Transcript Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim
Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim
Vedat KUNT
KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Kilit Uzmanı VEGO Danışmanlık Yön. Ortağı
EN ESKİ STRATEJİ UZMANI SUN TZU
Kendinizi tanıyın Düşmalarınızı tanıyın Sahayı tanıyın ÇİNLİ KOMUTAN -SAVAŞ SANATI UZMANI (MÖ 500 civarı)
Savaşın beş kuralı vardır: Ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer.
Mevzi ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur 1. Eşitsen, gücün varsa savaş.
2. Sayıca az isen, mümkünse uzak dur.
3. Durumun parlak değilse, mümkünse hemen kaç Ben savaşırken herkes taktiklerimi görebilir; fakat hiç kimse asıl zaferin kaynağı olan stratejiyi göremez.
’
Firma
X
Küme/İşbirliği Grubu Önemli stratejik farklılıklar olabilir tek tip strateji geçerli değil!!!
Firma: kendi stratejileri var, altyapı ve kaynaklarına hakim Küme: sadece yönetimin stratejisi var, dış etkenlere çok açık, kaynaklar değişken ve çevresel şartlar geçerli, devlet kurumları ve üniversiteler etkin rol oynar
Küme: misyonu, vizyonu ve stratejileri URGE: misyonu, vizyonu ve stratejileri Firma: misyonu , vizyonu ve stratejileri uyum önemli
Firma yönetimi
işbirliği Y
Küme yönetimi ihracat işbirliği grubu (urge) yönetimi
küme urge işbirliği X
7
Yönetimin 4 temel fonksiyonu
1.Planlama
2.Organizasyon
3.Liderlik
4.Kontrol
Planlama
Ana yönetim fonksiyonudur çünkü diğer tüm fonksiyonları yönetir (Stratejik) planlama 1.
Mevcut performansın değerlendirilmesi 2.
Kurumun kimliği (misyon), hedefler, stratejiler, politikalar 3.
4.
5.
6.
7.
Kurumsal yönetimin değerlendirilmesi Dış etkenler ( FT) İç güçler (GZ) GZFT analizi- stratejik faktörlerin seçimi Misyon ve hedeflerin gözden geçirilmesi 8.
Stratejik alternatiflerin oluşturulması-en iyi alternatiflerin seçimi 9.
Strateji uygulama (program, bütçe, prodesür) 10. Değerlendirme ve kontrol
Stratejik Yönetimde esneklik başarılı olabilmek için büyük önem taşır, bunun için ise: • Kritik kaynakların geliştirilmesine yönelik uzun dönemli inanmışlık, ve • Öğrenen organizasyon olmaya ihtiyaç vardır...
Öğrenen organizasyon
•Bilgi yaratan, transfer eden, alan ve davranışlarını geliştirerek yeni bilgi ortaya çıkaran organizasyonlardır.
•Gerekenler: 1.
2.
3.
4.
Sistematik problem çözme yeteneği Denemeye açık çalışma yöntemi Deneyimlerden öğrenme Kurum içi bilgi transferi
Hata yapmaktan korkuyorsanız yaratıcı hiç bir şey üretemezsiniz !!!
2. Organizasyon
planların yürütülebilmesi için kaynakların verimli bir şekilde kullanılması/dağıtılması Kaynaklar: insan-bilgi-ilişkiler-teknoloji-finans Bu kaynaklar iki temel fonksiyon olan üretim ve pazarlama içerisinde stratejik hedeflere ulaşmayı sağlayacak şekilde dağıtılırlar...
Firmanın üretimsel çevresi
tedarikçiler kaynaklar Firma üretim süreci ürünler müşteriler
Firmanın yönetimsel çevresi
tedarikçiler devlet kurumları ortaklar i ç Firmanın Yönetimi i ç çalışanlar müşteriler sivil toplum
Firmalarda üretim ve yönetim süreçleri varken, URGE projelerinde sadece yönetim süreçleri bulunur!!!
