Transcript Genç Girişimci Eğitimi Sunumu

Üretim
• Bir işletmenin ve ekonominin sağlıklı şekilde
yaşaması ve gelişmesi yeterli düzeyde üretime
bağlıdır.
• Üretim, fayda yaratmak şeklinde tanımlanabilir,
yani gereksinimleri karşılayacak mal ve
hizmetleri oluşturmaktır (ekonomist tanım)
• Üretim fiziksel bir malın, araç, gereç, insan gücü
ve malzemeler ile montajı veya yapımı olarak da
tanımlanabilir (mühendislik tanım)
Üretim
• Üretim, kaynakları (girdileri, üretim
faktörlerini) ürüne (çıktılara) dönüştürme
sürecidir.
• Ürün: mal ve hizmetlerdir
• Üretim faktörleri: toprak (doğahammadde), işgücü, sermaye (teknoloji),
yönetim.
Yönetim
• Yönetim, üretim amacı ile biraraya getirilen
faktörlerin yönetilmesi ( planlanması,
örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrolü)
fonksiyonudur.
• Yönetim (Taylor): ne yapmak istediğinizi
bilme ve sonra onu kişiler aracılığı ile en
iyi ve en ucuz biçimde yapılmasını
sağlamadır.
Üretim yönetimi
•
•
•
Üretim yönetimi, mal ve hizmetlerin üretimiyle
ilgili faaliyetlerin yönetimi.
Üretim yönetimi, üretim sistemlerinin tasarımı
ve çalıştırılması ile ilgili faaliyetlerdir.
Üretim yönetimi, işletmenin elinde bulunan
malzeme, makine, işgücü gibi kaynakları,:
1.
2.
3.
4.
belirli miktarda
istenilen kalitede,
istenilen zamanda,
en düşük maliyet (en fazla karla) ile
müşteri gereksinimlerini karşılayacak mal ve
hizmetleri üretecek şekilde bir araya
getirmesiyle ilgili işlemlerdir.
Üretim yönetimi
• Ürün: mal veya hizmet
• İşlemler: ürünün üretilmesine ilişkin birtakım
faaliyetler
• Üretim yönetimi→ Üretim/işlemler yönetimi
• Production management →Production&Operations Management(POM)
• İşlemlerin ve işletmede bunu destekleyen diğer
fonksiyonlarla ilişkilerin yönetilmesine işlemler
yönetimi denir.
• Kaynakların bir araya getirilmesi, yani üretim ve
işlemler çabaları için işletmede diğer birimlerle sıkı
işbirliği gerekir.
Üretim Fonksiyonu
• Her işletme üç fonksiyon yardımıyla
yönetilir : Finans, pazarlama ve üretim
yönetimi. Bu fonksiyonların yöneticileri
(vice president), doğrudan firmanın üst
yöneticisine (president – CEO) bağlıdırlar
ona rapor verirler. ( Şekil: 1.1)
• Üretim fonksiyonu, işletmede pazarlama ve
finans ile birlikte, şirketin stratejik planlarını
gerçekleştirmede önemli rol oynarlar. İşletmenin
birinci derecede önemli fonksiyonlarından biridir.
• Diğer işletme fonksiyonları, muhasebe,
satın alma, insan kaynakları,
mühendislik... gibi bu üç ana fonksiyonu
destekler. Finansman; nakit akışlarını,
mevcut varlıkları ve sermaye yatırımlarını
yönetmekle sorumlu fonksiyondur.
Pazarlama; satışlardan, müşteri talebini
yaratmadan, müşteri istek ve ihtiyaçlarını
anlamakla sorumludur.
• Üretim / İşlemler (Ü.İ.); bir firmanın mal ve
hizmetini üretebilmek için gerekli kaynakları
planlayan, koordine eden ve kontrol eden bir
işletme fonksiyonudur. Ü.Y. bir yönetim
fonksiyonudur. İnsanları, ekipmanı, teknolojiyi,
bilgiyi ve bir çok diğer kaynakları yönetmeyi
kapsar. Ü.Y. her işletmenin temel, ana, merkez
fonksiyonudur. Bu her işletme için doğrudur.
İster büyük ister küçük işletme olsun, ister fiziki
mal yada hizmet yaratsın, kar amaçlı olsun veya
olmasın her firma Ü.Y. fonksiyonuna sahiptir.
• İşletmede tüm fonksiyonlar bir bütünü
tamamlar. Her fonksiyonu ayrı ayrı
düşünür ve inceleriz. Aslında bağlı
olduğunu unutmamak gerekir!!
• İşletmede fonksiyonları koordine etme üst
yönetimin görevidir. Firmanın amaçlarının
ve bu amaçları gerçekleştirecek
stratejilerin saptanması ile bu
koordinasyon sağlanır.
• Şirket politikaları da örgütü koordine
etmeye yarar.
• Üretim Yönetimi : Firmanın mal ve
hizmetlerini üretebilmek için gerekli
kaynakları planlama, koordine etme ve
kontrol etmekle sorumlu işletme
fonksiyonudur.
• Üretim Yönetimin Rolü : Örgütsel girdileri
çıktılara dönüştürmektir.
Üretim Sistemi
• Üretim yönetimin rolü, firmanın girdilerini
tamamlanmış mal ve hizmetlere
dönüştürmektir.
• Girdileri; insan kaynakları (çalışanlar,
yöneticiler gibi), tesisler ve süreçler (bina
ve ekipman gibi), malzeme - materyal,
teknoloji ve bilgi oluşturur.
• Çıktılar, firmanın ürettiği mal ve
hizmetlerdir.
• Şekil 1.2 bu dönüşüm sürecini gösterir.
