elde et
Bayi Memnuniye ni/
Sadaka ni Ar r
Gelenekselde pay
kazan
Kurumsalda pay
kazan
Bayi/Şube ciroları
ar r
Yeni Segmentlerde
İş modeli
Yeni Bayi/Şube Aç
Müşteri Yöne mi
Müşteri /Kanal
Yöne mini Geliş r
İç Süreçler
Şube/Bayi hizmet
Mükemmelliğini Geliş r
Operasyonel Mükemmellik
Bayi Sa ş ve Pazarlama
Yeteneklerini Geliş r
Tüke ciyi dinle/
anla
Ya rımcı yarat ve
ya rım
potansiyeli
geliş r
Marka ve
Pazarlama
Yöne mini
Geliş r
(Bayi ak f sa ş /çapraz sa ş yapsın,kampanyalar
ve co-oplar ile yeni tüke ci yaratsın bu kaliteye
uygun eği mli sa ş elemanları sürdürülebilir
şekilde kalsın)
Ürün maliyetlerini
iyileş r
Yenilikçilik Yöne mi
Ürün kalitesi
is krarı ar r
Ürün ve SKU
op mizasyonu yap
Verimlilik ar r
Tedarikçilerle uzun
vadeli iş birliği sağla
(mevcut tesis, uydu üre m,
6sigma,süreç, işçi,
ekipman, süre, fire..)
(özsüt ne yaparsa en iyisini
yapar)
Finansal Risk
Yöne mi yap
Yenilikçilik Yöne m
Sistemini Geliş r
Kusursuz lojis k
hizme sağla
Öğrenme ve Gelişim
Yetkinlikleri Geliş r
(eği m ve beceri
programları)
Benzer Zincirler İçinde
Yenilikçi Ürün Lideri ol
İş Birlikleri Geliş r
İK ve Performans
yöne mi sistemlerini
kur
Mo vasyon, YetkiGüçlendirme, Memnuniyet
gözden geçir
İşe alımları gözden geçir
(doğru işe doğru insan)
Yenilikçi deneyimler
Geliş r
Yenilikçi İş
modelleri Geliş r
(üniversite, ARGE, Ortak
üre m, Fason vb)
Yöne m Bilgi Sistemlerini yaygınlaş r ve
genişlet (bayi, şube, kurumsal kanalı marka
ile şimi, SKU, menüler ve karlılık bazında
yönetebilecek geniş entegre BT ağı)
Tüke ci odaklı , Yenilikçi Kurum
Kültürü için gerekli ortamı yarat
ve çalışanları uyumlandır
STRATEJİK PLANLAMA VE
PERFORMANS YÖNETİMİ İÇİN
(DENGELİ) KURUM KARNESİ
- BALANCED SCORECARD -
Kurum Karnesi
Balanced Scorecard
Kurum Karnesi stratejik planlama ve yönetim metodudur:
• Faaliyetleri kuruluşun vizyon ve stratejisine bağlamak ve
uyumlandırır
• iç ve dış iletişimi geliştirir
• stratejik hedeflere ait örgütsel performansın izlemesini
sağlar
Kurum Karnesi tasarımı :
• ‘Perspektif’ olarak adlandırılan, mali ve mali olmayan az
sayıda ve öncelikli ölçütün belirlenmesi,
• sonra ‘ölçüt’lere hedefler koyma ve
• başarı veya başarısızlıkları belirlemek için düzenli olarak
bunların ölçümlenmesi
• ile ilgilenmektedir
Neden Kurum Karnesi
• Neden 1: Dengeli (kısa ve uzun verimli çabalar
ve sonuçlar)
• Neden 2: Sebep-Sonuç ilişkisi
CEO’nun amacı nedir?
1.
2.
3.
4.
5.
Maliyet Düşürme
Büyüme
Hepsi?
...ve daha fazlası
...ve diğer şeyler
Büyüme Stratejisi
• Değiştirme maliyetini yükselt
• Ürünleri /hizmetleri özelleştir
“Double-Digit Growth”, Michael Treacy
1. Bazı koruma
• Kopmaları önle
• Marka
• Rakiplerin avantajların
nötralize et!
