Transcript Pobierz - Wydział Inżynierii Zarządzania

dr inż. Piotr LUBIŃSKI
Politechnika Poznańska
ul. Strzelecka 11 pok.312
www.fem.put.poznan.pl
[email protected]

PODSTAWOWA
•

Głowacka-Fertsch D., Fertsch M., Zarządzanie produkcją, WSL Poznań 2004
UZUPEŁNIAJĄCA
•
Boszko J., Wstęp do inżynierii zarządzania, WSKiZ Poznań 1999
•
Bednarek S., Doskonalenie systemów zarządzania, Warszawa Difin 2007
•
Wróblewski K.J., Podstawy sterowania przepływem produkcji, WNT Warszawa 1993
•
Lis St., Podstawy projektowania systemów produkcji rytmicznej, PWN Warszawa 1978
•
Santarek K., Lis St., Projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych, PWN Warszawa
1980
•
mat. konf. Postępy nauk o zarządzaniu w przedsiębiorstwie, Szkoła Wyższa im. Pawła
Włodkowica w Płocku, Płock 200
•
Fertsch M., Podstawy zarządzania przepływem materiałów w przykładach, ILiM Poznań
2003
•
Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie – podstawy kierowania przedsiębiorstwem,
koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław
1995
-
rozwój historyczny i stan obecny zarządzania produkcją
-
strategiczne aspekty zarządzania produkcją
-
taktyczne aspekty zarządzania produkcją –techniczne przygotowanie
produkcji
-
taktyczne aspekty zarządzania produkcją – struktura systemu
produkcyjnego
-
normatywy planowania i operatywnego zarządzania produkcją
-
planowanie produkcji i usług
-
sterowanie produkcją i usługami
-
zarządzanie produkcją i usługami – doświadczenia japońskie
-
elastyczne systemy produkcyjne
-
kontrola jakości w produkcji
-
informatyczne wspomaganie zarządzania produkcją i usługami
-
organizacja zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie, służba produkcji
To dyscyplina nauk o zarządzaniu i
praktyczna działalność związana z
planowaniem, bieżącym sterowaniem i
kontrolą ilości wyrobów gotowych, robót w
toku i surowców oraz rozmiaru
wykorzystywanych zasobów dla pokrycia
zapotrzebowania klientów, minimalizacji
kosztów produkcji, opóźnień
i zapasów oraz maksymalizacji
produktywności i pośrednio –
maksymalizacji zysku i zwrotu z
zaangażowanego kapitału
 Wytwarzanie
identycznych, złożonych
wyrobów z identycznych części
z wykorzystaniem powtarzalnych
procesów technologicznych
(pułkownik S.Colt)
 Zastosowanie
metod naukowych do analizy,
interpretacji i projektowania procesów
produkcji (F.W.Taylor, K.Adamecki)
 Masowe
wytwarzanie w sposób rytmiczny
i powtarzalny, złożonych wyrobów w linii
produkcyjnej (H.Ford?)
W
ujęciu praktycznym
• Ukształtowanie rozwiązań umożliwiających
masową produkcję
W
ujęciu teoretycznym
• Powstały opisy, analizy i procedury
projektowania systemów produkcyjnych
 Początkowe
silne powiązanie lokalizacji
przemysłu ze źródłami surowców
 Rozwój transportu umożliwił przesunięcie
lokalizacji od źródeł surowca w kierunku
rynków zbytu
 Przesunięcia w skali globalnej – Japonia:
• Linia produkcyjna o stałym takcie
• Praca zespołowa

Proces produkcyjny zorganizowany w formie liniowej, takt dzienny

Poszczególne segmenty linii rozdzielone buforami magazynowymi

Poszczególne segmenty linii wyposażone w maszyny i urządzenia
o uniwersalnym charakterze, prostej konstrukcji i nieskomplikowanej
obsłudze

Komunikacja pomiędzy segmentami ograniczona do minimum
(karty kanban)

Stały personel w każdym segmencie, brak kierownika

Zasada elastyczności czasowej – praca trwa tak długo jak długo pozostają
do wykonania zadania przewidziane na dany takt (dzień)

Zdolności produkcyjne segmentów znacznie przekraczają przeciętne
zapotrzebowanie (ok.50%)

Znaczna elastyczność jakościowa – wynikiem uniwersalnego wyposażenia
i wzajemnej zastępowalności personelu
Just-in-Time to TPS dopasowane do
• warunków dużej zmienności asortymentowej
• przeciętnej wielkość partii (zmierza do 1 sztuki)
• wzmożone zainteresowanie w Europie w drugiej
połowie lat 80 XX wieku
może mieć związek ze zmianą postaw pracowników w
warunkach ograniczonej dostępności pracy



Siła robocza o przeciętnie wysokich
kwalifikacjach i wyższych wymaganiach
socjalnych oraz wyższym stopniu zorganizowania
Odejście od prostych uniwersalnych obrabiarek
o niskiej wydajności w kierunku
wysokowydajnych specjalistycznych maszyn,
automatyzacja
i robotyzacja
Konkurencja pomiędzy producentami wywołuje
ciągłą presję na obniżkę kosztów produkcji
Obniżenie kosztów przez dążenie do wysokiej specjalizacji,
tj. podziału procesu produkcji na odrębne całości (JP)

maksymalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnych
w każdej z jednostek produkcyjnych

maksymalizacja podobieństwa wytwarzanych w danej
jednostce elementów lub realizowanych procesów

minimalizacja liczności zbioru pozycji asortymentowych
wytwarzanych w danej jednostce produkcyjnej

minimalizacja liczby i różnorodności znajdujących się w
danej jednostce produkcyjnej maszyn i urządzeń

„domykanie” procesu produkcyjnego (dążenie do wykonania
„na gotowo, w całości” przydzielonych pozycji asortymentowych,
ograniczenie kooperacji pomiędzy jednostkami produkcyjnymi)
Złożona struktura systemów
opartych na JP I przyczyną
rozwoju informatycznych
systemów wspomagających
procesy pomocnicze
 MRP
 MRP
 ERP
II
Podział historyczny, oparty o różne kryteria
organizacji systemu produkcyjnego
 Obszar
Just-in-Time – liniowa organizacja
procesu i przepływu opartego na stałym
takcie
 Wzorce
struktury opartej na podziale
asortymentu i procesów o JP I
i dostosowane do tego struktury zarządzania
 Czynniki zewnętrzne
Zmiany na rynku,
 różnicowanie potrzeb klientów – odejście od długich serii
 wzrost unifikacji i typizacji (surowce, części, podzespoły)
 rozwój metod (i narzędzi) konstruowania (CAD)
 Rozwój narzędzi wytwarzania
Informatyczne wspomaganie
 centra obróbcze, roboty przemysłowe
 Wzrost cen surowców
1960-90 16 krotny wzrost cen surowców…
…i tylko 4 krotny wzrost cen wyrobów
Logistyka – bliska JiT, koncentracja na przepływie
dóbr materialnych od źródeł pochodzenia
do ostatecznego użytkownika;
częściowe wyłączenie problemów strukturalnych;
dążenie do ujednolicenia rozwiązań w całym łańcuchu
Reengineering – szybkie, duże i wymierne efekty
osiągane za pomocą technik optymalizacyjnych
i narzędzi informatycznych;
krótkie czasy realizacji i ..wysoki odsetek nieudanych
przedsięwzięć oraz „jednorazowość” procesu
 Szczupła
produkcja – lean production
standardowy produkt powstający w zoptymalizowanych
procesach projektowania i wytwarzania, produkowany
za pomocą specjalistycznego wyposażenia
 Zwinna
produkcja – agile production
jednostkowe wytwarzanie wyrobów (prototypy), często
współprojektowanych z odbiorcą, wysokie wymagania
w odniesieniu do personelu
STRATEGICZNE ASPEKTY
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Poziomy zarządzania produkcją
• Geneza obecnej struktury produkcyjnej to lata 70 i 80 XX
•
•
•
•
w.
Rosnące zróżnicowanie potrzeb odbiorców, wzrost cen
energii i surowców, globalna konkurencja - krytyka
powszechnie obowiązujących zasad
Wniosek I - sfera produkcji jest zaniedbywana i stanowi
potencjalnie poważne źródło uzyskania przewagi
konkurencyjnej
Wniosek II - konieczność prowadzenia systematycznych
i długofalowych działań doskonalących konstrukcję
wyrobów, dobór stosowanych technologii i cech
jakościowych parku maszynowego
Skutek – podział zarządzania na trzy poziomy ze względu
na zakres rzeczowy i horyzont czasowy
Strategiczny poziom zarządzania produkcją
• Długi horyzont czasu
• Zagadnienia wyboru celów strategicznych
przedsiębiorstwa w zakresie produkcji
• Określenie strategii produkcyjnych
• Wyznaczenie długofalowych kierunków zmian
w przedsiębiorstwie
• Podstawowy cel: osiągnięcie i utrzymanie
konkurencyjności produkowanych wyrobów
i procesów produkcji
Taktyczny poziom zarządzania produkcją
• Krótszy horyzont czasowy
• Dobór szczegółowych rozwiązań w zakresie
technologii i organizacji produkcji
• Kształtowanie struktury procesu produkcyjnego
w sposób zapewniający realizację zadań
wyznaczonych na poziomie strategicznym
Operatywne zarządzanie produkcją
• Horyzont działania zależny od cech wytwarzanych
wyrobów; relatywnie długi dla jednostkowej
produkcji złożonych wyrobów (statki), ulega
skróceniu wraz ze wzrostem seryjności i spadkiem
złożoności wyrobu; w produkcji jednostkowej zwykle
pokrywa się zwykle z pełnym cyklem wykonania
wyrobu
• Koncentruje się na maksymalizacji efektywności
procesu pracy przez planowanie zadań, bieżące
zasilanie w potrzebne surowce, materiały i
podzespoły oraz sterowanie wszystkimi elementami
procesu produkcyjnego
Uwarunkowania decyzji podejmowanych
w zarządzaniu produkcją na poziomie
strategicznym i taktycznym
• cechy produkowanych wyrobów
• pozycja/sytuacja producenta na tle innych
producentów podobnych wyrobów
• uwarunkowania decyzji ograniczają:
 wybór lub odrzucenie niektórych strategii
(poziom strategiczny)
 wybór określonego rozwiązania systemu produkcyjnego
(poziom taktyczny)
Cechy wyrobów
(klasyfikacja Ayresa)
• grupa A – wyroby zaawansowane konstrukcyjne
i technologicznie oraz ich producenci
• grupa B – wyroby konsumpcyjne
oraz ich producenci
• grupa C – wyroby o charakterze inwestycyjnym
i ich producenci
Grupa A
• o sukcesie producenta decydują przede wszystkim
parametry techniczne i nowoczesność wyrobów
• producenci konkurują ze sobą, ich działania są często
objęte subwencjami
 szybkie tempo rozpowszechniania innowacji (szybki
spadek kosztów produkcji i cen wyrobów)
 konieczność ponoszenia stałych, wysokich nakładów
na badania i rozwój
• reprezentanci: przemysł kosmiczny, jądrowy,
farmaceutyczny, lotniczy, zbrojeniowy, wybrane
obszary elektroniki i komputerów
Grupa B
• wymóg sprawnego marketingu i dystrybucji
działającej na tzw. głębokich rynkach
• najważniejsza jest elastyczność działania
zapewniająca wytwarzanie wyrobu w ilości
i czasie odpowiadającym występującemu
zapotrzebowaniu
• reprezentanci: przemysł kosmetyczny,
spożywczy, chemia gospodarcza, obuwniczy,
odzieżowy, meblarski, elektronika użytkowa i
samochody osobowe oraz rynek usług
Grupa C
• działalność w warunkach rynku o wyraźnie
określonej górnej granicy popytu
• decydująca jest kombinacja jakości i ceny
wyrobu
• ciągła presja obniżenia ceny wyrobu wymusza
redukcję kosztów wytwarzania
• reprezentanci: przemysł surowcowy, paliwowy,
materiałów budowlanych, energetyka, maszyny
i urządzenia produkcyjne oraz środki transportu
Sytuacja producenta na określonym rynku
na tle innych producentów podobnych
wyrobów określana jest przez:
• rozmiar rynku (wielkość potencjalnego popytu)
• udział w rynku poszczególnych producentów
• wielkość (i charakterystykę, np. nowoczesność)
potencjału produkcyjnego poszczególnych
producentów
• nakłady inwestycyjne na rozwój i doskonalenie
potencjału produkcyjnego
W długim okresie czasu
sukces odniesie ten producent,
który będzie bardziej produktywny
od pozostałych, to znaczy jego udział
w rynku będzie większy od udziału
w potencjale wszystkich producentów
działających na tym rynku