• Bir fabrikada dönüşüm; hammaddelerin ürünlere
dönüştüğü fiziksel değişimdir; deri ve lastiği spor
ayakkabıya, kot kumaşını jean pantolonuna,
plastiği oyuncağa dönüştürme gibi.
• Hava yollarında; yolcuların ve bagajların bir
yerden diğer bir yere etkin bir şekilde hareketidir.
• Hastanede; doktorlar, tıbbi prosedürler ve
tedavi gibi kaynaklar ile hasta insanları sağlıklı
yapmaktır.
• Dönüşüm: fiziki (imalattaki gibi), yer değiştirme
(ulaştırmada), el değiştirme (perakende),
depolama-saklama (depo), fizyolojik (sağlık), bilgi
(telekomünikasyon) dönüşümü şeklinde de
özetlenebilir.
Üretim sistemi
•
1.
2.
3.
4.
5.
•
Üretim sistemi 5 ana bileşenden oluşur:
Girdi
Dönüşüm süreci
Çıktı
Geri bildirim
Yönetici (karar verme)
Üretim sistemi geri bildirimli (kapsamlı) bir
sistemdir. Geri bildirimin rolü, çıktı sonuçlarına
bakarak sistemde düzenleyici ayarlamalar
yapmaktır. Yani kontrol faktörü vardır. Kontrol
otomatik değildir. Yöneticinin kararları devreye
girer.
Üretim sistemine örnekler
• Üretim sistemleri karmaşıktır. Otomobil montajı, çelik üretimi, uçak
imalatı vs..
• Tabloda yaygın olan üretim sistemlerinin tipik bileşenleri
gösterilmiştir.
Üretim
sistemi
Hastane
girdiler
Hasta
Personel
Yatak
İlaç
D.S
çıktılar
yönetici
Geri
bildirim
Operasyon
Muayene
Tedavi
Laboratuv
ar
sonuçlar
Tedavi
edil. hasta
Başhekim
Baş
hemşire
Tedaviye
tepki
Operasyo
n sonrası
komplikas
yon
otomobil
Fabrika
müdürü
....
Üretim
miktarı
Maliyet
.......
Restoran
Oto
fabrikası
Malzeme
Montaj
Parçalar
Boyama
Hammadde .....
......
Katma değer
•
Üretim yönetimin başarılı olması için;
dönüşüm süreci sırasında değer katkısı
sağlaması gerekmektedir. Katma değer terimi;
ürünün nihai değeri ile tüm girdilerinin değeri
arasındaki farktır. Katma değer büyüdükçe
işletme daha verimli olmaktadır. Katma değeri
artırmanın bariz bir yolu dönüşüm sürecindeki
faaliyetlerin maliyetlerini azaltmadır.
• Katma Değer (Value Added) : Nihai ürünün,
nihai değerini yaratmak üzere girdilere katılan
değer miktarıdır.
Katma değer
• Değer katmayan faaliyetler israf (waste) olarak
görülür ve görev, ekipman veya süreçleri
kapsayabilir. Üretim yönetiminin önemli bir
fonksiyonu, tüm faaliyetleri analiz etmek, değer
katmayanları elimine etmek, süreçleri ve
görevleri yeniden yapılandırmak (şekillendirmek)
ve etkinliğini artırmaktır. Günümüzün iş çevresi
her zamankinden daha rekabetçidir ve üretim
yönetimi, etkinliği artırarak rekabet edebilmeyi
artıracak çabaların odak noktasını
oluşturmaktadır.
Üretim Sistemi ve Çevre
• Bir örgütte üretim sistemi örgütün diğer bölümleri
tarafından ve aynı zamanda dış çevreden de
etkilenir.
• Örgüt içinde finans, pazarlama , muhasebe,
insan kaynakları, AR-GE , satın alma, dağıtım,
bilgi sistemleri gibi diğer bölümlerle ilişki
içindedir. Birbirlerine bilgi alışverişinde
bulunurlar. Aynı zamanda hepsi örgüt stratejisini
izlemelidirler.
Örgüt İçinde Üretim Yönetimi
Başkan veya CEO
( Yönetim Kurulu Başkanı)
Firmanın Stratejik Yönü
Pazarlama
Üretim
Finansman
Pazarlama Genel
Müdür Yardımcısı
(Vice President)
Üretim Genel
Müdür Yardımcısı
(Vice President)
Finansman
Genel Müdür
Yardımcısı (Vice
President)
Satışlar ve Talep Bilgileri
Satış ve Talebi
Karşılamada Örgüt İmkanı
Finansal Durum
Üretim İhtiyaçları ve
Finansal Gereksinimler
Bilgi Teknolojileri (IS)
Pazarlama
Müşteri
Talebi
Planlanan
Sermaye
Yatırımları
Mevcut Üretim
İmkanları
Finansal
Göstergeler
Bilgi
İhtiyaçları
Stok Düzeyleri
Yeni Ürün İhtiyacı
Finans
Bütçeler
Teknolojik
İmkanlar
Çıktı Miktarları
Sermaye
Gereksinimleri
Ortakların
İhtiyaçları
Kapasiteler
Üretim Yönetimi
Üretim
İmkanları
Fatura Bilgileri
Ürün
Spesifikasyonları
Performans
Göstergeleri
İşgücü
Gereksinimi
İşgücü
Maliyetleri
Süreç
İyileştirmeler
Tasarım
Gerekleri
Muhasebe
Mevcut
İşgücünün
Becerileri
Teknolojik
Tradeoffs
Mühendislik
İnsan Kaynakları
Üretim Sistemi ve Çevre
•
Üretim sistemini ve firmanın tümünü etkileyen
dış çevre faktörleri vardır. Bunlar bunlar
firmanın tüm politikalarını ve amaçlarını etkiler:
1. Ekonomik faktörler: faiz oranları, vergi
düzenlemeleri, fonların elde edilebilmesi, genel
ekonomik koşullar, ölçek ekonomileri vs..