2. Pay kazanma
5. Yeni işler
• Daha fazla değer öner
Büyüme
• Pazar payı satınal
• Büyüme fırsatlarını gözet
• Gelecek vaat eden Pazar
• Üret veya Satınal
• Sistematik araştırma yap
4. Komşu pazarlar
3. Positioning
Maliyet Düşürme
Stratejisi (notlar)
Maliyet Düşürme
30% 80%
5% 30%
İş Modeli
Operasyonel
USP (Değer Önermesi)
Finans, IK, BT
Kar modeli
Tedarik Zinciri
Pazar disiplini
ARGE
Yatırım yap/çık
Satış ve Pazarlama
CEO’nun amacı nedir?
( kar amacı güden kurumlar)
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
“Hissedarlarımızın beklentilerini
tatmin etmek için hangi finansal
amaçları gerçekleştirmeliyiz?”
“Hedef müşterilerimiz
kimlerdir?
Öğrenme ve Gelişim
Perspektifi
“Çalşanlarımızın stratejimizi
iyi uygulamak için hangi
araçlara ve yeteneklere
ihtiyacı var?”
Değer önermemiz nedir?”
İç Süreçler Perspektifi
“Müşterilerimizi tatmin etmek
için hangi iç süreçleri
mükemmelen yerine
getirmemiz gerekli? "
CEO ‘nun Karnesi neye benzer
CEO’nun firmasında
hayat neye benzer?
1. İş Modeli + BSC = Sınırlar
 Tamam
2. Strateji + BSC = Nasıl
 Tamam
3. PYS + BSC = Uygulama
Şimdi sırada.. KPI
Anahtar Performans
Göstergeleri
(KPI)
KPI: Kuruluşun faaliyeti ile ilgili Stratejik önemi olan
bir alanda sonuçların istenilen düzeyde başarısını
ölçülebilir kılan ifadelerin arasında anahtar kabul
edilebilecek öneme sahip olan..
KPI? KRI?
KPI
KRI
KPI
KRI
Başlarken…
Hangisi önce gelir?
1. Stratejiler -> KPI?
2. KPI -> Stratejiler?
Neden KPI?
KPI ne işe yarayacak?
Açıklık:
• Dağınık haldeki veri ve bilginin kullanıma girmesi
• Düşük performans gösteren alanların belirlenmesi
• Her ölçüm anında nerede olduğumuzun açık bir resminin trenler ile
görülmesi
Odaklanma:
• Daha iyi iletişim
• Sürekli öğrenme
• Departmanlar arası uyum ve sinerji
• Daha iyi kontrol
İyileştirme:
• İyileştirmeler için düzeltici faaliyetler yap ve iyileşmeleri değerlendir
• Etkililik – Stratejide tarif edilen amaçlara ulaşılmasını sağlama
• Üretkenliği artırma
KPI’lar …
• (7/24 hatta günlük veya) sık sık ölçülmelidir
• Finansal olmayan ölçütler (TL/dolar vb. olarak ifade edilmeyen)
• Bir günlük ya da 7/24 esasına göre CEO ve üst düzey yönetim
ekibi tarafından elde edilenler, üzerinde çalışılanlar
• Tüm personel ölçütlerin ne olduğunu ve ne tür
düzeltici/iyileştirici faaliyetlerin gerektiğini anlamalıdır
• Sorumluluk bireysel veya takımlara atanabilir
• KPI’ın organizasyon üzerinde önemli bir etkisi vardır (bu kritik
başarı faktörlerinin çoğu ve Kurum Karnesi Perspektiflerinin
üzerindeki etkileri)
• Pozitif hareket, olumlu bir şekilde tüm diğer performans ölçüleri
etkiler
42
KPI Kaynakları
Endüstri
standartları
Rakipler
Kıyaslama
Dış listeler
Çalıştay
KPI
kaynakları
Yönetim
Kurulu
Tarihi bilgi
Uygunluk ,
Zorunluluk
Yönetim
smartKPIS.com
KPIlibrary.com
winningKPI.com
Egzersiz :
Hangileri KPI değildir?