Strategiczne działania producenta na rynku muszą zostać
przekształcone w spójny zestaw strategii realizowanych
wewnątrz przedsiębiorstwa; podstawowy ich zestaw
obejmuje następujące strategie:







sprzedaży
finansowe
badań i rozwoju
inwestycyjne
produkcyjne
logistyczne
Strategie produkcyjne – jedne z wielu strategii
funkcyjnych realizowanych w przedsiębiorstwie, służą
realizacji strategii konkurencyjnych i handlowych w
obszarze konkretnej funkcji, są one podporządkowane
strategiom konkurencyjnym


Wybór strategii produkcyjnej – najważniejsza
decyzja w zarządzaniu produkcją na poziomie
strategicznym jest zadaniem złożonym, dokonuje się
on z dużej ilości strategii charakteryzowanych przez
odpowiedni zestaw kryteriów
Podstawowy podział strategii produkcyjnych oparty
jest o kryterium charakteru podejmowanych działań:
• ofensywne - powiększenie lub utrzymanie zakresu działalności
produkcyjnej
 drogą pierwszeństwa na rynku
 droga obniżki kosztów
 drogą dywersyfikacji (różnicowania) prowadzonych działań
• defensywne – ograniczające zakres działań prowadzonych z zakresie
produkcji przez przedsiębiorstwo
Strategie produkcyjne – podział ze
względu na kryterium zakresu
podejmowanych działań:
• modernizacyjne
niewielkie zmiany, poprawa wybranych parametrów wyrobu lub
niewielkie zmiany w technologii i organizacji procesu
produkcyjnego
• innowacyjne
szeroki zakres zmian, uruchomienie produkcji nowych wyrobów
lub jakościowo nowe elementy w systemie produkcyjnym
• eliminacyjne
wycofanie z produkcji określonych wyrobów lub/i wyłączenie
z eksploatacji fragmentów systemu produkcyjnego
Strategie produkcyjne – podział ze
względu na kryterium przedmiotu
podejmowanych działań, dotyczące:
 wyrobów
 technologii wytwarzania
 organizacji systemu produkcyjnego
 kombinacji powyżej wymienionych
 zmian w koncentracji i specjalizacji produkcji
insourcing/ outsourcing
 zmian w wykorzystaniu potencjału
 zmian lokalizacji wytwarzania
tylko przedsiębiorstwa wielozakładowe
pamiętać, że w praktyce
przedsiębiorstwo bardzo rzadko stosuje
wyłącznie jedną strategię produkcyjną
 Należy
 Określona
strategia konkurencyjna realizowana
jest zwykle przez zespół strategii
produkcyjnych zróżnicowanych według
asortymentu wyrobów finalnych, stosowanych
technologii, rozbudowy potencjału w
wybranych fazach procesu produkcyjnego i
redukcji w innych, przenoszenia produkcji z
miejsca na miejsce, outsourcingu…
Dziękując za uwagę
życzę
Dobrego Dnia
TAKTYCZNE ASPEKTY
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE
PRODUKCJI
Taktyczne Przygotowanie Produkcji
obejmuje opracowywanie projektów
nowych wyrobów, technologii, organizacji
systemów produkcyjnych oraz sposobów
wykorzystania potencjału,
wdrażanie tych projektów do praktyki,
a także stałe doskonalenie wyrobów,
technologii, organizacji systemów
produkcyjnych oraz sposobów
wykorzystania potencjału



Wszystkie decyzje dotyczące wyboru strategii
produkcyjnych są powiązane z problemami
technicznymi
Organizacja technicznego przygotowania produkcji
w przedsiębiorstwie zależy od cech wytwarzanych
wyrobów
Duża różnorodność sytuacji w zakresie technicznego
przygotowania produkcji w przedsiębiorstwach
produkujących różnorodne wyroby
 przetwarzanie surowców - brak konstrukcji
 znaczenie walorów estetycznych wyrobów – wzorcownia
 produkcja masowa – optymalna organizacja procesu produkcji
 Organizacja prac badawczo-rozwojowych w zakresie nowych wyrobów i technologii
 Projektowanie nowych i doskonalenie aktualnych wyrobów, w tym tworzenie dokumentacji
konstrukcyjnej
 Wykonanie modeli wyrobów, prototypów, serii informacyjnych
 Projektowanie nowych i doskonalenie istniejących procesów technologicznych,
w tym dokumentacji technologicznej
 Projektowanie nowej i systematyczne doskonalenie obecnej organizacji systemu produkcyjnego
 Projektowanie i wdrażanie specjalnego oprzyrządowania, specjalnych urządzeń produkcyjnych
i pomocniczych oraz systematyczne doskonalenia już istniejącego oprzyrządowania i urządzeń
specjalnych (w tym transportowych i magazynowych)
 Udział w rozruchu i opanowaniu produkcji nowych wyrobów oraz technologii, wdrażaniu nowej
organizacji systemu produkcyjnego oraz rozwiązań doskonalących wykorzystanie potencjału
 Bieżąca obsługa produkcji – problemy w zakresie konstrukcji, technologii, organizacji produkcji
i wykorzystania potencjału
Podstawowe fazy Technicznego
Przygotowania Produkcji:
 faza
wstępna
 faza
konstrukcyjnego przygotowania
produkcji
 faza
technologiczno-organizacyjnego
przygotowania produkcji
Etapy wstępnej fazy TPP:

analiza zapotrzebowania na wyroby

analiza potencjału, jakim dysponuje producent

analiza celowości uruchamiania nowej produkcji
lub modernizacji aktualnie wykonywanej

analiza celowości inwestowania w uruchomienie
nowej produkcji lub modernizację aktualnie
wykonywanej

Wyniki długoterminowych prognoz marketingowych
podstawą do fazy wstępnej TPP

Optymalna technologia zmienia się wraz
z wielkością produkcji

Podjęcie wielu trudnych decyzji wynikiem
odpowiedzi na trudne i równocześnie różnorodne
pytania – konieczność ścisłej współpracy
w przedsiębiorstwie sfer:





marketingu
TPP
produkcji
logistyki
finansów
Pozytywne zakończenie fazy wstępnej TPP warunkiem
rozpoczęcia fazy konstrukcyjnego przygotowania
produkcji
Etapy fazy konstrukcyjnego przygotowania produkcji:
•
•
•
•
•
•
opracowanie wymagań techniczno-eksploatacyjnych
opracowanie założeń konstrukcyjnych
projekt wstępny
projekt techniczno-roboczy
wykonanie prototypu i jego badań
wykonanie serii informacyjnej
Etap opracowania wymagań techniczno-eksploatacyjnych:
 opis techniczny wyrobu (przeznaczenie, funkcje, warunki
pracy, rodzaj materiału)
 wskaźniki techniczno-eksploatacyjne (ciężar, zużycie
energii, wydajność, emisja odpadów, wpływ na
środowisko)
 wymagania dotyczące warunków eksploatacji wyrobu
i bezpieczeństwa jego eksploatacji
 opis potencjalnego wyrobu i jego porównanie z wyrobami
wytwarzanymi przez konkurencję
Współpraca z zamawiającym na etapie opracowania
wymagań techniczni-eksploatacyjnych to w wielu
przypadkach konieczność spełnienia wymagań
opracowanych przez zamawiającego (ZŁD?);
konieczność odpowiedzi na dwa pytania:
 Czy producent/usługodawca jest w stanie spełnić wymagania
zamawiającego?
 Czy spełnienie wymagań ma szansę być opłacalne?
Konieczność wykonania analiz
 Potencjału, jakim dysponuje producent/usługodawca
 Celowości uruchomienia nowej produkcji/usług
 Celowości inwestowania w uruchomienie nowej
produkcji/usług
Etap opracowywania założeń konstrukcyjnych
(kolejny krok)
 opracowanie wstępnej koncepcji konstrukcyjnej wyrobu
 ustalenie dokładnych parametrów eksploatacyjnych nowej
konstrukcji (częste przypadki korekty założeń techniczno-eksploatacyjnych i dodatkowych uzgodnień z
zamawiającym i przyszłym odbiorcą/użytkownikiem)
 opracowanie koncepcji rozwoju wyrobu i jego rozwinięcia
w rodzinę wyrobów zaspokajających potrzeby różnych
odbiorców (tylko dla wyrobów konsumpcyjnych,
we współpracy z obszarem marketingu; celem jest
przedłużenie życia wyrobu oraz zwiększenie
sprzedaży i zysku producenta)
Z zasady nie opracowuje się nowego pojazdu nie dysponując
sprawdzonym silnikiem do jego napędu
Etap projektu wstępnego
Powstają na tym etapie:
 Techniczna koncepcja realizacji wyrobu – opis działania wyrobu
od strony konstrukcyjnej
 Wstępna specyfikacja wyrobu i poszczególnych jego elementów – lista
elementów wyrobu z wyspecyfikowaniem ich powiązań
 Podstawowe obliczenia wytrzymałościowe (w miarę potrzeb, zazwyczaj
w ograniczonym zakresie dla uzasadnionych przypadków/obszarów)
Opracowywany jest zwykle w kilku wariantach
Etap wstępny, przygotowania konstrukcyjnego i opracowywania
wymagań techniczno-eksploatacyjnych przeprowadza się tylko dla
złożonych, oryginalnych wyrobów;
dla wyrobów o niskiej złożoności, na podstawie dokumentacji
dostarczonej przez zamawiającego, zwykle przechodzi się do etapu
projektu techniczno-roboczego
Etap projektu techniczno-roboczego
Wykonywany zwykle dla wybranego jednego wariantu
projektu wstępnego
Powstaje na tym etapie kompletna dokumentacja
konstrukcyjna wszystkich elementów wyrobu
koniecznych do jego wykonania na poziomie prototypu
(lub do opracowania technologii jego wykonania
w przypadku nie wykonywania prototypu)
Dla wybranych wyrobów sporządza się wstępną wersję
dokumentacji eksploatacyjnej dla użytkownika (opis
warunków instalacji i eksploatacji, wymagania odnośnie
obsługi konserwacyjno-remontowej)
Etap wykonania prototypu i jego badań
Nie występuje w przypadku produkcji jednostkowej
i małoseryjnej – tą rolę pełni pierwszy przekazany
egzemplarz
Cele badania prototypu
 Czy wyrób odpowiada wymaganiom konstrukcyjnym
 Czy wyrób spełnia założone funkcje
 Czy wyrób osiąga założone parametry techniczno-eksploatacyjne
Prototyp jest często wykonany z innych materiałów
i za pomocą innej technologii niż ostateczny wyrób
Badania prototypu prowadzi się zwykle aż do jego
całkowitego zużycia lub zniszczenia
Etap wykonania serii informacyjnej
Tylko dla wyrobów produkowanych seryjnie,
po wprowadzeniu zmian wynikających z badań
prototypu, a przed przystąpieniem do opracowania
technologii produkcji seryjnej
Zadania serii informacyjnej:
 weryfikacja wszystkich założeń przyjętych na różnych etapach
konstrukcyjnego przygotowania produkcji
 zapoznać przyszłych użytkowników z wyrobem
 wspomóc kampanię marketingową towarzyszącą
wprowadzeniu nowego wyrobu na rynek
Działania podejmowane są w przypadku pozytywnego
zakończenia wcześniejszych prac lub na podstawie
dostarczonej przez zamawiającego kompletnej
dokumentacji konstrukcyjnej wyrobu
Etapy fazy technologiczno-organizacyjnego
przygotowania produkcji:







ustalenie zakresu kooperacji
analiza technologiczności konstrukcji
projektowanie procesów technologicznych
projektowania norm czasu pracy
określenie surowców wyjściowych i norm ich zużycia
projektowania narzędzi i pomocy warsztatowych specjalnych
rozruch nowej produkcji
Etap ustalania zakresu kooperacji
Wymaga sporządzenia zestawień obejmujących elementy
wyrobu, które:
 pozyskiwane będą z zewnątrz (drogą zakupu)
 będą częściowo wykonywane przez dostawców (kooperacja),
a częściowo w zakładzie
 będą w całości wykonywane w zakładzie
Outsourcing
Przekazanie do wykonania zewnętrznym wykonawcom licznych grup elementów
wytwarzanych do tej pory w przedsiębiorstwie;
decyzję taką zawsze konsultować ze sferą technicznego przygotowania produkcji,
ma ona wpływ na wykorzystanie zasobów i organizację własnej produkcji
oraz niesie istotne ryzyko wzrostu jej kosztów
Insourcing
Wyszukiwanie dostawców w ramach własnej struktury i pozyskiwanie elementów
do produkcji – nawet kosztem zmiany konstrukcji i technologii w ramach
własnego przedsiębiorstwa
Etap ustalania zakresu kooperacji
Zasady podejmowania decyzji kwalifikacji elementów:
 zatrzymanie w zakładzie ostatnich etapów produkcji kształtujących
jakość i wartość wyrobu (przekazując - jeśli to możliwe - dystrybutorowi
konfekcjonowanie, kompletację dostaw oraz pakowanie wyrobu)
 zatrzymanie do wytwarzania w przedsiębiorstwie asortymentu
związanego z „kluczowymi kompetencjami” producenta w zakresie
wytwarzania - wytwarza się w przedsiębiorstwie to, co potrafi ono
wytwarzać najlepiej ze wszystkich producentów
 zachowanie równowagi pomiędzy wielkością produkcji przekazanej
na zewnątrz i utrzymanej w zakładzie (tzw. „mieszanie asortymentu”,
czyli przekazując kooperantowi do wykonania grupę detali na potrzeby
własnej produkcji, staramy się uzyskać w zamian inną grupę detali,
podobnych konstrukcyjnie lub technologicznie do tych których
wytwarzanie zdecydowaliśmy się pozostawić u siebie;
strony uzyskują w ten sposób dodatkowe korzyści w postaci
obniżenia kosztów produkcji przez tzw. efekt skali
Etap analizy technologiczności konstrukcji
Prowadzi się w odniesieniu do pozycji asortymentowych
przeznaczonych do wytwarzania w przedsiębiorstwie
Realizowany jest wspólnie w obszarach konstrukcji
i technologii
Celem jest eliminacja rozwiązań konstrukcyjnych trudnych
do realizacji ze względu na:
 technologię wytwarzania
 dysponowany park maszynowy
 zastosowanie materiały
Analiza technologiczności konstrukcji prowadzi zazwyczaj
do obniżenia kosztów produkcji
Etap projektowania procesów technologicznych
Opracowanie procesów technologicznych dla wszystkich
faz wykonania wyrobu i wszystkich elementów wyrobu
w poszczególnych fazach
Dotyczy zwykle tych elementów, które wykonywane
są w przedsiębiorstwie; w uzasadnionych przypadkach,
głównie ze względów jakościowych, opracowuje się też
technologie dla elementów zleconych w całości lub części
kooperantom
Dokumentacja
karty technologiczne – opisy procesów technologicznych
poszczególnych elementów
wykazy narzędzi i pomocy warsztatowych uniwersalnych
wraz z normami ich zużycia - wykazy narzędzi i pomocy
warsztatowych uniwersalnych są podstawą funkcjonowania
podsystemu zaopatrzeniowego w narzędzia i pomoce warsztatowe
Etap projektowania norm czasu pracy
Ustalenie norm czasu dla wykonania czynności
produkcyjnych oraz pomocniczych, usługowych
i administracyjnych (transport wewnętrzny, magazynowanie,
przygotowanie dokumentacji..)
Podział na czas
• przygotowawczo-zakończeniowy
• jednostkowy
Dobór stopnia dokładności oraz metody/sposobu
wyznaczania parametrów/norm zależy od seryjności
i powtarzalności produkcji wraz ze wzrostem serii
produkcyjnych i powtarzalności czynności rośnie też
dokładność określania normy czasu pracy
Etap określania surowców wyjściowych oraz norm zużycia
materiałów
Określanie norm zużycia surowców jest procesem
trwającym przez wszystkie fazy technicznego
przygotowania produkcji i zawiera elementy:
• analizę dostępności i cen materiałów realizowane w fazie wstępnej,
formułowanie wytycznych dla konstruktorów
• określenie przez konstruktora właściwości fizycznych,
gatunku i rodzaju surowca (postać wyjściowa na podstawie
norm i katalogów handlowych)
• określenie przez technologa wymiarów i kształtu surowca
wprowadzanego do produkcji, określenie norm zużycia brutto
(z uwzględnieniem odpadów) i netto (waga gotowego elementu)
Etap określania surowców wyjściowych oraz norm zużycia
materiałów
Kryteria określania surowców
• minimalizacja kosztów surowców
• ograniczenie ich zużycia
• minimalizacja odpadów
Normy zużycia są podstawą działania sfery zaopatrzenia
Każda zmiana rodzaju, postaci i ilości surowca musi być
każdorazowo akceptowana przez sferę technicznego
przygotowania produkcji gdyż może ona mieć wpływ
na jakość i koszty produkcji
Etap projektowania narzędzi i pomocy warsztatowych specjalnych
Występuje tylko w przypadku stosowania w produkcji narzędzi
i pomocy specjalnych (nie występujących w obrocie
handlowym)
Udział pomocy i narzędzi specjalnych w całości narzędzi jest
zazwyczaj proporcjonalny do wielkości produkcji
Proces projektowania obejmuje fazę projektowania konstrukcji
i technologii wykonania tych narzędzi i pomocy warsztatowych,
jest on bardzo podobny do procesu technicznego
przygotowania
produkcji wyrobów
Etap rozruchu nowej produkcji
Zadania:
 kontrola właściwego doboru technologii, kompletności i poprawności
dokumentacji
 minimalizacja czasu potrzebnego na właściwe wykorzystanie potencjału
i osiągnięcie zaplanowanej zdolności produkcyjnej
 wdrożenie ścisłego przestrzegania nowych technologii
 dostosowanie organizacji produkcji i pracy do nowych technologii
 szkolenie pracowników stosujących nowe technologie
Realizowany jest przez sferę technicznego
przygotowania produkcji we współpracy
z innymi służbami w szczególności:
 służba produkcji
 służba logistyki
 jednostki zarządzania personelem
Dokumentacja technologiczna jest produktem działania
technicznego przygotowania produkcji
Jest podstawowym źródłem informacji dla zapewnienia
poprawnego funkcjonowania sfer produkcji i logistyki
oraz wszystkich pozostałych jednostek przedsiębiorstwa na
etapie normalnego przebiegu produkcji
Dokumentację powstającą w procesie technologicznego
przygotowania produkcji dzieli się na dwie grupy:
 dokumentacja konstrukcyjna
 dokumentacja technologiczna
Dokumentacja konstrukcyjna
Służy jako dane wejściowe do fazy technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Wykorzystanie rysunków z dokumentacji
konstrukcyjnej
• złożeniowe – w procesie ofertowania, pokazując wygląd
wyrobu
• montażowe – służą odbiorcy jako wskazówki do właściwego
zmontowania wyrobu
• eksploatacyjne – stanowią zazwyczaj część instrukcji obsługi
i konserwacji
Dokumentacja technologiczna
Podstawowy zestaw dokumentów tworzących
dokumentację technologiczną obejmuje:
• dokumentacja procesów technologicznych:
 karty technologiczne, karty instrukcyjne - instrukcje wykonania czynności..
• normy czasu pracy
• dokumentacja materiałowa:
 struktury wyrobów dla potrzeb planowania zaopatrzenia materiałowego,
normy materiałowe..
• Dokumentacja narzędziowa:
 zestawienia narzędzi i pomocy warsztatowych, normy ich zużycia..
• Dokumentacja organizacji procesów produkcyjnych
i pomocniczych:
 plany zagospodarowania powierzchni produkcyjnej i pomocniczej
w tym magazynów, lokalizacja dróg transportowych, pól odkładczych,
powierzchni manipulacyjnych..
Dziękując za uwagę
życzę
Dobrego Dnia
TAKTYCZNE ASPEKTY
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
to sposób zagospodarowania powierzchni
produkcyjnej przedsiębiorstwa powstający
w drodze pogrupowania maszyn i urządzeń
w tak zwane jednostki produkcyjne
i ich wzajemne rozmieszczenie.
Jednostka produkcyjna to jednostka
organizacyjna realizująca działania techniczne
związane
z wykonywaniem określonej grupy wyrobów
oraz sterowaniem przebiegiem produkcji.
Wpływ struktury produkcyjnej na koszty
produkcji
• wpływ bezpośredni - wielkość powierzchni
produkcyjnej (pozyskanie i utrzymanie tej
powierzchni)
• wpływ pośredni - wielkość powierzchni
produkcyjnej – wpływ wzajemnego rozstawienia
stanowisk i jednostek produkcyjnych na koszty
transportu i manipulacji
Kryteria wyróżniania formy struktury
produkcyjnej
• charakter przepływu materiałów
• sposób wzajemnego pogrupowania stanowisk
i jednostek produkcyjnych
Klasyfikacja jednostek produkcyjnych
według stopnia złożoności
•
•
•
•
zerowego – JP0 – stanowisko robocze
pierwszego – JP1 – linia, gniazdo, warsztat, brygada..
drugiego – JP2 - oddział
trzeciego – JP3 - wydział
Jednostka produkcyjna zerowego stopnia złożoności
–
- stanowisko robocze - składa się z:
• maszyny lub urządzenia produkcyjnego, umieszczonego
•
•
•
•
z zachowaniem minimalnej odległości od innych
maszyn/urządzeń
powierzchni na składowanie i manipulację obrabianego
materiału (pole odkładcze)
stanowiskowych (i międzystanowiskowych) urządzeń
transportowych
powierzchni, na której przebywa obsługa stanowiska
w czasie jego pracy
pracownika/pracowników obsługujących stanowisko
(obsługa maszyny, stanowiskowych środków transportu..)
Jednostka produkcyjna pierwszego stopnia
złożoności – JP1 - składa się z:
• jednostek produkcyjnych zerowego stopnia
złożoności – stanowisk produkcyjnych
• dróg transportu materiału do i z JP1
oraz pomiędzy JP0
• powierzchni przeznaczonej na składowanie
materiałów dostarczonych do JP1
(oczekujących na obróbkę oraz już obrobionych,
oczekujących na transport)
Cechy jednostek produkcyjnych
pierwszego stopnia złożoności
• brak wydzielonego zarządu
• pracą jednostki kieruje jeden z jej pracowników
(zazwyczaj mistrz lub brygadzista)
• odejście od tradycyjnego mocnego podziału
zakresu obowiązków pomiędzy pracownikami
(produkcja-transport-utrzymanie czystościkonserwacja-utrzymanie ruchu-kontrola jakości)
w kierunku rozwiązań inspirowanych
doświadczeniami japońskimi
Typowe jednostki produkcyjne
pierwszego stopnia złożoności
• linia
• gniazdo
• warsztat
• brygada
Linia produkcyjna
• jednokierunkowy przepływ materiału
• stanowiska ustawione w technologicznej
kolejności
• linie w kształcie U i W – oszczędność miejsca,
powierzchnia wewnątrz wykorzystana na pola
odkładcze, drogi transportowe
i powierzchnię dla obsługi (np. zmiany w MAN)
• konieczność dobrego planowania pracy linii
• jest to najwydajniejsza forma organizacji
produkcji
Gniazdo produkcyjne
• kryterium minimalizacji pracy transportowej
• gniazdo (linia) specjalizowane
 technologicznie
 przedmiotowo:
 gniazdo (linia) potokowe – plan pracy jednostki
produkcyjnej opracowany na etapie jej projektowania, ma
on względnie stały i niezmienny w pewnym przedziale czasu
charakter
 gniazdo (linia) niepotokowe – plan pracy jest ustalany na
bieżąco drogą przydzielania zadań do stanowisk roboczych
Warsztat
• specyficzna organizacja pracy – szeroki zakres
realizowanych zadań i wykonywanie pewnych prac
od początku do końca przez tego samego pracownika
(grupę pracowników)
• jednostkowe wytwarzanie złożonych wyrobów
• konieczne wysokie kwalifikacje pracowników
• typowa organizacja warsztatu:
na obrzeżach powierzchni ustawia się maszyny,
a w jego centrum organizuje się powierzchnię
przeznaczoną do transportu oraz jako pola odkładcze
(odwrotnie dla przedmiotów o dużych gabarytach)
Brygada
• specyficzna jednostka produkcyjna złożona z grupy
przydzielonych do niej na stałe lub okresowo
pracowników oraz specjalistycznego
mobilnego wyposażenia
• brygada zazwyczaj nie jest powiązana na stałe
z miejscem wykonywania pracy
• typowe występowanie brygad:
budownictwo, przemysł stoczniowy (praca tu odbywa
się na wydzielonych powierzchniach – warsztatach,
pomiędzy którymi przemieszczają się brygady
wykonujących określone zadania pracowników)
W skład typowego oddziału wchodzą:
• JP1 i samodzielne JP0
• Jednostki pomocnicze i usługowe
 administracyjne
 transportowe (wewnątrz oddziału oraz pomiędzy
innymi oddziałami i wydziałami)
 magazyny