3. Liderlik
İnsan gücünü, organizasyonun/kurumun hedefleri doğrultusunda isteyerek ve verimli bir şekilde çalışabilmeleri için yönlendirmek ve motive etmek Yönetim BEYİNDİR , liderlik ise KALP Liderde IQ- zeka seviyesi EQ-duygu seviyesi SQ-sosyal seviye CQ-değişim seviyesi
4. Kontrol
Süreci izleme Yön değiştirebilme Sapmaları düzeltme
Gerekli yönetim becerileri
İnsan ilişkileri becerisi Teknik, idari beceri Kavramsal beceriler Karar verebilme becerisi Problemleri tespit edebilme Çözüm yollarını geliştirebilme En iyi çözüme karar verebilme ve uygulama becerisi
1. Stratejik Öngörü ve Felsefe Belirleme 2. Hedef Belirleme
STRATEJİDE 5 ADIM
3. Hedefe Ulaştıracak Stratejileri Belirleme 4. Strateji Uygulama ve İşi Yönetme 5. Değerlendirme ve Kontrol
Stratejinin hiyerarşisi
Kurumsal Strateji
Firmanın ve bağlı işlerinin yönetiminin genel yönelimi ( Büyüme, küçülme, geri çekilme, karlılık, pazar payı, yatırımın geri dönüşü, sermayenin geri dönüşü )
İş Stratejisi
Rekabet ve işbirliği stratejileri
Fonksiyonel Strateji
Kaynak verimliliğini maksimize etmeye yönelik stratejiler
Organizasyonu etkileyen iç ve dış güçler
Firmanın özgün yapısı Kültürü Kaynakları Dış güçler Sanayi Firma Müşteriler Hissedarlar Devlet Tedarikçiler Çalışanlar Rakipler Ticari birlikler, odalar Toplum Finans kurumları
Anahtar noktalar
•İnovasyon (yenilikçilik) •Tasarım •Birlikte çalışma kültürü (iç ve dış) •Evrensellik •Değişim
Rekabet avantajı yaratma
Kaynaklar (marka, patent,know how,müşteri bazı,tanınırlık) Farklılaştırıcı rekabet özellikleri Yetenekler(kayna kları verimli kullanabilmek) Maliyet veya farklılık avantajı Değer yaratma
İş modelleri
İş modellerinin tasarımı sürdürülebilir avantaj sağlamada ilk sırada yer alıyor (IBM ’ in CEO anketine göre üst düzey yöneticilerin ilk önceliği “ iş modellerini ” yenilemek) Dünyadaki kökten değişimler, değer yaratma ve değeri yakalamada yeni iş modellerinin önemini ortaya çıkarıyor; Küreselleşme ve anti küreselleşme Krizler Gelişmiş ülkelerde yaşanan ekonomik durgunluklar Teknolojiye dayalı düşük maliyetle çalışan firmaların yarattığı rekabet Gelişen yeni pazarların özellikleri Ör: Telekom-Hindistan, Dar gelirli nüfusa pazarlamada İspanyol yaklaşımı, Yaşlı bakımına yönelik Finlandiya ’ da tasarım
değişim
son onbeş yıldaki teknolojik devrim temel olarak sanayi devrimine eşittir.
modern yönetim teknikleri sanayi devriminden yaklaşık 100 yıl sonra 1960-70’ lerde başladı.
bugün yaşadığımız teknoloji çağına yönelik yönetim tekniklerini ise daha yeni düşünmeye, biçimlendirmeye ve uygulamaya başlıyoruz...
İş dünyasındaki büyük değişim “telekom devrimi”
2013 haziran ayı itibariyle mobil telefon aboneliği hindistan: 874 milyon çin: 1.198 milyon abd:345 milyon dünya: 6.537 milyon (kaynak: mobithinking.com)
Gelişmekte olan bir ülkede her 100 kişiden 10’unun ilave olarak mobil telefon alması, kişi başına düşen geliri 0.8 oranında arttırmaktadır Dünyada yaklaşık 5 milyar adet kişinin mobil telefonu bulunmaktadır.
Daha düşük telefon fiyatları (100 usd dan 20 usd civarına) ve önceden ödenen kazır kart sistemi (prepaid cards) fakir ve gelişmemiş ülkelerin gelişiminde tek başına en etkili değişim aracı olmuştur.