% Çalışan memnuniyeti
$ Ciro
X Projeyi 31 Aralığa kadar tamamlamak
# Tavsiye ile gelen yeni müşteri sayısı
X # Çalışan sayısı
% Zamanında ve bütçesi içinde biten proje sayısı
X Üstün kaliteli hizmetler
X $ Bütçe
44
Terminoloji Standardı
Amaçlar – fiiller içerir
Karlılık seviyesini artırmak
KPI’lar – semboller içerir
• $ = … ‘nin değeri
• # = …’nin sayısı
• % = … ‘nin yüzdesi
* = Kalitatif ifade işareti
İnisiyatifler – isimler içerir
• CRM uygulama projesi
• Satış gelirlerini artırma
• Hatasız ürün geliştirme
• Optimize edilmiş Süreç
• Personelin morali kaybedilen ihaleden ötürü düşük, yükseltmeli
45
KPI Seçim Kriterleri
•
•
•
•
•
Amaca uygun
Açıkça tanımlı
Dengeli
Diğer kriterler
SMART
Denge :
 kalite/miktar
 kısa/uzun vade vb
•
•
•
•
•
•
•
•
•
KPI seçimi
Performans Soruları
Hangi süreçten geçeceğiz ve ne kadar sürecek?
Bizi neden ilgilendiriyor, ne fayda sağlayacak?
KPI lar nelerdir?
Bu KPI lar ile ilgili veri elde etmek için ne kadar efor
harcamamız gerekecek?
Müşteriye ne? Müşteriye ne faydası var?
KPI’larımız şirketin amaçlarına ulaşma başarısını ne kadar
yansıtıyor?
Bilgili karar almak için ne tür verileri takip etmemiz gerekiyor?
Bu KPI’ları seçerek neye ulaşmaya çalışıyoruz?
Momentumu kaybetmeyeceğimiz şekilde ilerleyen zaman
planımız var mı?
KPI’lar ve Davranışlar
Önce: “çağrı süresi” çağrıları yönlendirmeye motive
olmuş Call Center personeli şikayetçi müşterilerden kurtulur
ve problemi başkasına atar.
Arayanların %45’i yönlendirilir
Haftada 7,000 müşteri ortalam 7 kez yönlendirilir
KPI’lar ve Davranışlar
Sonra: “şikayetin çözüm süresi”
Tek aramada şikayetin çözümü ana hedef
Arayanların yönlendirilme ihtimalini %45’ten %18’e indirir
Farklı Disiplinlerde KPI
Örnekleri
Operasyonel
Mükemmellik
•
•
•
•
•
Maliyet
Hız
Kolaylık
Sıfır hata
Büyüme
Ürün Liderliği
•
•
•
•
Pazarlama
İşlevsellik
Başarıların sayısı
Başarısızlıklarının
sayısı
• Anahtar
kullanıcılarından bilgi
alma
• Multidisiplinler
ekipler
• Sıradaki ürünler
Müşteriye yakınlık
•
•
•
•
•
Müşteri Bilgisi
Önerilen çözümler
Nüfuz etme
Müşteri Verisi
Müşteri başarısı
odaklı
Çeşitli sektörlerde KPI’lar(Örnek)
Finansal Hizmetler
•Abone Bayi Aylık Geliri
Maksimize et (ARPU)
•Kayıp müşteriyi minimize et
•Çok kanallı müşteri hizmeti
Hizmet
•Kişiselleştirilmiş müşteri
deneyimi
•Cüzdan rekabetinden
maksimum pay elde et
•Müşteri memnuniyetini ve
sadakatini arttır
•Çok kanallı müşteri hizmeti
Perakende
•Müşteri edinme, koruma ve
iletişimle ilgili müşteri
davranışlarını anla
•Müşteri ile karşılaşma sıklığı
•Çok kanallı müşteri deneyimi
•Kişiselleştirilmiş müşteri
deneyimi
Telekomünikasyon
•Tazminat rağmen kayıpları
tahmin et ve önle
•Müşteri başına ürün sayısını
artır
•Call center bilgilerini up-sell
and cross-sell için fırsata çevir
•Müşteri memnuniyetini ve
sadakatini arttır
Seyahat ve eğlence
Üretim
•Müşteri tercihini ve sadakatini
arttır
•Müşteri gelirini maksimize et
•Hizmet kalite ve etkinliğini
arttır
•Satış fırsatı yarat ve satış kapat
•Tedarik zinciri boyunca
müşterilerinin tek bir görünüm
•‘0 hata’ ile sipariş al
•ERP ve BackOffice sistemlerine
yatırımları kullan