2. Yasal düzenlemeler: çevre kirliliğine ait çıkarılan
düzenlemeler…
3. Rekabet: Pazar payını kaybetmemek için diğer
firmaların çıkardığı ürünleri üretmek
4. Teknoloji: yeni teknolojiler üretim sürecini,
malzemeyi, yöntemi etkiler
Üretim fonksiyonunun önemi
• Üretim fonksiyonu, mal ve hizmetleri
gerçekleştirirken,
– işletmenin çalışanlarının büyük bir kısmını kullanır,
– ve firmanın sermaye varlıklarının büyük bir kısmından
sorumludur.
– Kalite üzerinde büyük bir etkisi vardır, ki bu firmanın
görünen yüzüdür ve müşteriler bu yüzle ilgilidirler.
• Mal ve hizmet üretimi gelişmiş ve gelişmekte
olan ekonomilerin önemli bir bileşenidir. İmalat
ve hizmet sektörü GSMH ya önemli katkıda
bulunur. Özellikle hizmet sektörü istihdamda
önemli bir pay tutar.
Niçin Üretim yönetimi çalışıyoruz?
• Üretim yönetimi örgütün 3 ana
fonksiyonundan biri (pazarlama , finans
ve üretim) .Örgütlerin nasıl çalıştığını
anlamak zorunludur.
• Mal ve hizmetlerin nasıl üretildiğini
bilmek isteriz
• Üretim yöneticilerinin ne yaptığını
anlamak isteriz.
• Üretim/işlemler örgütün en pahalı
parçasıdır.
• Üretim fonksiyonunun, diğer işletme
fonksiyonlarına oranla kara katkısının daha fazla
olacağını bir örnekle gösterelim.
• Küçük bir işletmede, yeni bir yatırım
yapılabilmesi için kredi alınması gereklidir ve
kredi alabilmek için banka isletmenin bugünkü
durumundan daha iyi durumda olmasını (karını
ikiye katlamasını) istemektedir.
• 3 ana fonksiyon ile neler yapılabilir??
Üretim Yönetimine ilişkin işler nerelerdedir?
•
•
•
•
•
•
Fabrika yöneticisi
Kalite yöneticisi
Satın alma direktörü
Süreç geliştirme uzmanı
Tedarik zinciri yöneticisi
Stok yöneticisi.....
Üretim Yönetimi nelerle uğraşır?
• Üretim yönetimi bir çok farklı faaliyeti
içeren kapsamlı bir disiplindir.
• Üretim yönetiminin uğraş alanlarını
anlamak için kendimizin bir küçük işletme
açacağını ve burada ne gibi kararlar
vermek zorunda olduğumuzu düşünelim.
• İşletmemiz cevizli kurabiye üretip bunu
fast-food şeklinde sunan bir işletme
olacak.
• Örneğe dikkat edilirse günlük spesifik
kararlardan önce tüm firmayı ilgilendiren uzun
dönemli kararlar almak zorunda olduğumuzu
görürüz.
• Bu kararlar ister büyük ister küçük her işletme
için önemli ve kritiktir.
• Büyük firmalarda kararlar daha karmaşıktır. Çok
çeşitli ürün üretilebilir. Farklı yerlerde birçok
fabrika kurulabilir. Çok sayıda global tedarikçiler
kullanılabilir. Ü.Y. Çabalarını koordine etmek
karmaşıklaşabilir.
Üretim Yönetimi Kararları
• Stratejik Kararlar
• Tüm firmanın yönünü (gidişatını) belirleyen
kararlar, geniş kapsamlı ve uzun
dönemlidir.
• Taktik Kararlar
• Daha spesifik ve kısa dönemli kararlardır
ve stratejik kararlarla sınırlandırılır.
Şekil 1.4 Stratejik ve Taktik
Kararlar Arasındaki İlişki
Stratejik Kararlar
-Geniş kapsamlı (detaysız)
-Uzun dönemli
-Tüm işletmeyi kapsayan (Bizi
rekabetçi yapacak ürünün özelikleri
nedir gibi)
Taktik Kararlar
-Dar kapsamlı
-Kısa dönemli
-Küçük grubu ilgilendiren (Yarın 2.
vardiyada kim çalışacak gibi)
Üretim Yönetimindeki tarihsel
gelişmeler
• Ü.Y. 1950 lerin sonu 60 ların başında bir çalışma alanı ,
bilim dalı olarak görüldü.
• Ü.Y. nin şekillenmesine birçok olay ve tarihi gelişmeler
yardımcı oldu.
• Gelişmeler endüstri devrimine kadar çok az idi.
• Güç kaynağı olarak insanı alan kulübe tipi imalathaneler
vardı
• İşler babadan oğula, usta-çırak
ilişkisi şeklinde öğreniliyordu.
• Endüstri Devrimi malların bugünkü şekliyle
üretiminde önemli bir etkiye sahiptir.
• E.D. 1770 lerde birçok icadın gerçekleştirilmesi
ile başladı. Böylece malların imalatı kolaylaştı ve
hız kazandı.
• Bu icatlar bireysel sanatkarların sona ermesine ,
modern fabrikaların gelişmesine neden oldu.
Makine çağı başladı.
Üretim Yöneticilerinin Günümüzde
Karşılaştıkları Sorunlar
Bu sorunlar artık ÜY konuları içinde yer alacaktır.
1. Yeni ürünlerin üretim sürelerinin
hızlandırılması ( piyasaya hızlı giriş)
• Bu, ürün tasarımcıları, süreç mühendisleri ve
üretim arasında koordinasyonu gerektirir. Etkin
olabilmek için, her grup sadece kendi
fonksiyonunu düşünme yerine, takım olarak
çalışmalıdırlar. Yeni ürünlerin sunum süresinin
kısaltılabilmesi için tamamlanması gerekli
faaliyetler birbiri ardısıra değil ( sıralı
yaklaşım), eşzamanlı olarak yürütülmelidir.