Sabit hatlardan mobil hatlara geçiş; gelişmiş bir ülke için küçük bir adımken gelişmekte olan ülkeler için devrimsel nitelikte bir adım olmuştur...
değişen yönelimler
çevre sağlıklı yaşam nüfus özellikleri ve nesil farklılıkları tüketim alışkanlıkları yaşamın yeri ve hızı yaşam stili işgücünün niteliği ve işgücü pazarı
innovation
inovasyon, innovasyon,inovatif, yaratıcılık, yenilikçilik, yaratıcı-yenilik, yenileşim...
bir başka deyişle:
eski köye yeni adet getirmek !!!
yenilikçilik
herkesin gördüğünü görmek, bazılarının düşündüğünü düşünmek, kimsenin yapmadığını yapmak ...
ürün, pazarlama, süreçlerde farklılık...yenilik...
altyapı, teknoloji, süreçler yeterli değil, işi yapış felsefesinde değişim ve yenilik..
farkı yaratan her zaman insandır...
ör: simit sarayı starbucks
yenilik
Süreçte iyileştirme: Üründe iyileştirme: yüksek teknoloji kullanımı veya üretim sistemlerinde reorganizasyon yoluyla girdilerin çıktıya dönüşümünde verimliliği arttırma yeni ürün geliştirme veya mevcut ürünlerde iyileştirme Fonksiyonel iyileştirme: Sektörler arası iyileştirme yeni ve farklı yüksek değerde fonksiyonların başlaması (tasarım gibi) : geliştirilmiş bir fonksiyonun sağladığı rekabet gücüyle yeni bir sektöre girilmesi
İnovasyon bazen ne yaptığınız değil, nasıl yaptığınız ve kime sattığınız da olabilir
Kore doğumlu Jae Lee, çok büyük bir iş fırstatı fark eder, Çin’de çok yüksek tüketimi olan chopsticklerin üretilebilmesi için gereken yeterli miktarda ağaç yoktur !!!
Amerika’daki tek chopstick üreticisi olarak 2010 yılında üretime başlar (Americus, Georgia). Ayda 80 milyon çiftin üzerinde chopstick üretimi yapmakta ve Çine’e ihraç etmektedir. 2010 yılında Çindeki üretimnle aynı maliyette üretikirken 2012 yılında %20 daha ucuza üretebilmeyi başarmıştır… Rekabetçi avantajı ve iş modelini Çine’de çok az olan oysa Amerika’da çok bol bulunan ve ucuz olan kavak ağacı üzerine inşa etmiştir(Fast Company Magazine, Mayıs 2012)
İşte değişim: Can Dijital Sistemleri
Müşteri değer sunumu Hedef müşteri Bir sorunu çözme veya ihtiyaca cevap verme Teklif, ne nasıl, neden??? Kar modeli kaynaklar İş süreci
Yenilikçi çözüm-yeni iş modeli
Tasarım ve dijital kopyalama ve çoğaltma Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma ve yaratıcı iş modelleri geliştirme Müşterilerinin gerçek ihtiyacını karşılama ve müşterilerin müşterilerine hizmet (lojistik hizmetleri iş süreçlerinin içine almak)
İyi ve daha iyi
Çevrenin analizi (fırsatlar ve tehditler) Firmanın analizi ( güçlü ve zayıf yanlar) Kaynakların verimli kullanımı (insan, finans, bilgi, ağlar, teknoloji) İş modeli geliştirme Vizyon ve liderlik
Gelişim sadece ekonomik boyutlu değildir Sosyal ve Çevresel boyutlar da en az ekonomik boyut kadar ve belki daha da fazla önemlidir !!!
39
Değişim ve Dönüşüm devam edecek!
Değişim Yaşam Teknoloji İhtiyaçlar Algılama Rekabet Dönüşüm İnsan kaynakları Teknoloji kullanımı İş modelleri Ürünler ve hizmetler İletişim 41
Four Prerequisites of Change
Dönüşümün 3 Ön Koşulu Ön koşullardan birisi eksik olduğunda Dönüşüm gerçekleşmiyor!!