wydajnie narzędzi
magazyny materiałowe
magazyny manipulacyjne
izolatki braków



Tworzony jest zwykle w średnich
i dużych przedsiębiorstwach
Dysponuje wydzielonym, zazwyczaj
jednoosobowym zarządem - kierownik oddziału
(pod nieobecność zwyczajowo zastępowany
przez jednego z mistrzów lub brygadzistów)
Zawiera w swej strukturze jednostki
administracyjne, tzw. rozdzielnie robót
(planowanie, kontrola i regulacja przebiegu
produkcji) którym zazwyczaj podlega
magazyn manipulacyjny
Tworzone tylko w dużych przedsiębiorstwach
w oparciu o specjalizację przedmiotową lub
realizują najczęściej jedną z faz procesu
produkcyjnego
• Wydział przygotowawczy
• Wydział produkcyjny
• Wydział wykończeniowy (montażowy) – współpraca
z systemami dystrybucyjnymi
 kompletacja dostaw
 pakowanie (handlowe i zbiorcze)
 konserwacja produktów
W skład wydziału zwykle wchodzą jednostki:
 produkcyjne: JP
2, JP 1 oraz JP 0;
zwykle mieszana struktura produkcyjna
 pomocnicze
i usługowe – podobnie ja w JP2
– wg zasady, że zatrudniony
pracownik wszystko załatwia na wydziale
 administracyjne
 organizacyjne
zajmujące się bezpośrednim
nadzorem nad realizowanym w wydziale
procesem produkcyjnym
(planowanie, technologia, remonty, kontrola jakości..)
Złożoność struktury produkcyjnej zależy
od:
 wielkości
przedsiębiorstwa
 postawy kadry zarządzającej
Wydziały zamiejscowe – specyficzna forma
wydziałów
Dziękując za uwagę..
..życzę Dobrego Dnia
TAKTYCZNE ASPEKTY
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA
i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA
PRODUKCJĄ
Pojęcia podstawowe
• fundusz czasu pracy
• asortyment produkcji
 wyrobów finalnych
 elementów (części)
•
•
•
•
program produkcji
produkcja ciągła i dyskretna
tempo i takt produkcji
seria i partia
 seria konstrukcyjna
 seria produkcyjna
 seria montażowa
Fundusz czasu pracy
Ilość czasu, w której możliwe jest wykonanie
czynności produkcyjnych/montażowych
oraz pomocniczych i innych w danym przedziale
czasu, zwykle oznaczany litera F
 kalendarzowy - Fk
 maszynowy nominalny - Fmn
 efektywny - Fef
Asortyment produkcji
Zbiór wszystkich, różnych rodzajowo wyrobów
wytwarzanych w przedsiębiorstwie w danym
okresie, zazwyczaj oznaczany we wzorach literą a
 wyrobów finalnych - af
 elementów (części) – ae
lub acz
Program produkcji
Ilość sztuk lub innych naturalnych jednostek miary
danej pozycji asortymentowej zaplanowana
do wyprodukowania w danym okresie,
zwykle oznaczana literą P
 dla wyrobów finalnych Pf
 dla produkcji elementów Pe lub Pcz
 dla produkcji na potrzeby kooperacji Pk
Produkcja ciągła i dyskretna


Produkcja ciągła – ten sam produkt wytwarzany bez
przerw w całym rozpatrywanym okresie
Produkcja dyskretna (partiowa) – programy
produkcyjne wynikające z zapotrzebowania rynku nie
zapewniają warunków do zachowania ciągłości
produkcji danego wyrobu lub elementu; w takiej
sytuacji wytwarzamy na przemian kilka wyrobów
dostosowując terminy ich produkcji do popytu,
zawartych umów i warunków przrdsiębiorstwa
Tempo i takt produkcji
• tempo produkcji
p=P/F
P - program produkcji
F - fundusz czasu pracy w okresie
ciągłości wytwarzania
• takt produkcji (rytm jednostkowy)
Rj = F/P
Seria i partia
• seria - używa się w odniesieniu wyrobów finalnych,
zazwyczaj oznaczana N
 konstrukcyjna – wytwarzanie bez istotnych zmian
konstrukcyjnych (model samochodu)
 produkcyjna – liczba produktów wytwarzana
w sposób ciągły
 montażowa – liczba produktów montowana
jednorazowo w sposób ciągły
• Partia - używa się w odniesieniu do elementów
składowych wyrobu, w produkcji używa się zwykle
pojęcia partia produkcyjna, zazwyczaj oznaczana – n




organizacyjna – norg
transportowa – ntr
dostawy ND
pobrania np
Klasyfikacja metod wyznaczania wielkości
partii
• Metody, w których suma partii odpowiada dokładnie
programowi produkcji
• Metody, w których suma wielkości partii jest równa
lub większa od programu produkcji
• Podział według kryterium występowania różnic
pomiędzy wielkością kolejnych partii
 metody, w których wielkość kolejnych partii jest zawsze stała
 metody, w których poszczególne partie mogą
różnić się między sobą
Podstawowe metody określania
wielkości partii
Metoda stałej wielkości partii
Metoda ekonomicznej wielkości partii
Metoda partii na partię
Metoda partii pokrywającej stały okres
Metoda stałego rytmu uruchomień
Metoda partii o najniższym koszcie
jednostkowym
• Metoda o najniższym koszcie całkowitym
•
•
•
•
•
•
Zapasy w zarządzaniu produkcją – od momentu
pobrania z magazynu zaopatrzenia do chwili przekazania
wyrobu finalnego do magazynu zbytu („przygotówki”,
części, podzespoły i zespoły z montażu własnego oraz z
kooperacji)
Klasyfikacja zapasu ze względu na miejsce:
•
•
•
•
•
•
•
•
w fazie przygotowania
zakończonych „przygotówek”
w procesie wykonania elementów
gotowych elementów
początkowych etapów wykonania wyrobu
gotowych elementów wyrobów
w fazie ostatecznego wykonania wyrobów
wyrobów gotowych przed przekazaniem ich do
magazynu wyrobów gotowych lub ostatecznego odbiorcy
Klasyczne przyczyny występowania
zapasów w produkcji
• konieczność zachowania ciągłości procesu
wytwarzania
• potrzebą likwidacji przerw w procesie
technologicznym wynikających z niepełnej
synchronizacji poszczególnych jego faz
• zróżnicowanym wielkości partii w
poszczególnych fazach technologicznych
Współczesne kategorie zapasów
w produkcji
• zapas technologiczny
 w trakcie obróbki
 w oczekiwaniu
• zapas rezerwowy
 na pokrycie braków
 na pokrycie zmienności cyklu dostawy
 na pokrycie zmienności zapotrzebowania
Warianty organizacji cyklu
produkcyjnego elementów
• szeregowy
• równoległy
• szeregowo-równoległy
Relacje pomiędzy teoretyczną
a rzeczywistą długotrwałością cyklu
Czynniki oddziaływujące na wielkość
i częstotliwość występowania różnic:
 zakres i dokładność normowania pracy
 sprawność operatywnego zarządzania produkcją
 struktury produkcyjne (najszybsze: liniowe i przedmiotowe)
 wybrany wariant cyklu (sz:+60%, r:+6%, sz-r:+30%)
Bilansowanie zadań produkcyjnych
z potencjałem produkcyjnym
Pojęcia podstawowe:
 zasoby produkcyjne – każdy czynnik materialny
warunkujący wykonanie planu produkcji (powierzchnia,
maszyny,
zapasy, kapitał..)
 zadanie produkcyjne – całkowita wielkość produkcji
planowana do wykonania w danym okresie
(asortyment i programy produkcyjne
 potencjał produkcyjny – wielkość zasobów jakie mogą być
w danym okresie wykorzystane do produkcji (uwzględniając
przyjęty sposobu wykorzystania zasobów)
 zapotrzebowanie potencjału – wielkość potencjału konieczna
do realizacji określonego zadania produkcyjnego
Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym
Zadanie produkcyjne
• a – asortyment produkcji
• P – program produkcji
• T – technologia wykonania (musi być znana
do potrzeb bilansu)
 t – czas jednostkowy
 q – współczynnik proporcjonalności kosztów uruchomienia
produkcji do kosztów produkcji (0,02-0,12)
Zapotrzebowanie potencjału – obliczane
dla poszczególnych jednorodnych grup stanowisk
Zp= ∑ Pi x tji x (1+qi)
Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym
Zasoby
• rr – liczba stanowisk w JGS
• F – fundusz czasu pracy (ilość godzin do
przepracowania w danym okresie)
• z – liczba zmian roboczych w dniu roboczym
Potencjał produkcyjny – obliczany w
odniesieniu do poszczególnych jednorodnych
grup stanowisk
Pp = rr x F x z
Bilansowanie zadań produkcyjnych
z potencjałem produkcyjnym
Wynik bilansu:
η = Zp / Pp
gdzie:
η – współczynnik wykorzystania potencjału
Zp – zapotrzebowanie potencjału
Pp – potencjał produkcyjny
a – asortyment
Pi – program produkcji i-wyrobu
tji – czas jednostkowy operacji wykonywanych na i-wyrobie na rozpatrywanej JGS
rr – liczba stanowisk w JGS
z - liczba zmian roboczych
q – współczynnik q dla i-wyrobu
Życząc Dobrego Dnia..
..Dziękuję za uwagę
PLANOWANIE
PRODUKCJI
Planowanie produkcji
to ustalanie asortymentu i ilości
przewidywanych do wyprodukowania
w przyszłości wyrobów finalnych
oraz rozłożenie ich w czasie w sposób,
który zapewni realizację planu sprzedaży
przy równoczesnym osiągnięciu
zakładanego zysku, produktywności
i poziomu obsługi klientów
 Znaczenie
planowania
 Charakterystyka
 Przebieg
procesu planowania
procesu planowania
 Organizacja
planowania i planowania
produkcji w przedsiębiorstwie
Znaczenie planowania
Dlaczego przedsiębiorstwa angażują
znaczne środki w pozyskanie i eksploatację
systemów wspomagających planowanie?
• Teoria zarządzania: proces zarządzenia rozpoczyna
się od planowania – nie ma zarządzania
bez planowania
• Praktyka: badania w USA (lata ‘60 i ‘70) i później
w europie zachodniej – pozytywna korelacja pomiędzy
wynikami przedsiębiorstw i prowadzeniem
w nich procesów planowania
Charakterystyka planowania