(Sequentially X Concurrently)
2. Mal ve Hizmetlerin kitle halinde ancak
müşteri isteğine göre üretilebilmesi için
esnek üretim sistemleri geliştirmek.(masscustomization) (yığın kişiselleştirme)
•
Her endüstride müşteri isteklerinin
çeşitlenmesi ile ürün hatları genişlemiştir ( ya
da en azından satıcılar müşterilerin böyle
istediğini söylerler) . Buna çeşitli örnekler
verilebilir. Buick firması süspansiyon sistemini
müşterinin nasıl bir sürüş istediğine göre
çeşitlendirmiştir. Toshiba labtop bilgisayarların
30 farklı çeşidini üretmektedir. Bebek bezinde
dahi Protector&Gamble Pampers bebek
bezinin 13 farklı tasarımını üretmektedir.
3. Global üretim ağlarını (network) yönetmek.
• Bu konunun 3 farklı yönü vardır. Birincisi ülke
dışında üretilen parçaların tasarım ve kalitede
istenen özellikleri karşılaması. Bu da
tedarikçilerin ve ilgili yerel işgücü ve hükümet
uygulamalarının dikkatli seçilmesini gerektirir.
İkinci olarak parçaların gönderilmesi ve
tesliminde lojistiğin yönetimidir. Üçüncüsü, ilk
ikisini izlemek için bilgi sistemlerinin
geliştirilmesidir.
4. Mevcut üretim sistemleri için yeni süreç
teknolojilerinin geliştirilmesi ve
entegrasyonu.
• Teknoloji çok çeşitlidir ancak onu etkin bir
şekilde uygulamak çoğunlukla güçtür. Problem
genellikle bilgisayar destekli sistemlerin
bağlanmasındaki karmaşıklıktan ötürüdür.
Bazen de maliyetinden ötürüdür. Aynı işi daha
ucuz bir makine yapabilse dahi pahalı
ekipmanların kullanıldığını görebilmekteyiz.
Bunun tipik örneği, uzun dönemli tek bir ürün
üretimi için daha ucuz olan esnek olmayan
ekipman yerine, pahalı esnek imalat
makinelerinin kullanılmasıdır.
5. Yüksek kaliteyi hızla sağlamak ve onu
yeniden yapılanma da muhafaza
edebilmek.
• Burada toplam kalite yönetimi akla gelir.
Ancak firmaların rekabet ortamında kalite
gereksinimlerini karşılamak için uzun
geliştirme sürelerine sahip olma lüksleri
yoktur. İşgücünün, işlerin riskte olduğu
ortamda şevkle çalışmalarını beklemek
de doğru olmaz.
6. Farklı işgücünün yönetimi.
• Birçok gelişmiş ülkede farklı dili konuşan,
farklı kültürlerden gelen işgücünün
atölyelerde çalıştığı görülmektedir.
Örneğin California da Toyota nın bir
fabrikasında 420 çalışan arasında 26
farklı kültürden gelenler vardır.
(Bunlardan sadece 4 ü Japondur.)
7. Çevre kısıtlarını, etik standartları,
hükümet uygulamalarını yerine
getirmek.
• Sosyal sorumluluk konuları örgütün tümünü
etkiler, ancak üretim bölümü fiziksel
kaynakların başlıca kullanıcısı olduğundan,
kirliliğe ve güvenlik tehditlerine öncü
olabilir. Firmalar halen şirket planlarının bir
parçası olarak yeşil stratejiler denen
stratejiler geliştirmektedirler.
Üretim Yönetimindeki Değişimler
Geçmiş
Nedenler
Yerel ve ülkesel
odaklanma
Dünya çapında
Global odaklanma
güvenilir iletişim ve
ulaşım ağları ve düşük
maliyet
Büyük partiler
halinde teslimler
Çok miktarda stoğun
yarattığı sermaye
maliyetinin baskısı
Tam zamanında
teslimler
Düşük fiyat
verenden satın
alma
Kaliteye verilen önemin
tedarikçinin ürün
geliştirmeye katkısını
zorunlu kılması
Tedarik zinciri
ortaklığı
Uzun sürede ürün
geliştirme
Ürün yaşam süresinin
kısalması, uluslararası
iletişimde hız, bilgisayar
destekli tasarım,
uluslararası işbirliği
Hızlı ürün
geliştirme,
tasarımda işbirliği
Gelecek
Üretim Yönetimindeki Değişimler
Geçmiş
Nedenler
Gelecek
Standart ürünler
Global yaygın
pazarlar, refahın
artması, Esnek üretim
süreçlerinin artması
Yığın
kişiselleştirme
İşte uzmanlaşma
Değişen sosyokültürel
ortam,
Artan bilgi ve bilgi
toplumu
Çalışanların
güçlenmesi, takımlar,
yalın üretim
Düşük maliyete
odaklanma
Çevre konuları, ISO
Çevreye duyarlı
14000, atık maliyetlerinin üretim, yeşil imalat,
artması
geri dönüşümlü
malzemeler, yeniden
imalat
Üretim-İşlemler sistemlerinin
sınıflandırılması
• Üretimi imalat ve hizmet diye ayırmak
incelenmesini kolaylaştırır. Aslında her
işletme biraz hizmet işletmesidir.
• İmalat işlemleri: elle tutulan, gözle
görülen bazı somut girdileri, fiziksel
çıktılara dönüştürür. Girdileri ürüne
dönüştürürken montaj, kesme, dokuma,
ayrıştırma, birleştirme gibi kimyasal veya
fiziksel süreçler gerçekleştirir.
