Transcript Analiza wartości - Wydział Inżynierii Zarządzania

Agnieszka STACHOWIAK
Politechnika Poznańska
ul. Strzelecka 11 pok.312
www.fem.put.poznan.pl
[email protected]
literatura

PODSTAWOWA


Głowacka-Fertsch D., Fertsch M., Zarządzanie produkcją, WSL Poznań 2004
UZUPEŁNIAJĄCA

Boszko J., Wstęp do inżynierii zarządzania, WSKiZ Poznań 1999

Bednarek S., Doskonalenie systemów zarządzania, Warszawa Difin 2007

Wróblewski K.J., Podstawy sterowania przepływem produkcji, WNT Warszawa 1993

Lis St., Podstawy projektowania systemów produkcji rytmicznej, PWN Warszawa 1978

Santarek K., Lis St., Projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych, PWN
Warszawa 1980

mat. konf. Postępy nauk o zarządzaniu w przedsiębiorstwie, Szkoła Wyższa im. Pawła
Włodkowica w Płocku, Płock 200

Fertsch M., Podstawy zarządzania przepływem materiałów w przykładach, ILiM Poznań
2003

Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie – podstawy kierowania przedsiębiorstwem,
koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław
1995
plan zajęć
-
rozwój historyczny i stan obecny zarządzania produkcją
-
strategiczne aspekty zarządzania produkcją
-
taktyczne aspekty zarządzania produkcją –techniczne przygotowanie produkcji
-
taktyczne aspekty zarządzania produkcją – struktura systemu produkcyjnego
-
normatywy planowania i operatywnego zarządzania produkcją
-
planowanie produkcji i usług
-
sterowanie produkcją i usługami
-
zarządzanie produkcją i usługami – doświadczenia japońskie
-
elastyczne systemy produkcyjne
-
kontrola jakości w produkcji
-
informatyczne wspomaganie zarządzania produkcją i usługami
-
organizacja zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie, służba produkcji
zarządzanie produkcją
To dyscyplina nauk o zarządzaniu i
praktyczna działalność związana z
planowaniem, bieżącym sterowaniem i
kontrolą ilości wyrobów gotowych, robót w
toku i surowców oraz rozmiaru
wykorzystywanych zasobów dla pokrycia
zapotrzebowania klientów, minimalizacji
kosztów produkcji, opóźnień
i zapasów oraz maksymalizacji
produktywności i pośrednio –
maksymalizacji zysku i zwrotu z
zaangażowanego kapitału
Początkowa faza rozwoju
zarządzania produkcją (XIX/XXw.)

Wytwarzanie identycznych, złożonych wyrobów z
identycznych części
z wykorzystaniem powtarzalnych
procesów technologicznych
(pułkownik S.Colt)

Zastosowanie metod naukowych do analizy,
interpretacji i projektowania procesów produkcji
(F.W.Taylor, K.Adamecki)

Masowe wytwarzanie w sposób rytmiczny
i powtarzalny, złożonych wyrobów w linii
produkcyjnej (H.Ford?)
Osiągnięcia pierwszej fazy
rozwoju zarządzania

W ujęciu praktycznym
 Ukształtowanie rozwiązań umożliwiających
masową produkcję

W ujęciu teoretycznym
 Powstały opisy, analizy i procedury
projektowania systemów produkcyjnych
Ekspansja terytorialna przemysłu
Początkowe silne powiązanie lokalizacji
przemysłu ze źródłami surowców
 Rozwój transportu umożliwił
przesunięcie lokalizacji od źródeł
surowca w kierunku rynków zbytu
 Przesunięcia w skali globalnej –
Japonia:

 Linia produkcyjna o stałym takcie
 Praca zespołowa
TPS – Toyota Production System

Proces produkcyjny zorganizowany w formie liniowej, takt dzienny

Poszczególne segmenty linii rozdzielone buforami magazynowymi

Poszczególne segmenty linii wyposażone w maszyny i urządzenia
o uniwersalnym charakterze, prostej konstrukcji i nieskomplikowanej obsłudze

Komunikacja pomiędzy segmentami ograniczona do minimum
(karty kanban)

Stały personel w każdym segmencie, brak kierownika

Zasada elastyczności czasowej – praca trwa tak długo jak długo pozostają do
wykonania zadania przewidziane na dany takt (dzień)

Zdolności produkcyjne segmentów znacznie przekraczają przeciętne
zapotrzebowanie (ok.50%)

Znaczna elastyczność jakościowa – wynikiem uniwersalnego wyposażenia
i wzajemnej zastępowalności personelu
Just - in – Time (by APICS 1985)
Just-in-Time to TPS dopasowane do
 warunków dużej zmienności asortymentowej
 przeciętnej wielkość partii (zmierza do 1
sztuki)
 wzmożone zainteresowanie w Europie w
drugiej połowie lat 80 XX wieku
może mieć związek ze zmianą postaw pracowników w
warunkach ograniczonej dostępności pracy
Zarządzanie produkcją
w Ameryce Północnej i Europie

Siła robocza o przeciętnie wysokich kwalifikacjach i
wyższych wymaganiach socjalnych oraz wyższym
stopniu zorganizowania

Odejście od prostych uniwersalnych obrabiarek
o niskiej wydajności w kierunku wysokowydajnych
specjalistycznych maszyn, automatyzacja
i robotyzacja

Konkurencja pomiędzy producentami wywołuje
ciągłą presję na obniżkę kosztów produkcji
Kryteria tworzenia i wydzielania
podstawowych jednostek produkcyjnych
Obniżenie kosztów przez dążenie do wysokiej specjalizacji,
tj. podziału procesu produkcji na odrębne całości (JP)

maksymalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnych
w każdej z jednostek produkcyjnych

maksymalizacja podobieństwa wytwarzanych w danej jednostce
elementów lub realizowanych procesów

minimalizacja liczności zbioru pozycji asortymentowych wytwarzanych
w danej jednostce produkcyjnej

minimalizacja liczby i różnorodności znajdujących się w danej
jednostce produkcyjnej maszyn i urządzeń

„domykanie” procesu produkcyjnego (dążenie do wykonania
„na gotowo, w całości” przydzielonych pozycji asortymentowych, ograniczenie
kooperacji pomiędzy jednostkami produkcyjnymi)
Systemy informatycznego wspomagania
zarządzania (1960/70)
Złożona struktura systemów opartych
na JP I przyczyną rozwoju
informatycznych systemów
wspomagających procesy
pomocnicze

MRP

MRP II

ERP
Dychotomia zarządzania (‘80 XXw)
Podział historyczny, oparty o różne kryteria
organizacji systemu produkcyjnego

Obszar Just-in-Time – liniowa organizacja
procesu i przepływu opartego na stałym
takcie

Wzorce struktury opartej na podziale
asortymentu i procesów o JP I
i dostosowane do tego struktury
zarządzania
Czynniki wpływające na rozwój
zarządzania

Czynniki zewnętrzne
Zmiany na rynku,
- różnicowanie potrzeb klientów – odejście od długich serii
- wzrost unifikacji i typizacji (surowce, części, podzespoły)
- rozwój metod (i narzędzi) konstruowania (CAD)

Rozwój narzędzi wytwarzania
Informatyczne wspomaganie
- centra obróbcze, roboty przemysłowe

Wzrost cen surowców
1960-90 16 krotny wzrost cen surowców…
…i tylko 4 krotny wzrost cen wyrobów
Nurt podejścia procesowego:
logistyka i reengineering (‘90 XXw)
Logistyka – bliska JiT, koncentracja na przepływie
dóbr materialnych od źródeł pochodzenia
do ostatecznego użytkownika;
częściowe wyłączenie problemów strukturalnych;
dążenie do ujednolicenia rozwiązań w całym
łańcuchu
Reengineering – szybkie, duże i wymierne efekty
osiągane za pomocą technik optymalizacyjnych
i narzędzi informatycznych;
krótkie czasy realizacji i ..wysoki odsetek
nieudanych przedsięwzięć oraz „jednorazowość”
procesu
Czasy obecne w zarządzaniu

Szczupła produkcja – lean production
standardowy produkt powstający w zoptymalizowanych
procesach projektowania i wytwarzania, produkowany
za pomocą specjalistycznego wyposażenia

Zwinna produkcja – agile production
jednostkowe wytwarzanie wyrobów (prototypy), często
współprojektowanych z odbiorcą, wysokie wymagania
w odniesieniu do personelu
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Poziomy zarządzania produkcją
 Geneza obecnej struktury produkcyjnej to lata 70 i 80 XX




w.
Rosnące zróżnicowanie potrzeb odbiorców, wzrost cen
energii i surowców, globalna konkurencja - krytyka
powszechnie obowiązujących zasad
Wniosek I - sfera produkcji jest zaniedbywana i stanowi
potencjalnie poważne źródło uzyskania przewagi
konkurencyjnej
Wniosek II - konieczność prowadzenia systematycznych
i długofalowych działań doskonalących konstrukcję
wyrobów, dobór stosowanych technologii i cech
jakościowych parku maszynowego
Skutek – podział zarządzania na trzy poziomy ze względu
na zakres rzeczowy i horyzont czasowy
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Strategiczny poziom zarządzania produkcją
 Długi horyzont czasu
 Zagadnienia wyboru celów strategicznych
przedsiębiorstwa w zakresie produkcji
 Określenie strategii produkcyjnych
 Wyznaczenie długofalowych kierunków zmian
w przedsiębiorstwie
 Podstawowy cel: osiągnięcie i utrzymanie
konkurencyjności produkowanych wyrobów
i procesów produkcji
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Taktyczny poziom zarządzania produkcją
 Krótszy horyzont czasowy
 Dobór szczegółowych rozwiązań w zakresie
technologii i organizacji produkcji
 Kształtowanie struktury procesu
produkcyjnego w sposób zapewniający
realizację zadań wyznaczonych na poziomie
strategicznym
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Operatywne zarządzanie produkcją
 Horyzont działania zależny od cech
wytwarzanych wyrobów; relatywnie długi dla
jednostkowej produkcji złożonych wyrobów
(statki), ulega skróceniu wraz ze wzrostem
seryjności i spadkiem złożoności wyrobu; w
produkcji jednostkowej zwykle pokrywa się
zwykle z pełnym cyklem wykonania wyrobu
 Koncentruje się na maksymalizacji efektywności
procesu pracy przez planowanie zadań, bieżące
zasilanie w potrzebne surowce, materiały i
podzespoły oraz sterowanie wszystkimi
elementami procesu produkcyjnego
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Uwarunkowania decyzji podejmowanych
w zarządzaniu produkcją na poziomie
strategicznym i taktycznym
 cechy produkowanych wyrobów
 pozycja/sytuacja producenta na tle innych
producentów podobnych wyrobów
 uwarunkowania decyzji ograniczają:
○ wybór lub odrzucenie niektórych strategii
(poziom strategiczny)
○ wybór określonego rozwiązania systemu
produkcyjnego (poziom taktyczny)
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Cechy wyrobów
(klasyfikacja Ayresa)
 grupa A – wyroby zaawansowane konstrukcyjne
i technologicznie oraz ich producenci
 grupa B – wyroby konsumpcyjne
oraz ich producenci
 grupa C – wyroby o charakterze inwestycyjnym
i ich producenci
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Grupa A
 o sukcesie producenta decydują przede
wszystkim parametry techniczne i
nowoczesność wyrobów
 producenci konkurują ze sobą, ich działania są
często objęte subwencjami
○ szybkie tempo rozpowszechniania innowacji
(szybki spadek kosztów produkcji i cen wyrobów)
○ konieczność ponoszenia stałych, wysokich
nakładów
na badania i rozwój
 reprezentanci: przemysł kosmiczny, jądrowy,
farmaceutyczny, lotniczy, zbrojeniowy, wybrane
obszary elektroniki i komputerów
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Grupa B
 wymóg sprawnego marketingu i dystrybucji
działającej na tzw. głębokich rynkach
 najważniejsza jest elastyczność działania
zapewniająca wytwarzanie wyrobu w ilości
i czasie odpowiadającym występującemu
zapotrzebowaniu
 reprezentanci: przemysł kosmetyczny,
spożywczy, chemia gospodarcza, obuwniczy,
odzieżowy, meblarski, elektronika użytkowa i
samochody osobowe oraz rynek usług
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Grupa C
 działalność w warunkach rynku o wyraźnie
określonej górnej granicy popytu
 decydująca jest kombinacja jakości i ceny
wyrobu
 ciągła presja obniżenia ceny wyrobu wymusza
redukcję kosztów wytwarzania
 reprezentanci: przemysł surowcowy, paliwowy,
materiałów budowlanych, energetyka, maszyny
i urządzenia produkcyjne oraz środki transportu
Proces rozwoju produktu
Rozwój produktu lub usługi powinien być
interaktywnym procesem, podczas
którego współpracują konsumenci oraz
zespoły marketingowe, handlowe,
projektanckie, zaopatrzeniowe i
produkcyjne.
W wyniku tej współpracy powstają wyroby
lub usługi zaspokajające oczekiwania
konsumenta, a jednocześnie produkcja
jest uzasadniona ekonomicznie.
Proces rozwoju produktu –
podejście tradycyjne
Tradycyjny proces rozwoju jest sekwencyjny i
podzielony na poszczególne funkcje, zakłada
istnienie barier pomiędzy tymi funkcjami i
wzajemny brak kompetencji
Proces rozwoju produktu –
podejście tradycyjne - etapy
1. Dział marketingu przekazuje wymagania
projektantom.
2. Projektanci uważają wymagania za nierealne w
stosunku do dysponowanych technologii i środków
oraz projektują produkt spełniający nowe warunki,
odpowiadając skorygowanym analizom rynku.
3. Projektanci przekazują projekt wyrobu lub usługi
działom organizacji produkcji i zaopatrzenia.
4. Dział organizacji produkcji uważa projekt za
nierealny i wprowadza własne zmiany.
5. Dział organizacji produkcji przekazuje projekt
produktu wraz z projektem procesu produkcji do
działu produkcji.
Proces rozwoju produktu –
podejście tradycyjne - etapy
6. Dział zaopatrzenia wraz z dostawcami
wprowadza własne poprawki do projektu.
7. Dostawcy otrzymują zamówienie na
dostarczenie materiałów według nowego
projektu.
8. Dział operacyjny otrzymuje nabyte materiały
oraz projekt procesu produkcyjnego, który
przed podjęciem sensownej produkcji trzeba
ponownie rozpatrzyć.
9. Dział operacyjny zmienia wyniki analizy rynku i
projekt produktu i jest zmuszony rozpocząć
produkcję nadal wprowadzając zmiany.
Proces rozwoju produktu –
podejście tradycyjne - etapy
10. W wypadku wytwarzania wyrobów pierwsze
produkty trafiają na rynek.
11. Dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem
proponowaną przez dział marketingu cenę i
prognozę sprzedaży oraz informację z rynku,
że konsumenci nie są zadowoleni z produktu,
ponieważ nie jest to ten produkt, którego
oczekiwali.
Wynikiem takiej działalności jest zanik
odpowiedzialności, stawianie nierealnych
żądań, brak wzajemnych zależności i w końcu
ogólne poczucie urazy i wrogości.
Proces rozwoju produktu –
podejście zintegrowane
W podejściu zintegrowanym wykonuje się
poszczególne czynności w odniesieniu do
pozostałych i dba się o drożność kanałów
komunikacyjnych.
Przedstawiciele konsumentów, działów
marketingu, sprzedaży, projektanckich,
zaopatrzenia i produkcyjnych muszą
współpracować jako elastyczny zespół.
Proces rozwoju produktu –
podejście zintegrowane
Wiele organizacji stosując to podejście
osiągnęło następujące efekty:
• większą efektywność działania,
• uproszczenie działań,
• szybsze reagowanie na zmiany,
• mniejszą biurokrację,
• fachowość i niższe koszty.
Proces projektowania
1. Koncepcja. Określone są wstępne
parametry użytkowe wyrobu lub usługi,
uwzględniające wymagania przyszłych
użytkowników.
2. Akceptacja. Ustalenie, czy planowane
parametry są możliwe do osiągnięcia.
3. Wykonanie. Przygotowanie modeli
nowych produktów do testowania.
Dotyczy to zarówno wyrobów jak i usług.
Proces projektowania
4. Przetworzenie. Projekt jest przetwarzany w
taką postać, jaka jest możliwa do realizacji
w danej organizacji, a jednocześnie
uwzględnia parametry przyjęte podczas
etapu drugiego.
5. Czynności pilotażowe. Wytworzona zostaje
pewna liczba wyrobów lub świadczona
pewna liczba usług, które są potrzebne do
sprawdzenia poprawności projektu,
przyjętych parametrów i umiejętności
personelu. Dopiero po tym etapie projekt
można uznać za ostateczny.
Proces projektowania
Realizacja projektu może być zlecona:
• organizacjom badawczym,
• szkołom i uczelniom wyższym,
• prywatnym organizacjom projektowym.
Można zakupić również gotowe licencje projektowe.
Proces projektowania
Sposoby redukcji kosztów projektowania:
1. Korzystanie z usług specjalistów z
zewnątrz.
2. Projektowanie wspomagane komputerowo.
3. Specjalizacja projektantów.
4. Rodziny wyrobów lub usług.
5. Bazy danych o przeprowadzonych
projektach.
6. Biblioteki i usługi informacyjne.
Projektowanie usług
Projektując usługi można wyróżnić trzy
elementy:
1. urządzenia wspomagające proces
świadczenia usług,
2. korzyści fizyczne,
3. korzyści psychologiczne.
Projektowanie usług
Przy projektowaniu usługi wymagany jest
pewien system ich klasyfikacji np.:
a) przedsiębiorstwa usługowe,
b) sklepy usługowe,
c) usługi masowe,
d) usługi profesjonalne,
e) usługi personalne.
Podział na kategorię usług
Projektowanie usług
Czynniki mające znaczenie w procesie
projektowania usług:
1. Intensywność prac – duża lub mała;
2. Kontakt - duży lub mały;
3. Wzajemne oddziaływanie – duże lub małe;
4. Dostosowanie do indywidualnych potrzeb –
stałe, wybór lub adaptacja;
5. Charakter świadczonych usług – materialne lub
niematerialne;
6. Bezpośredni odbiorca – ludzie lub przedmioty.
Zaspokajanie indywidualnych
wymagań klientów
Aby zaspokoić indywidualne wymagania
klienta dział marketingu może podjąć
następujące działania:
1. Przygotować ofertę produktów, które
można zaproponować klientowi zamiast
tego produktu, którego oczekuje. Jeżeli w
tej ofercie zawarta jest znacznie niższa
cena lub lepsze warunki dostawy,
przeważnie klient rezygnuje ze swoich
żądań i godzi się na proponowany produkt.
Zaspokajanie indywidualnych
wymagań klientów
2. Doprowadzić do tego, aby spełnić
wymagania klienta przez wykorzystanie w
jak największym stopniu istniejących
wyrobów lub części, poddanych niewielkim
modyfikacjom, zgodnie z istniejącymi
procedurami postępowania i posiadanym
wyposażeniem. Jeżeli te zmiany nie
powodują znacznego odstępstwa od
produktu oczekiwanego przez klienta,
istnieje duża szansa, że nowy produkt
zostanie zaakceptowany, zwłaszcza jeżeli
zaoferuje się dodatkowe korzyści.
Zaspokajanie indywidualnych
wymagań klientów
Często istnieje możliwość przygotowania
produktu „podstawowego" i
przystosowywanie go do indywidualnych
wymagań poszczególnych klientów.
Przykład:
• różne opcje wyposażenia samochodów
• spodnie z niewykończonymi nogawkami,
przystosowywane do wzrostu klienta.
Analiza wartości
Analiza wartości jest techniką redukcji
kosztów i kontroli, opartą na badaniu
samego wyrobu lub usługi, a nie —tak
jak jest w metodach badania pracy —na
ulepszaniu metod wytwarzania wyrobów
lub świadczenia usług.
Analiza wartości
Analiza wartości jest „zorganizowaną
procedurą mająca na celu efektywne
zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów
poprzez analizę funkcji", gdzie funkcja to
„taka własność wyrobu lub usługi, która
pozwala na jego funkcjonowanie lub
sprzedaż".
Podstawą analizy wartości jest najpierw zidentyfikowanie
funkcji produktu, a następnie zbadanie dostępnych
alternatywnych sposobów uzyskania tych funkcji i w
końcu wybranie takiego sposobu wytwarzania, który
pociąga za sobą najmniejsze koszty.
Analiza wartości –
identyfikacja funkcji
Pierwszym i najważniejszym krokiem w
analizie wartości jest formalne
określenie funkcji wyrobu lub usługi.
Przyjęto, że odpowiedź powinna składać
się tylko z dwóch słów: rzeczownika i
czasownika, na przykład:
• lampa —„daje światło",
• belka —„podpiera ścianę",
• wał—„przenosi obroty",
• czek —„przekazuje pieniądze".
Analiza wartości
Wartość można przyrównać do c e n y,
która jest tym, co „musi być dane,
zrobione, poświęcone..., aby otrzymać
daną rzecz".
Analiza wartości
Każdy wyrób albo usługa ma kilka różnych wartości:
a) Wartość wymiany, czyli cenę oferowaną przez
nabywcę.
b) Wartość użytkowa, czyli cena oferowana przez
nabywcę za tę część produktu, która według niego
spełnia oczekiwane cele lub funkcje;
c) Wartość moralna, czyli cena oferowana przez
nabywcę za pozostałe części produktu,
dostarczające dodatkowe wartości i spełniające
dodatkowe funkcje.
Wartość wymiany = wartość użytkowa + wartość
moralna
Analiza wartości
Jeżeli organizacja wytwarza produkt dla
własnego użytku, na przykład w celu
stworzenia z niego produktu
przeznaczonego na rynek, można określić
czwarty rodzaj wartości. Jest to:
d) Wartość faktyczna, czyli suma wszystkich
kosztów poniesionych podczas
dostarczania produktu na rynek.
Różnicą pomiędzy wartością faktyczną a
wartością wymiany jest zysk.
Analiza wartości - procedura
1. Wybrać przedmiot analizy. Problem polega na
zidentyfikowaniu produktu dającego szansę na
największy zwrot nakładów poniesionych na
samą analizę. Zasady wyboru:
a) różnorodność komponentów,
b) szerokie stosowanie prognozowania,
c) mała różnica między wartością użytkową a
wartością faktyczną,
d) znaczna konkurencja rynkowa,
e) produkt o dużej przyszłości,
f) istnienie wystarczającej dokumentacji,
g) występowanie złożonych struktur organizacyjnych.
Analiza wartości - procedura
2. Określić koszty produktu.
3. Zapisać liczbę części. Ogólnie rzecz biorąc, im
więcej części, tym większa szansa na redukcję
kosztów.
4. Zapisać wszystkie funkcje. Należy zbadać
wszystkie funkcje wyrobu lub usługi i zapisać
je w postaci: rzeczownik —czasownik.
5. Zapisać liczbę funkcji wymaganych teraz i w
dającej się przewidzieć przyszłości. Pozwoli to
na zorientowanie się, jaki będzie nakład pracy
i kosztów podczas dalszych etapów analizy
wartości.
Analiza wartości - procedura
6. Określić funkcję pierwotną. Spośród wszystkich
funkcji produktu należy wybrać jedną podstawową
z punktu widzenia nabywcy. Ustala się ją na
podstawie listy utworzonej podczas etapu 4.
7. Określić wszystkie inne sposoby uzyskania funkcji
pierwotnej. Wykorzystując do tego burze mózgów.
8. Określić koszty każdego alternatywnego
rozwiązania.
9. Zbadać trzy najtańsze rozwiązania. Etapy 7 i 8
pozwalają na wybranie trzech najtańszych
rozwiązań. Należy je zbadać pod kątem
przydatności, możliwości uzyskania i
funkcjonowania. Na tym etapie zacznie pojawiać
się projekt nowego produktu.
Analiza wartości - procedura
10. Podjąć decyzję, który produkt powinien być
dalej opracowywany.
11. Ustalić, jakie inne funkcje można zawrzeć w
nowym produkcie. Należy cofnąć się do etapu
4, ponownie przejrzeć zapisane funkcje i
zidentyfikować te, które nie są jeszcze zawarte
w nowym projekcie produktu.
• „Czy nowe rozwiązanie wnosi wkład w wartość
produktu?"
• „Czy można cokolwiek usunąć nie zmniejszając
wartości produktu?"
Analiza wartości - procedura
12. Zapewnić akceptację nowego projektu
rozwiązania. Głównymi wrogami nowego
rozwiązania są: konserwatyzm, bezwładność i
chęć pozbawienia się zmartwień. Aby tego
uniknąć, zespół analizy wartości powinien
użyć w swojej argumentacji:
• modelu,
• przewidywanych oszczędności,
• przewidywanych wydatków,
• przewidywanej poprawy wartości,
• proponowany plan działania w postaci sieci ścieżki
krytycznej.
Analiza wartości - procedura
12 pytań Gage'a do analizy wartości
1. Co to jest?
2. Ile to kosztuje?
3. Z ilu składa się części?
4. Jak to funkcjonuje?
5. Ile funkcji jest wymaganych?
6. Jaka jest funkcja pierwotna?
7. Jakie inne funkcje może spełniać dodatkowo?
8. Ile kosztują dodatkowe funkcje?
9. Które z trzech wybranych rozwiązań wykazuje największą różnicę
pomiędzy „kosztem" a „wartością użytkową"?
10. Które rozwiązania powinny być dalej rozpatrywane?
11. Jakie inne funkcje i parametry powinny być włączone do
rozwiązania?
12. Co jest potrzebne, aby zatwierdzić rozwiązanie i uniknąć
przeszkód?
Analiza wartości
Zastosowanie technik analizy wartości, a
zwłaszcza tych mających na celu identyfikację
funkcji, podczas projektowania produktu lub
systemu jest bardzo pożądane. Techniki
analizy wartości pozwalają na osiągnięcie
większych oszczędności, chociaż dla produkcji
jednostkowej i krótkoseryjnej możliwe są tylko
badania przed podjęciem produkcji.
Inżynieria wartości jest to zastosowanie
technik analizy wartości podczas
projektowania wyrobu lub usługi.
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Sytuacja producenta na określonym rynku
na tle innych producentów podobnych
wyrobów określana jest przez:
 rozmiar rynku (wielkość potencjalnego
popytu)
 udział w rynku poszczególnych producentów
 wielkość (i charakterystykę, np.
nowoczesność) potencjału produkcyjnego
poszczególnych producentów
 nakłady inwestycyjne na rozwój i
doskonalenie potencjału produkcyjnego
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
W długim okresie czasu
sukces odniesie ten producent,
który będzie bardziej produktywny
od pozostałych, to znaczy jego udział
w rynku będzie większy od udziału
w potencjale wszystkich producentów
działających na tym rynku
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją

Strategiczne działania producenta na rynku muszą zostać
przekształcone w spójny zestaw strategii realizowanych
wewnątrz przedsiębiorstwa; podstawowy ich zestaw obejmuje
następujące strategie:







sprzedaży
finansowe
badań i rozwoju
inwestycyjne
produkcyjne
logistyczne
Strategie produkcyjne – jedne z wielu strategii funkcyjnych
realizowanych w przedsiębiorstwie, służą realizacji strategii
konkurencyjnych i handlowych w obszarze konkretnej funkcji,
są one podporządkowane strategiom konkurencyjnym
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją

Wybór strategii produkcyjnej – najważniejsza
decyzja w zarządzaniu produkcją na poziomie
strategicznym jest zadaniem złożonym, dokonuje się
on z dużej ilości strategii charakteryzowanych przez
odpowiedni zestaw kryteriów

Podstawowy podział strategii produkcyjnych oparty
jest o kryterium charakteru podejmowanych działań:
 ofensywne - powiększenie lub utrzymanie zakresu działalności
produkcyjnej
 drogą pierwszeństwa na rynku
 droga obniżki kosztów
 drogą dywersyfikacji (różnicowania) prowadzonych działań
 defensywne – ograniczające zakres działań prowadzonych z
zakresie
produkcji przez przedsiębiorstwo
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Strategie produkcyjne – podział ze względu
na kryterium zakresu podejmowanych
działań:
 modernizacyjne
niewielkie zmiany, poprawa wybranych parametrów wyrobu lub
niewielkie zmiany w technologii i organizacji procesu
produkcyjnego
 innowacyjne
szeroki zakres zmian, uruchomienie produkcji nowych
wyrobów
lub jakościowo nowe elementy w systemie produkcyjnym
 eliminacyjne
wycofanie z produkcji określonych wyrobów lub/i wyłączenie
z eksploatacji fragmentów systemu produkcyjnego
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją
Strategie produkcyjne – podział ze względu
na kryterium przedmiotu podejmowanych
działań, dotyczące:
○ wyrobów
○ technologii wytwarzania
○ organizacji systemu produkcyjnego
○ kombinacji powyżej wymienionych
○ zmian w koncentracji i specjalizacji produkcji
insourcing/ outsourcing
○ zmian w wykorzystaniu potencjału
○ zmian lokalizacji wytwarzania
tylko przedsiębiorstwa wielozakładowe
Strategiczne aspekty
zarządzania produkcją

Należy pamiętać, że w praktyce
przedsiębiorstwo bardzo rzadko stosuje
wyłącznie jedną strategię produkcyjną

Określona strategia konkurencyjna
realizowana jest zwykle przez zespół strategii
produkcyjnych zróżnicowanych według
asortymentu wyrobów finalnych, stosowanych
technologii, rozbudowy potencjału w
wybranych fazach procesu produkcyjnego i
redukcji w innych, przenoszenia produkcji z
miejsca na miejsce, outsourcingu…
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
definicja
Taktyczne Przygotowanie Produkcji
obejmuje opracowywanie projektów
nowych wyrobów, technologii, organizacji
systemów produkcyjnych oraz sposobów
wykorzystania potencjału,
wdrażanie tych projektów do praktyki,
a także stałe doskonalenie wyrobów,
technologii, organizacji systemów
produkcyjnych oraz sposobów
wykorzystania potencjału
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
wprowadzenie

Wszystkie decyzje dotyczące wyboru strategii
produkcyjnych są powiązane z problemami technicznymi

Organizacja technicznego przygotowania produkcji
w przedsiębiorstwie zależy od cech wytwarzanych
wyrobów

Duża różnorodność sytuacji w zakresie technicznego
przygotowania produkcji w przedsiębiorstwach
produkujących różnorodne wyroby
○ przetwarzanie surowców - brak konstrukcji
○ znaczenie walorów estetycznych wyrobów – wzorcownia
○ produkcja masowa – optymalna organizacja procesu produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
zadania TPP
○
Organizacja prac badawczo-rozwojowych w zakresie nowych wyrobów i technologii
○
Projektowanie nowych i doskonalenie aktualnych wyrobów, w tym tworzenie dokumentacji konstrukcyjnej
○
Wykonanie modeli wyrobów, prototypów, serii informacyjnych
○
Projektowanie nowych i doskonalenie istniejących procesów technologicznych,
w tym dokumentacji technologicznej
○
Projektowanie nowej i systematyczne doskonalenie obecnej organizacji systemu produkcyjnego
○
Projektowanie i wdrażanie specjalnego oprzyrządowania, specjalnych urządzeń produkcyjnych
i pomocniczych oraz systematyczne doskonalenia już istniejącego oprzyrządowania i urządzeń
specjalnych (w tym transportowych i magazynowych)
○
Udział w rozruchu i opanowaniu produkcji nowych wyrobów oraz technologii, wdrażaniu nowej
organizacji systemu produkcyjnego oraz rozwiązań doskonalących wykorzystanie potencjału
○
Bieżąca obsługa produkcji – problemy w zakresie konstrukcji, technologii, organizacji produkcji
i wykorzystania potencjału
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
wprowadzenie
Podstawowe fazy Technicznego
Przygotowania Produkcji:

faza wstępna

faza konstrukcyjnego przygotowania
produkcji

faza technologiczno-organizacyjnego
przygotowania produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza wstępna
Etapy wstępnej fazy TPP:

analiza zapotrzebowania na wyroby

analiza potencjału, jakim dysponuje producent

analiza celowości uruchamiania nowej produkcji lub
modernizacji aktualnie wykonywanej

analiza celowości inwestowania w uruchomienie
nowej produkcji lub modernizację aktualnie
wykonywanej
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza wstępna

Wyniki długoterminowych prognoz marketingowych
podstawą do fazy wstępnej TPP

Optymalna technologia zmienia się wraz
z wielkością produkcji

Podjęcie wielu trudnych decyzji wynikiem odpowiedzi na
trudne i równocześnie różnorodne pytania – konieczność
ścisłej współpracy
w przedsiębiorstwie sfer:
○
○
○
○
○
marketingu
TPP
produkcji
logistyki
finansów
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji
Pozytywne zakończenie fazy wstępnej TPP warunkiem
rozpoczęcia fazy konstrukcyjnego przygotowania
produkcji
Etapy fazy konstrukcyjnego przygotowania produkcji:






opracowanie wymagań techniczno-eksploatacyjnych
opracowanie założeń konstrukcyjnych
projekt wstępny
projekt techniczno-roboczy
wykonanie prototypu i jego badań
wykonanie serii informacyjnej
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji
Etap opracowania wymagań techniczno-eksploatacyjnych:
○ opis techniczny wyrobu (przeznaczenie, funkcje, warunki
pracy, rodzaj materiału)
○ wskaźniki techniczno-eksploatacyjne (ciężar, zużycie
energii, wydajność, emisja odpadów, wpływ na
środowisko)
○ wymagania dotyczące warunków eksploatacji wyrobu
i bezpieczeństwa jego eksploatacji
○ opis potencjalnego wyrobu i jego porównanie z
wyrobami wytwarzanymi przez konkurencję
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji
Współpraca z zamawiającym na etapie opracowania
wymagań techniczni-eksploatacyjnych to w wielu
przypadkach konieczność spełnienia wymagań
opracowanych przez zamawiającego (ZŁD?);
konieczność odpowiedzi na dwa pytania:
○ Czy producent/usługodawca jest w stanie spełnić wymagania
zamawiającego?
○ Czy spełnienie wymagań ma szansę być opłacalne?
Konieczność wykonania analiz
○ Potencjału, jakim dysponuje producent/usługodawca
○ Celowości uruchomienia nowej produkcji/usług
○ Celowości inwestowania w uruchomienie nowej produkcji/usług
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji
Etap opracowywania założeń konstrukcyjnych (kolejny
krok)
○ opracowanie wstępnej koncepcji konstrukcyjnej wyrobu
○ ustalenie dokładnych parametrów eksploatacyjnych nowej
konstrukcji (częste przypadki korekty założeń techniczno-eksploatacyjnych i dodatkowych uzgodnień z zamawiającym i
przyszłym odbiorcą/użytkownikiem)
○ opracowanie koncepcji rozwoju wyrobu i jego rozwinięcia
w rodzinę wyrobów zaspokajających potrzeby różnych
odbiorców (tylko dla wyrobów konsumpcyjnych,
we współpracy z obszarem marketingu; celem jest
przedłużenie życia wyrobu oraz zwiększenie
sprzedaży i zysku producenta)
Z zasady nie opracowuje się nowego pojazdu nie dysponując
sprawdzonym silnikiem do jego napędu
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji
Etap projektu wstępnego
Powstają na tym etapie:
○ Techniczna koncepcja realizacji wyrobu – opis działania wyrobu
od strony konstrukcyjnej
○ Wstępna specyfikacja wyrobu i poszczególnych jego elementów – lista
elementów wyrobu z wyspecyfikowaniem ich powiązań
○ Podstawowe obliczenia wytrzymałościowe (w miarę potrzeb, zazwyczaj
w ograniczonym zakresie dla uzasadnionych przypadków/obszarów)
Opracowywany jest zwykle w kilku wariantach
Etap wstępny, przygotowania konstrukcyjnego i opracowywania wymagań
techniczno-eksploatacyjnych przeprowadza się tylko dla złożonych,
oryginalnych wyrobów;
dla wyrobów o niskiej złożoności, na podstawie dokumentacji dostarczonej
przez zamawiającego, zwykle przechodzi się do etapu projektu technicznoroboczego
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji
Etap projektu techniczno-roboczego
Wykonywany zwykle dla wybranego jednego wariantu
projektu wstępnego
Powstaje na tym etapie kompletna dokumentacja
konstrukcyjna wszystkich elementów wyrobu koniecznych
do jego wykonania na poziomie prototypu
(lub do opracowania technologii jego wykonania
w przypadku nie wykonywania prototypu)
Dla wybranych wyrobów sporządza się wstępną wersję
dokumentacji eksploatacyjnej dla użytkownika (opis
warunków instalacji i eksploatacji, wymagania odnośnie
obsługi konserwacyjno-remontowej)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji
Etap wykonania prototypu i jego badań
Nie występuje w przypadku produkcji jednostkowej
i małoseryjnej – tą rolę pełni pierwszy przekazany
egzemplarz
Cele badania prototypu
 Czy wyrób odpowiada wymaganiom konstrukcyjnym
 Czy wyrób spełnia założone funkcje
 Czy wyrób osiąga założone parametry techniczno-eksploatacyjne
Prototyp jest często wykonany z innych materiałów
i za pomocą innej technologii niż ostateczny wyrób
Badania prototypu prowadzi się zwykle aż do jego
całkowitego zużycia lub zniszczenia
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji
Etap wykonania serii informacyjnej
Tylko dla wyrobów produkowanych seryjnie,
po wprowadzeniu zmian wynikających z badań prototypu,
a przed przystąpieniem do opracowania technologii
produkcji seryjnej
Zadania serii informacyjnej:
○ weryfikacja wszystkich założeń przyjętych na różnych
etapach konstrukcyjnego przygotowania produkcji
○ zapoznać przyszłych użytkowników z wyrobem
○ wspomóc kampanię marketingową towarzyszącą
wprowadzeniu nowego wyrobu na rynek
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Działania podejmowane są w przypadku pozytywnego
zakończenia wcześniejszych prac lub na podstawie
dostarczonej przez zamawiającego kompletnej
dokumentacji konstrukcyjnej wyrobu
Etapy fazy technologiczno-organizacyjnego przygotowania
produkcji:
○
○
○
○
○
○
○
ustalenie zakresu kooperacji
analiza technologiczności konstrukcji
projektowanie procesów technologicznych
projektowania norm czasu pracy
określenie surowców wyjściowych i norm ich zużycia
projektowania narzędzi i pomocy warsztatowych specjalnych
rozruch nowej produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap ustalania zakresu kooperacji
Wymaga sporządzenia zestawień obejmujących elementy wyrobu, które:
○ pozyskiwane będą z zewnątrz (drogą zakupu)
○ będą częściowo wykonywane przez dostawców (kooperacja),
a częściowo w zakładzie
○ będą w całości wykonywane w zakładzie
Outsourcing
Przekazanie do wykonania zewnętrznym wykonawcom licznych grup elementów
wytwarzanych do tej pory w przedsiębiorstwie;
decyzję taką zawsze konsultować ze sferą technicznego przygotowania produkcji, ma
ona wpływ na wykorzystanie zasobów i organizację własnej produkcji
oraz niesie istotne ryzyko wzrostu jej kosztów
Insourcing
Wyszukiwanie dostawców w ramach własnej struktury i pozyskiwanie elementów
do produkcji – nawet kosztem zmiany konstrukcji i technologii w ramach
własnego przedsiębiorstwa
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap ustalania zakresu kooperacji
Zasady podejmowania decyzji kwalifikacji elementów:
○ zatrzymanie w zakładzie ostatnich etapów produkcji kształtujących jakość i
wartość wyrobu (przekazując - jeśli to możliwe - dystrybutorowi
konfekcjonowanie, kompletację dostaw oraz pakowanie wyrobu)
○ zatrzymanie do wytwarzania w przedsiębiorstwie asortymentu związanego z
„kluczowymi kompetencjami” producenta w zakresie wytwarzania wytwarza się w przedsiębiorstwie to, co potrafi ono wytwarzać najlepiej ze
wszystkich producentów
○ zachowanie równowagi pomiędzy wielkością produkcji przekazanej
na zewnątrz i utrzymanej w zakładzie (tzw. „mieszanie asortymentu”,
czyli przekazując kooperantowi do wykonania grupę detali na potrzeby
własnej produkcji, staramy się uzyskać w zamian inną grupę detali,
podobnych konstrukcyjnie lub technologicznie do tych których wytwarzanie
zdecydowaliśmy się pozostawić u siebie;
strony uzyskują w ten sposób dodatkowe korzyści w postaci
obniżenia kosztów produkcji przez tzw. efekt skali
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap analizy technologiczności konstrukcji
Prowadzi się w odniesieniu do pozycji asortymentowych
przeznaczonych do wytwarzania w przedsiębiorstwie
Realizowany jest wspólnie w obszarach konstrukcji
i technologii
Celem jest eliminacja rozwiązań konstrukcyjnych trudnych
do realizacji ze względu na:
○ technologię wytwarzania
○ dysponowany park maszynowy
○ zastosowanie materiały
Analiza technologiczności konstrukcji prowadzi zazwyczaj
do obniżenia kosztów produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap projektowania procesów technologicznych
Opracowanie procesów technologicznych dla wszystkich
faz wykonania wyrobu i wszystkich elementów wyrobu
w poszczególnych fazach
Dotyczy zwykle tych elementów, które wykonywane
są w przedsiębiorstwie; w uzasadnionych przypadkach,
głównie ze względów jakościowych, opracowuje się też technologie dla
elementów zleconych w całości lub części kooperantom
Dokumentacja
karty technologiczne – opisy procesów technologicznych
poszczególnych elementów
wykazy narzędzi i pomocy warsztatowych uniwersalnych
wraz z normami ich zużycia - wykazy narzędzi i pomocy
warsztatowych uniwersalnych są podstawą funkcjonowania
podsystemu zaopatrzeniowego w narzędzia i pomoce warsztatowe
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap projektowania norm czasu pracy
Ustalenie norm czasu dla wykonania czynności
produkcyjnych oraz pomocniczych, usługowych
i administracyjnych (transport wewnętrzny, magazynowanie,
przygotowanie dokumentacji..)
Podział na czas
 przygotowawczo-zakończeniowy
 jednostkowy
Dobór stopnia dokładności oraz metody/sposobu
wyznaczania parametrów/norm zależy od seryjności
i powtarzalności produkcji wraz ze wzrostem serii
produkcyjnych i powtarzalności czynności rośnie też
dokładność określania normy czasu pracy
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap określania surowców wyjściowych oraz norm zużycia materiałów
Określanie norm zużycia surowców jest procesem trwającym przez
wszystkie fazy technicznego przygotowania produkcji i zawiera
elementy:
 analizę dostępności i cen materiałów realizowane w fazie wstępnej,
formułowanie wytycznych dla konstruktorów
 określenie przez konstruktora właściwości fizycznych,
gatunku i rodzaju surowca (postać wyjściowa na podstawie
norm i katalogów handlowych)
 określenie przez technologa wymiarów i kształtu surowca wprowadzanego do
produkcji, określenie norm zużycia brutto
(z uwzględnieniem odpadów) i netto (waga gotowego elementu)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap określania surowców wyjściowych oraz norm zużycia
materiałów
Kryteria określania surowców
 minimalizacja kosztów surowców
 ograniczenie ich zużycia
 minimalizacja odpadów
Normy zużycia są podstawą działania sfery zaopatrzenia
Każda zmiana rodzaju, postaci i ilości surowca musi być
każdorazowo akceptowana przez sferę technicznego
przygotowania produkcji gdyż może ona mieć wpływ
na jakość i koszty produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap projektowania narzędzi i pomocy warsztatowych specjalnych
Występuje tylko w przypadku stosowania w produkcji narzędzi
i pomocy specjalnych (nie występujących w obrocie handlowym)
Udział pomocy i narzędzi specjalnych w całości narzędzi jest
zazwyczaj proporcjonalny do wielkości produkcji
Proces projektowania obejmuje fazę projektowania konstrukcji
i technologii wykonania tych narzędzi i pomocy warsztatowych, jest
on bardzo podobny do procesu technicznego przygotowania
produkcji wyrobów
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Etap rozruchu nowej produkcji
Zadania:
○ kontrola właściwego doboru technologii, kompletności i poprawności
○
○
○
○
dokumentacji
minimalizacja czasu potrzebnego na właściwe wykorzystanie potencjału
i osiągnięcie zaplanowanej zdolności produkcyjnej
wdrożenie ścisłego przestrzegania nowych technologii
dostosowanie organizacji produkcji i pracy do nowych technologii
szkolenie pracowników stosujących nowe technologie
Realizowany jest przez sferę technicznego
przygotowania produkcji we współpracy
z innymi służbami w szczególności:
○ służba produkcji
○ służba logistyki
○ jednostki zarządzania personelem
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
dokumentacja technologiczna
Dokumentacja technologiczna jest produktem działania
technicznego przygotowania produkcji
Jest podstawowym źródłem informacji dla zapewnienia
poprawnego funkcjonowania sfer produkcji i logistyki
oraz wszystkich pozostałych jednostek przedsiębiorstwa na etapie
normalnego przebiegu produkcji
Dokumentację powstającą w procesie technologicznego
przygotowania produkcji dzieli się na dwie grupy:
○ dokumentacja konstrukcyjna
○ dokumentacja technologiczna
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
dokumentacja technologiczna
Dokumentacja konstrukcyjna
Służy jako dane wejściowe do fazy technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji
Wykorzystanie rysunków z dokumentacji konstrukcyjnej
 złożeniowe – w procesie ofertowania, pokazując wygląd wyrobu
 montażowe – służą odbiorcy jako wskazówki do właściwego
zmontowania wyrobu
 eksploatacyjne – stanowią zazwyczaj część instrukcji obsługi
i konserwacji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI
dokumentacja technologiczna
Dokumentacja technologiczna
Podstawowy zestaw dokumentów tworzących dokumentację
technologiczną obejmuje:
 dokumentacja procesów technologicznych:
 karty technologiczne, karty instrukcyjne - instrukcje wykonania czynności..
 normy czasu pracy
 dokumentacja materiałowa:
 struktury wyrobów dla potrzeb planowania zaopatrzenia materiałowego,
normy materiałowe..
 Dokumentacja narzędziowa:
 zestawienia narzędzi i pomocy warsztatowych, normy ich zużycia..
 Dokumentacja organizacji procesów produkcyjnych
i pomocniczych:

plany zagospodarowania powierzchni produkcyjnej i pomocniczej
w tym magazynów, lokalizacja dróg transportowych, pól odkładczych,
powierzchni manipulacyjnych..
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
to sposób zagospodarowania powierzchni
produkcyjnej przedsiębiorstwa powstający
w drodze pogrupowania maszyn i urządzeń
w tak zwane jednostki produkcyjne
i ich wzajemne rozmieszczenie.
Jednostka produkcyjna to jednostka
organizacyjna realizująca działania techniczne
związane
z wykonywaniem określonej grupy wyrobów
oraz sterowaniem przebiegiem produkcji.
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Wpływ struktury produkcyjnej na koszty
produkcji
 wpływ bezpośredni - wielkość powierzchni
produkcyjnej (pozyskanie i utrzymanie tej
powierzchni)
 wpływ pośredni - wielkość powierzchni
produkcyjnej – wpływ wzajemnego
rozstawienia stanowisk i jednostek
produkcyjnych na koszty transportu i
manipulacji
Przedsiębiorstwo
• Lokalizacja przedsiębiorstwa i plan
generalny zagospodarowania terenu
• Rozmieszczenie obiektów
• Wybór wyposażenia produkcyjnego
• Obsługa eksploatacyjna obiektów i
wyposażenia produkcyjnego
Oddziaływanie systemów zaopatrzenia i
dystrybucji
• Całkowity koszt wyrobu lub usługi;
• Liczbę klientów, do których można
dotrzeć;
• Lokalizację organizacji i jej jednostek;
• Sposób zaprojektowania zakładów
produkcyjnych lub obiektów, w których
prowadzi się działalność gospodarczą.
Strategie lokalizacji
• Lokalizacja ogólna to wybór terenu
czy regionu;
• Lokalizacja szczegółowa to wskazanie
miejsca, działki czy parceli usytuowanej
na jego obszarze.
Czynniki wpływające na wybór
lokalizacji
• Bliskość rynku zbytu;
• Integracja z innymi jednostkami danej
organizacji;
• Dostępność siły roboczej o odpowiednich
kwalifikacjach;
• Dostępność udogodnień infrastruktury
socjalnej:
– mieszkania,
– sklepy,
– usługi komunalne,
– system łączności;
Czynniki wpływające na wybór
lokalizacji
• Dostępność dróg transportowych:
– lotnictwo,
– transport kołowy,
– tabor kolejowy,
– transport wodny,
– transport rurociągowy;
• Dostępność zasileń
– dostawcy
Czynniki wpływające na wybór
lokalizacji
• Dostępność uzbrojenia terenu:
– doprowadzenie gazu,
– doprowadzenie energii elektrycznej,
– zaopatrzenie w wodę,
– odprowadzenie ścieków,
– usuwanie odpadów,
– system łączności.
Czynniki wpływające na wybór
lokalizacji
• Dogodność warunków klimatycznych i
właściwości terenu;
• Przepisy lokalne;
• Miejsce na rozbudowę;
• Wymagania bezpieczeństwa;
• Koszty parceli;
• Sytuacja polityczna, kulturalna i
ekonomiczna;
• Dotacje specjalne, podatki lokalne i bariery
eksportowo-importowe.
Metoda oceny miejsca lokalizacji
1. Przeanalizować różne czynniki wyboru
lokalizacji i przydzielić im wagi
odzwierciedlające ich znaczenie w
rozpatrywanej sytuacji.
2. Przeanalizować każde z miejsc
lokalizacji oceniając je z punktu
widzenia każdego z czynników. Należy
rozpatrywać kolejne czynniki dla danego
miejsca lokalizacji, a nie odwrotnie.
Metoda oceny miejsca lokalizacji
3. Przydzieloną ocenę mnoży się
następnie przez odpowiedni
współczynnik wagowy, a iloczyny
sumuje się dla każdego z możliwych
miejsc lokalizacji. Sumy te wskazują na
stopień atrakcyjności możliwych miejsc
w porównaniu z pozostałymi, wziętymi w
badaniu pod uwagę.
Metoda oceny miejsca lokalizacji
Problem wyboru miejsca lokalizacji:
 znaczna liczba wzajemnie i
skomplikowanie powiązanych ze sobą
czynników,
 czynniki dają się ocenić jedynie w sposób
jakościowy,
 zasób informacji niezbędny do
podejmowania tego rodzaju decyzji jest
często niekompletny,
 przewidywanie przyszłych warunków
funkcjonowania jest trudne.
Metoda oceny miejsca lokalizacji
Częściowe rozwiązanie problemu można
uzyskać dzięki zastosowaniu:
• Metod programowania liniowego;
• Metod heurystycznych;
• Modeli symulacyjnych.
Lokalizacja zakładów
produkcyjnych i usługowych
Do najbardziej efektywnych systemów planowania należy
zaliczyć te, które rozwiązują łącznie problem lokalizacji
zakładów i problem dystrybucji wyrobów lub usług.
Skomputeryzowane systemy planowania i dystrybucji
pomagają menedżerom produkcji określić następujące
cechy charakterystyki punktów dystrybucji:
• ich liczbę,
• usytuowanie,
• wielkość,
• przydział do grupy klientów,
• przydział do wytwórni lub punktów obsługi,
• wielkość zadań,
• rodzaje transportu.
Lokalizacja zakładów
produkcyjnych i usługowych
Jednym z najefektywniejszych zastosowań
skomputeryzowanego systemu planowania lokalizacji i
dystrybucji jest symulacja możliwych zmian w
otoczeniu i strategiach działania, kontrolowanych bądź
nie, oraz analiza ich efektów, np.:
• struktura rynku i popytu;
• zdolności produkcyjne zakładu (zwiększenie, zmniejszenie);
• wyroby, usługi i ich asortyment;
• ceny;
• koszty materiałowe;
• dostępność paliw i energii oraz ich koszt;
• dostępność zasobów, w tym siły roboczej;
• rodzaj i organizacja transportu;
• liczba punktów sprzedaży;
• pogoda.
Czynniki uwzględniane przy projektowaniu
obiektów i pomieszczeń pracy
Szczegółowy projekt obiektów lub pomieszczeń
przemysłowych powinien być sporządzany
przez zespół odpowiedzialny za zarządzanie
produkcją i architekta.
Zespół ten pracuje według dokumentu, w którym
wymienia się następujące założenia:
• Wymagane obiekty i pomieszczenia, dostępne
aktualnie i potencjalnie w przyszłości.
• Najpóźniejszy termin ukończenia budowy.
• Okres eksploatacji zakładu lub obiektu.
• Proponowana lokalizacja szczegółowa (działka).
• Maksymalny koszt.
Czynniki uwzględniane przy projektowaniu
obiektów i pomieszczeń pracy
1. Wielkość obiektu.
2. Liczba kondygnacji.
3. Dostęp.
4. Uzbrojenie.
5. Wolna przestrzeń nad głową.
6. Przenoszone obciążenia mechaniczne.
7. Oświetlenie
8. Ogrzewanie i wentylacja.
9. Usuwanie odpadów.
10. Specjalne wymagania procesu
technologicznego.
Rozmieszczenie - definicja
Rozmieszczenie to określenie struktury
przestrzennej zakładów i ich części.
Rozmieszczenie może dotyczyć:
 rozlokowania maszyn i urządzeń w
wydziale produkcyjnym,
 rozmieszczenia wydziałów na terenie
zakładu.
Rodzaje rozmieszczenia
• z punktu widzenia potrzeb wyrobu lub usługi
(struktura przedmiotowa)
• z punktu widzenia wymagań procesu
technologicznego (struktura
technologiczna)
Zazwyczaj na początku swego istnienia
organizacje mają strukturę przedmiotową,
a następnie – w miarę rozwoju – zmieniają
ją na technologiczną.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum elastyczności. Dobra
struktura przestrzenna to taka, która da
się łatwo zmodyfikować w zależności od
zmieniających się okoliczności.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum współzależności. Procesy
dostaw i odbioru w jakimkolwiek
wydziale zakładu powinny być tak
zorganizowane, aby zapewnić
maksimum zaspokojenia potrzeb
współpracujących wydziałów.
Rozmieszczanie powinno być
traktowane z globalnego, a nie z
lokalnego punktu widzenia.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum wykorzystania przestrzeni.
Zakłady produkcyjne lub usługowe należy
traktować jako obiekty trójwymiarowe,
wobec czego projektowanie
rozmieszczenia powinno zapewnić
maksimum wykorzystania dostępnej
przestrzeni: okablowanie, rurociągi i
przenośniki mogą być poprowadzone
ponad głowami pracujących robotników.
Narzędzia i przyrządy mogą zostać
podwieszone u sufitu.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum przejrzystości. Należy
zapewnić możliwość ciągłej optycznej
kontroli całego personelu i wszelkich
materiałów: nie można dopuścić do
utworzenia jakichkolwiek „kryjówek", w
których informacje lub materiały
mogłyby się „zapodziać".
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum dostępności. Wszelkie
punkty usługowe lub miejsca obsługi
eksploatacyjnej powinny być łatwo
dostępne.
• Minimum odległości. Wszelkie
przemieszczenia powinny być dokonane
dopiero wtedy, gdy jest to konieczne i
odbywać się na krótkie odległości.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Minimum przeładunków lub
przetwarzania. Najlepszy sposób
przeładowywania materiałów i
przetwarzania informacji to taki, w którym
czynności te nie występują. Jeśli nie da się
przeładunków lub przetwarzania uniknąć,
to należy zredukować ich zakres do
niezbędnego minimum przez zastosowanie
odpowiednich urządzeń.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Minimum niewygody. Przeciągi, złe
oświetlenie, nadmierne nasłonecznienie,
upał, hałas, wibracje, zapachy — tym
czynnikom należy przeciwdziałać i
minimalizować ich wpływ na człowieka.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Nieodłączne bezpieczeństwo.
Bezpieczeństwo powinno być
nieodłączną cechą wszelkich budynków
i pomieszczeń pracy: nikt nie może być
narażony na jakiekolwiek zagrożenie.
Należy dbać o bezpieczeństwo nie tylko
operatorów urządzeń, lecz także
klientów i osób, które tylko przypadkowo
mogły znaleźć się w pobliżu.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum zabezpieczeń. Zabezpieczenia
przeciwpożarowe, przeciwzawilgoceniowe,
przeciwwłamaniowe powinny być
przewidziane w projekcie rozmieszczenia z
możliwie dużym wyprzedzeniem.
Późniejsze przeróbki, wstawianie
dodatkowych drzwi, zapór, komór są
zawsze bardziej uciążliwe i trudniejsze do
wykonania.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Efektywne przebiegi procesów.
Przepływy strumieni ładunków i osób nie
powinny się nigdy krzyżować. Należy
zapewnić możliwie jednokierunkowy
przepływ materiałów i dokumentów
przez obiekty lub pomieszczenia pracy;
rozmieszczenie, które tego nie zapewni,
przyczyni się do powstania poważnych
trudności, jeżeli nie do chaosu w
organizacji.
Kryteria dobrego rozmieszczenia
obiektów
• Identyfikacja z miejscem pracy.
Gdziekolwiek jest to możliwe, należy
przydzielić grupom pracowników ich
„własną" przestrzeń pracy.
Zalety dobrego rozmieszczenia
1. Skrócenie całkowitego cyklu produkcji i
obniżanie jej kosztów dzięki redukcji
zbędnych przemieszczeń, przeładunku i
manipulacji, jak również ogólne
zwiększanie wydajności procesów pracy.
2. Uproszczenie nadzoru i kontroli nad
procesem ze względu na eliminację
„kryjówek", w których mogą się „zapodziać"
informacje lub materiały.
3. Łatwiejsze wprowadzanie w życie zmian w
programie działalności obiektu.
Zalety dobrego rozmieszczenia
4. Zmaksymalizowana całkowita ilość
produkcji bądź usług świadczonych przez
dany obiekt dzięki najbardziej efektywnemu
wykorzystaniu dysponowanych zasobów
oraz przestrzeni produkcyjnej lub
usługowej.
5. Wzmocnienie poczucia jedności wśród
pracowników dzięki unikaniu zbędnego
podziału przestrzeni pracy.
6. Utrzymywanie poziomu jakości wyrobów
lub usług przez bezpieczniejsze i
wydajniejsze metody produkcji.
Planowanie rozmieszczenia
Informacje potrzebne do planowania
rozmieszczenia:
1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.
2. Rodzaj zastosowanego systemu
produkcyjnego lub usługowego.
3. Liczba załogi i struktura jej kwalifikacji.
4. Zwymiarowany szkic dostępnej przestrzeni.
5. Ilość pracy lub produkcji, która ma być
wykonywana — zarówno teraz, jak i w
przewidywalnej przyszłości.
Planowanie rozmieszczenia
6. Rodzaj wykonywanych operacji, ich opis,
kolejność i normatywne czasy wykonania.
Należy wskazać wszelkie operacje o
niebezpiecznym lub specjalnym charakterze,
wytwarzające hałas, pył czy dym.
7. Wykaz wyposażenia przewidzianego do
wykonywania operacji wraz z wykazem
towarzyszących wymagań specjalnych,
takich jak szczególnie mocne podłoże,
konieczne urządzenia lub zestawy
naprawcze, urządzenia zabezpieczające.
Planowanie rozmieszczenia
8. Liczba przemieszczeń materiału pomiędzy
stanowiskami pracy w reprezentatywnym
okresie. Można to wyrazić w sposób
bezwzględny lub jako stosunek liczby
przemieszczeń pomiędzy parami stanowisk
do minimalnej liczby przemieszczeń
pomiędzy parą najmniej wykorzystywanych
stanowisk. Informację tę wygodnie jest
zaprezentować w postaci „ukierunkowanej
macierzy powiązań transportowych" .
Planowanie rozmieszczenia
9. Wszelkie czasy oczekiwania, starzenia,
stabilizacji bądź magazynowania w czasie
procesu technologicznego.
10. Ilość materiału lub rozmiary zapasu
technologicznego na każdym stanowisku pracy.
11. Rozmiary magazynów głównych lub
magazynów wyrobów gotowych. Zależy to nie
tylko od rodzaju produktu lub usługi, lecz także
od zakresu rozproszenia i systemu dostaw.
12. Wymagane linie łączności i wyjścia pożarowe.
Planowanie rozmieszczenia
13. Wszelkie wymagania specjalne, na przykład
przeciwwłamaniowe systemy alarmowe,
stawiane przez towarzystwa ubezpieczeniowe.
14. Specjalne wymagania dozoru technicznego.
15. Wymagania o charakterze geograficznym,
które muszą być spełnione, na przykład
szczegółowa lokalizacja centrum sprzedaży.
16. Zapasowe urządzenia lub pomieszczenia, które
muszą się znaleźć na rozplanowywanym terenie
Rozmieszczenie wydziałów
kryterium minimalizacji kosztów realizacji przemieszczeń
Gdzie:
n = całkowita liczba obiektów;
i, j – indeksy obiektów;
xij- liczba jednostek, ładunków lub osób przemieszczanych
pomiędzy obiektami i i j;
Cij- koszt jednego przemieszczenia pomiędzy obiektami i a j (może
to być również odległość miedzy obiektami).
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji
Jeśli powiązania transportowe pomiędzy
wydziałami są znane lub możliwe do
oszacowania, to do określenia
rozmieszczenia wstępnego,
stanowiącego podstawę dalszego
rozplanowania struktury przestrzennej
obiektu można zastosować metodę
analizy kolejności przebiegu operacji.
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji procedura
• Ukierunkowana macierz powiązań
transportowych
• Nieukierunkowana macierz powiązań
transportowych
• Sieć powiązań transportowych
• Metoda ścieżki krytycznej
• Określenie wymaganej powierzchni
• Makiety
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji
• Analiza „w przód" i „wstecz" sieci zidentyfikuje
najbardziej obciążoną ścieżkę lub ścieżki (w
terminologii metody CPA — ścieżkę
krytyczną). Obiekty położone na tej ścieżce
powinny być umiejscowione po sobie i jak
najbliżej siebie, w przykładzie jest to kolejność:
A—B—C—D—F—H—J—K—L—M.
• Następnie dla każdego z obiektów określa się
wymaganą powierzchnię, a jeśli to konieczne,
to również i jej kształt. Jeżeli nie ma innych
ograniczeń, przyjmuje się kształt kwadratowy.
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji
• Potem sporządza się makietki obiektów,
które następnie umieszcza się na
wyrysowanym w odpowiedniej skali szkicu
rozplanowywanej powierzchni i lokuje
zgodnie z siecią powiązań transportowych.
Tak jak w innych technikach rozmieszczania,
nie powstaje tu jedno jedyne z możliwych
rozwiązanie —należy szczególnie silnie
zwracać uwagę na rzeczywiste parametry
rozplanowywanej przestrzeni.
Rozplanowanie stanowisk pracy
Proces rozmieszczania stanowisk pracy ma charakter
szeregu prób i błędów, propozycji wprowadzenia
zmian i rozmieszczania na nowo. Dlatego też należy
najpierw planować rozmieszczenie za pomocą
modeli, a nie dokonywać tego od razu w
warunkach rzeczywistych zakładu. Modele te mogą
być dwojakiego rodzaju:
• Modele dwuwymiarowe, odzwierciedlające
zapotrzebowanie na powierzchnię poszczególnych
składników wyposażenia.
• Modele trójwymiarowe, na które składają się
wykonane w skali makietki wyposażenia oraz figurki
operatorów.
Procedura rozplanowania
stanowisk pracy
1. Przygotować model(e).
2. Przeanalizować kolejność operacji lub
czynności.
3. Wybrać operacje lub czynności o
„kluczowym” znaczeniu.
4. Rozmieścić miejsca wykonywania tych
operacji lub czynności.
5. Rozmieścić główne przejścia.
6. Rozmieścić pozostałe miejsca pracy.
Procedura rozplanowania
stanowisk pracy
7. Rozmieścić przejścia pomocnicze.
8. Rozplanować pojedyncze miejsca pracy.
9. Rozmieścić pomocnicze składniki
wyposażenia.
10. Ocenić zgodność planu z kryteriami
dobrego rozmieszczenia.
11. Dokonać przeglądu terenu w celu
zweryfikowania planu.
12. Skonfrontować ze strategią
funkcjonowania organizacji.
Techniki rozmieszczenia
Wprowadzenie w życie planu nowego
rozmieszczenia wymaga zarówno
zaplanowania przedsięwzięcia, jakim
jest wdrożenie nowego rozmieszenia
obiektów, jak i nadzorowanie realizacji
tego planu.
Motywy zakupu wyposażenia
• Nowy sprzęt potrzebny jest do produkcji
nowych wyrobów lub do świadczenia
nowych usług.
• Wzrost wolumenu sprzedaży wymaga
powiększenia zdolności produkcyjnych.
• Istniejące wyposażenie zestarzało się, a
więc w celu utrzymania konkurencyjności
wymaga się zmian w technologii
wytwarzania.
• Istniejące wyposażenie weszło w fazę
nadmiernego zużycia i musi zostać
wymienione.
Specyfikacja techniczna wyposażenia
• Zdolność produkcyjna wyposażenia musi być
wystarczająca w stosunku do zamierzeń w
dającej się przewidzieć przyszłości.
• Kompatybilność. Jeżeli jest to możliwe, nowy
sprzęt powinien być identyczny lub bardzo
podobny do istniejącego już wyposażenia.
Wynikające z tego faktu ułatwienia w
zaopatrzeniu w części wymienne, w obsłudze
eksploatacyjnej, szkoleniu operatorów,
ustawianiu i przygotowaniu do pracy oraz
przydziale prac są ogromne.
Specyfikacja techniczna wyposażenia
• Dostępność wyposażenia towarzyszącego.
Większość z nowego, wysoce złożonego i aktualnie
dostępnego wyposażenia można w pełni
spożytkować jedynie wtedy, gdy zainstaluje się
szeroki zestaw wyposażenia towarzyszącego,
którego dostępność może czasami dyktować wybór
całego zestawu sprzętu.
• Niezawodność i obsługa posprzedażna. Zepsucie
się urządzenia może być bardzo kosztowne, może
także zagrozić dotrzymaniu terminów dostaw —z
tego powodu bardzo ważna jest jego niezawodność.
Powinien zostać również przebadany stopień
dostępności obsługi posprzedażnej.
Specyfikacja techniczna wyposażenia
• Łatwość obsługi eksploatacyjnej. Koszty obsługi
eksploatacyjnej powinny być tak niskie, jak to tylko
możliwe. Sprzęt, który trudno jest obsłużyć, będzie
miał nie tylko wysokie koszty utrzymania go w
ruchu, lecz będzie także powodował nieodpowiednie
wykonywanie jego obsługi eksploatacyjnej.
• Łatwość nauki obsługi. Szybkość, z jaką nowy
sprzęt może być spożytkowany, zależy od tego, jak
łatwo można nauczyć się go obsługiwać. Zasada ta
ma swe szczególne zastosowanie w przypadku
oprogramowania i komputerów, gdzie jakość
dokumentacji i szkoleń mocno wpływa na okres
uczenia się.
Specyfikacja techniczna wyposażenia
• Łatwość przygotowania do pracy. Czas
pomocniczy (ustawianie, rozbrajanie i
czyszczenie) jest drogi i skraca czas
efektywnej pracy urządzeń; tak więc należy
wziąć pod uwagę łatwość przygotowania do
pracy.
• Bezpieczeństwo. Urządzenia muszą być
bezpieczne.
• Łatwość instalacji. Może się okazać już
podczas instalacji sprzętu, że drzwi wejściowe
są dla niego zbyt niskie. Nowe wyposażenie
może też spowodować przekroczenie
dopuszczalnego obciążenia stropu.
Specyfikacja techniczna wyposażenia
• Dostawa. Zasady realizacji dostawy muszą być
sprawdzone dla upewnienia się, że
przyrzeczona dostawa spełnia potrzeby
organizacji.
• Dojrzałość. Nowo zaprojektowane
wyposażenie wprowadzane jest czasami na
rynek, zanim jego koncepcja się sfinalizuje i
ustabilizuje.
Wysoce pożądane jest posiadanie gwarancji w
tym zakresie, chociaż należy mieć
świadomość, że żadna gwarancja nie
zrekompensuje strat dobrego imienia firmy,
gdy nie dotrzymane zostaną przyrzeczenia
dostaw wyrobów bądź wykonania usług.
Specyfikacja techniczna wyposażenia
• Oddziaływanie na istniejącą organizację.
Niektóre rodzaje sprzętu po zainstalowaniu
wymagają zmian istniejącej organizacji
pracy. Na przykład, zautomatyzowane
wyposażenie produkcyjne dowolnego typu
wymusza konieczność planowania jego
zastosowania przed faktycznym
rozpoczęciem eksploatacji.
Zużycie ekonomiczne i
moralne
Od chwili zainstalowania maszyny i urządzenia natychmiast
zaczynają tracić na wartości. Wynika to z dwóch głównych
powodów, a są nimi:
• zużycie ekonomiczne, które można określić jako
zmniejszenie faktycznej wartości składnika aktywów wskutek
eksploatacji i (lub) upływu czasu; jest to rezultat normalnej
eksploatacji, złego obchodzenia się, niewłaściwej konserwacji
i remontów, wypadków bądź zużycia wskutek działania
chorób lub czynników chemicznych;
• zużycie moralne, które polega na zmniejszeniu się
faktycznej wartości składnika aktywów wskutek potrzeby jego
zastąpienia; jest to rezultat skurczenia się rynku na produkt
lub usługę, do której świadczenia urządzenie jest
przeznaczone, oraz zmiany w projekcie urządzenia lub zmian
w systemie prawnym.
Okresy użytkowania maszyn i urządzeń
• OKRES FIZYCZNY. To czas, w którym
wyposażenie może być użytecznie i
ekonomicznie eksploatowane. Zależy on
od szeregu czynników, w tym od zakresu
wykonanej obsługi eksploatacyjnej i
charakteru zastosowania wyposażenia.
Długość tego okresu zależy od wielkości
kosztów obsługi eksploatacyjnej i
awaryjnego zużycia, które stają się
nadmierne pod koniec fizycznego okresu
użytkowania.
Okresy użytkowania maszyn i urządzeń
• OKRES TECHNICZNY. To czas
upływający z dniem pojawienia się
nowych typów urządzeń sprawiających,
że istniejące modele stają się
przestarzałe.
Okresy użytkowania maszyn i urządzeń
• OKRES RYNKOWY, ZALEŻNY OD
PRODUKOWANEGO WYROBU LUB
USŁUGI. Wyznaczony jest on przez
moment, w którym na produkowane przez
dane urządzenie wyroby lub usługi ustaje
zapotrzebowanie na rynku.
Może być on znacznie krótszy od okresu
fizycznego, a samo wyposażenie może
znajdować się w znakomitym stanie
technicznym.
Okresy użytkowania maszyn i urządzeń
• OKRES KSIĘGOWY. To czas, w którym
wyposażenie się zamortyzuje.
Wyznacza się go z punktu widzenia
minimalizacji podatku, z uwzględnieniem
ograniczeń nałożonych przez prawo.
Okresy użytkowania maszyn i urządzeń
• OKRES EKONOMICZNY. Jest
najkrótszym w stosunku do trzech
pierwszych okresów.
Jeśli stoi on w konflikcie z okresem
księgowym, należy znaleźć kompromis
pomiędzy finansowym a księgowym
punktem widzenia.
Strategie obsługi
eksploatacyjnej
W celu osiągnięcia określonych poziomów
jakości i niezawodności oraz
efektywnego działania obiektów i
wyposażenia produkcyjnego istotne jest
utrzymywanie ich w dobrym stanie
technicznym.
Cele obsługi eksploatacyjnej
• Umożliwienie osiągnięcia pożądanej jakości wyrobów lub usług
oraz zadowolenia klientów dzięki prawidłowo wyregulowanym,
konserwowanym i obsługiwanym urządzeniom produkcyjnym.
• Zmaksymalizowanie ekonomicznego okresu użytkowania
wyposażenia produkcyjnego.
• Utrzymywanie warunków bezpiecznej eksploatacji sprzętu i
zapobieganie rozwojowi zagrożeń.
• Minimalizacja kosztów produkcji lub kosztów własnych
bezpośrednio związanych z obsługą i naprawą urządzeń.
• Minimalizacja częstotliwości i rozległości następstw przerw w
procesie produkcji.
• Maksymalizacja zdolności produkcyjnych obiektów i
wyposażenia.
Strategie obsługi
eksploatacyjnej
1. Naprawy lub wymiana wskutek
uszkodzenia sprzętu.
2. Profilaktyka obsługowa.
Naprawy lub wymiana wskutek
uszkodzenia sprzętu
Strategia ta, to metoda doraźna, kiedy
instalacje lub urządzenia pracują do
momentu, w którym się zepsują, a
następnie są remontowane.
Profilaktyka obsługowa
a) Okresowa, co oznacza wykonywanie obsługi w
regularnych odstępach czasu, na przykład co
dwa miesiące.
b) Resursowa, tj. obsługę wykonuje się po
upływie ustalonej liczby godzin lub ilości
wykonanej pracy, na przykład co każde 40 000
fotokopii.
Profilaktyka obsługowa
c) Według możliwości, kiedy naprawa czy
wymiana elementów następuje dopiero wtedy,
gdy jest zapewniony dostęp do urządzenia lub
systemu, na przykład podczas przerwy letniej.
d) Uwarunkowana stanem, opierająca się na
wynikach planowanej inspekcji,
przedsięwziętej w celu określenia sensownego
momentu przeprowadzenia obsługi, na
przykład wymiana okładzin hamulcowych, gdy
zużyły się do grubości 2 mm.
Te różne rodzaje strategii często występują
wspólnie lub
nakładają się na siebie.
Kompleksowa obsługa profilaktyczna
W zautomatyzowanych systemach
produkcyjnych programy prewencji
remontowych muszą być składnikiem
strategii zarządzania działalnością
podstawową.
Operatorom należy powierzyć pewien
zakres odpowiedzialności za zapobieganie
uszkodzeniom maszyn i urządzeń.
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Kryteria wyróżniania formy struktury produkcyjnej
 charakter przepływu materiałów
 sposób wzajemnego pogrupowania stanowisk
i jednostek produkcyjnych
Klasyfikacja jednostek produkcyjnych według
stopnia złożoności




zerowego – JP0 – stanowisko robocze
pierwszego – JP1 – linia, gniazdo, warsztat, brygada..
drugiego – JP2 - oddział
trzeciego – JP3 - wydział
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Jednostka produkcyjna zerowego stopnia złożoności –
- stanowisko robocze - składa się z:
 maszyny lub urządzenia produkcyjnego, umieszczonego