1. Ufuk 2. Değişim Kapasitesi 3. İlk Eylem Adımları Sonuç?
Yetkinlikler Kaynaklar Eylem Planı Karmaşa Kaygı, Endişe Değişim Baskısı Ufuk Kaynaklar Eylem Planı Ufuk Yetkinlikler Eylem Planı Zayıf Değişim Ufuk Ufuk Yetkinlikler Yetkinlikler Kaynaklar Kaynaklar Eylem Planı Hayal Kırıklığı DEĞİŞİM
Bilgi,
Liderlik, Cesaret, kararlılık Vb… Süreçler, Bilgi, Eğitim, İnsan,Yatırımlar, Yönetimin İlgisi, Uzmanlar Görevler, Zaman Planı Sonuç odaklı sorumluluk Değerlendirme
Değişim Kapasitesi??
Kazanma Felsefesi
Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz Alışkanlık her şeyin kuralıdır 43
Kazanan kültür
Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştir Gelişimi hedefle Öğrenen organizasyon ol Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir, hedefle, ilerle...
44
Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz?
45
Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum
Net olarak belirlenmiş Süreçleri Strateji ile paralel hale getir Strateji nelerdir?
Başarının Tarifi?
Neleri başarmalıyız?
En iyi metodlar İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var?
ARAÇLAR STRATEJİ HEDEFLER İŞ SÜREÇLERİ YETKİNLİKLER KPI ORGANİZASYON
Ciroyu artırma Karlılığı artırma ..
Müşteri Hizmetlerini iyileştirme Maliyetleri düşürme ..
Arz ve Talep Süreçleri Değer Önermesi Entegrasyon ..
Organizasyonun uyumlandırılması Ölçümler ..
Sistem ve Araçlar Bilgi yönetimi İş Becerileri Kültür Görev Tanımları Teşvikler Yapı Tesisler İletişim 46
Doğru İnsan
İyiden Mükemmele
Doğru İşler Doğru Uygulama Disiplinli İnsanlar Disiplinli Düşünme Disiplinli Kültür 47
Temel Kurumsal Değerlerimiz
?
Temel Kurumsal değerlere ve Kurum Kültürüne önem verin • Bizim için anlamlı ve önemli olan nedir?
• Yapmalı/yapmamalı dediklerimiz • Tüm çalışanlara alacakları kararlar ile ilgili bir temel sağlayacak düşünce ve davranış biçimleri • Bir avuç kurala sürekli ve daima uyarak Kurum Kültürü ve kurumsal alışkanlıkları haline getirebiliriz • Zaman zaman uyumlu davranış içerisinde miyiz? gözden geçirmeliyiz • Performans Yönetim sisteminin önemli bir parçası haline getirmeliyiz 48
Amaç ve Varlık Sebebimiz
(Misyon) Neden bu işteyiz?
Neden bu işi yapıyoruz?
Basit, net, açık ve değerlerimizle uyumlu Yıllar içinde eriyip gitmeyecek, bizi doğru tanımlayacak ve ufkumuzu geniş tutacak Örnekler: Hayatı kolaylaştırıyoruz Daha iyi hayat tarzları yaratıyoruz Zengin ve Ünlülerin hayat tarzını güçlendiriyoruz Serinletiyoruz Sıradan insanlara zengin insanların satın aldıkları ürünlere erişme şansı yaratıyoruz Mutluluk veriyoruz Hayatı yeniliyoruz 49
Bir gıda zincirinin Varolma Sebebi
Benzersiz deneyimler yaratmak İnsanlara mutluluk vermek Topluma değer katmak
“Güler yüzlü hizmet geleneğimizle, yenilikçi tarzımızla ve emsalsiz lezzetlerimizle benzersiz deneyimler yaratmak.Tüm paydaşlarımızla birlikte insanlara mutluluk vermek, topluma değer katarak bir fark yaratmak.” 50
Ufukta gördüklerimiz (Vizyon)
Vizyon : Planlı bir Hayal Çoğu insanın vizyonu yoktur, hayalleri vardır.
7 basit soruya cevap bulmak hayallerimize kılavuzluk ediyor Kim, Ne, Ne zaman, Nerede, Nasıl, Neden ve cevaplaması her zaman zor olan " yapmalı mıyız/ yapmamalıyız?” 51
Ufukta gördüklerimiz
“İnsanların ruhunu doyurmak ve benzersiz deneyimler yaratmak için tasarlanmış ve üretilmiş ürün ve hizmetlerimizle, gıda sektöründe tüm sınırların ötesinde sürdürülebilir şekilde büyümeyi hedefliyoruz..