• Hizmet işlemleri: Müşteriye elle tutulmaz,
gözle görülmez soyut hizmetler sağlarlar.
Danışmanlık, öneri, tavsiye, talimat gibi..
Vergi formu doldurma, ulaştırma,
paketleme, depolama hizmetleri gibi
• Firmaları mal veya hizmet üreten diye
kesin ayırmak güçtür. İmalat ve hizmetlerin
bir arada yürütüldüğü pek çok örgüt vardır.
• Hizmet Örgütleri
• Fiziksel olmayan ürünler üreten (bilgi,
yardım, fikir) ve müşteri teması fazla olan
örgütler.
• İmalat Örgütleri :
• Fiziksel ürünler üreten ve genellikle
müşteri teması az olan örgütler.
Mal – Hizmet Farklılıkları
•
1.
2.
3.
4.
Her üretim sisteminin problemleri benzer
olmasına karşın, imalat ve hizmet işlemlerinde
bazı farklılıklar göze çarpar:
Verimlilik imalat işlemlerinde hizmet işlemlerine
oranla daha kolay ölçülür.
Hizmet işlemlerinde kalite standartlarını
koymak ve ürün kalitesini değerlendirmek daha
güçtür.
Hizmet sunanlar müşteri ile temas halinde
olduklarından pazarlama ve müşteri ilişkileri
üretim fonksiyonuyla çakışır.
İmalat işlemlerinde, tamamlanmış ürün stoğu
azaltılabilir veya artırılabilir.Hizmette ise stok
olamadığından talebi dengelemeye çalışırlar.
• Materyal aktarma harcamaları imalatta
daha fazla olabilir
• Ekipman ve yardımcı araçlara yatırım
imalatta daha fazladır. Bu nedenle bakım
onarım maliyeti de daha fazladır.
İmalat işlemlerinin sınıflandırılması
•
•
•
•
•
Çeşitli ürünler üretebilme esnekliği
kriterine göre:
Atölye tipi üretim (job-shop)
Parti üretim (batch)
Tekrarlamalı-yığın üretim (repetetive)
Süreç tipi üretim (process)
Proje tipi üretim (project)
Ürün-süreç matrisi
Atölye tipi üretim
• Bu imalat tipinde işletme müşterinin
isteğine göre tasarlanmış ürünleri üretir.
• Üretim miktarı az, üretilen çeşit fazladır.
• Ürünler siparişe göre üretilir. (esnek)
• Genel amaçlı üretim ekipmanı ve genel
amaçlı malzeme aktarma ekipmanı
kullanılır.
• Becerili, hünerli, kalifiye işgücü gerektirir.
• Tamamlanmış ürün stoğu yok, en fazla
yarı mamul stoğu var.
Tekrarlamalı (kitle) üretim
• Az çeşit, çok miktar, az esnek
• Standart veya az çeşit ürünün çok miktarda
sürekli üretimi
• Malzeme veya parçalar ürünü oluşturmak üzere
aynı işlem sırasını izlerler.
• Ürün siparişe değil stoğa yapılır.
• Özel amaçlı ekipman ve materyal aktarma
ekipmanı da özel. Hareketli montaj hattı,
yürüyen bant ..
• Hammadde tamamlanmış ürün stoğu var. Yarı
mamul stoğu yok.
Parti üretim
• Orta çeşitte ürünlerin orta miktarlarda üretimi.
• Ne tek çeşit, nede çok çeşit. Talep tek çeşide
yeterli değil.
• Üretim kaynaklarını birkaç ürün paylaşır.
• Belli bir dönem belli bir üründen belirli bir
miktar üretip daha sonra diğer partinin
üretimine geçer.
• Benzer süreçler gerektiren benzer ürünler
üretilirse üretimi değiştirip hazırlama zamanı
azalır.
• Süreç (proses) üretim: tekrarlamalı
üretim işlemleri kesiksiz, yığınlar halinde
üretilir. Esnek değildir.
• Proje üretim: en esnek , düşük hacimli
(tek) üretim tipi. Uzun süreli faaliyetlerden
oluşur. Belli bir süre için bir grup insan bu
işe atanır.
Üretim Stratejisi ve Rekabet
(Gücü)
• Pazarda rekabetçi bir pozisyon elde edebilmek
için firma uzun dönemli bir plana sahip olmalıdır.
• Bu plan; firmanın uzun - dönemli amaçlarını
(goals), Pazar yapısını ve kendini
rekabetçilerden farklılaştırma yolunu
göstermelidir.
• Şirket tarafından alınan tüm diğer kararlar
firmanın bu uzun dönemli planını
desteklemelidir.
• Aksi taktirde firmada herkes kendince önemli
gördüğü amaçları gerçekleştirmeye çabalarken
firma çabucak parçalanır.
İşletme Stratejisi :.
• İşletmenin uzun - dönemli plan veya
vizyonudur
• Üretim, pazarlama, finans gibi her bir
işletme fonksiyonun rolü, işletme
stratejisini en iyi destekleyecek yolları
bulmaktır.
Üretim Stratejisi,
• Üretim fonksiyonu için uzun - dönemli bir
plandır.
• Kaynakların; işletme stratejisini
destekleyecek şekilde tasarımını ve
kullanımını gösterir.
İşletme Stratejisi Hazırlama
• Bir firmanın işletme stratejisi, yöneticilerin bir çok
faktörü dikkate almasından ve bazı stratejik
kararlar vermesinden sonra hazırlanır.
• 1.Firmanın hangi işkolunun içinde (ne iş
yapacağı) olduğunu belirlemesi - Firmanın
Misyonu
• 2.Pazarı analiz etmesi ve belirlemesi - Çevre
Taraması-çevresel analiz
• 3.Firmanın güçlü olduğu yönleri saptaması – öz
yetenekler (Core Competencies ) gerekir.