z zachowaniem minimalnej odległości od innych
maszyn/urządzeń
powierzchni na składowanie i manipulację obrabianego
materiału (pole odkładcze)
stanowiskowych (i międzystanowiskowych) urządzeń
transportowych
powierzchni, na której przebywa obsługa stanowiska
w czasie jego pracy
pracownika/pracowników obsługujących stanowisko
(obsługa maszyny, stanowiskowych środków transportu..)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Jednostka produkcyjna pierwszego stopnia
złożoności – JP1 - składa się z:
 jednostek produkcyjnych zerowego stopnia
złożoności – stanowisk produkcyjnych
 dróg transportu materiału do i z JP1
oraz pomiędzy JP0
 powierzchni przeznaczonej na składowanie
materiałów dostarczonych do JP1
(oczekujących na obróbkę oraz już
obrobionych, oczekujących na transport)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Cechy jednostek produkcyjnych pierwszego
stopnia złożoności
 brak wydzielonego zarządu
 pracą jednostki kieruje jeden z jej pracowników
(zazwyczaj mistrz lub brygadzista)
 odejście od tradycyjnego mocnego podziału
zakresu obowiązków pomiędzy pracownikami
(produkcja-transport-utrzymanie czystościkonserwacja-utrzymanie ruchu-kontrola jakości)
w kierunku rozwiązań inspirowanych
doświadczeniami japońskimi
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Typowe jednostki produkcyjne pierwszego
stopnia złożoności
 linia
 gniazdo
 warsztat
 brygada
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności
Linia produkcyjna
 jednokierunkowy przepływ materiału
 stanowiska ustawione w technologicznej
kolejności
 linie w kształcie U i W – oszczędność miejsca,
powierzchnia wewnątrz wykorzystana na pola
odkładcze, drogi transportowe
i powierzchnię dla obsługi (np. zmiany w MAN)
 konieczność dobrego planowania pracy linii
 jest to najwydajniejsza forma organizacji
produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności
Gniazdo produkcyjne
 kryterium minimalizacji pracy transportowej
 gniazdo (linia) specjalizowane
○ technologicznie
○ przedmiotowo:
 gniazdo (linia) potokowe – plan pracy jednostki
produkcyjnej opracowany na etapie jej
projektowania, ma on względnie stały i niezmienny w
pewnym przedziale czasu charakter
 gniazdo (linia) niepotokowe – plan pracy jest
ustalany na bieżąco drogą przydzielania zadań do
stanowisk roboczych
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności
Warsztat
 specyficzna organizacja pracy – szeroki zakres
realizowanych zadań i wykonywanie pewnych prac
od początku do końca przez tego samego pracownika
(grupę pracowników)
 jednostkowe wytwarzanie złożonych wyrobów
 konieczne wysokie kwalifikacje pracowników
 typowa organizacja warsztatu:
na obrzeżach powierzchni ustawia się maszyny,
a w jego centrum organizuje się powierzchnię
przeznaczoną do transportu oraz jako pola odkładcze
(odwrotnie dla przedmiotów o dużych gabarytach)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności
Brygada
 specyficzna jednostka produkcyjna złożona z grupy
przydzielonych do niej na stałe lub okresowo
pracowników oraz specjalistycznego
mobilnego wyposażenia
 brygada zazwyczaj nie jest powiązana na stałe
z miejscem wykonywania pracy
 typowe występowanie brygad:
budownictwo, przemysł stoczniowy (praca tu
odbywa się na wydzielonych powierzchniach –
warsztatach, pomiędzy którymi przemieszczają się
brygady wykonujących określone zadania
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Jednostka produkcyjna drugiego stopnia złożoności - ODDZIAŁ
W skład typowego oddziału wchodzą:
 JP1 i samodzielne JP0
 Jednostki pomocnicze i usługowe
○ administracyjne
○ transportowe (wewnątrz oddziału oraz pomiędzy
innymi oddziałami i
wydziałami)
○ magazyny
-
wydajnie narzędzi
magazyny materiałowe
magazyny manipulacyjne
izolatki braków
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Jednostka produkcyjna drugiego stopnia złożoności - ODDZIAŁ

Tworzony jest zwykle w średnich
i dużych przedsiębiorstwach

Dysponuje wydzielonym, zazwyczaj jednoosobowym
zarządem - kierownik oddziału (pod nieobecność
zwyczajowo zastępowany
przez jednego z mistrzów lub brygadzistów)

Zawiera w swej strukturze jednostki administracyjne,
tzw. rozdzielnie robót (planowanie, kontrola i
regulacja przebiegu produkcji) którym zazwyczaj
podlega
magazyn manipulacyjny
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Jednostka produkcyjna trzeciego stopnia złożoności - WYDZIAŁ
Tworzone tylko w dużych przedsiębiorstwach
w oparciu o specjalizację przedmiotową lub
realizują najczęściej jedną z faz procesu produkcyjnego
 Wydział przygotowawczy
 Wydział produkcyjny
 Wydział wykończeniowy (montażowy) – współpraca
z systemami dystrybucyjnymi
 kompletacja dostaw
 pakowanie (handlowe i zbiorcze)
 konserwacja produktów
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Jednostka produkcyjna trzeciego stopnia złożoności - WYDZIAŁ
W skład wydziału zwykle wchodzą jednostki:

produkcyjne: JP 2, JP 1 oraz JP 0;
zwykle mieszana struktura produkcyjna

pomocnicze i usługowe – podobnie ja w JP2

administracyjne – wg zasady, że zatrudniony
pracownik wszystko załatwia na wydziale

organizacyjne zajmujące się bezpośrednim
nadzorem nad realizowanym w wydziale
procesem produkcyjnym
(planowanie, technologia, remonty, kontrola jakości..)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
Czynniki kształtujące złożoność struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa
Złożoność struktury produkcyjnej zależy od:
wielkości przedsiębiorstwa
 postawy kadry zarządzającej

Wydziały zamiejscowe – specyficzna forma
wydziałów
Ogólny algorytm projektowania struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa (SYSTEMU PRODUKCYJNEGO)
1. Ustalenie celu, obszaru
i horyzontu projektowego
2. Koncepcja metodyczna.
3. Analiza warunków
4. Projektowanie
produkcyjnych i
organizacyjnych
struktury
produkcyjnej
5. Projektowanie
układu sterowania
(systemu zarządzania)
Uogólniony model systemu produkcyjnego
Wejście
materiały
surowce
informacje
personel
energia
kapitał
Procesy produkcji
Procesy technologiczne
Procesy pomocnicze
Procesy usługowe
Procesy informacyjne
Wyjście
Produkt
- wyroby
przemysłowe
- usługi
przemysłowe
ZARZĄDZANIE
PLANOWANIEORGANIZOWANIESTEROWANIEKONTROLA
????Analiza podejść metodycznych do
projektowania procesów i systemów produkcyjnych
(dekompozycja)
1.
Wg struktury procesów :

projektowanie procesów podstawowych

projektowanie procesów pomocniczych

projektowanie procesów zarządzania
2. Wg parametrów procesu produkcyjnego – struktury JP:

proj. struktury produkcyjnej

proj. przestrzennej alokacji stanowisk i JP (rozmieszczanie)

proj.
przebiegu
procesu
produkcji
w
cza
(harmonogramowanie)
3. Wg podziału określonego stopnia JP:

proj. JP niższych stopni (gniazd, linii, oddziałów, wydziałów)
 proj. JP wyższych (zakładów, przedsiębiorstw)
4. Wg faz rozwoju systemów produkcyjnych :
 proj. rozruchu produkcji
 proj. produkcji dla normalnego (docelowego) stanu
Struktura produkcyjna
= struktura systemu produkcyjnego
Sposób podziału procesu produkcyjnego pomiędzy jednostki
produkcyjne razem ze związkami wewnętrznymi i
zewnętrznymi wynikającymi ze współpracy stanowisk
roboczych i jednostek produkcyjnych wyższego stopnia
(gniazd, linii, oddziałów) w ramach procesu produkcyjnego
wydziału czy zakładu.
Układ jednostek produkcyjnych i formy ich
wewnętrznych powiązań kooperacyjnych w procesie
produkcji.
Sieć powiązań elementów (stanowisk roboczych) systemu
produkcyjnego w odniesieniu do danej chwili w ujęciu
statycznym i dynamicznym
Struktura produkcyjna
= struktura systemu produkcyjnego
APICS
– American Production and Inventory Control Society
Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami
Sposób zagospodarowania powierzchni produkcyjnej
przedsiębiorstwa powstający w drodze pogrupowania
maszyn i urządzeń w jednostki produkcyjne i ich
wzajemnego rozmieszczenia
Elementy składowe struktury
Elementami składowymi struktury produkcyjnej są jednostki
produkcyjne (komórki produkcyjne) różnych stopni złożoności
 0 – stanowisko robocze JP0
 I - gniazdo, linia JPI
 II – oddział JPII
 III – wydział JPIII
JP = KP
JP
JO
JA
JPA
Kształtowanie (projektowanie) struktury
produkcyjnej :
kombinatoryczne łączenie stanowisk roboczych i JP
wyższych stopni, lub kombinatoryczne łączenie (w
grupy) detali przewidzianych do wykonania w jednej
JP
Istotą projektowania struktur produkcyjnych jest:
łączenie stanowisk roboczych w grupy lub celowe
dzielenie grup na mniejsze
Łączenie (lub celowe dzielenie) stanowisk
roboczych i JP wyższych stopni, albo łączenie (lub
celowe dzielenie) detali przewidzianych do
wykonania w jednej JP
„ Prawo podziału i tworzenia JO ”
O wydzieleniu zadań dla jednostki organizacyjnej
(utworzeniu lub podzieleniu JO) decydują dwa,
równolegle działające czynniki:
 Wyraźnie wydzielająca się specjalność
robót
 Rozmiar robót w danej specjalności
Specjalizacja JP
A. Specjalizacja przedmiotowa
Wyraża dążenie do zamknięcia w JP określonej całości
procesu produkcyjnego wyrobu. Kryterium łączenia
stanowisk w jednostkach specjalizowanych przedmiotowo
jest współpraca przy wykonywaniu określonego wyrobu
(wyrobów).
B. Specjalizacja technologiczna
Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach
specjalizowanych technologicznie stanowi podobieństwo
technologii wykonywanej na danych stanowiskach.
I. Podobieństwo
technologiczno-organizacyjne
jako kryterium i miara organizowania JP
TKCM – Technologiczny Klasyfikator Części Maszyn
1 - grupa klas (złączne, wały, tarcze, tuleje, dźwignie,
korpusy)
2 - miejsce w grupie
3 - podklasa
4 - wielkość części
5 - odmiana kształtu
6 - rodzaj materiału
7 - postać materiału wyjściowego
8 - dokładność i chropowatość obrabianej powierzchni
9 - skala produkcji
3 5 . 3 2 . 7 2 1 . 71 – koła zębate......
36 – tarcze mimośrodowe
15 – nakrętki
46 – tuleje mimośrodowe
52 – dźwignie proste
56 - korbowody
25 – wały uzębione
„Współczynnik podobieństwa technologiczno –
organizacyjnego ”
Symbol
cz.
rr
TU
RV
WS
10
1
Gw FW
XS
FY
WR
m mr
nazwa
A
Tuleja
B
Oś
C
Uchwyt
D
Oprawa
E
Piasta
1,5,
6,7
2
7
10
1
2
1
2
3
4
4
1
2,3
5
11 2,3,4 6,9
5,8
11
6
8,9
11
11
7
7
9
9
6
5
6
8
8
a

ρ śr 
i 1
m ri
rr  a

33
8  5
 0 . 825
3
4
3,4,5 6,8
7
8
6
7
7 6
46 33
WSPÓŁCZYNNIK PODOBIEŃSTWA TECHNOLOGICZNO –
ORGANIZACYJNEGO α
j  rr
 X i, j  X k , j
α i ,k 
j 1
j  rr
j  rr
j 1
j 1
min (  X i , j ;  X k , j )
gdzie:
i, k– identyfikator detalu
Xi,j , Xk,j – elementy macierzy procesów technologicznych
Xi,j = 0 gdy mi,j = 0
Xi,j = 1 gdy mi,j ≥ 1
mi,j - liczba operacji technologicznych wykonywanych na i-tym
detalu na j-tym JGS
przykład . WSPÓŁCZYNNIK PODOBIEŃSTWA TECHNOLOGICZNO –
ORGANIZACYJNEGO α
TUC
RVL
SL
SWA
PMA
TRV
A
B
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
0
1
C
1
1
1
1
0
0
D
E
1
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
1
j  rr
 X i, j  X k , j
j 1
α i ,k 
AB
α A ,B 
1 1  1  0  1 1  1 1  0 1  0 1
min ( 4 , 5 )

3
4
j  rr
j  rr
j 1
j 1
min (  X i , j ;  X k , j )
 0 . 75
AC
AC = 1
AE
AE = 0
AD
AD = 1
BD
BD = 2/3 = 0.66
II. Stabilizacja produkcji
jako miara warunków organizowania JP
Zdolność obciążeniowa operacji
rop 
rop 
t j  P (1  q )
F
tj P
[ st / op ]
F
rop  t j  p
rop
r przyj
[ st / op ]
 η obl
Dobór metod i środków w zależności od stabilizacji produkcji
Środki
metody
TPP wyrobu
Wysoka
Niska
stabilizacja
stabilizacja
szczegółowe aż
uproszczone aż
do analizy ruchów
roboczych
do technologii
marszrutowej
Maszyny i
urządzenia
Oprzyrządowanie
Kwalifikacje:
specjalne
uniwersalne
duże
nieliczne
a)
rzemieślnicze
b)
Organizacja
ogólnotechn.
niskie
wysokie
wysokie
niskie
potokowa,
wzorce sterow.
specjalizacja
technologiczna
Ster. bez wzorców
niska
wysoka
stos. niskie
wysokie
wysoka
niska
wg. programu
(na magazyn)
na zlecenie
produkcji
Elastycznoś
ć
Koszty
produkcji
Automatyzacj
a
Przeznaczeni
e produktu
WSKAŹNIKI STABILIZACJI PRODUKCJI
 od strony przedmiotu i operacji
i  m cz
 ropi
ropśr 
i 1
m cz
 od strony JGS
f 
f 
1
ropśr
m JP
rJP
[op/st]
Typy produkcji
f 
m
r
1. f > 30 produkcja jednostkowa
2. f = 20  30 produkcja małoseryjna
3. f = 10  20 produkcja średnioseryjna
4. f = 2  5  10 produkcja wielkoseryjna
5. f  1 produkcja masowa
Formy organizacji
Gniazdo
Linia
Potokowe
Niepotokowe
FORMY POTOKOWE
1. Operacje są związane trwale z określonymi stanowiskami
roboczymi a nie tylko z JGS
2. Kolejność wykonania operacji na każdym stanowisku jest
normatywnie określona dla całego zbioru detali (operacji) i
powtarza się rytmicznie
3. Sterowanie przebiegiem produkcji wg operacji odbywa się
w oparciu o wzorzec
Tabl. JB
LINIE POTOKOWE
1. Ze względu liczebność:

o obciążeniu stałym

o obciążeniu zmiennym
 produkcji grupowej
2. Ze względu na odchylenie proporcji długotrwałości operacji:

synchroniczne

asynchroniczne
3. Ze względu na sposób sterowania tokiem pracy linii:
 o takcie swobodnym
 o takcie wymuszonym
 o ruchu ciągłym
 automatyczne
4. Ze względu na strumieniowość wykonania operacji:

jednostrumieniowe
 wielostrumieniowe
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Pojęcia podstawowe
 fundusz czasu pracy
 asortyment produkcji
 wyrobów finalnych
 elementów (części)




program produkcji
produkcja ciągła i dyskretna
tempo i takt produkcji
seria i partia
 seria konstrukcyjna
 seria produkcyjna
 seria montażowa
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Fundusz czasu pracy
Ilość czasu, w której możliwe jest wykonanie
czynności produkcyjnych/montażowych
oraz pomocniczych i innych w danym
przedziale czasu, zwykle oznaczany litera F
○ kalendarzowy - Fk
○ maszynowy nominalny - Fmn
○ efektywny - Fef
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Asortyment produkcji
Zbiór wszystkich, różnych rodzajowo wyrobów
wytwarzanych w przedsiębiorstwie w danym
okresie, zazwyczaj oznaczany we wzorach
literą a
 wyrobów finalnych - af
 elementów (części) – ae lub acz
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Program produkcji
Ilość sztuk lub innych naturalnych jednostek
miary danej pozycji asortymentowej
zaplanowana
do wyprodukowania w danym okresie,
zwykle oznaczana literą P
○ dla wyrobów finalnych Pf
○ dla produkcji elementów Pe lub Pcz
○ dla produkcji na potrzeby kooperacji Pk
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Produkcja ciągła i dyskretna

Produkcja ciągła – ten sam produkt wytwarzany
bez przerw w całym rozpatrywanym okresie

Produkcja dyskretna (partiowa) – programy
produkcyjne wynikające z zapotrzebowania rynku
nie zapewniają warunków do zachowania
ciągłości produkcji danego wyrobu lub elementu;
w takiej sytuacji wytwarzamy na przemian kilka
wyrobów dostosowując terminy ich produkcji do
popytu, zawartych umów i warunków
przrdsiębiorstwa
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Tempo i takt produkcji
 tempo produkcji
p=P/F
P - program produkcji
F - fundusz czasu pracy w okresie
ciągłości wytwarzania
 takt produkcji (rytm jednostkowy)
Rj = F/P
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Seria i partia
 seria - używa się w odniesieniu wyrobów finalnych,
zazwyczaj oznaczana N
 konstrukcyjna – wytwarzanie bez istotnych zmian
konstrukcyjnych (model samochodu)
 produkcyjna – liczba produktów wytwarzana
w sposób ciągły
 montażowa – liczba produktów montowana
jednorazowo w sposób ciągły
 Partia - używa się w odniesieniu do elementów
składowych wyrobu, w produkcji używa się zwykle
pojęcia partia produkcyjna, zazwyczaj oznaczana – n




organizacyjna – norg
transportowa – ntr
dostawy ND
pobrania np
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Klasyfikacja metod wyznaczania wielkości partii
 Metody, w których suma partii odpowiada dokładnie
programowi produkcji
 Metody, w których suma wielkości partii jest równa
lub większa od programu produkcji
 Podział według kryterium występowania różnic
pomiędzy wielkością kolejnych partii
 metody, w których wielkość kolejnych partii jest zawsze stała
 metody, w których poszczególne partie mogą
różnić się między sobą
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Podstawowe metody określania
wielkości partii