Mnogość procedur planowania praktycznie
stosowanych w przedsiębiorstwach
Duża popularność jednej z metod – powstanie wzorca
planowania: MRP planowanie zasobów wytwórczych
(manufacturing resource planning - MRP II)
Rozwiązanie procesu planowania polega
na poszukiwaniu kompromisu pomiędzy
długością okresu, na jaki opracowywany
jest plan (tzw. horyzont planowania)
a szczegółowością jego opracowania
Istotne zależności procesu planowania


Przygotowanie wiarygodnego planu
długookresowego jest możliwe tylko
na niskim poziomie szczegółowości
Dla długiego horyzontu planistycznego nie
uzasadnionym jest opracowywanie wielu
odcinkowych planów dotyczących różnych
aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa;
przy bardzo niskiej szczegółowości ich
wzajemne skoordynowanie będzie praktycznie
niemożliwe (nie opracowuje się osobnych
planów produkcji)
Przebieg planowania produkcji



Plan sprzedaży i produkcji
Plan zapotrzebowania zasobów
Plan główny
•
•
•
•
•
•

główny plan finansowy
główny plan sprzedaży
główny plan produkcji
główny plan techniczny
główny plan remontów
główny plan zaopatrzenia
Wstępne planowanie zapotrzebowania
potencjału
• wariant szczegółowy
• wariant przybliżony

Szczegółowy, krótkoterminowy plan produkcji
długi okres planowania (3-7 lat)
podstawą jest długookresowa prognoza sprzedaży
uwzględniająca rynki zbytu i grupy wyrobów (macierz)
 uwzględnia wpływ otoczenia przedsiębiorstwa
(polityczne, ekonomiczne, prawne, społeczne;
działania uwzględniane w planie powinny
wyprzedzać zmiany otoczenia)
 panujemy w jednostkach wartości sprzedaży (ceny stałe),
można uwzględnić prognozowane zmiany cen
i zmiany relacji cen pomiędzy grupami wyrobów
 horyzont dzieli się zazwyczaj na roczne odcinki,
z pominięciem cykli produkcyjnych


(przyjmując, że roczna wielkość produkcji wynika bezpośrednio
z wielkości sprzedaży w tym samym roku)

oszacowanie wielkości i struktury zasobów potrzebnych
do wykonania zaplanowanej w poszczególnych latach
wielkości produkcji (na podstawie znanej i stosowanej technologii)

porównanie wyników z wielkością i strukturą zasobów jakimi
dysponuje przedsiębiorstwo

zidentyfikowanie tzw. zasobów krytycznych

ocena możliwości zapewnienia dostępności zasobów krytycznych w
wymaganych ilościach i terminach,
przy wyniku negatywnym niezbędna jest korekta planu
Nie opracowuje się zwykle dokumentu – planu zapotrzebowania na
zasoby, wypracowuje się decyzje o przystąpieniu do opracowania
planów inwestycyjnych lub dezinwestycyjnych w odniesieniu
do konkretnej kategorii zasobów, nowych wyrobów
lub potrzebie modernizacji technologii



plan kroczący, roczny z podziałem na kwartały ABCD
wyznacza się w przybliżeniu asortyment, ilość,
terminy sprzedaży i produkcji dla poszczególnych
grup wyrobów biorąc pod uwagę cykle produkcyjne
(kwartalna wielkość sprzedaży musi mieć pokrycie
w produkcji zaplanowanej z wyprzedzeniem)
jest planem złożonym z kilku planów:
•
•
•
•
•
główny plan finansowy
główny plan sprzedaży
główny plan techniczny
główny plan remontów
główny plan zaopatrzenia
 opracowywany
w każdym
przedsiębiorstwie
 bilans
wpływów ze sprzedaży
z kosztami
 zwykle
w ujęciu kwartalnym,
czasem miesięcznym
 rozłożone
w czasie asortyment i wielkość
sprzedaży poszczególnych rodzin/grup
wyrobów
w
uzasadnionych wypadkach planuje się
szczegółowo sprzedaż poszczególnych
wyrobów
 silnie
skorelowany z planem finansowym
 opracowywany
w przypadku kiedy
w objętym planem głównym roku
planuje się uruchomienie/rozruch
produkcji nowych wyrobów
 odpowiednia
sekwencja czasowa
działań sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia
i technicznego przygotowania produkcji
 koszty
wszystkich działań muszą być
uwzględnione w planie finansowym



w przypadku przedsiębiorstw, w których wielkość
i ciągłość produkcji silnie zależy od działania kilku
kluczowych/wybranych maszyn/urządzeń
czy instalacji (elektrownie, zakłady chemiczne..)
okresowe ograniczenie wielkości sprzedaży
(w konsekwencji ograniczenia produkcji)
musi być uwzględnione w głównych planach
finansowym, sprzedaży i produkcji
w sytuacji większej ilości maszyn/urządzeń
(wzajemnie zastępowalnych) zwykle nie
przygotowuje się planu remontowego
 przygotowywany
w przypadku przedsiębiorstw
korzystających z surowców o ograniczonej
dostępności lub dostępnych sezonowo
 uwzględnia
odpowiednio wczesne
zgromadzenie zapasu wybranych surowców dla
zapewnienia ciągłości sprzedaży (produkcji)
 silnie
powiązany z głównymi planami
finansowym i produkcji


weryfikacja planu głównego po jego opracowaniu
i każdej kolejnej modyfikacji - model bilansowania
zadań z potencjałem
podstawowe warianty postępowania:
• szczegółowy – obliczenia dla wszystkich JGS i całego okresu
objętego planem, korzystając ze szczegółowych danych z kart
technologicznych
• przybliżony – obliczenia dla wybranych JGS i/lub dla wybranych
okresów, zwykle korzystamy ze specjalnie przygotowanych na
potrzeby tego wariantu danych
• inne procedury, w przypadku specyficznych warunków
produkcyjnych lub informatycznego wspomagania planowania

zazwyczaj nie opracowuje się dokumentu lecz
modyfikuje główny plan produkcji lub inicjuje się
działania korekcyjne zwiększające dostępny potencjał



horyzont zwykle nieco dłuższy od cyklu
wykonania wyrobu (nie dłuższy od dwóch cykli)
przygotowywany na podstawie informacji
ze sfery sprzedaży i bieżących uzgodnień
pomiędzy klientami, sferą sprzedaży
i sferą produkcji
w miarę przyjmowania kolejnych zamówień
na bieżąco aktualizowany i weryfikowany
za pomocą bilansowania zadań produkcyjnych
z potencjałem produkcyjnym




Planowanie i planowanie produkcji to typowe przykłady działań
prowadzonych w sposób scentralizowany
Plan sprzedaży i produkcji opracowywany jest przez
wyspecjalizowane jednostki organizacyjne lub członków
naczelnego kierownictwa
Planowanie zapotrzebowania zasobów realizowane jest zwykle
przez doraźnie powoływane zespoły
Pozostałe plany przygotowywane są zwykle przez
wyspecjalizowane jednostki organizacyjne pod nadzorem
naczelnego kierownictwa

Wstępne planowanie zapotrzebowania potencjału to zadanie
dla sfer produkcji oraz technicznego przygotowania produkcji

Krótkookresowe plany produkcji przygotowuje sfera produkcji
DZIĘKUJĘ za uwagę
Życzę DOBREGO DNIA
STEROWANIE
PRODUKCJĄ
Sterowanie produkcją - działalność obejmująca
planowanie, kontrolę i regulację przepływu
materiałów w sferze produkcji, począwszy
od określenia zapotrzebowania na surowce,
a skończywszy na wykonaniu gotowego wyrobu
Fazy sterowania produkcją:
 planowanie
przepływu materiałów
 kontrola postępu robót
 regulacja przepływu materiałów
Planowanie przepływu materiałów składa się z:
planowania produkcji elementów składowych
wyrobów (planowanie produkcji części), zwykle w
postaci sformalizowanych dokumentów na
specjalnych formularzach
planowanie kolejności wykonania operacji na
stanowiskach roboczych (planowanie według
operacji), w większości przypadków (wyłączając
potokowe JP) brak sformalizowanej postaci ,
przygotowywane w sposób kroczący
 Realizowana
w trakcie wykonywania
produkcji
 Prowadzona
w zintegrowany sposób
obejmując zarówno
• kolejno wykonywane operacie
• elementy składowe wyrobów
 Wykonywana
na podstawie wyników
kontroli postępu robót
 Działania
regulacyjne dotyczą
• terminów i kolejności realizacji oczekujących
na wykonanie operacji na poszczególnych
elementach składowych wyrobów
• wprowadzania zmian w planach produkcji
elementów
Podstawowe warianty planowania
produkcji elementów składowych
wyrobów:
• bez stosowania wspomagania informatycznego
• stosując wspomaganie informatyczne
Użycie komputera w kombinacji
z popularnymi aplikacjami biurowymi
(np. MS Word, Excel, Project, Workflow)
nie jest traktowane jako zastosowanie
wspomagania informatycznego
Podział asortymentu elementów na dwie grupy
stosując kryteria:

cechy elementów składowych wyrobów
wymiary gabarytowe, materiałochłonność, łatwość
magazynowania, pracochłonność, powtarzalność elementu w
wyrobie

stabilizacja produkcji
zmienność robót, powtarzalność produkcji, zabezpieczenie
potrzeb montażu

powiązanie elementów z wyrobem finalnym
element wchodzi tylko do jednego wyrobu, element
produkowany wyłącznie na potrzeby własne, element
produkowany na zbyt, element unifikowany między
wyrobami
Grupa pierwsza
• nie dopuszcza się do tworzenia zapasów innych
•
•
•
•
niż technologiczny;
szczegółowo wyliczane cykle
duża dokładność planowania terminów uruchomienia
i zakończenia, możliwie najpóźniej w stosunku do terminu
zakończenia produkcji wyrobu
ciągły charakter procesu produkcji
brak „kolejek” przed stanowiskami
Grupa druga
• dopuszczalne tworzenie zapasów
- podgrupa 2A - w procesie produkcyjnym (śledzenie poziomu
po „napełnieniu” systemu produkcyjnego i zapasów
rezerwowych)
- podgrupa 2B – w magazynie manipulacyjnym lub
przedmontażowym (kontrola stanu po każdym pobraniu)
Uwagi dotyczące podziału asortymentu:
 „nieobowiązkowy” charakter
podziału
asortymentu w różnych przedsiębiorstwach
prowadzi do znacznych różnic w planowaniu
 istnieje
wiele metod szczegółowych
opracowania planów produkcji elementów,
które zastosowane w różnych przedsiębiorstwach,
dla różnych grup detali są przyczyną dalszego
znacznego różnicowania
Kolejność czynności w ramach planowania produkcji elementów
składowych wyrobów:

obliczanie programu produkcji

zidentyfikowanie przydziału elementu do określonej grupy

opracowanie planu produkcji danego elementu

bilans planowanych obciążeń i potencjału produkcyjnego

wprowadzenie zmian w terminach uruchomień poszczególnych
partii elementów
każdego elementu w okresie objętym planem
zgodnie z zasadami stosowanymi do danej grupy
dostępnego w objętym planem okresie
(wyrównywanie rozkładu obciążeń w objętym planem okresie)
Opracowane i zatwierdzone do realizacji
plany produkcji elementów składowych
są podstawą do:
 uruchomienia
 planowania
produkcji elementów
wielkości i terminów dostaw
surowców przez służby zaopatrzeniowe
(lub zewnętrznego koordynatora dostaw)
Podstawowe zasady
 Nie
ma podziału asortymentu na grupy,
ujednolicone opracowanie planu
produkcji dla wszystkich elementów
 Stosowany
sposób (procedura)
planowania nie dopuszcza tworzenia
zapasów elementów
Klasyczna metoda planowania zapotrzebowania
materiałowego (MRP) jest częścią pakietu
oprogramowania znanych współcześnie
jako systemy ERP
MRP – zbiór technik wykorzystujących
strukturę wyrobu, dane zapasie dysponowanym
i głównym harmonogramie produkcji do wyliczenia
zapotrzebowania na materiały oraz wyznaczenia
ich terminów zamawiania i dostaw
W planowaniu produkcji elementów metodę MRP
wykorzystuje się do opracowania harmonogramów
rozpoczęcia i zakończenia produkcji kolejnych
partii elementów
Rodzaje zapotrzebowanie w MRP