”
“Uzun vadeli ve karlı büyümeyi sürdürerek 2023 yılına kadar gelirlerimizi 4 katına çıkartmış olmak için çalışıyoruz”
53
Kurumsal Strateji
Amacımız (Misyon) ile uyumlu olacak şekilde Vizyonumuza ulaşmamızı sağlayacak Ana Kurumsal Yol haritamız nedir?
Büyüme karşısında genel tavrımızı ve çeşitli iş ve ürün çizgilerinin yönetimi konularında genel yönünü ifade eder. Şirket stratejileri istikrar, büyüme ve tasarruf anlayışları ile bir bütünlük içindedir.
54
GZFT değerlendirmeleri
Pazarlama Da ğıtım Promosyon Pazarlama & Sat Destek Sistemler Yetkinlikler Kaynaklar Etkinlik-Verimlilik Kapasite Süreçler Hizmet seviyeleri SL Kalite Yönetim Operasyon ış Maliyet/Fiyatlama Özellik & Fayda Yelpaze Rekabet çi özellikler Ürün& Hizmet Kaynaklar Performans Gi şim Finans Yön ARGE Kaynaklar GZFT Analizi Verimlilik Tedarik Zinciri Organizasyon Yap ısal Maliyet Sistemler G üçlü Za yıf Neyi iyi yap ıyoruz Avantajla rımız Varl ıklarımız Kaynakla rımız Neyi daha iyi yapabiliriz Ele ştirel görüş Açıklarımız F ırsatlar Tehditler Bilinen E ğilimler Çevresel değişim Yeni ürünler Yeni teknolojiler DI ş barikatlar Pazar de ğişimleri Ekonomik de ğişim 55
Algılanan değeri yükseltmek
Müşterimiz kimdir? Şimdi ve Gelecekte?
Müşterinin ihtiyaçları?
Tekrar müşteri Müşteri İlk kez Ek ürünler Ek hizmetler Bugün Gelecekte Karşılanmış Karşılanmamış Farkında olmadığı Biz nasıl karşılıyoruz Rekabet nasıl karşılıyor Neden bize gelir Neden bize gelmez Ne yer/içer, ne kadar ?
Ne zamanlar gelir Nasıl karar verir Kimden etkilenir Neden etkilenir Neden bizden alır Neden bizden almaz Nelere ihtiyaç duyar Nasıl karar verir Nelere ihtiyaç duyar Nasıl karar verir 57
Ana Aktiviteler
İş Modeli Tuvali
Değer Önerisi Müşteri İlişkileri Anahtar İş Ortakları Müşteriler Maliyetler Ana Kaynaklar Kanallar Gelirler
Rekabetin resmini çizelim
Marka Vaadimiz
Marka Vaadini tanımlamak için kendinize şu soruları sorun: Müşterilerimizin hangi özel ihtiyaclarını, rakiplerimizden daha iyi tatmin edebiliriz ?
Mutlak Katma Değerimiz veya Pazarda bizi farklılaştıran nedir?
Rakiplere Hangi yolu kapatacağız?
61
Evrensel Değerler
Başarı / hedeflere ulaşmak Haz/ zevk alma Huzur/ suçlu hissetmemek Kendine güven/kendini iyi hissetmek/ kendine saygı Güven/ Hayatla mücadele etmek/ Utanç duymamak Özgürlük/ bağımsızlık/ istediğini yapmak Önemli/ özel hissetmek Kişisel imaj Güvende hissetmek/ uyum (erkek/ kadın ilişkisinde) Aidiyet/ başkaları (arkadaşlar vb.) tarafından kabul görmek Saygı görmek/ imrenilmek Aile birlikteliği/ aile huzuru/ iyi bir aile yaşantısı İyi/ sorumlu anne-baba Başkalarına saygı/ ilgi göstermek Maddi sorumluluk Hayatını idame ettirme/uzun ve kaliteli yaşam Mutluluk Kendini/kendi hayatını kontrol etmek Heyecan aramak/ yeni tecrübeler/ maceralar yaşama k İyi eş olmak Güvenilir/ sorumluluk sahibi/ dürüst olmak Suçlu hissetmemek Ahlaki değerleri olması/ çevre vb.