Metoda stałej wielkości partii
Metoda ekonomicznej wielkości partii
Metoda partii na partię
Metoda partii pokrywającej stały okres
Metoda stałego rytmu uruchomień
Metoda partii o najniższym koszcie jednostkowym
Metoda o najniższym koszcie całkowitym
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Zapasy w zarządzaniu produkcją – od momentu pobrania
z magazynu zaopatrzenia do chwili przekazania wyrobu
finalnego do magazynu zbytu („przygotówki”, części,
podzespoły i zespoły z montażu własnego oraz z kooperacji)
Klasyfikacja zapasu ze względu na miejsce:








w fazie przygotowania
zakończonych „przygotówek”
w procesie wykonania elementów
gotowych elementów
początkowych etapów wykonania wyrobu
gotowych elementów wyrobów
w fazie ostatecznego wykonania wyrobów
wyrobów gotowych przed przekazaniem ich do magazynu
wyrobów gotowych lub ostatecznego odbiorcy
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Klasyczne przyczyny występowania
zapasów w produkcji
 konieczność zachowania ciągłości procesu
wytwarzania
 potrzebą likwidacji przerw w procesie
technologicznym wynikających z niepełnej
synchronizacji poszczególnych jego faz
 zróżnicowanym wielkości partii w
poszczególnych fazach technologicznych
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Współczesne kategorie zapasów
w produkcji
 zapas technologiczny
○ w trakcie obróbki
○ w oczekiwaniu
 zapas rezerwowy
○ na pokrycie braków
○ na pokrycie zmienności cyklu dostawy
○ na pokrycie zmienności zapotrzebowania
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Warianty organizacji cyklu
produkcyjnego elementów
 szeregowy
 równoległy
 szeregowo-równoległy
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Relacje pomiędzy teoretyczną
a rzeczywistą długotrwałością cyklu
Czynniki oddziaływujące na wielkość
i częstotliwość występowania różnic:
○ zakres i dokładność normowania pracy
○ sprawność operatywnego zarządzania produkcją
○ struktury produkcyjne (najszybsze: liniowe i przedmiotowe)
○ wybrany wariant cyklu (sz:+60%, r:+6%, sz-r:+30%)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Bilansowanie zadań produkcyjnych
z potencjałem produkcyjnym
Pojęcia podstawowe:
○ zasoby produkcyjne – każdy czynnik materialny warunkujący
wykonanie planu produkcji (powierzchnia, maszyny,
zapasy, kapitał..)
○ zadanie produkcyjne – całkowita wielkość produkcji
planowana do wykonania w danym okresie
(asortyment i programy produkcyjne
○ potencjał produkcyjny – wielkość zasobów jakie mogą być
w danym okresie wykorzystane do produkcji (uwzględniając
przyjęty sposobu wykorzystania zasobów)
○ zapotrzebowanie potencjału – wielkość potencjału konieczna do
realizacji określonego zadania produkcyjnego
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym
Zadanie produkcyjne
 a – asortyment produkcji
 P – program produkcji
 T – technologia wykonania (musi być znana
do potrzeb bilansu)
 t – czas jednostkowy
 q – współczynnik proporcjonalności kosztów uruchomienia
produkcji do kosztów produkcji (0,02-0,12)
Zapotrzebowanie potencjału – obliczane
dla poszczególnych jednorodnych grup stanowisk
Zp= ∑ Pi x tji x (1+qi)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym
Zasoby
 rr – liczba stanowisk w JGS
 F – fundusz czasu pracy (ilość godzin do
przepracowania w danym okresie)
 z – liczba zmian roboczych w dniu roboczym
Potencjał produkcyjny – obliczany w odniesieniu do
poszczególnych jednorodnych grup stanowisk
Pp = rr x F x z
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Bilansowanie zadań produkcyjnych
z potencjałem produkcyjnym
Wynik bilansu:
η = Zp / Pp
gdzie:
η – współczynnik wykorzystania potencjału
Zp – zapotrzebowanie potencjału
Pp – potencjał produkcyjny
a – asortyment
Pi – program produkcji i-wyrobu
tji – czas jednostkowy operacji wykonywanych na i-wyrobie na rozpatrywanej JGS
rr – liczba stanowisk w JGS
z - liczba zmian roboczych
q – współczynnik q dla i-wyrobu
PLANOWANIE PRODUKCJI
Planowanie produkcji
to ustalanie asortymentu i ilości
przewidywanych do wyprodukowania
w przyszłości wyrobów finalnych
oraz rozłożenie ich w czasie w sposób,
który zapewni realizację planu
sprzedaży przy równoczesnym
osiągnięciu zakładanego zysku,
produktywności
i poziomu obsługi klientów
PLANOWANIE PRODUKCJI

Znaczenie planowania

Charakterystyka procesu planowania

Przebieg procesu planowania

Organizacja planowania i planowania
produkcji w przedsiębiorstwie
PLANOWANIE PRODUKCJI
Znaczenie planowania
Dlaczego przedsiębiorstwa angażują
znaczne środki w pozyskanie i eksploatację systemów
wspomagających planowanie?
 Teoria zarządzania: proces zarządzenia rozpoczyna
się od planowania – nie ma zarządzania
bez planowania
 Praktyka: badania w USA (lata ‘60 i ‘70) i później
w europie zachodniej – pozytywna korelacja pomiędzy
wynikami przedsiębiorstw i prowadzeniem
w nich procesów planowania
PLANOWANIE PRODUKCJI
Charakterystyka planowania

Mnogość procedur planowania praktycznie
stosowanych w przedsiębiorstwach

Duża popularność jednej z metod – powstanie wzorca
planowania: MRP planowanie zasobów wytwórczych
(manufacturing resource planning - MRP II)

Rozwiązanie procesu planowania polega
na poszukiwaniu kompromisu pomiędzy
długością okresu, na jaki opracowywany
jest plan (tzw. horyzont planowania)
a szczegółowością jego opracowania
PLANOWANIE PRODUKCJI
Istotne zależności procesu planowania

Przygotowanie wiarygodnego planu
długookresowego jest możliwe tylko
na niskim poziomie szczegółowości

Dla długiego horyzontu planistycznego nie
uzasadnionym jest opracowywanie wielu
odcinkowych planów dotyczących różnych
aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa;
przy bardzo niskiej szczegółowości ich wzajemne
skoordynowanie będzie praktycznie niemożliwe (nie
opracowuje się osobnych planów produkcji)
PLANOWANIE PRODUKCJI
Przebieg planowania produkcji



Plan sprzedaży i produkcji
Plan zapotrzebowania zasobów
Plan główny







główny plan finansowy
główny plan sprzedaży
główny plan produkcji
główny plan techniczny
główny plan remontów
główny plan zaopatrzenia
Wstępne planowanie zapotrzebowania potencjału
 wariant szczegółowy
 wariant przybliżony

Szczegółowy, krótkoterminowy plan produkcji
PLANOWANIE PRODUKCJI
Plan sprzedaży i produkcji
(business plan, company game plan)





długi okres planowania (3-7 lat)
podstawą jest długookresowa prognoza sprzedaży
uwzględniająca rynki zbytu i grupy wyrobów (macierz)
uwzględnia wpływ otoczenia przedsiębiorstwa
(polityczne, ekonomiczne, prawne, społeczne;
działania uwzględniane w planie powinny
wyprzedzać zmiany otoczenia)
panujemy w jednostkach wartości sprzedaży (ceny
stałe), można uwzględnić prognozowane zmiany cen
i zmiany relacji cen pomiędzy grupami wyrobów
horyzont dzieli się zazwyczaj na roczne odcinki,
z pominięciem cykli produkcyjnych
(przyjmując, że roczna wielkość produkcji wynika bezpośrednio
z wielkości sprzedaży w tym samym roku)
PLANOWANIE PRODUKCJI
Planowanie zapotrzebowania zasobów
(resource requirement planning)

oszacowanie wielkości i struktury zasobów potrzebnych
do wykonania zaplanowanej w poszczególnych latach
wielkości produkcji (na podstawie znanej i stosowanej technologii)

porównanie wyników z wielkością i strukturą zasobów jakimi dysponuje
przedsiębiorstwo

zidentyfikowanie tzw. zasobów krytycznych

ocena możliwości zapewnienia dostępności zasobów krytycznych w
wymaganych ilościach i terminach,
przy wyniku negatywnym niezbędna jest korekta planu
Nie opracowuje się zwykle dokumentu – planu zapotrzebowania na zasoby,
wypracowuje się decyzje o przystąpieniu do opracowania planów
inwestycyjnych lub dezinwestycyjnych w odniesieniu
do konkretnej kategorii zasobów, nowych wyrobów
lub potrzebie modernizacji technologii
PLANOWANIE PRODUKCJI
Główny plan
(master plan, sales and operations plan)

plan kroczący, roczny z podziałem na kwartały ABCD

wyznacza się w przybliżeniu asortyment, ilość,
terminy sprzedaży i produkcji dla poszczególnych
grup wyrobów biorąc pod uwagę cykle produkcyjne
(kwartalna wielkość sprzedaży musi mieć pokrycie
w produkcji zaplanowanej z wyprzedzeniem)

jest planem złożonym z kilku planów:





główny plan finansowy
główny plan sprzedaży
główny plan techniczny
główny plan remontów
główny plan zaopatrzenia
PLANOWANIE PRODUKCJI
PLAN GŁÓWNY
główny plan finansowy

opracowywany w każdym
przedsiębiorstwie

bilans wpływów ze sprzedaży
z kosztami

zwykle w ujęciu kwartalnym,
czasem miesięcznym
PLANOWANIE PRODUKCJI
PLAN GŁÓWNY
główny plan sprzedaży

rozłożone w czasie asortyment i
wielkość sprzedaży poszczególnych
rodzin/grup wyrobów

w uzasadnionych wypadkach planuje się
szczegółowo sprzedaż poszczególnych
wyrobów

silnie skorelowany z planem finansowym
PLANOWANIE PRODUKCJI
PLAN GŁÓWNY
główny plan techniczny

opracowywany w przypadku kiedy
w objętym planem głównym roku
planuje się uruchomienie/rozruch
produkcji nowych wyrobów

odpowiednia sekwencja czasowa
działań sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia
i technicznego przygotowania produkcji

koszty wszystkich działań muszą być
uwzględnione w planie finansowym
PLANOWANIE PRODUKCJI
PLAN GŁÓWNY
główny plan remontów
 w przypadku przedsiębiorstw, w których wielkość
i ciągłość produkcji silnie zależy od działania kilku
kluczowych/wybranych maszyn/urządzeń
czy instalacji (elektrownie, zakłady chemiczne..)

okresowe ograniczenie wielkości sprzedaży
(w konsekwencji ograniczenia produkcji)
musi być uwzględnione w głównych planach
finansowym, sprzedaży i produkcji

w sytuacji większej ilości maszyn/urządzeń
(wzajemnie zastępowalnych) zwykle nie
przygotowuje się planu remontowego
PLANOWANIE PRODUKCJI
PLAN GŁÓWNY
główny plan zaopatrzenia

przygotowywany w przypadku przedsiębiorstw
korzystających z surowców o ograniczonej
dostępności lub dostępnych sezonowo

uwzględnia odpowiednio wczesne zgromadzenie
zapasu wybranych surowców dla zapewnienia
ciągłości sprzedaży (produkcji)

silnie powiązany z głównymi planami
finansowym i produkcji
PLANOWANIE PRODUKCJI

WSTĘPNE PLANOWANIE POTENCJAŁU
weryfikacja planu głównego po jego opracowaniu
i każdej kolejnej modyfikacji - model bilansowania
zadań z potencjałem

podstawowe warianty postępowania:
 szczegółowy – obliczenia dla wszystkich JGS i całego okresu
objętego planem, korzystając ze szczegółowych danych z kart
technologicznych
 przybliżony – obliczenia dla wybranych JGS i/lub dla wybranych
okresów, zwykle korzystamy ze specjalnie przygotowanych na
potrzeby tego wariantu danych
 inne procedury, w przypadku specyficznych warunków
produkcyjnych lub informatycznego wspomagania planowania

zazwyczaj nie opracowuje się dokumentu lecz modyfikuje
główny plan produkcji lub inicjuje się działania korekcyjne
zwiększające dostępny potencjał
PLANOWANIE PRODUKCJI
SZCZEGÓŁOWY KRÓTKOOKRESOWY PLAN
PRODUKCJI
 horyzont zwykle nieco dłuższy od cyklu
wykonania wyrobu (nie dłuższy od dwóch cykli)

przygotowywany na podstawie informacji
ze sfery sprzedaży i bieżących uzgodnień pomiędzy
klientami, sferą sprzedaży
i sferą produkcji

w miarę przyjmowania kolejnych zamówień
na bieżąco aktualizowany i weryfikowany
za pomocą bilansowania zadań produkcyjnych
z potencjałem produkcyjnym
PLANOWANIE PRODUKCJI
organizacja planowania i planowania
produkcji w przedsiębiorstwie

Planowanie i planowanie produkcji to typowe przykłady działań
prowadzonych w sposób scentralizowany

Plan sprzedaży i produkcji opracowywany jest przez wyspecjalizowane
jednostki organizacyjne lub członków naczelnego kierownictwa

Planowanie zapotrzebowania zasobów realizowane jest zwykle przez
doraźnie powoływane zespoły

Pozostałe plany przygotowywane są zwykle przez wyspecjalizowane
jednostki organizacyjne pod nadzorem naczelnego kierownictwa

Wstępne planowanie zapotrzebowania potencjału to zadanie dla sfer
produkcji oraz technicznego przygotowania produkcji

Krótkookresowe plany produkcji przygotowuje sfera produkcji
STEROWANIE PRODUKCJĄ
Sterowanie produkcją - działalność obejmująca
planowanie, kontrolę i regulację przepływu
materiałów w sferze produkcji, począwszy
od określenia zapotrzebowania na surowce,
a skończywszy na wykonaniu gotowego wyrobu
STEROWANIE PRODUKCJĄ
Fazy sterowania produkcją:
planowanie przepływu materiałów
 kontrola postępu robót
 regulacja przepływu materiałów

STEROWANIE PRODUKCJĄ
fazy sterowania produkcją
planowanie przepływu materiałów
Planowanie przepływu materiałów składa się z:
planowania produkcji elementów składowych
wyrobów (planowanie produkcji części), zwykle w
postaci sformalizowanych dokumentów na
specjalnych formularzach
planowanie kolejności wykonania operacji na
stanowiskach roboczych (planowanie według
operacji), w większości przypadków (wyłączając
potokowe JP) brak sformalizowanej postaci ,
przygotowywane w sposób kroczący
STEROWANIE PRODUKCJĄ
fazy sterowania produkcją
kontrola postępu robót

Realizowana w trakcie wykonywania
produkcji

Prowadzona w zintegrowany sposób
obejmując zarówno
 kolejno wykonywane operacie
 elementy składowe wyrobów
STEROWANIE PRODUKCJĄ
fazy sterowania produkcją
regulacja przepływu materiałów

Wykonywana na podstawie wyników
kontroli postępu robót

Działania regulacyjne dotyczą
 terminów i kolejności realizacji oczekujących
na wykonanie operacji na poszczególnych
elementach składowych wyrobów
 wprowadzania zmian w planach produkcji
elementów
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
Podstawowe warianty planowania produkcji
elementów składowych wyrobów:
 bez stosowania wspomagania informatycznego
 stosując wspomaganie informatyczne
Użycie komputera w kombinacji
z popularnymi aplikacjami biurowymi
(np. MS Word, Excel, Project, Workflow) nie
jest traktowane jako zastosowanie
wspomagania informatycznego
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
bez wspomagania informatycznego
Podział asortymentu elementów na dwie grupy
stosując kryteria:

cechy elementów składowych wyrobów
wymiary gabarytowe, materiałochłonność, łatwość
magazynowania, pracochłonność, powtarzalność elementu w
wyrobie

stabilizacja produkcji
zmienność robót, powtarzalność produkcji, zabezpieczenie
potrzeb montażu

powiązanie elementów z wyrobem finalnym
element wchodzi tylko do jednego wyrobu, element
produkowany wyłącznie na potrzeby własne, element
produkowany na zbyt, element unifikowany między wyrobami
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
bez wspomagania informatycznego
Grupa pierwsza
 nie dopuszcza się do tworzenia zapasów innych




niż technologiczny;
szczegółowo wyliczane cykle
duża dokładność planowania terminów uruchomienia
i zakończenia, możliwie najpóźniej w stosunku do terminu
zakończenia produkcji wyrobu
ciągły charakter procesu produkcji
brak „kolejek” przed stanowiskami
Grupa druga
 dopuszczalne tworzenie zapasów
- podgrupa 2A - w procesie produkcyjnym (śledzenie poziomu
po „napełnieniu” systemu produkcyjnego i zapasów rezerwowych)
- podgrupa 2B – w magazynie manipulacyjnym lub
przedmontażowym (kontrola stanu po każdym pobraniu)
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
bez wspomagania informatycznego
Uwagi dotyczące podziału asortymentu:

„nieobowiązkowy” charakter podziału asortymentu w
różnych przedsiębiorstwach prowadzi do znacznych
różnic w planowaniu

istnieje wiele metod szczegółowych opracowania
planów produkcji elementów,
które zastosowane w różnych przedsiębiorstwach,
dla różnych grup detali są przyczyną dalszego
znacznego różnicowania
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
bez wspomagania informatycznego
Kolejność czynności w ramach planowania produkcji elementów
składowych wyrobów:

obliczanie programu produkcji
każdego elementu w okresie objętym planem

zidentyfikowanie przydziału elementu do określonej grupy

opracowanie planu produkcji danego elementu
zgodnie z zasadami stosowanymi do danej grupy

bilans planowanych obciążeń i potencjału produkcyjnego
dostępnego w objętym planem okresie

wprowadzenie zmian w terminach uruchomień poszczególnych
partii elementów
(wyrównywanie rozkładu obciążeń w objętym planem okresie)
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
bez wspomagania informatycznego
Opracowane i zatwierdzone do realizacji
plany produkcji elementów składowych
są podstawą do:

uruchomienia produkcji elementów

planowania wielkości i terminów dostaw
surowców przez służby zaopatrzeniowe
(lub zewnętrznego koordynatora dostaw)
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
stosując wspomaganie informatyczne
Podstawowe zasady

Nie ma podziału asortymentu na grupy,
ujednolicone opracowanie planu
produkcji dla wszystkich elementów