İK Gösterge Tabloları için Seçilen KPI’lar
(örnek)
İşgücü Profili
% İşe giriş oranı
% Kilit pozisyonlar için yedekleme planları
% İstihdam oranı
# Net işe alım oranı
Yetenek Geliştirme
% Zamanında tamamlanmış performans değerlendirmeleri
% Performans oranlamasına dayanan işe son vermeler
$ Tam zamanlı istihdam edilenler için ortalama kişi başı eğitim
maliyeti
% Eğitimin yatırıma getirisi
Elde Tutma
% Yeni işe girenlerin elde tutulması
% Belirli bir zaman aralığı içerisinde işletmeden ayrılan çalışanlar
# İşveren memnuniyet süresi
% Mecburi işten çıkarma oranı
Verimlilik ve Etkinlik
$ İnsan sermayesinin yatırıma getirisi
$ İnsan Sermayesinin Katma Değeri
$ Tam gün istihdam edilenlerin herbiri için mesai gideri
# Bordrolu çalışan sayısı
Çalışma Ortamı
% Planlanmamış devamsızlık oranı
# Sağlık ve Güvenlik için kaybedilen ortalama zaman
# Çalışan bağlılık endeksi
% Örgütü işveren olarak önermeye istekli çalışanlar
Tazminat
# Tazminat memnuniyet endeksi
# Giriş seviyesi maaşın yerel asgari ücrete oranı
$ Ortalama saatlik tazminat oranı
# Çalışan başına uygulanan seçenekler
İşe Alım
# İstihdam marka gücü
# İşe alma teklifi kabul oranı
% İç terfi oranı
# Başvuran oranı
Riskler ve
Risk Göstergeleri - KRI?
Risk Sebepleri
İşletmelerin veya şahısların katlanacağı risklerin çeşitli sebepleri
vardır. Bu nedenleri genelde şu şekilde sıralayabiliriz (Wood,
1991: 60):
• Metotsuzluk ve plansızlık
• İlkesizlik
• Aşırı motivasyon
• İhmal ve gerekli araçların olmayışı
• Değerler?
• Zaman baskısı
• Yönetici baskısı
• Küçük riskler karşılığında büyük kâr beklentisi
• Çevresel etkiler
53
Risk Göstergeleri
Amaçlar Stratejilere, Riskler KRI’lara bağlanmalı
Stratejik
inisiyatif # 1
Gelirleri
Artır
Stratejik
inisiyatif # 2
Karı Arttır
Potansiyel
Risk
KRI
Potansiyel
Risk
KRI
Potansiyel
Risk
KRI
Potansiyel
Risk
KRI
Potansiyel
Potansiyel
Risk
Risk
KRI
Potansiyel
Risk
KRI
Stratejik
inisiyatif # 3
Maliyetleri
Düşür
Stratejik
inisiyatif # 4
54
KRI örnek
• Aile tarzı açık büfe restoran zinciri içeren basit bir örnek
• Yönetim gelirleri olumsuz etkileyebilecek beklenmedik piyasa koşulları nedeniyle
ortaya çıkabilecek olumsuz bir olaydan kaçınmak ile ilgileniyor.
• Restoran trafiği doğrudan müşteri harcanabilir gelir durumundan etkilendiğini
biliniyor .
• Harcanabilir gelir düzeyleri düşerse, müşterilerin evlerinin dışında yemeleri daha az
olasıdır .
• Yönetimi müşterinin harcanabilir gelir düzeyi potansiyel değişikliklerini ölçmekte
kullandığı bir öncü gösterge olarak incelediği bir anahtar metrik ortalama benzin
fiyatları, benzin fiyatları yükseldiğinde( ya da yükselmesi beklendiğinde ) , kendi
çekirdek müşterilerini temsil eden bireyler ve ailelerin harcanabilir gelirlerinin
düştüğünü biliyor.
• Benzin fiyatları hızla yükselmeye başladığında müşteri trafiği düşmeye başlar .Benzin
fiyat artışı müşteri ziyaretlerinin düşüşünün bir öncü göstergesi olarak belirlendi.
• Müşteri ziyaretlerinin düşüşü: Bu önemli risk ölçüm/izleme yönetimi proaktif
pazarlama ve restoran promosyon aktiviteleri ile riskin etkisini azaltacak şekilde satış
stratejilerini erkenden değiştirmek için fırsat sağladı.