Misyon :
•
Örgütün hangi iş dalının içinde olduğunun,
müşterilerinin kimler olduğunun ve hangi
özelliklerinin (öz değerler) işletmeyi
şekillendireceğinin saptanmasıdır.
–
–
–
Firma ne işi yapacak? (Kişisel bilgisayar mı
satacak? Bir İtalyan restoranı mı çalıştıracak?)
Kimler müşteri olacak ve beklenen müşteri
özellikleri nelerdir? (Ev sahipleri mi ? Kolej
öğrencileri mi?)
Firmanın temel inançları (öz değerleri) işi nasıl
tanımlayacak? (En fazla müşteri hizmeti sunmak
mı? Aile değerlerini ön plana çıkarmak mı?)
• Aşağıda bazı ünlü firmaların misyonlarının
bir kısmı sıralanmıştır:
• Dell Computer Corporation : "Dünyada
en başarılı bilgisayar firması olmak."
• Delta Airlines : "Tüm dünyanın havayolu
tercihi."
• IBM : "Dünyanın en büyük bilişim, bilgi
hizmeti veren firması olarak
müşterilerimize ileri teknolojileri sunmak."
Çevresel Tarama- dış çevrenin
analizi
• Çevresel Tarama : işletme fırsatları ve
tehditlerini saptamak amacıyla, pazardaki,
ekonomik, politik ve sosyal çevredeki ve
toplumdaki trendleri belirleyebilmek için
dış çevreyi izlemedir.
– Pazar trendi (rakipler ve müşteriler açısından)
ekonomik trendler, politik trendler, sosyal trendler
incelenerek dış çevre hakkında bilgi sahibi olunur.
Fırsat ve tehditler saptanır. (OpportunitiesThreats) (OT)
Güçlü Yönlerin Tespiti (Core
Competencies)-özyetenek
• İşletme stratejisini belirlemeye yardımcı
üçüncü faktör firmanın kendine özgü güçlü
yönlerini (üstünlüklerini) anlamaktır.
– İşletme çevre analizi sonunda elde ettiği
bilgilere karşı, kendi güçlü ve zayıf yönleri ile
çevredeki fırsatları değerlendirme ve tehditleri
zamanında görüp önlem alma imkanı yakalar.
(Strengths-Weaknesses) (SW)
– Güçlü ve zayıf yönler
Strengths-Weaknesses (SW)
– Fırsat ve tehditler
Opportunities-Threats (OT)
• SWOT analizi
Üç Faktörü Birleştirme
• Şekil 2.2 misyon, çevresel tarama ve
üstünlüklerin işletme stratejisinin
formülasyonunda nasıl yardımcı olduğunu
gösterir. Şekil; dinamiktir, daima sürecek
bir süreçtir, değişikliklere açıktır. Çevresel
izleme, dış çevrede değişikler olduğunu
ortaya koyarsa, firma rekabetçi kalabilmek
için; üstünlüklerinin avantajını kullanarak
ve misyonunda kalarak, işletme stratejisini
değiştirmek ihtiyacında olabilir.
Üretim Stratejisini Hazırlama
• İşletme stratejisi saptandıktan sonra, sıra üretim
stratejisine gelir. Bu strateji, işletme stratejisini
destekleyecek şekilde üretim fonksiyonunun
tasarımı ve yönetimi için bir plan oluşturacaktır.
• Üretim Stratejisi daha çok firmaya rekabet gücü
kazandırabilecek özel üretim imkanları (yeteneği
- becerileri) üzerinde odaklanır. Bu üretim
imkanları, rekabet öncelikleri olarak adlandırılır.
Rekabet Öncelikleri/boyutları
(4 temel üretim stratejisi)
• Maliyet: Düşük maliyete odaklanmış
rekabet önceliği.
• Kalite : Mal ve hizmet kalitesine
odaklanan rekabet önceliği.
• Zaman : Zamanında ve hızlı teslimi esas
alan rekabet önceliği.
• Esneklik : Daha çeşitli mal ve hizmet
sunmaya odaklanan rekabet önceliğidir.
Maliyet boyutuyla rekabet etmek
•
•
•
•
Ürünü rakiplere oranla düşük fiyatla sunmak
Genellikle çok miktarlarda üretilen ürünler
Ürün çeşidi sınırlı
Otomasyona yatırım yaparak maliyetler
düşürülebilir
• Daha az becerili iş gücü
• Ürün odaklı yerleşim düzeni
• Düşük maliyet düşük kalite anlamına gelmez
Kalite ile rekabet etmek
• Kalite genellikle sübjektiftir
• Kimin tanımladığına göre farklı tanımlanabilir
• İki ana kalite boyutu:
– Performans tasarımı: üstün özellikler, uzun ömür,
sağlamlık, mükemmel müşteri hizmeti
– Ürün ve hizmette yeknesaklık: tasarım özelliklerini
karşılamak, dar toleranslar, kusursuz teslim
• iki kalite boyutunu gerçekleştirmek için:
– Ürün tasarım kalitesi (mal ve hizmetin ihtiyaçları
karşılaması)
– Süreç kalitesi (tasarlandığı gibi üretilen hatasız
ürünler)
Sağlanmalıdır.
Zaman boyutuyla rekabet etmek
• Zaman/hız önemli bir rekabet boyutudur
• Teslimi en önce yapan genelde yarışı
kazanır
• Zaman boyutunda önemli olan:
– Hızlı teslim
• Siparişleri yerine getirme ve teslimde daha kısa
süreler
– Zamanında teslim
• Teslimi her defasında söz verilen zamanda ve
ihtiyaç duyulan zamanda yapmak
Esneklikle rekabet
• Firma çevresi hızla değişmektedir
• Firma esnekliğiyle bu değişikliklere adapte
olmalıdır
– Ürün esnekliği:
• üretimi hızla bir üründen başka bir ürüne
değiştirebilme
• Ürünü hızla müşteri isteklerine uydurabilme
– Hacim/miktar esnekliği:
• Pazar talebine göre üretim miktarını hızla
değiştirebilme
Neden Tüm Öncelikler (Üstünlükler) Bir
Arada Gerçekleşmez ?