Stosowany sposób (procedura)
planowania nie dopuszcza tworzenia
zapasów elementów
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
stosując wspomaganie informatyczne
Klasyczna metoda planowania zapotrzebowania
materiałowego (MRP) jest częścią pakietu
oprogramowania znanych współcześnie
jako systemy ERP
MRP – zbiór technik wykorzystujących
strukturę wyrobu, dane zapasie dysponowanym
i głównym harmonogramie produkcji do wyliczenia
zapotrzebowania na materiały oraz wyznaczenia
ich terminów zamawiania i dostaw
W planowaniu produkcji elementów metodę MRP
wykorzystuje się do opracowania harmonogramów
rozpoczęcia i zakończenia produkcji kolejnych
partii elementów
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
stosując wspomaganie informatyczne
Rodzaje zapotrzebowanie w MRP

niezależne - cecha wyrobów przeznaczonych
na sprzedaż, występuje tam gdzie system
produkcyjny styka się ze sferą handlu
lub/i dystrybucji, „szacowalne”

zależne – wynika z rozwinięcia struktury
wyrobu złożonego, można je precyzyjnie
wyliczyć na podstawie powtarzalności części
w wyrobie lub normy zużycia materiału (łożyska)
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
stosując wspomaganie informatyczne
Dane do wyliczenia zapotrzebowania zależnego:

główny harmonogram produkcji

opis struktury wyrobu

zapas dysponowany danej pozycji
asortymentowej (jakim dysponujemy
w momencie planowania)

normatywy wielkości partii produkcyjnej
i długotrwałości cyklu produkcyjnego
danego elementu
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
stosując wspomaganie informatyczne
Kroki procedury MRP
 obliczenie zapotrzebowania brutto pozycji
asortymentowej niższego rzędu koniecznej do
wykonania planu produkcji pozycji
asortymentowej wyższego rzędu
 obliczenie zapotrzebowanie netto czyli odjęcie
wolnego zapasu od zapotrzebowania brutto
Obliczeń dokonuje się w układzie złożoności
wyrobu przechodząc kolejno wszystkie
stopnie jego rozwinięcia
algorytm MRP
STEROWANIE PRODUKCJĄ
planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
stosując wspomaganie informatyczne – metoda MRP

Metoda MRP umożliwia precyzyjne
wyznaczenie wielkości zapotrzebowania
oraz terminów uruchomienia i zakończenia
produkcji części lub dostaw materiałów
(w tym elementów pochodzących z kooperacji)
na każdym poziomie złożoności wyrobu

Przygotowane plany wymagają sprawdzenia
przez bilansowanie planowanych wielkości
obciążeń z rozłożoną w czasie dysponowaną
wielkością potencjału produkcyjnego
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
Sterowanie produkcją według operacji:
- przyporządkowanie operacji do stanowisk
roboczych
- wyznaczanie kolejności ich wykonania
- kontrola i regulacja rzeczywistego
wykonania operacji
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI

Planowanie wykonania operacji
polega na przyporządkowaniu operacji
do stanowisk roboczych oraz ustaleniu
kolejności ich wykonania

Reguły priorytetów
to heurystyczne zasady stosowane
przez planistę (lub system informatyczny)
dla wyznaczenia kolejności wykonania
operacji na poszczególnych
stanowiskach roboczych
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
Cele planowania wykonania operacji:

zapewnienie realizacji planów produkcji wyrobów i
ich elementów składowych

zapewnienie właściwego wykorzystania potencjału
produkcyjnego

regulowanie wielkości zapasu robót w toku

inicjowanie wzrostu produktywności
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
Przesłanki decyzji o przydzieleniu operacji do
stanowiska roboczego

wytyczne od przełożonych (kierownik
oddziału lub wydziału, szef produkcji)

heurystyczne, oparte na doświadczeniu
praktycznym zasady wyznaczania
kolejności wykonania operacji
(tzw. reguły priorytetów)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
REGUŁY PRIORYTETÓW

PIERWSZE PRZYSZŁO - PIERWSZE WYSZŁO
Operacja zakończona najwcześniej jest pierwszą
przydzieloną do wykonania na następnym
stanowisku

OSTATNIE PRZYSZŁO - PIERWSZE WYSZŁO
Operacje przydzielane są do stanowisk w kolejności
odwrotnej do kolejności ich zakończenia;
reguła ta stosowana do około 50% obciążenia
stanowisk może ograniczyć ilość przewozów
pomiędzy stanowiskami a magazynem
manipulacyjnym;
przy większym obciążeniu powoduje wzrost zapasu
robót w toku
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
REGUŁY PRIORYTETÓW

MINIMALNY CZAS WYKONANIA OPERACJI
w pierwszej kolejności przydziela się operacje
o najkrótszym czasie wykonania (iloczyn czasu
jednostkowego operacji i liczności partii)
ponieważ zazwyczaj mniejsze czasy jednostkowe
mają operacje początkowe
i końcowe w cyklu produkcji elementów,
reguła ta prowadzi do wzrostu zapasów
robót w toku
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
REGUŁY PRIORYTETÓW

LICZBA OPERACJI POZOSTAŁYCH DO
WYKONANIA W CYKLU PRODUKCYJNYM
pierwsze do wykonania przydziela się
operacje na tych partiach elementów,
na których pozostało do wykonania
najmniej operacji
skutkuje to zazwyczaj obniżeniem zapasu
robót w toku
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
REGUŁY PRIORYTETÓW

TERMIN ZAKOŃCZENIA
w pierwszej kolejności przydzielane są operacje
na tych partiach elementów, których termin
zakończenia jest najwcześniejszy
Doświadczenie rozdzielcy/mistrzowie robót nigdy nie
doprowadzą do likwidacji kolejek operacji
oczekujących na wykonanie
Utrzymanie zbyt wysokiego poziomu robót w toku
powoduje zwykle wzrost kosztów produkcji
i może być przyczyną spadku terminowości
wykonania zleceń
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
KONTROLA POSTĘPU ROBÓT

Kontrola postępu robót w trakcie wykonywania
produkcji realizowana jest w sposób zintegrowany,
dotyczy zarówno wykonania kolejnych operacji
oraz wykonania elementów składowych wyrobów;
traktuje się ją jako część sterowania według operacji

Wyniki wykorzystuje się przy:
- planowaniu i regulacji wykonania operacji
- planowaniu i regulacji produkcji elementów
składowych wyrobów
- innych sferach działalności przedsiębiorstwa
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
KONTROLA POSTĘPU ROBÓT
działania szczegółowe pełnej ewidencji robót
Ewidencja na potrzeby pełnej kontroli
postępu robót

ewidencja wykonania operacji

ewidencja wykonania partii elementów

ewidencja w przekroju jednostek
produkcyjnych pierwszego stopnia
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
KONTROLA POSTĘPU ROBÓT
działania szczegółowe pełnej ewidencji robót
Ewidencja wykonania operacji obejmuje
 terminy rozpoczęcia i zakończenia




poszczególnych operacji
ilość elementów zakończonych po każdej
operacji
ilość braków po każdej operacji
wykonawców każdej operacji
ilość pracy wykonanej przez każdego
wykonawcę
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
KONTROLA POSTĘPU ROBÓT
działania szczegółowe pełnej ewidencji robót
Ewidencja wykonania partii elementów
(tzw. zleceń produkcyjnych) obejmuje
 termin rozpoczęcia wykonywania partii elementów






(uruchomienie zlecenia)
ilość elementów w partii w momencie uruchomienia
termin zakończenia wykonywania partii elementów
(zakończenie zlecenia)
ilość sztuk dobrych zakończonych
ilość braków
ilość zużytego materiału
ewentualne opóźnienie, jeżeli partia zakończona
została po upływie zaplanowanego terminu
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
KONTROLA POSTĘPU ROBÓT
działania szczegółowe pełnej ewidencji robót
Ewidencja w przekroju jednostek
produkcyjnych pierwszego stopnia
 wykonywane w JP operacje
 stanowiska, na których wykonywane były




operacje
czas zużyty na przygotowanie stanowisk do
pracy
przestoje stanowisk z powodu braku obciążenia,
wystapienia awarii..
efektywny czas pracy stanowiska
czas pracy ponadplanowej (nadgodziny)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
Konia prowadzi się za pomocą cugli,
produkcję za pomocą dokumentacji
produkcyjnej
Warianty dokumentacji produkcyjnej
 system przewodnikowy
 system bezprzewodnikowy
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
SYSTEM PRZEWODNIKOWY
Może być stosowany w każdych warunkach,
niezależnie od formy organizacji produkcji;
możliwe ograniczenie ilości dokumentów
w celu przystosowania systemu do wymagań i
możliwości konkretnego przedsiębiorstwa;
pełen zestaw dokumentów obejmuje:
 Przewodnik (symbol P)
 Rozdzielnik (symbol R)
 Dowód pobrania materiału (symbol RW)
 Przywieszka materiałowa (symbol Pm)
 Karta pracy (symbol KP)
 Dowód przekazania wyrobu (symbol PW)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system przewodnikowy
Przewodnik (P)

wystawiany dla każdej wykonywanej partii elementów
(zlecenia produkcyjnego), zawiera on:




dane identyfikacyjne elementu
wielkość partii produkcyjnej
planowane terminy rozpoczęcia i zakończenia produkcji
szczegółowy opis poszczególnych operacji

przewodnik „wędruje” razem z wykonywaną partią
i jest zawsze na stanowisku gdzie jest ona obrabiana

w miarę postępu wykonania partii na przewodniku odnotowuje
się wykonanie poszczególnych operacji oraz ilość dobrych
sztuk po każdej operacji
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system przewodnikowy
Rozdzielnik (R)
kopia przewodnika
 pozostaje w dyspozycji rozdzielcy/mistrza
produkcji (nie „wędruje” z partią elementów)
 odnotowuje się w nim te same informacje co
na Przewodniku

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system przewodnikowy
Dowód pobrania materiału (RW)
jest to upoważnienie do jednorazowego
pobrania określonej ilości materiału
 początkowo w dyspozycji rozdzielcy/mistrza
 pozostaje w magazynie w zamian
za pobrany materiał;
skąd przekazywany jest do jednostki zajmującej
się rozliczaniem zużytego materiału


STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system przewodnikowy
Przywieszka materiałowa (Pm)
zawiera dane identyfikujące partię
elementów
 umieszczona na pojemniku z
wydawanymi
z magazynu elementami/materiałem
 usuwana z pojemnika po zakończeniu
procesu (i usunięciu elementów)

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system przewodnikowy
Karta pracy (KP)





pisemne polecenie wykonania określonej operacji
oddzielna dla każdej operacji zaplanowanej na partii
elementów
po przydzieleniu operacji do konkretnego stanowiska (i
pracownika) rozdzielca/mistrz wpisuje identyfikator
stanowiska, imię i nazwisko pracownika oraz godzinę
rozpoczęcia prac
po zakończeniu prac rozdzielca/mistrz wpisuje godzinę
zakończenia oraz ilość dobrych i ilość płatnych sztuk
(elementów)
przekazywana do ewidencji czasu pracy i rachuby
wynagrodzeń pracowników
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system przewodnikowy
Dowód przekazania materiału (PW)



dokument początkowo w dyspozycji
rozdzielcy/mistrza
po zakończeniu prac i odbiorze ilościowym
i jakościowym rozdzielca/mistrz przekazuje
partię elementów do następnej fazy produkcji
(lub magazynu), na dokumencie PW wpisuje
datę i ilość przekazanych sztuk
wypełniony dokument przekazany zostaje
do jednostki zajmującej się planowaniem
produkcji elementów składowych wyrobów
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system bezprzewodnikowy
System bezprzewodnikowy stosowany jest
wyłącznie w potokowych jednostkach
produkcyjnych pierwszego stopnia
złożoności
Składają się na niego dwa dokumenty:
 Karta limitowa materiału (Klm)
 Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system bezprzewodnikowy
Karta limitowa materiału (Klm)
upoważnienie do wielokrotnego pobierania
z magazynu określonego materiału
 wystawiana zawsze na określony przedział
czasu (zazwyczaj miesiąc)
 po wyczerpaniu limitu lub upływie czasu
określonego na karcie (upływie terminu
ważności karty) zostaje ona przekazana
do jednostki zajmującej się rozliczeniem zużycia
materiałów

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
system bezprzewodnikowy
Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)



służy do zaplanowania i ewidencji:
- przydziału operacji do stanowisk,
- przydziału pracowników do operacji,
- terminów rozpoczęcia i zakończenia operacji,
- ilości wykonanych sztuk
wystawiany raz na zmianę/dzień
po zakończeniu zmiany/dnia przekazywany jest
do jednostki zajmującej się planowaniem produkcji
elementów składowych wyrobów i dalej do ewidencji
czasu pracy i obliczania wynagrodzeń pracowników
Pełni tą samą funkcję co przewodnik i karty pracy
Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie
Cel główny japońskiego podejścia do zarządzania
produkcją to wysoka niezawodność dostaw
uzyskana drogą:

wysokiej stabilizacji procesów
 unifikacja i normalizacja konstrukcji
 liniowa organizacja systemu produkcyjnego
 rozbudowane mechanizmy samoregulacji

maksymalnego tempa przepływu
strumienia materiałów
Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie
System Produkcyjny Toyoty (TPS)

Proces produkcyjny zorganizowany jest w formie linii

Linia podzielona jest na segmenty wydzielone ze względu na tempo przepływu materiałów;
każdy segment wydzielony jest w taki sposób, że cykl wykonania dowolnej pozycji
asortymentowej nie przekracza jednego dnia roboczego

Pomiędzy segmentami linii znajdują się bufory – magazyny, gromadzące zapasy robót
w toku; wielkość zapasu dowolnej pozycji asortymentowej zgodna jest z dzienną wielkością
produkcji

Poszczególne segmenty linii wyposażone są w proste uniwersalne obrabiarki obsługiwane
przez stały personel (jego kwalifikacje pozwalają na pełną zastępowalność pracowników
w ramach wszystkich operacji w danym segmencie), personel danego segmentu wykonuje
też wszystkie czynności związane z przezbrojeniem obrabiarek oraz ich obsługą
konserwacyjno-remontową

W linii obowiązuje zasada elastyczności czasowej: praca w danym segmencie trwa tak
długo, aż zapasy w buforze na jego „wyjściu” zostaną w pełni odtworzone

Komunikacja pomiędzy poszczególnymi segmentami linii jest uproszczona
i sformalizowana; realizowana jest według modelu zwanego jak system Kanban
Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie
KANBAN

Termin KANBAN – w dosłownym przekładzie znaczy informacja zapisana na pewnym
nośniku, zapisana kartka, tablica informacyjna, w TPS termin ten oznacza dokument
porządkujący przepływ strumienia materiałów, w praktyce występuje najczęściej
w trzech formach: produkcyjny, transportowy i sygnałowy, cechuje się prosta postacią
i zawiera podstawowe informacje: wielkość partii, identyfikator miejsca dostawy
i numer kolejny

Kanban produkcyjny – obieg




przygotowany kanban umieszcza się przy/na pojemniku z gotowymi elementami „na wyjściu”
z segmentu
pobranie pojemnika powoduje przekazanie kanbana na stanowisko rozdzielcy danego
segmentu
rozdzielca umieszcza kanban na tablicy planistycznej (harmonogramowanie pracy segmentu)
robotnik zdejmuje kanban z tablicy, pobiera „na wejściu” do segmentu pojemnik z materiałem i
umieszcza na nim kanban, który to z tym pojemnikiem przechodzi cały proces produkcyjny,
aż trafi do magazynu „na wyjściu” z segmentu

Kanban transportowy – dotyczy operacji transportowych wewnątrz segmentu

Kanban sygnałowy – określa aktualny status obsługiwanego systemu
Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie
ZERO ZAPASÓW

TYPIZACJA, UNIFIKACJA I NORMALIZACJA – sposób na ograniczenie różnorodności
surowców, zużywanych materiałów i wytwarzanych zespołów, podzespołów i części

WYTWARZANIE „PO SZTUCE” – w ilościach odpowiadających rzeczywistemu
zapotrzebowaniu, z zasady nie łączy się zapotrzebowania w skomasowane dostawy
czy też partie produkcyjne

WPROWADZENIE STAŁEJ STRUKTURY PLANU PRODUKCJI i PLANU DOSTAW
MATERIAŁOWYCH – bardzo kontrowersyjne rozwiązanie, w zasadzie pozbawione
teoretycznego uzasadnienia, wpływa znacząco na ograniczenie pracochłonności
i złożoności planowania w sferze produkcji i zaopatrzenia

JEDNOMINUTOWE PRZEZBROJENIA (SMED – single minute exchange of die) –
podział na przezbrojenie „wewnętrzne” na stanowisku o czasie do 9 minut oraz dowolnie
długotrwałe przezbrojenie „zewnętrzne” realizowane poza stanowiskiem
Elastyczne Systemy Produkcyjne

Elastyczny System Produkcyjny (ESP) to system produkcyjny złożony z pewnej
liczby wzajemnie zastępowalnych i / lub uzupełniających się, sterowanych
numerycznie obrabiarek powiązanych zautomatyzowanym systemem
transportowym; przebieg procesów w ESP jest sterowany przez wyspecjalizowany
komputer,
który często włączony jest w hierarchię komputerów w przedsiębiorstwie

ESP jest w stanie produkować detale z pewnej określonej grupy w dowolnej
kolejności, bez przerw koniecznych na przezbrojenie stanowiska

Rozwiązania techniczne obrabiarek pozwalają na wymianę narzędzi w trakcie
obróbki innych detali

W ESP możliwa jest równoczesna obróbka kilku detali należących do różnych
partii produkcyjnych

Podsystem techniczny ESP



podsystem obróbczy
podsystem zasilania w materiały/detale
podsystem zasilania w narzędzia/materiały pomocnicze , usuwania odpadów…
Elastyczne Systemy Produkcyjne
Kategorie ESP - podział najczęściej spotykany, w literaturze brak jednoznacznej klasyfikacji

CENTRA OBRÓBCZE – pojedyncza, sterowana numerycznie maszyna wyposażona
w urządzenia automatycznej wymiany narzędzi i detali, często uzupełniona
o magazyny wejścia materiału i wyjścia wyrobów

ELASTYCZNE JEDNOSTKI PRODUKCYJNE – złożone z centrów obróbczych
i wyposażone w dodatkowe systemy wymiany narzędzi, transportowe i magazyny

ELASTYCZNE SYSTEMY PRODUKCYJNE (elastyczne wyspy) - jw. uzupełnione
o urządzenia miernicze, myjące; służą do wykonania detalu „na gotowo” i jako takie
organizowane są zazwyczaj jako specjalizowane przedmiotowo