55
KRI ve Stratejik
Cevap Örnek
Stratejik
inisiyatif # 1
Potansiyel
Risk
KRI
Gelirleri
Artır
Karı
Artır
Amaç
Karı artır
Gelirleri
çoğaltarak
karı artır
Stratejik
İnisiyatif
Yeni
müşteriler
çekebilmek
için
premium
büfe
seçenekleri
ni artır
Potansiyel
Risk
Müşteri
harcanabilir
geliri
düşerse
restoran
ziyaretleri
veya
premium
büfe
tercihleri
düşebilir
KRI (Anahtar
Risk
Göstergesi)
Benzin
fiyatlarında
artış
Petrol fiyat
trendlerinde
olumsuz
değişim
Stratejik
Cevap
Pazarlama
stratejisi
değiştir:
yeni bir
değer
önermesi
uygula
56
Örnek: Banka Borcu Temerrüt Riski
Hakkında Bilgilendirmek için KRI
Risk Olayı
Orta Vade
Olayları
Kök Sebep Olay
• Lider KRI’lar: müşteri
finansal raporları,
ekonomik gelişmeler,
sanayi raporları, fiyat
trendleri, işçi
hareketleri, fabrika
kapasitesi vb.
• Banka borcunu
ödeyememe,
temerrüt
• Satış trendleri ,
kasadaki nakit,
kısa vadeli
borçlanma
limitleri vb
57
Orijinal Strateji
KRI
Tetiklenme
Noktası
KRI
Tetiklenme
Noktası
KRI’lar Gelişen Risklerin
Proaktif Yönetimini kolaylaştırır
Revize Strateji
Süre uzadıkça
ufuktaki
belirsizlik artar
Revize Strateji
58
Basamaklandırma
Müşteri perspektifi
Amaçlar
Bazı koru
Stratejiler
Hedefler
Doğrudan
Pazarlama
Pay kazan
Pazarlama
Yeni iş
GM,CEO,YK
Dolaylı
Departman Karnesi
Müşteri perspektifi– Pazarlama Departmanı
Amaçlar
Bazı koru
Stratejiler
Hedefler
CAPEX
OPEX
Pay kazan
Bütçeleme
Bireysel Hedef Yönetimi
Bazı Koru
Çalışan – Pazarlama Müdürü
ASA
A sınıfı
Müşteri
Devamlılığı
B sınıfı
Müşteri
Devamlılığı
Rekabet ile
kesişim
Eylem
Planları
Hedefler
Ağırlık (%)
Karne
Notu
Nasıl ulaşacağız?
• Alt hedeflerimizi zamana yayacağız
• Kimin yapacağını tespit edeceğiz, sorumlu kim/kimler olacak?
• Her ana adımın karşısında bir isim yazmalı
• Zaman hedefi olmalı
• Anahtar Perfromans Göstergeleri (KPI) neler olacak
• Ana planda ortada kalan iş olmamalı, aynı koltukta birçok kişi
olmamalı
62
Örnek
Öğrenme ve Gelişim Perspektifi
Strateji yürütme aşağıdan yukarıya başlar: İnsanlarımız stratejik amaçlarımızı gerçekleştirecek olanlardır
Persp Tem
ektif a
Amaçlar
L2
Yaratıcılık Kültürünü
yaygınlaştır
Liderlik, yenilikçilik
ve mükemmelliyet
yetkinliklerini
geliştir.
L3
Değişim yönetimi
Öğrenme & gelişim
L1
L4 People Excellence
Ölçütler
Kültürel Araştırma
Endeksi
Liderlik eğitimleri,
360 derece
değerlendirme,
EFQM endeksi
yedekleme
planlarını
gerçekleştir
Kariyer haritaları
belirlenmiş
yöneticilerin %
Hedefler
201 201 201
4
5
6 2017
100
%
Girişimler
Yaratıcılık Kültürünü
organizasyonda
100% yaygınlaştır
650- 700- 750EFQM
700 750 800 >800 değerlendirmesi
Yedekleme Planları
100 100 100
hazırla ve Senaryo
% % % 100% planlaması yap
100
Kariyer haritalarını
50% 70% % 100% hazırla
Kariyer haritalarını
Rotasyonların sayısı 2% 4% 4% 4% hazırla
Çalışan
memnuniyet
endeksi
5% 4% 2% 2% Çalışan bağlılığını artır
Uluslararası
Sorumlu
Genel Müdür & İnsan
Kaynakları
Genel Müdür & İnsan
Kaynakları
İnsan Kaynakları
Kümelenme
Projelerinde KPI’lar
Gerektiğinde alt
parçalara ayır
Verileri toplamak
istediğin zaman
aralıklarına böl ve dağıt
Projenin
ömrü
boyunca ve
toplamak
sadece bazı
KPI için
mantıklı
olabilir.