•
Bunun nedeni, önceliklerden birine kayıp, kaynakları
kullandık mı, diğerine daha az kaynak kalmasındandır.
Buna trade - off (katlanma) denir.
• Hangi rekabet üstünlüğüne odaklanmak istediğimize
karar verirken, "order winners" ile "order qualifiers"
arasındaki bilmemiz gerekir.
• Order Qualifiers (Yeterli - Asgari Nitelik) : Firmanın,
pazarda rekabetçi olarak nitelendirilebilmesi için
karşılaması gerekli olan rekabet üstünlükleri. (Siparişleri
karşılamaya yeterli.)
• Order Winners (Üstünlük Sağlayıcı Nitelik) : Pazarda
siparişleri (talebi) kazandıran rekabet üstünlüğü (siparişi
ele geçiren).
Rekabet Önceliklerini Üretim
Gereksinimlerine Dönüştürme
•
•
•
Rekabet edilecek boyutlar belirlendikten sonra, bu
öncelikleri destekleyecek bir plan hazırlanır. Üretim
stratejisi, bu öncelikleri destekleyecek şekilde örgütün
kaynaklarını tasarlama ve kullanmayı
saptayacaktır.Bunlar iki grupta toplanabilir:
Yapısal (üretim gereksinimleri) : Üretim sürecinin
tasarımına (kullanılan tesisin özellikleri, uygun
teknolojinin seçimi, tesis içinde mal ve hizmetlerin akışı
gibi) ilişkin üretim kararlarıdır.
Altyapısal (üretim gereksinimleri) : Üretim planlama ve
kontrol sistemlerine ilişkin üretim kararları (üretim
fonksiyonun organizasyonu, çalışanların becerileri ve
ücretleri, kalite kontrol yaklaşımları gibi).
Verimlilik
(prodüktivite)
• İşletme stratejisi ve onu destekleyen
üretim stratejisi işletmeyi pazarda daha
rekabetçi kılar. Ancak bir firma bu
rekabetçiliğini nasıl ölçecektir. Bunun en
yaygın yollarından biri verimliliği ölçmeyle
yapılır.
Verimliliği Ölçme
• Üretim yönetimin, bir çok girdiyi çıktıya (mal ve
hizmet gibi) dönüştürmenin yönetiminden
sorumlu olduğunu biliyoruz.
• Girdilerin çıktılara ne kadar etkin
dönüştürüldüğünün bir ölçüsü verimlilik adını
alır.
• Verimlilik, kaynakların ne kadar iyi kullanıldığını
ölçer.
• Çıktının (mal ve hizmetlerin), girdilere (işgücü
ve materyal) oranı olarak hesaplanır. Firma
kaynaklarını daha etkin kullandıkça daha verimli
olacaktır.
• Tüm girdiler için verimliliği
hesaplarsak, Toplam
Verimliliği ölçeriz.
Toplam verimlilik tüm
örgütün verimliliğini
tanımlar. Örneğin bir
firmanın haftalık
ürettiklerinin değeri 8600
$; işgücü, malzeme ve
sermaye gibi girdilerinin
değeri 10.200 $ olsun.
Firmanın toplam
verimliliği,
Çıktı
8600$
T.V. 

 0,84
Girdi 10200$
• Çoğunlukla, bir defada bir girdinin verimliliğini ölçmek daha yararlı
olur. Çünkü onun ne derece etkin kullanıldığını belirleyebiliriz.
Verimliliği, çıktının tek bir girdiye oranı olarak hesaplarsak, kısmi
verimlilik ölçüsünü elde ederiz.
•
•
Aşağıda kısmi verimlilik ölçümüne iki örnek verilmiştir.
Yeni fırınımız 4 saatte 346 kurabiye üretmiştir. Verimliliği nedir?
V= 346/4=86,5 kurabiye/saat
•
Mobilya dükkanımızda masaları boyamak için 2 yeni işçi işe aldık. Eğer
işçiler 8 saatte 22 masa boyarlarsa verimlilikleri nedir?
22 masa
İşgücü Verimliliği 
 1,375
2 işçi  8 saat
masa
saat
• Bazen verimliliği çıktının bir grup girdiye
oranı olarak ölçeriz. Bu kısmi faktör (çoklu
faktör) verimliliğidir. Örneğin çıktımızın değeri
382 $, işgücü ve malzeme maliyeti 168 $ ve 98$
olsun. Çoklu faktör verimliliği:
Çıktı
382$
MFP (KFV) 

 1,43
İşgücü  Malzeme (168 98)$
• Verimlilik Ölçülerini Yorumlamak
•
Bir verimlilik ölçüsünü yorumlayabilmek için,
benzer bir ölçüyle karşılaştırılması gerekir.
Örneğin bir pizzacıda bir işçi 2 saatte 17 pizza
yaparsa, bu işçinin verimliliği saatte 8,5 pizzadır.
Bu sayı tek başına bize pek bir şey söylemez.
Biz bunu diğer iki işçinin verimliliği ile
karşılaştırırsak biri saatte 7,2 pizza, diğeri 6,8
pizza yaparsa, bu çok daha anlamlı olur. İlk
işçinin diğer ikisinden çok daha verimli olduğunu
görebiliriz. Fakat bu üç işçinin de verimliliğinin
mantıklı olduğunu (kabul edilebilir) olduğunu
nasıl bileceğiz. Burada ihtiyacımız olan bir
standarttır.