62
Biraz ipucu?
HEDEF KOYMA
S.M.A.R.T. asagidaki ingilizce sözcüklerin baş harflerinden oluşmaktadır. Buna göre bir hedef; Spesific – Açıkça tanımlanmış, belirlenmiş Measurable / ölçülebilir Achievable / ulaşılabilir Relevant / ilgili, bağlantılı Timely / zamanlı olmalı ve bu ilkelere göre belirlenmelidir. 67
“Sonuç Zinciri”
Girdi Arz Faaliyet Çıktı Sonuç/Netice Etki/Amaç!
Talep
Etki/Amaç
Sonuç Zinciri
Hedef kitle tarafından faydalar ve elde edilenler Onlar ettiler ne elde Netice/ Sonuç Hedef kitlede davranış değişikliği veya yeni imkanların kullanılması, sistemde değişiklikler Onlar ne yapıyor Çıktı Faaliyet Girdi Yeni imkanlar (bilgi, beceri ve ekipman) Yapılan spesifik eylemler İnsani ve mali kaynaklar Biz ne elde ettik Biz ne yapıyoruz Biz ne yatırımı yapıyoruz
unutmayalım!!!
• İşbirliği kuruluşunun amacını net ve çok iyi anlaşılır bir şekilde belirlemesi • URGE Yönetim birimi/kurulu • URGE Yöneticisi • Amaç, hedefler, faaliyetler, çıktılar, sonuçlar, etki/fayda belirleme ve bunlara bağlı peformans göstergeleri ve izleme-ölçme değerlendirme sisteminin tasarlanması (Bakanlığın değil öncelikle yönetimin kendisini ölçmesi ve değerlendirmesi) • Şeffaflık • Firmaları tek tek ve çok iyi tanıma ve anlamak • İnovasyonu tüm faaliyetlerin odağına koymak • Sektörde ve tamamlayan/destekleyen sektörlerdeki değişimi – trendleri takip etmek • Tüm dünyada ve her yerde olabilmek
Monocle Dergisi “En iyi yaşanabilir şehirler” 2013 araştırmasında kriterler 1. copenhagen 2. melbourne 3. helsinki 4. tokyo 5. vienna 6. zurich 7. stockholm 8. munich 9. sydney 10.auckland… Nüfus, Uluslarararası uçuşlar Suç oranı (Helsinki Eğitim seviyesi Sağlık (hastane ve kişi başına doktor) Güneşli gün süresi, Sıcaklık Tolerans (ırk-din –dil- cinsel tercihler) Yeme içme ve alışveriş Bisiklet (Kopenhag (1), 400+km bisiklet yolu ve yaşayanların %50si işe veya okula bisikletle gidiyor) İşsizlik oranı, İş kurma kolaylığı Kültürel aktiviteler, Kitapçı sayısı Elektrikle çalışan taşıtlar için şarj noktası sayısı Yeşil alan (Viyana (5) şehrin %50si) Toplu ulaşım
RİO DE JANEİRO, BREZİLYA NİCE, FRANSA SAN SEBASTİAN, İSPANYA
SAMSUN
Bir medikal kümesinin başarılı olabilmesi için gerekenler
( www.middioline.com
) Yaratıcı İnsana ulaşabilmek Sermayeye ulaşabilmek Lider Teknoloji firmalarıyla ortak iş geliştirebilme fırsatları Devlet destekleri Yaşam şartları (ucuz yaşam) Araştırma kurumları Ulaşım altyapısı Yaşam kalitesi Üretici ve tedarikçi bazı Modern mimari ve yaşam alanları
“We are in people’s business selling coffee-Biz insan işindeyiz, kahve satıyoruz” STARBUCKS “Biz insan işindeyiz, işbirliği yapıyoruz!!!” Kümelenme Uzmanları
Katılımınız için teşekkür eder çalışmalarınızda başarılar dilerim