niezależne - cecha wyrobów przeznaczonych na
sprzedaż, występuje tam gdzie system
produkcyjny styka się ze sferą handlu
lub/i dystrybucji, „szacowalne”
zależne – wynika z rozwinięcia struktury wyrobu
złożonego, można je precyzyjnie wyliczyć na
podstawie powtarzalności części w wyrobie lub
normy zużycia materiału (łożyska)
Dane do wyliczenia zapotrzebowania
zależnego:

główny harmonogram produkcji

opis struktury wyrobu


zapas dysponowany danej pozycji
asortymentowej (jakim dysponujemy
w momencie planowania)
normatywy wielkości partii produkcyjnej
i długotrwałości cyklu produkcyjnego
danego elementu
Kroki procedury MRP
• obliczenie zapotrzebowania brutto pozycji
asortymentowej niższego rzędu koniecznej do
wykonania planu produkcji pozycji
asortymentowej wyższego rzędu
• obliczenie zapotrzebowanie netto czyli odjęcie
wolnego zapasu od zapotrzebowania brutto
Obliczeń dokonuje się w układzie
złożoności wyrobu przechodząc kolejno
wszystkie stopnie jego rozwinięcia
 Metoda
MRP umożliwia precyzyjne
wyznaczenie wielkości zapotrzebowania
oraz terminów uruchomienia i zakończenia
produkcji części lub dostaw materiałów
(w tym elementów pochodzących z kooperacji)
na każdym poziomie złożoności wyrobu
 Przygotowane
plany wymagają
sprawdzenia przez bilansowanie
planowanych wielkości obciążeń z
rozłożoną w czasie dysponowaną wielkością
potencjału produkcyjnego
Dziękując za uwagę życzę Dobrego Dnia
STEROWANIE PRODUKCJĄ
WEDŁUG OPERACJI
Sterowanie produkcją według operacji:
- przyporządkowanie operacji do stanowisk
roboczych
- wyznaczanie kolejności ich wykonania
- kontrola i regulacja rzeczywistego
wykonania operacji
 Planowanie
wykonania operacji
polega na przyporządkowaniu operacji
do stanowisk roboczych oraz ustaleniu
kolejności ich wykonania
 Reguły
priorytetów
to heurystyczne zasady stosowane
przez planistę (lub system informatyczny)
dla wyznaczenia kolejności wykonania
operacji na poszczególnych
stanowiskach roboczych
Cele planowania wykonania operacji:
 zapewnienie
realizacji planów produkcji
wyrobów i ich elementów składowych
 zapewnienie
właściwego wykorzystania
potencjału produkcyjnego
 regulowanie
 inicjowanie
wielkości zapasu robót w toku
wzrostu produktywności
Przesłanki decyzji o przydzieleniu operacji
do stanowiska roboczego
 wytyczne
od przełożonych (kierownik
oddziału lub wydziału, szef produkcji)
 heurystyczne, oparte
na doświadczeniu
praktycznym zasady wyznaczania
kolejności wykonania operacji
(tzw. reguły priorytetów)


PIERWSZE PRZYSZŁO - PIERWSZE WYSZŁO
Operacja zakończona najwcześniej jest pierwszą
przydzieloną do wykonania na następnym stanowisku
OSTATNIE PRZYSZŁO - PIERWSZE WYSZŁO
Operacje przydzielane są do stanowisk w kolejności
odwrotnej do kolejności ich zakończenia;
reguła ta stosowana do około 50% obciążenia
stanowisk może ograniczyć ilość przewozów
pomiędzy stanowiskami a magazynem
manipulacyjnym;
przy większym obciążeniu powoduje wzrost zapasu
robót w toku
 MINIMALNY
CZAS WYKONANIA OPERACJI
w pierwszej kolejności przydziela się
operacje
o najkrótszym czasie wykonania (iloczyn
czasu jednostkowego operacji i liczności
partii)
ponieważ zazwyczaj mniejsze czasy
jednostkowe mają operacje początkowe
i końcowe w cyklu produkcji elementów,
reguła ta prowadzi do wzrostu zapasów
robót w toku
 LICZBA
OPERACJI POZOSTAŁYCH DO
WYKONANIA W CYKLU PRODUKCYJNYM
pierwsze do wykonania przydziela się
operacje na tych partiach elementów,
na których pozostało do wykonania
najmniej operacji
skutkuje to zazwyczaj obniżeniem zapasu
robót w toku

TERMIN ZAKOŃCZENIA
w pierwszej kolejności przydzielane są operacje na
tych partiach elementów, których termin
zakończenia jest najwcześniejszy
Doświadczenie rozdzielcy/mistrzowie robót nigdy nie
doprowadzą do likwidacji kolejek operacji
oczekujących na wykonanie
Utrzymanie zbyt wysokiego poziomu robót w toku
powoduje zwykle wzrost kosztów produkcji
i może być przyczyną spadku terminowości
wykonania zleceń


Kontrola postępu robót w trakcie wykonywania
produkcji realizowana jest w sposób zintegrowany,
dotyczy zarówno wykonania kolejnych operacji
oraz wykonania elementów składowych wyrobów;
traktuje się ją jako część sterowania według operacji
Wyniki wykorzystuje się przy:
- planowaniu i regulacji wykonania operacji
- planowaniu i regulacji produkcji elementów
składowych wyrobów
- innych sferach działalności przedsiębiorstwa
Ewidencja na potrzeby pełnej kontroli
postępu robót
 ewidencja
wykonania operacji
 ewidencja
wykonania partii elementów
 ewidencja
w przekroju jednostek
produkcyjnych pierwszego stopnia
Ewidencja wykonania operacji obejmuje
• terminy rozpoczęcia i zakończenia
•
•
•
•
poszczególnych operacji
ilość elementów zakończonych po każdej
operacji
ilość braków po każdej operacji
wykonawców każdej operacji
ilość pracy wykonanej przez każdego
wykonawcę
Ewidencja wykonania partii elementów
(tzw. zleceń produkcyjnych) obejmuje
• termin rozpoczęcia wykonywania partii elementów
•
•
•
•
•
•
(uruchomienie zlecenia)
ilość elementów w partii w momencie uruchomienia
termin zakończenia wykonywania partii elementów
(zakończenie zlecenia)
ilość sztuk dobrych zakończonych
ilość braków
ilość zużytego materiału
ewentualne opóźnienie, jeżeli partia zakończona
została po upływie zaplanowanego terminu
Ewidencja w przekroju jednostek
produkcyjnych pierwszego stopnia
• wykonywane w JP operacje
• stanowiska, na których wykonywane były
•
•
•
•
operacje
czas zużyty na przygotowanie stanowisk do
pracy
przestoje stanowisk z powodu braku obciążenia,
wystapienia awarii..
efektywny czas pracy stanowiska
czas pracy ponadplanowej (nadgodziny)
Konia prowadzi się za pomocą cugli,
produkcję za pomocą dokumentacji
produkcyjnej
Warianty dokumentacji produkcyjnej
 system przewodnikowy
 system bezprzewodnikowy
Może być stosowany w każdych warunkach,
niezależnie od formy organizacji produkcji;
możliwe ograniczenie ilości dokumentów
w celu przystosowania systemu do
wymagań i możliwości konkretnego
przedsiębiorstwa;
pełen zestaw dokumentów obejmuje:
 Przewodnik (symbol P)
 Rozdzielnik (symbol R)
 Dowód pobrania materiału (symbol RW)
 Przywieszka materiałowa (symbol Pm)
 Karta pracy (symbol KP)
 Dowód przekazania wyrobu (symbol PW)
Przewodnik (P)

wystawiany dla każdej wykonywanej partii elementów
(zlecenia produkcyjnego), zawiera on:
•
•
•
•


dane identyfikacyjne elementu
wielkość partii produkcyjnej
planowane terminy rozpoczęcia i zakończenia produkcji
szczegółowy opis poszczególnych operacji
przewodnik „wędruje” razem z wykonywaną partią
i jest zawsze na stanowisku gdzie jest ona obrabiana
w miarę postępu wykonania partii na przewodniku
odnotowuje się wykonanie poszczególnych operacji
oraz ilość dobrych sztuk po każdej operacji
Rozdzielnik (R)
 kopia
przewodnika
 pozostaje w dyspozycji rozdzielcy/mistrza
produkcji (nie „wędruje” z partią
elementów)
 odnotowuje się w nim te same informacje
co na Przewodniku
Dowód pobrania materiału (RW)
 jest
to upoważnienie do jednorazowego
pobrania określonej ilości materiału
 początkowo w dyspozycji rozdzielcy/mistrza
 pozostaje w magazynie w zamian
za pobrany materiał;
skąd przekazywany jest do jednostki
zajmującej się rozliczaniem zużytego materiału

Przywieszka materiałowa (Pm)
 zawiera
dane identyfikujące partię
elementów
 umieszczona na pojemniku z
wydawanymi
z magazynu elementami/materiałem
 usuwana z pojemnika po zakończeniu
procesu (i usunięciu elementów)
Karta pracy (KP)
pisemne polecenie wykonania określonej operacji
oddzielna dla każdej operacji zaplanowanej na
partii elementów
 po przydzieleniu operacji do konkretnego
stanowiska (i pracownika) rozdzielca/mistrz
wpisuje identyfikator stanowiska, imię i nazwisko
pracownika oraz godzinę rozpoczęcia prac
 po zakończeniu prac rozdzielca/mistrz wpisuje
godzinę zakończenia oraz ilość dobrych i ilość
płatnych sztuk (elementów)
 przekazywana do ewidencji czasu pracy i rachuby
wynagrodzeń pracowników


Dowód przekazania materiału (PW)
 dokument
początkowo w dyspozycji
rozdzielcy/mistrza
 po zakończeniu prac i odbiorze ilościowym
i jakościowym rozdzielca/mistrz przekazuje
partię elementów do następnej fazy
produkcji (lub magazynu), na dokumencie
PW wpisuje datę i ilość przekazanych sztuk
 wypełniony dokument przekazany zostaje
do jednostki zajmującej się planowaniem
produkcji elementów składowych wyrobów
System bezprzewodnikowy stosowany jest
wyłącznie w potokowych jednostkach
produkcyjnych pierwszego stopnia
złożoności
Składają się na niego dwa dokumenty:
 Karta limitowa materiału (Klm)
 Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)
Karta limitowa materiału (Klm)
 upoważnienie
do wielokrotnego pobierania
z magazynu określonego materiału
 wystawiana zawsze na określony przedział
czasu (zazwyczaj miesiąc)
 po wyczerpaniu limitu lub upływie czasu
określonego na karcie (upływie terminu
ważności karty) zostaje ona przekazana
do jednostki zajmującej się rozliczeniem
zużycia materiałów
Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)
służy do zaplanowania i ewidencji:
- przydziału operacji do stanowisk,
- przydziału pracowników do operacji,
- terminów rozpoczęcia i zakończenia operacji,
- ilości wykonanych sztuk
 wystawiany raz na zmianę/dzień
 po zakończeniu zmiany/dnia przekazywany jest
do jednostki zajmującej się planowaniem produkcji
elementów składowych wyrobów i dalej do
ewidencji czasu pracy i obliczania wynagrodzeń
pracowników