ELASTYCZNE SYSTEMY PRZEPŁYWOWE (elastyczne linie) - jw. Jednak przepływ
odbywa się według ściśle określonego taktu i ma charakter jednokierunkowy
Elastyczne Systemy Produkcyjne
Na system techniczny ESP składa się
podsystem obróbczy
 podsystem zasilania w detale
 podsystem zasilania w narzędzia
 pozostałe podsystemy (zasilania w środki

smarujące i chłodzące, usuwania odpadów..)
Elastyczne Systemy Produkcyjne
PODSYSTEM OBRÓBCZY
obrabiarki – centra obróbcze
 magazyny narzędzi
 urządzenia do wymiany narzędzi
 stanowiska pomiarowe
 urządzenia kończące proces
technologiczny (myjki, oczyszczarki,

urządzenia konserwujące i pakujące..)
Elastyczne Systemy Produkcyjne
PODSYSTEM OBRÓBCZY
obrabiarki

sterowanie obrabiarkami w ESP
 bezpośrednie (DNC – direct numerical control) system
sterowania stanowi integralną część obrabirki
 centralne (CNC – central numeric control) centralny komputer
poprzez sieć wewnętrzną dostarcza programy do systemu
sterowania obrabiarki

kategorie obrabiarek stosowanych w ESP
 uniwersalne – centra obróbcze
○ grupa detali obrotowych
○ grupa detali pryzmatycznych
 specjalne – przeznaczone do wybranych operacji
lub grup detali (ze względu na ograniczanie elastyczności
całości systemu występują zwykle w elastycznych systemach
montażowych i elastycznych systemach logistycznych)
Elastyczne Systemy Produkcyjne
PODSYSTEM OBRÓBCZY
magazyny narzędzi
Magazyny narzędzi i urządzenia do ich wymiany
 kasetowe
 bębnowe
 głowicowe (podobne do tokarek rewolwerowych)
 łańcuchowe (transportery łańcuchowe)
Pojemność magazynu narzędziowego na stanowiskach w ESP
to 20-200 sztuk/kompletów
Wprost proporcjonalna zależność pomiędzy ilością narzędzi w
magazynach na stanowiskach w ESP,
a elastycznością systemu oraz poziomem kosztów
Elastyczne Systemy Produkcyjne
PODSYSTEM ZASILANIA W DETALE
Na podsystem zasilania w detale składają się
podsystem transportowy
 magazyny obrabianych przedmiotów
 urządzenia przemieszczające obrabiane
przedmioty

 z palet na obrabiarki
 na paletach
Elastyczne Systemy Produkcyjne
SYSTEMY TRANSPORTOWE
Dwa standardowe rozwiązania:
 ze stanowiska na stanowisko – tylko elastyczne linie
przepływowe
 pomiędzy magazynami – transport detali na specjalnych
paletach z użyciem (najczęściej) przenośników rolkowych,
wózków na szynach lub robotów transportowych (robocar)
zazwyczaj sterowanych indukcyjnie
Na wejściu i wyjściu ESP stosuje się zazwyczaj standardowe
palety transportowe 800x1200
(płaskie, skrzyniowe, kosze..)
Wewnątrz ESP stosuje się palety uniwersalne
bądź specjalne (przedmiot lub stanowisko)
Elastyczne Systemy Produkcyjne
SYSTEMY TRANSPORTOWE
Uwagi/zalecenia


detale obrotowe składowane są zazwyczaj luzem lub
pozycjonowane na podpórkach palet
detale pryzmatyczne są mocowane pojedynczo
w odpowiednim położeniu

systemy przemieszczające przedmioty na paletach

efektywność ekonomiczna podstawowym kluczem w
poszukiwaniach rozwiązań szczegółowych
Elastyczne Systemy Produkcyjne
SYSTEMY ZASILANIA W NARZĘDZIA
Dwa podstawowe rozwiązania

ręczna wymiana narzędzi – narzędzia dostarczane
na obrabiarkę są ręcznie wymieniane w magazynie
narzędziowym obrabiarki, wywołuje to występowanie czasów
przezbrojeń obrabiarki co uzasadnia zwiększenie wielkości
partii produkcyjnych
do ilości możliwej do obrobienia w okresie
eksploatacji/trwałości narzędzia

zautomatyzowana wymiana narzędzi – działa podobnie jak
zasilanie w detale korzystając z tego samego systemu
transportowego
KONTROLA JAKOŚCI
W PRODUKCJI i
USŁUGACH
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH
Pod pojęciem jakości (według normy PN/EU
284020) rozumie się ogół cech i właściwości wyrobu
lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub
usługi do zaspokajania stwierdzonych lub
przewidywanych potrzeb
Każde przedsiębiorstwo w ramach wybranej
strategii produkcyjnej musi wdrożyć system kontroli
wewnętrznej obejmującej wszystkie
fazy procesu produkcyjnego
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH
fazy procesu kontroli jakości

Kontrola materiałów wejściowych
w momencie przyjęcia do magazynu
lub po dostarczeniu na pierwsze stanowisko

Kontrola w trakcie procesu produkcyjnego
- wyznaczenie punktów kontrolnych
- przygotowanie zestawu wymagań do oceny procesu
i części, możliwość zapisu wyników
- dobór właściwych narzędzi kontrolno-pomiarowych
- zapewnienie odpowiednich kwalifikacji personelu

Kontrola końcowa
przed przekazaniem części do magazynu lub kolejnej JP

Kontrola ostateczna wyrobu gotowego

Kontrola pakowania, magazynowania, załadunku
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI
plan kontroli
Skutek wymagań normy ISO 9000:2000
oraz potrzeb praktyków
Spis operacji kontrolnych przeprowadzanych
na danym wyrobie z określeniem:
- punktów kontroli
- danych do porównania wielkości
rzeczywistych z wymaganymi
- częstotliwości czynności
kontrolnych
- zasad poboru próbek
- sposobów zapisu wyników pomiarów
- doboru przyrządów kontrolno-pomiarowych
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI
kroki przygotowania planu kontroli
Krok pierwszy – analizy
 szczegółowa analiza wyrobu, jego elementów
składowych i ich wpływu na funkcje podzespołów
i całego wyrobu
 analiza procesu produkcyjnego, jego zmienności
oraz parametrów maszyn i urządzeń
 analiza wielkości serii produkcyjnej
Krok drugi – opracowanie planów kontroli
dla poszczególnych elementów wyrobu
(karty operacji kontrolnych)
Krok trzeci – scalenie planów kontroli detali
w plan kontroli wyrobu
Krok czwarty – określenie kosztów realizacji
opracowanego planu kontroli wyrobów
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI
plan kontroli – warunki realizacji i wdrażanie (1/2)

Zapewnienie technicznych warunków realizacji
czynności kontrolnych
(odpowiednia ilość i system zabezpieczenia
dostępności i „używalności” narzędzi
oraz przyrządów kontrolnych)

Organizacja służby kontroli jakości
(służba kontroli a samokontrola)

Organizacja stanowisk do przeprowadzenia
operacji kontrolnych (laboratoria, hamownia)

Przygotowanie i realizacja programu szkoleń
pracowników (nagradzanie za jakość?)
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI
plan kontroli – warunki realizacji i wdrażanie (2/2)

Projekt i wdrożenie systemu identyfikacji materiałów, części,
podzespołów i zespołów
(celem jest eliminacja wadliwych elementów)

Projekt systemu obiegu dokumentów w obszarze kontroli,
system analizy zapisanych danych
z pomiarów i badań, zasady archiwizacji

Projekt systemu wdrażania działań korygujących, nadzór nad
ich realizacją

Określenie zakresu odpowiedzialności i kompetencji dla
wszystkich pracowników
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH
Organizacja kontroli jakości produkcji/usług:

Dział Kontroli Jakości
„Państwo w Państwie + walka z wiatrakami”

Samokontrola
permanentna kontrola prowadzona przez
wykonujących czynności pracowników

system mieszany
(kombinacja powyższych)
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI
organizacja służby kontroli jakości Dział Kontroli
Jakości

podlega najwyższemu kierownictwu przedsiębiorstwa

niezależny od służby produkcji

pracownicy tego działu wykonują czynności kontrolne na
wydzielonych odcinkach, nie podlegając przy tym „lokalnym”
kierownikom produkcji

różne kompetencje (od zbierania danych, przez sygnalizację
problemu, do wstrzymania procesów)

niezależnie od czynności kontrolnych Dział Kontroli Jakości
powinien pełnić rolę sygnalizatora problemów oraz „operatora
procesów korygujących”
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH
organizacja służby kontroli jakości SAMOKONTROLA
Zmęczenie pracowników Kontroli Jakości przyczyną
„przepuszczenia” około 15% elementów wadliwych
Samokontrola oznacza przejęcie odpowiedzialności
za proces (fragment procesu) przez realizującego
ten proces pracownika
Warunki skutecznej samokontroli:





wiedza pracownika o swoim stanowisku i wykonywanych zadaniach
świadomości swoich błędów na dalszy ciąg procesu produkcji/usługi
właściwe motywowanie pracowników przez kierownictwo
kształtowanie ducha pracy zespołowej
dążenie do pełnej identyfikacji pracownika z celami przedsiębiorstwa
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH
organizacja służby kontroli jakości SAMOKONTROLA
Etapy wdrażania samokontroli

analiza procesu w szerokim gronie konstruktorów,
technologów, kierownictwa produkcji
i bezpośrednich wykonawców

analiza możliwości wystąpienia błędów,
technika FEMA (analiza rodzajów i skutków
możliwych błędów),
eliminacja możliwości wystąpienia błędów

opracowanie instrukcji pracy w połączeniu
z operacjami kontrolnymi
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH
techniki rozwiązywania problemów jakościowych
Istotą technik jest zaangażowanie wszystkich pracowników w
proces kształtowania jakości wyrobu/usługi
Koło jakości
 grupuje bezpośrednich wykonawców którzy znają proces, maszyny i
problemy tam występujące
 traktowanie serio wszystkich pomysłów
 równe traktowanie wszystkich uczestników „burzy mózgów”
 najprostszym efektem spotkania jest spis problemów
i propozycji ich rozwiązania
Narzędzia ułatwiające dyskusję
schematy blokowe, arkusze sprawdzające, histogramy, diagramy
przyczynowo-skutkowe Ishikawy, wykresy prezentacyjne..
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH
KOSZTY JAKOŚCI
Organizacja i funkcjonowanie każdego systemu
wiąże się z generowaniem przez niego określonych
kosztów
Koszty oceny jakości produkcji/usług
 koszty pracowników służby kontroli jakości
 koszty sprzętu kontrolno-pomiarowego
 koszty braków wewnętrznych i reklamacji
Ilość występujących braków jest zwykle powiązana
z założeniami przyjętymi na etapie konstruowania
wyrobu i opracowania technologii jego wytwarzania
czy też sposobów świadczenia usługi
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH
KOSZTY JAKOŚCI
Konkurencja na rynku wymusza obniżenie
kosztów wyrobów i usług
Pożądane nastawienie pracowników:
wykonać pracę dobrze za pierwszym razem
Eliminacja braków wewnętrznych i zewnętrznych może
znacząco obniżyć koszty
Problem jakości i kosztów w gestii konstrukcji, technologii,
organizacji produkcji/usług i ich realizacji
Ryzyko błędu spowodowane może być przez
materiał (wadliwy), maszynę (rozregulowanie)
i człowieka (zmęczenie)
DZIĘKUJĄC ZA UWAGĘ
PROSZĘ PAMIĘTAĆ, ŻE..
..przewidzenie wszystkich możliwości
wystąpienia uszkodzeń / błędów raczej
nie jest możliwe – warto skupić się na
rozwiązaniu problemów najistotniejszych
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Rozwój sprzętu i technologii informatycznych
warunkiem umożliwiającym wspomaganie
informatyczne zarządzania procesami produkcyjnymi

Pierwotne rozwiązania fragmentaryczne obejmowały
wybrane fragmenty działalności (brak wspólnych baz
danych, konieczność wielokrotnego wprowadzania
tych samych danych..)

Próba budowy systemów integrujących obszary
pierwotnie objęte wspomaganiem informatycznym
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
MRP / MRP II / ERP

Planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP) –
podstawowy model informatycznego systemu
wspomagającego zarządzanie produkcją

Rozwój MRP – powstanie systemów planowania zasobów
wytwórczych MRP II /ERP
MRP II = MRP + rachunek kosztów
+ planowanie sprzedaży
+ planowanie finansowe
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
FUNKCJE i MODUŁY MRP - standard APICS (1/4)

STRUKTURA WYROBU
(Bill of Material) zwykle stanowi część bazy danych systemu,
wspomaga dostosowanie struktury wyrobu
do ograniczeń systemu

PLANOWANIE SPRZEDAŻY I PRODUKCJI
(Sales and Operations Planning) wspomaga planowanie
w horyzoncie strategicznym i taktycznym

ZARZĄDZANIE POPYTEM
(Demand Management) wspomaga przepływ danych pomiędzy
obszarem marketingu a planowaniem krótkookresowym

GŁÓWNY HARMONOGRAM PRODUKCJI
(Master Production Scheduling) wspomaga podstawowy
plan sprzedaży i produkcji w krótkim horyzoncie czasu
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
FUNKCJE i MODUŁY MRP - standard APICS (2/4)

PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA MATERIAŁOWEGO (Material
Requirements Planning) generuje wstępne wersje planów
produkcji/sprzedaży, przygotowuje dane wejściowe
do planowania i budżetowania

PLANOWANIE ZAPOTZRWBOWANIA POTENCJAŁU (Capacity
Requirements Planning) służy do kontroli
i weryfikacji harmonogramu głównego oraz planów
w horyzoncie strategicznym i taktycznym

ZARZĄDZANIE ZAPASAMI
(Inventory Management, Inventory Transactions Subsystem)
dostarcza koniecznych do planowania danych o stanie zapasów;
czasami wspomaga też planowanie dostaw części
pozycji materiałowych (tzw. „wyłączonych” z MRP)

STEROWANIE PRODUKCJĄ
(Shop Floor Control) transformuje harmonogramy MRP
na plany produkcji poszczególnych jednostek produkcyjnych
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
FUNKCJE i MODUŁY MRP - standard APICS (3/4)

HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI
(Scheduled Receipts Subsytem) uzupełnia poprzedni moduł,
opracowanie planów produkcji JP (najczęściej linii)

MODUŁ KONTROLI PRZEPŁYWU PRODUKCJI
(Input/Output Control Subsystem) porównanie wielkości produkcji
zadanej/uruchomionej z zakończoną

ZAOPATRZENIE
(Purchasing) opracowanie planów dostaw na podstawie
harmonogramów MRP oraz kontrola ich realizacji

POWIĄZANIE Z PLANOWANIEM FINANSOWYM
(Financial Planning Interface) organizuje przepływ informacji
pomiędzy planowaniem i ewidencją a systemami kosztowymi
i finansowymi:
współcześnie zastępowany przez moduły kosztowe i finansowe
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
FUNKCJE i MODUŁY MRP - standard APICS (4/4)

ZARZĄDZANIE POMOCAMI WARSZTATOWYMI
(Tooling Planning and Control) w przypadku kompleksowej obsługi procesu
produkcji, w wielu aplikacjach zastąpiony przez moduł „Zarządzanie
Zapasami”

SYMULACJE
(Simulation) wspomaga procesy planowania, cechuje się najczęściej
uniwersalnym charakterem

PLANOWANIE ZAPOTZREBOWANIA DYSTRYBUCJI
(Distribution Requirements Planning) wspomaga fizyczną dystrybucję
na postawie zmodyfikowanego modelu MRP;
nie występuje w większości oferowanych systemów;
niektórzy dostawcy używają terminu Dystrybucja (Distribytion)
w odniesieniu do modułu Główny Harmonogram Produkcji

POMIAR WYKONANIA
(Performance Measurement) ocena efektywności produkcji i informacja
i jej postępie, obecnie często rozbudowywany o dodatkowe funkcje
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
ZALETY systemów MRP / ERP

CAŁOŚCIOWE (SYSTEMOWE) TRAKTOWANIE
DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

POŁOŻENIE NACISKU NA POPRAWĘ OBSŁUGI KLIENTA
przez uwzględnienie terminów zapotrzebowania

WPROWADZENIE ZASAD SFORMALIZOWANEGO
KOMUNIKOWANIA SIĘ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

BLISKIE POWIĄZANIE Z BUDŻETOWANIEM
I RACHUNKIEM KOSZTÓW

UMOŻLIWIAJĄ WŁĄCZENIE PARAMETRÓW FINANSOWYCH
W PROCES PLANOWANIA
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
ZALETY systemów MRP / ERP

UMOŻLIWIAJĄ WCZESNE WYKRYCIE PROBLEMÓW W
FUNKCJONOWANIU PRZEDSIĘBIORSTWA

PROWADZĄ DO WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI
(8% - zwiększona dokładność planowania)

UMOŻLIWIAJA OBNIŻKĘ KOSZTÓW
OPERACYJNYCH
(20%: zapasów, zaopatrzenia, produkcji)

UPROSZCZENIE INWENTARYZACJI I UŁATWIENIE
DOSTĘPU DO INFORMACJI O RZECZYWISTYCH
STANACH ZAPASÓW I ZASOBÓW

INTEGRACJA PRZEZ WSPÓLNĄ BAZĘ DANYCH (czasami
o charakterze rozproszonym)
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
WADY systemów MRP / ERP

POMINIĘCIE PROBLEMATYKI JAKOŚCI
we współczesnym ujęciu ISO 9000

MARGINESOWE POTRAKTOWANIE PROBLEMÓW PRZEPŁYWU
INFORMACJI ZE SFERY TECHNICZNEJ
I MARKETINGOWEJ DO SFERY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

KONCENTRUJĄ SIĘ NA PLANOWANIU

OPRACOWANE PLANY PRODUKCJI ODBIEGAJĄ
OD RZECZYWISTYCH POTRZEB KLIENTÓW

NIE ODPOWIADAJĄ POTRZBOM / WARUNKOM
WSZYSTKICH PRZEDSIĘBIORSTW
(energetyka profesjonalna, przemysł petrochemiczny, część przemysłu
chemicznego, nawozów sztucznych i cementowy
oraz zakłady przemysłu wydobywczego i drzewnego)
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
WADY systemów MRP / ERP

OGRANICZENIA W STOSOWANIU SYSTEMÓW MRP/ERP
W WARUNKACH SZYBKICH ZMIAN W OTOCZENIU
PRZEDSIĘBIORSTWA lub STOSOWANYCH TECHNOLOGII

PUNKT CIĘŻKOŚCI POŁOŻONY JEST NA ORGANIZACJI
PLANOWANIA A NIE NA ORGANIZACJI PROCESÓW

CAŁOŚĆ PLANOWANIA NIE PROWADZI DO ROZWIĄZAŃ
OPTYMALNYCH, NIE KORZYSTA SIĘ Z METOD I TECHNIK
Z ZAKRESU BADAŃ OPERACYJNYCH

WYMAGANA WYSOKA DOKŁADNOŚĆ DANYCH
WEJŚCIOWYCH CZYNI SYSTEMY MRP/ERP
MAŁO ODPORNYMI NA BŁĘDY

TRUDNE I DROGIE WE WDRAŻANIU
ORAZ KOSZTOWNE W EKSPLOATACJI
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE
ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
PRZYSZŁOŚĆ systemów MRP / ERP
Kierunki modyfikacji
- poszerzenie możliwości systemów
- zwiększanie ilości modułów
Zauważone zmiany związane są
z nowymi możliwościami sprzętowymi,
a nie modyfikacją klasycznych zasad
funkcjonowania opartych o standard MRP
Czy konieczny nowy standard?..
Dokumentacja
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
klasyczny obieg informacji w
przedsiębiorstwie
rodzaje i charakterystyka dokumentacji
współczesne systemy informacyjne