•
Verimliliği zaman içinde tekrar tekrar ölçmek ve
karşılaştırmak da yararlıdır. Üç pizzacımızın toplam
verimliliğini ölçmek istersek saate 7,5 pizza gibi bir ölçü
elde ederiz. Bu bize işçilerin performansı hakkında pek
çok şey söylemez. Ancak haftalık ölçümler, 4 hafta
boyunca karşılaştırılırsa, daha fazla bilgi edinebiliriz.
Hafta
Verimlilik (Pizza / İşgücü saat)
1
2
3
4
5,4
6,8
7,1
7,5
• Şimdi işgücü verimliliğini zaman içinde arttığını
görebiliriz. Ancak rakip bir pizzacıda işgücü
verimliliği saatte 9,5 pizza ise, verimliliğimizin
artmakta olduğunu ancak daha da artması
gerektiğini anlarız. Rekabetçi olabilmek için
pizzayı nasıl yaptığımızı analiz etmek ve
verimliliği artırmak zorundayız. Verimliliği zaman
içinde sürekli ölçtükçe ve benzer faaliyetlerle
karşılaştırdıkça gerçekte verimliliğimizin ne
kadar yüksek olup olmadığını anlayabiliriz.
Verimlilik Endeksleri
• Verimliliklerin zaman içindeki değişimini
değerlendirmek için statik oranlar yerine dinamik
oranların kullanılması gerekir.Dinamik verimlilik
oranları verimliliğin zaman içindeki değişimini
göstermesi açısından, yani verimlilikteki artış
veya azalışı göstermesi açısından, daha
anlamlıdır. Dinamik verimliliğin ölçümünde
kullanılan çıktı/girdi oranı verimlilik endeksi
olarak ifade edilir.
• Verimlilik endeksi, belli bir dönemdeki(cari
dönem) verimliliğin, temel dönemdeki (baz
dönem) verimliliğe oranıdır.
• Çeşitli dönemlerdeki verimliliği temel alınan yıla
göre karşılaştırmada kullanılır.
cari dönem verimliliği
verimlilik endeksi=-----------------------------baz dönem verimliliği
2007 yılında verimlilik oranı 1,25 ve
2008 yılında verimlilik oranı 1,18 ise 2007 yılı baz alındığında 2008
yılındaki verimlilik değişimi endeks olarak:
1,18
Vi = --------- = 0,944
1,25
olarak hesaplanır.
Yani, 2007 yılında verimlilik “1” ise
2008 yılında verimlilik “0,944” dür.
Direk olarak azalma miktarı %5,6 (1-0,944) bulunur.
örnek
• Bir mobilya imalatçısı 2 yıl için aşağıdaki verileri toplamıştır. İşgücü,
hammadde ve toplam verimliliği 2 yıl için karşılaştırınız.
2006
2007
Çıktı
TL
Üretimin satış değeri
22.000
35.000
Girdi
TL
işgücü
10.000
15.000
hammadde
8.000
12.500
Makine amortismanı
700
1200
diğer
2.200
4.800
2006
2007
İşgücü ver.
22.000/10.000=2,2
35.000/15.000=2,33
Hammadde ver.
22.000/8.000=2,75
2,8
Toplam ver.
22.000/20.900=1,05
1,04
İsgücü ver. Endeksi
2.33/2.2=1,059
%5,9 ↑
Hammadde ver.
endeksi
2,80/2,75=1,018
%1,8 ↑
Toplam ver. endeksi
1,04/1.05=0,9904
%0,96 ↓
Birden çok ürün üretilmesi durumunda üretimin fiziksel
ölçümü (dönüşüm katsayıları)
• Birden çok ürün üreten işletmelerde çıktı ölçümü
fiziki ölçümler için dönüşüm katsayıları
yardımıyla yapılır.
• Genelde dönüşüm katsayıları, standart olarak
seçilen bir ürünün bir birimini üretmek için
gerekli sürenin, diğer ürünleri üretmek için
gerekli süre ile karşılaştırılmasına dayanır.
• Örneğin A ve B ürünleri üreten bir işletmede; bir
birim A üretimi için 1 saat, bir birim B üretimi için
2 saat gerekli ise, bir birim B yerine 2 birim A
üretilebilir diye kabul edilirse: A standart
alındığında dönüşüm katsayısı B için 2/1=2
alınır.
örnek
• A, B ve C ürünleri üreten bir firmada bir ayda üretilen üretim
miktarları ve her ürün için gerekli süreler aşağıdaki gibidir. A
ürününü standart alarak verimliliği hesaplayınız.
Ürün üretim mik.
A
2000
B
600
C
800
Birim üretim süresi
0,5
1
2
dönüşüm kat
1
1/0.5=2
2/0.5=4
Toplam Üretim= 2000 + 1200 +3200 = 6400 birim A cinsinden
Toplam girdi = 2000 x 0.5 + 600 x 1 + 800 x 2 = 3200 saat
Toplam verimlilik= 6400 / 3200 = 2 birim A/saat
A st. İçin üretim
2000
1200
3200
• Verimliliği değerlendirirken ve performans için
standartlar oluştururken, aynı zamanda
pazardaki rekabet stratejimizi de dikkate almak
zorundayız.
• Yani rekabet önceliğimizi.
• Hız temelinde yarışan bir firma, verimliliğini
zaman içinde üretilen birimlerle ölçebilir.
• Ancak maliyet esasında yarışan bir firma
verimliliğini girdilerin maliyetleri (işgücü,
malzeme, genel masraflar gibi) ile ölçmelidir.
• Verimlilik ölçüsünün, bize rekabet önceliğimize
göre, onu ne derece iyi yaptığımıza ilişkin bilgi
sağlaması önemlidir.