Pełni tą samą funkcję co przewodnik i karty pracy
Życząc DOBREGO DNIA..
..pięknie DZIĘKUJĘ
ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ
DOŚWIDCZENIA JAPOŃSKIE
Cel główny japońskiego podejścia do
zarządzania produkcją to wysoka
niezawodność dostaw
uzyskana drogą:
 wysokiej stabilizacji procesów
• unifikacja i normalizacja konstrukcji
• liniowa organizacja systemu produkcyjnego
• rozbudowane mechanizmy samoregulacji
 maksymalnego
tempa przepływu
strumienia materiałów
• Proces produkcyjny zorganizowany jest w formie linii
• Linia podzielona jest na segmenty wydzielone ze względu na tempo przepływu
materiałów; każdy segment wydzielony jest w taki sposób, że cykl wykonania dowolnej
pozycji asortymentowej nie przekracza jednego dnia roboczego
• Pomiędzy segmentami linii znajdują się bufory – magazyny, gromadzące zapasy robót
w toku; wielkość zapasu dowolnej pozycji asortymentowej zgodna jest z dzienną wielkością
produkcji
• Poszczególne segmenty linii wyposażone są w proste uniwersalne obrabiarki
obsługiwane przez stały personel (jego kwalifikacje pozwalają na pełną zastępowalność
pracowników
w ramach wszystkich operacji w danym segmencie), personel danego segmentu wykonuje
też wszystkie czynności związane z przezbrojeniem obrabiarek oraz ich obsługą
konserwacyjno-remontową
• W linii obowiązuje zasada elastyczności czasowej: praca w danym segmencie trwa tak
długo, aż zapasy w buforze na jego „wyjściu” zostaną w pełni odtworzone
• Komunikacja pomiędzy poszczególnymi segmentami linii jest uproszczona
i sformalizowana; realizowana jest według modelu zwanego jak system Kanban


Termin KANBAN – w dosłownym przekładzie znaczy informacja zapisana na pewnym
nośniku, zapisana kartka, tablica informacyjna, w TPS termin ten oznacza dokument
porządkujący przepływ strumienia materiałów, w praktyce występuje najczęściej
w trzech formach: produkcyjny, transportowy i sygnałowy, cechuje się prosta postacią
i zawiera podstawowe informacje: wielkość partii, identyfikator miejsca dostawy
i numer kolejny
Kanban produkcyjny – obieg
przygotowany kanban umieszcza się przy/na pojemniku z gotowymi elementami „na wyjściu”
z segmentu
• pobranie pojemnika powoduje przekazanie kanbana na stanowisko rozdzielcy danego
segmentu
• rozdzielca umieszcza kanban na tablicy planistycznej (harmonogramowanie pracy segmentu)
• robotnik zdejmuje kanban z tablicy, pobiera „na wejściu” do segmentu pojemnik z
materiałem i umieszcza na nim kanban, który to z tym pojemnikiem przechodzi cały proces
produkcyjny,
aż trafi do magazynu „na wyjściu” z segmentu
•

Kanban transportowy – dotyczy operacji transportowych wewnątrz segmentu

Kanban sygnałowy – określa aktualny status obsługiwanego systemu




TYPIZACJA, UNIFIKACJA I NORMALIZACJA – sposób na ograniczenie różnorodności
surowców, zużywanych materiałów i wytwarzanych zespołów, podzespołów i części
WYTWARZANIE „PO SZTUCE” – w ilościach odpowiadających rzeczywistemu
zapotrzebowaniu, z zasady nie łączy się zapotrzebowania w skomasowane dostawy
czy też partie produkcyjne
WPROWADZENIE STAŁEJ STRUKTURY PLANU PRODUKCJI i PLANU DOSTAW
MATERIAŁOWYCH – bardzo kontrowersyjne rozwiązanie, w zasadzie pozbawione
teoretycznego uzasadnienia, wpływa znacząco na ograniczenie pracochłonności
i złożoności planowania w sferze produkcji i zaopatrzenia
JEDNOMINUTOWE PRZEZBROJENIA (SMED – single minute exchange of die) – podział
na przezbrojenie „wewnętrzne” na stanowisku o czasie do 9 minut oraz dowolnie
długotrwałe przezbrojenie „zewnętrzne” realizowane poza stanowiskiem





Elastyczny System Produkcyjny (ESP) to system produkcyjny złożony z pewnej
liczby wzajemnie zastępowalnych i / lub uzupełniających się, sterowanych
numerycznie obrabiarek powiązanych zautomatyzowanym systemem
transportowym; przebieg procesów w ESP jest sterowany przez wyspecjalizowany
komputer,
który często włączony jest w hierarchię komputerów w przedsiębiorstwie
ESP jest w stanie produkować detale z pewnej określonej grupy w dowolnej
kolejności, bez przerw koniecznych na przezbrojenie stanowiska
Rozwiązania techniczne obrabiarek pozwalają na wymianę narzędzi w trakcie
obróbki innych detali
W ESP możliwa jest równoczesna obróbka kilku detali należących do różnych
partii produkcyjnych
Podsystem techniczny ESP
podsystem obróbczy
• podsystem zasilania w materiały/detale
• podsystem zasilania w narzędzia/materiały pomocnicze , usuwania odpadów…
•
Kategorie ESP - podział najczęściej spotykany, w literaturze brak jednoznacznej klasyfikacji




CENTRA OBRÓBCZE – pojedyncza, sterowana numerycznie maszyna wyposażona
w urządzenia automatycznej wymiany narzędzi i detali, często uzupełniona
o magazyny wejścia materiału i wyjścia wyrobów
ELASTYCZNE JEDNOSTKI PRODUKCYJNE – złożone z centrów obróbczych
i wyposażone w dodatkowe systemy wymiany narzędzi, transportowe i magazyny
ELASTYCZNE SYSTEMY PRODUKCYJNE (elastyczne wyspy) - jw. uzupełnione
o urządzenia miernicze, myjące; służą do wykonania detalu „na gotowo” i jako takie
organizowane są zazwyczaj jako specjalizowane przedmiotowo
ELASTYCZNE SYSTEMY PRZEPŁYWOWE (elastyczne linie) - jw. Jednak przepływ
odbywa się według ściśle określonego taktu i ma charakter jednokierunkowy
Dziękując za uwagę..
..życzę Państwu..
..Prawdziwie Świątecznych Świąt !
Na system techniczny ESP składa się
 podsystem
obróbczy
 podsystem zasilania w detale
 podsystem zasilania w narzędzia
 pozostałe podsystemy (zasilania w środki
smarujące i chłodzące, usuwania odpadów..)
 obrabiarki
– centra obróbcze
 magazyny narzędzi
 urządzenia do wymiany narzędzi
 stanowiska pomiarowe
 urządzenia kończące proces
technologiczny (myjki, oczyszczarki, urządzenia
konserwujące i pakujące..)

sterowanie obrabiarkami w ESP
• bezpośrednie (DNC – direct numerical control) system
sterowania stanowi integralną część obrabirki
• centralne (CNC – central numeric control) centralny
komputer poprzez sieć wewnętrzną dostarcza programy do
systemu sterowania obrabiarki

kategorie obrabiarek stosowanych w ESP
• uniwersalne – centra obróbcze
 grupa detali obrotowych
 grupa detali pryzmatycznych
• specjalne – przeznaczone do wybranych operacji
lub grup detali (ze względu na ograniczanie elastyczności
całości systemu występują zwykle w elastycznych systemach
montażowych i elastycznych systemach logistycznych)
Magazyny narzędzi i urządzenia do ich wymiany
 kasetowe
 bębnowe
 głowicowe (podobne do tokarek rewolwerowych)
 łańcuchowe (transportery łańcuchowe)
Pojemność magazynu narzędziowego na stanowiskach
w ESP to 20-200 sztuk/kompletów
Wprost proporcjonalna zależność pomiędzy ilością
narzędzi w magazynach na stanowiskach w ESP,
a elastycznością systemu oraz poziomem kosztów
Na podsystem zasilania w detale składają się
 podsystem
transportowy
 magazyny obrabianych przedmiotów
 urządzenia przemieszczające obrabiane
przedmioty
• z palet na obrabiarki
• na paletach
Dwa standardowe rozwiązania:
 ze stanowiska na stanowisko – tylko elastyczne linie
przepływowe
 pomiędzy magazynami – transport detali na
specjalnych paletach z użyciem (najczęściej)
przenośników rolkowych, wózków na szynach lub
robotów transportowych (robocar) zazwyczaj
sterowanych indukcyjnie
Na wejściu i wyjściu ESP stosuje się zazwyczaj
standardowe palety transportowe 800x1200
(płaskie, skrzyniowe, kosze..)
Wewnątrz ESP stosuje się palety uniwersalne
bądź specjalne (przedmiot lub stanowisko)
Uwagi/zalecenia
detale obrotowe składowane są zazwyczaj luzem
lub pozycjonowane na podpórkach palet
 detale pryzmatyczne są mocowane pojedynczo
w odpowiednim położeniu



systemy przemieszczające przedmioty na
paletach
efektywność ekonomiczna podstawowym
kluczem w poszukiwaniach rozwiązań
szczegółowych
Dwa podstawowe rozwiązania


ręczna wymiana narzędzi – narzędzia dostarczane
na obrabiarkę są ręcznie wymieniane w magazynie
narzędziowym obrabiarki, wywołuje to występowanie
czasów przezbrojeń obrabiarki co uzasadnia
zwiększenie wielkości partii produkcyjnych
do ilości możliwej do obrobienia w okresie
eksploatacji/trwałości narzędzia
zautomatyzowana wymiana narzędzi – działa
podobnie jak zasilanie w detale korzystając z tego
samego systemu transportowego
KONTROLA JAKOŚCI
W PRODUKCJI i USŁUGACH
Pod pojęciem jakości (według normy PN/EU
284020) rozumie się ogół cech i właściwości
wyrobu lub usługi decydujących o zdolności
wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych
lub przewidywanych potrzeb
Każde przedsiębiorstwo w ramach wybranej
strategii produkcyjnej musi wdrożyć system
kontroli wewnętrznej obejmującej wszystkie
fazy procesu produkcyjnego

Kontrola materiałów wejściowych
w momencie przyjęcia do magazynu
lub po dostarczeniu na pierwsze stanowisko

Kontrola w trakcie procesu produkcyjnego
- wyznaczenie punktów kontrolnych
- przygotowanie zestawu wymagań do oceny procesu
i części, możliwość zapisu wyników
- dobór właściwych narzędzi kontrolno-pomiarowych
- zapewnienie odpowiednich kwalifikacji personelu

Kontrola końcowa
przed przekazaniem części do magazynu lub kolejnej JP

Kontrola ostateczna wyrobu gotowego

Kontrola pakowania, magazynowania, załadunku
Skutek wymagań normy ISO 9000:2000
oraz potrzeb praktyków
Spis operacji kontrolnych przeprowadzanych
na danym wyrobie z określeniem:
- punktów kontroli
- danych do porównania wielkości
rzeczywistych z wymaganymi
- częstotliwości czynności
kontrolnych
- zasad poboru próbek
- sposobów zapisu wyników pomiarów
- doboru przyrządów kontrolno-pomiarowych
Krok pierwszy – analizy
• szczegółowa analiza wyrobu, jego elementów
składowych i ich wpływu na funkcje podzespołów
i całego wyrobu
• analiza procesu produkcyjnego, jego zmienności
oraz parametrów maszyn i urządzeń
• analiza wielkości serii produkcyjnej
Krok drugi – opracowanie planów kontroli
dla poszczególnych elementów wyrobu
(karty operacji kontrolnych)
Krok trzeci – scalenie planów kontroli detali
w plan kontroli wyrobu
Krok czwarty – określenie kosztów realizacji
opracowanego planu kontroli wyrobów

Zapewnienie technicznych warunków realizacji
czynności kontrolnych
(odpowiednia ilość i system zabezpieczenia
dostępności i „używalności” narzędzi
oraz przyrządów kontrolnych)

Organizacja służby kontroli jakości
(służba kontroli a samokontrola)

Organizacja stanowisk do przeprowadzenia
operacji kontrolnych (laboratoria, hamownia)

Przygotowanie i realizacja programu szkoleń
pracowników (nagradzanie za jakość?)