Diğerleri iç
En son
değeri en
uygun olan
Şirketler ve
Kurumlar için ayrı
KPI’lar olmalı
Indicator Group
Indicator / Proxy
Number of entreprises that benefited from the project activities (define benefit: involment vs.
Scale
Financial benefits relected in increased sales or profits)
Net Income
Additional Income or % increase acrued to target entreprises as result of programme per 6 months
Net additional, full time equivalent jobs created in target entreprises or cluster as a result of the
Net additional jobs created
programm (net= jobs created minus jobs lost)
C
C
C
C
C
C
C
C
C
Quality
ECONOMIC PERFORMANCE
share of cluster firms with good quality equipment
rate of rejections per year / per 1000 produced goods
current profit margin
Diversification
product diversification (number of variations / adaptions) to specific market / target group
number of new markets accessed in past 6 months (DEFINE MARKET AS COUNTRY / REGION / TARGET
Distribution & Market GROUP)
Access
Sales
income from sales
% change in income from sales in past 6 months
number of regular customers
Productivity
% change in production costs per unit of output in past 6 months
% change in production time in past 6 months
Raw Material Supply % of firms satisfied with input availability
number of times production has to be interupted due to unavailability / late delivery of input
material in past 6 months
improved storage management / facilities - number of weeks per semester (31 weeks) the input
Supply Chain Management
material
& Logistics
is available for production in satisfactory quality
Bu
sin
e ss
Li n
Acc
kag
e ss
es
ibil
i
ty o
Po
f Se
li cy
rvic
Init
es
i at
ive
s&
Q2
P
.P.P
-YE
.
AR
I
Q4
- YE
AR
I
Q2
-YE
AR
II
Q4
-YE
AR
II
Q2
-Y
EA
R II
I
Q4
- YE
AR
III
Ov
er
(ag proje
c
gr e
gat t live s
e/
p
ave a n
rag
e)
CLUSTER PERFORMANCE
DCED
STANDARD
Kümelenme
Projelerinde KPI’lar
Ekonomik performans
ölçme göstergeleri geniş bir
yelpazede sadece bir avuç
her proje için uygun olacak
150
5%
300
12%
400
40%
100
150
0%
33%
5%
30%
33%
5%
5
45%
25%
20%
10
70%
10%
35%
7
0
2
4
2
10%
0
23%
2
-35%
-20%
50%
35%
3
-5%
54%
5
5%
15%
1
-10%
-5%
5%
60%
77%
80%
6
4
5
1
0
0
15
18
25
30
30
30
C
C
C
C
S
C
C
450
25%
450
35%
450
14%
278%
57
10
317
70%
5%
50%
3
75%
5%
50%
25
8
18%
7
323%
-56%
-76%
Küme Yöneticisi (CDA)
12
10
8
CDA faaliyetlerine ilk yıl
zirve bekleniyor ise de,
ortak eylemlerin ortaya
çıkışı ancak ikinci yıl
mümkün olacaktır.
total number of CDA facilitated events in
past 6 months
6
Number of joint actions in past 6 months
4
2
0
Q2 -YEAR I Q4 - YEAR I Q2 -YEAR II Q4 -YEAR II Q2 -YEAR Q4 - YEAR
III
III
Ekonomik Etkilere ait
KPI’lar
400
300
200
income from sales (in Thousand
INR)
100
0
Q2 YEAR I
Q4 YEAR I
Q2 YEAR II
Q4 YEAR II
Q2YEAR III
Q4 YEAR III
en üstün
performansı
göstermeniz
dileğiyle…
Gökçe Yalçın