Projekt i wdrożenie systemu identyfikacji
materiałów, części, podzespołów i zespołów
(celem jest eliminacja wadliwych elementów)
Projekt systemu obiegu dokumentów w obszarze
kontroli, system analizy zapisanych danych
z pomiarów i badań, zasady archiwizacji

Projekt systemu wdrażania działań korygujących,
nadzór nad ich realizacją

Określenie zakresu odpowiedzialności i
kompetencji dla wszystkich pracowników
Organizacja kontroli jakości produkcji/usług:



Dział Kontroli Jakości
„Państwo w Państwie + walka z wiatrakami”
Samokontrola
permanentna kontrola prowadzona przez
wykonujących czynności pracowników
system mieszany
(kombinacja powyższych)

podlega najwyższemu kierownictwu przedsiębiorstwa

niezależny od służby produkcji



pracownicy tego działu wykonują czynności kontrolne
na wydzielonych odcinkach, nie podlegając przy tym
„lokalnym” kierownikom produkcji
różne kompetencje (od zbierania danych, przez
sygnalizację problemu, do wstrzymania procesów)
niezależnie od czynności kontrolnych Dział Kontroli
Jakości powinien pełnić rolę sygnalizatora problemów
oraz „operatora procesów korygujących”
Zmęczenie pracowników Kontroli Jakości przyczyną
„przepuszczenia” około 15% elementów wadliwych
Samokontrola oznacza przejęcie odpowiedzialności
za proces (fragment procesu) przez realizującego
ten proces pracownika
Warunki skutecznej samokontroli:
• wiedza pracownika o swoim stanowisku i wykonywanych
•
•
•
•
zadaniach
świadomości swoich błędów na dalszy ciąg procesu
produkcji/usługi
właściwe motywowanie pracowników przez kierownictwo
kształtowanie ducha pracy zespołowej
dążenie do pełnej identyfikacji pracownika z celami
przedsiębiorstwa
Etapy wdrażania samokontroli



analiza procesu w szerokim gronie konstruktorów,
technologów, kierownictwa produkcji
i bezpośrednich wykonawców
analiza możliwości wystąpienia błędów,
technika FEMA (analiza rodzajów i skutków
możliwych błędów),
eliminacja możliwości wystąpienia błędów
opracowanie instrukcji pracy w połączeniu
z operacjami kontrolnymi
Istotą technik jest zaangażowanie wszystkich
pracowników w proces kształtowania jakości
wyrobu/usługi
Koło jakości
• grupuje bezpośrednich wykonawców którzy znają proces,
maszyny i problemy tam występujące
• traktowanie serio wszystkich pomysłów
• równe traktowanie wszystkich uczestników „burzy mózgów”
• najprostszym efektem spotkania jest spis problemów
i propozycji ich rozwiązania
Narzędzia ułatwiające dyskusję
schematy blokowe, arkusze sprawdzające, histogramy,
diagramy przyczynowo-skutkowe Ishikawy, wykresy
prezentacyjne..
Organizacja i funkcjonowanie każdego systemu
wiąże się z generowaniem przez niego określonych
kosztów
Koszty oceny jakości produkcji/usług
• koszty pracowników służby kontroli jakości
• koszty sprzętu kontrolno-pomiarowego
• koszty braków wewnętrznych i reklamacji
Ilość występujących braków jest zwykle powiązana
z założeniami przyjętymi na etapie konstruowania
wyrobu i opracowania technologii jego
wytwarzania
czy też sposobów świadczenia usługi
Konkurencja na rynku wymusza obniżenie
kosztów wyrobów i usług
Pożądane nastawienie pracowników:
wykonać pracę dobrze za pierwszym razem
Eliminacja braków wewnętrznych i zewnętrznych może
znacząco obniżyć koszty
Problem jakości i kosztów w gestii konstrukcji,
technologii, organizacji produkcji/usług i ich realizacji
Ryzyko błędu spowodowane może być przez
materiał (wadliwy), maszynę (rozregulowanie)
i człowieka (zmęczenie)
..przewidzenie wszystkich możliwości
wystąpienia uszkodzeń / błędów raczej
nie jest możliwe – warto skupić się na
rozwiązaniu problemów najistotniejszych
 „wykład
na żądanie”?
(proszę przygotować tematy/pytania)
 spotkanie
z praktykiem?
 „przedtermin”?
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ



Rozwój sprzętu i technologii informatycznych
warunkiem umożliwiającym wspomaganie
informatyczne zarządzania procesami
produkcyjnymi
Pierwotne rozwiązania fragmentaryczne
obejmowały wybrane fragmenty działalności (brak
wspólnych baz danych, konieczność wielokrotnego
wprowadzania tych samych danych..)
Próba budowy systemów integrujących obszary
pierwotnie objęte wspomaganiem informatycznym


Planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP)
– podstawowy model informatycznego systemu
wspomagającego zarządzanie produkcją
Rozwój MRP – powstanie systemów planowania
zasobów wytwórczych MRP II /ERP
MRP II = MRP + rachunek kosztów
+ planowanie sprzedaży
+ planowanie finansowe




STRUKTURA WYROBU
(Bill of Material) zwykle stanowi część bazy danych systemu,
wspomaga dostosowanie struktury wyrobu
do ograniczeń systemu
PLANOWANIE SPRZEDAŻY I PRODUKCJI
(Sales and Operations Planning) wspomaga planowanie
w horyzoncie strategicznym i taktycznym
ZARZĄDZANIE POPYTEM
(Demand Management) wspomaga przepływ danych pomiędzy
obszarem marketingu a planowaniem krótkookresowym
GŁÓWNY HARMONOGRAM PRODUKCJI
(Master Production Scheduling) wspomaga podstawowy
plan sprzedaży i produkcji w krótkim horyzoncie czasu




PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA MATERIAŁOWEGO (Material
Requirements Planning) generuje wstępne wersje planów
produkcji/sprzedaży, przygotowuje dane wejściowe
do planowania i budżetowania
PLANOWANIE ZAPOTZRWBOWANIA POTENCJAŁU (Capacity
Requirements Planning) służy do kontroli
i weryfikacji harmonogramu głównego oraz planów
w horyzoncie strategicznym i taktycznym
ZARZĄDZANIE ZAPASAMI
(Inventory Management, Inventory Transactions Subsystem)
dostarcza koniecznych do planowania danych o stanie zapasów;
czasami wspomaga też planowanie dostaw części
pozycji materiałowych (tzw. „wyłączonych” z MRP)
STEROWANIE PRODUKCJĄ
(Shop Floor Control) transformuje harmonogramy MRP
na plany produkcji poszczególnych jednostek produkcyjnych




HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI
(Scheduled Receipts Subsytem) uzupełnia poprzedni moduł,
opracowanie planów produkcji JP (najczęściej linii)
MODUŁ KONTROLI PRZEPŁYWU PRODUKCJI
(Input/Output Control Subsystem) porównanie wielkości
produkcji zadanej/uruchomionej z zakończoną
ZAOPATRZENIE
(Purchasing) opracowanie planów dostaw na podstawie
harmonogramów MRP oraz kontrola ich realizacji
POWIĄZANIE Z PLANOWANIEM FINANSOWYM
(Financial Planning Interface) organizuje przepływ informacji
pomiędzy planowaniem i ewidencją a systemami kosztowymi
i finansowymi:
współcześnie zastępowany przez moduły kosztowe i finansowe




ZARZĄDZANIE POMOCAMI WARSZTATOWYMI
(Tooling Planning and Control) w przypadku kompleksowej obsługi
procesu produkcji, w wielu aplikacjach zastąpiony przez moduł
„Zarządzanie Zapasami”
SYMULACJE
(Simulation) wspomaga procesy planowania, cechuje się najczęściej
uniwersalnym charakterem
PLANOWANIE ZAPOTZREBOWANIA DYSTRYBUCJI
(Distribution Requirements Planning) wspomaga fizyczną dystrybucję
na postawie zmodyfikowanego modelu MRP;
nie występuje w większości oferowanych systemów;
niektórzy dostawcy używają terminu Dystrybucja (Distribytion)
w odniesieniu do modułu Główny Harmonogram Produkcji
POMIAR WYKONANIA
(Performance Measurement) ocena efektywności produkcji i informacja
i jej postępie, obecnie często rozbudowywany o dodatkowe funkcje


CAŁOŚCIOWE (SYSTEMOWE) TRAKTOWANIE
DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
POŁOŻENIE NACISKU NA POPRAWĘ OBSŁUGI
KLIENTA przez uwzględnienie terminów
zapotrzebowania

WPROWADZENIE ZASAD SFORMALIZOWANEGO
KOMUNIKOWANIA SIĘ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

BLISKIE POWIĄZANIE Z BUDŻETOWANIEM
I RACHUNKIEM KOSZTÓW

UMOŻLIWIAJĄ WŁĄCZENIE PARAMETRÓW
FINANSOWYCH W PROCES PLANOWANIA

UMOŻLIWIAJĄ WCZESNE WYKRYCIE PROBLEMÓW W
FUNKCJONOWANIU PRZEDSIĘBIORSTWA

PROWADZĄ DO WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI
(8% - zwiększona dokładność planowania)



UMOŻLIWIAJA OBNIŻKĘ KOSZTÓW
OPERACYJNYCH
(20%: zapasów, zaopatrzenia, produkcji)
UPROSZCZENIE INWENTARYZACJI I UŁATWIENIE
DOSTĘPU DO INFORMACJI O RZECZYWISTYCH
STANACH ZAPASÓW I ZASOBÓW
INTEGRACJA PRZEZ WSPÓLNĄ BAZĘ DANYCH (czasami
o charakterze rozproszonym)


POMINIĘCIE PROBLEMATYKI JAKOŚCI
we współczesnym ujęciu ISO 9000
MARGINESOWE POTRAKTOWANIE PROBLEMÓW PRZEPŁYWU
INFORMACJI ZE SFERY TECHNICZNEJ
I MARKETINGOWEJ DO SFERY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

KONCENTRUJĄ SIĘ NA PLANOWANIU

OPRACOWANE PLANY PRODUKCJI ODBIEGAJĄ
OD RZECZYWISTYCH POTRZEB KLIENTÓW

NIE ODPOWIADAJĄ POTRZBOM / WARUNKOM
WSZYSTKICH PRZEDSIĘBIORSTW
(energetyka profesjonalna, przemysł petrochemiczny, część
przemysłu chemicznego, nawozów sztucznych i cementowy
oraz zakłady przemysłu wydobywczego i drzewnego)





OGRANICZENIA W STOSOWANIU SYSTEMÓW MRP/ERP
W WARUNKACH SZYBKICH ZMIAN W OTOCZENIU
PRZEDSIĘBIORSTWA lub STOSOWANYCH TECHNOLOGII
PUNKT CIĘŻKOŚCI POŁOŻONY JEST NA ORGANIZACJI
PLANOWANIA A NIE NA ORGANIZACJI PROCESÓW
CAŁOŚĆ PLANOWANIA NIE PROWADZI DO ROZWIĄZAŃ
OPTYMALNYCH, NIE KORZYSTA SIĘ Z METOD I TECHNIK
Z ZAKRESU BADAŃ OPERACYJNYCH
WYMAGANA WYSOKA DOKŁADNOŚĆ DANYCH
WEJŚCIOWYCH CZYNI SYSTEMY MRP/ERP
MAŁO ODPORNYMI NA BŁĘDY
TRUDNE I DROGIE WE WDRAŻANIU
ORAZ KOSZTOWNE W EKSPLOATACJI
Kierunki modyfikacji
- poszerzenie możliwości systemów
- zwiększanie ilości modułów
Zauważone zmiany związane są
z nowymi możliwościami sprzętowymi,
a nie modyfikacją klasycznych zasad
funkcjonowania opartych o standard MRP
Czy konieczny nowy standard?..
klasyczny obieg informacji w
przedsiębiorstwie
rodzaje i charakterystyka dokumentacji
współczesne systemy informacyjne
DZIĘKUJĘ BARDZO i..
..życzę Państwu DOBREGO DNIA